Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Теоретико-методологические аспекты эффективности работы современной кадровой службы)

Содержание:

Введение

В настоящее время вопросы организации деятельности кадровой службы становятся ключевыми для современных компаний. Это объясняется существенным влиянием на отдельные рынки и компании общемировых макроэкономических тенденций, таких как значительные технико-экономические изменения, оптимизация стандартов принятия и эффективной реализации управленческих решений, необходимости быть адаптивными к инновациям.

По мнению большинства практиков современного менеджмента, в настоящее время главными факторами конкурентоспособности компаний на рынке стали укомплектованность квалифицированным персоналом, степень его мотивации, распределение ответственности и формы работы и командного взаимодействия, которые определяют эффективность использования человеческого ресурса.

Вышесказанные положения определили актуальность выбора и практическую значимость данной темы исследования.

Цель работы – провести оценку роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии.

Достижение поставленной цели обусловило выдвижение и решение следующих задач:

1. Определить место и функции кадровой службы в иерархии управления современной организации

2. Проанализировать основные показатели эффективности работы кадровой службы.

3. Охарактеризовать профессиональные и личностные компетенции работников кадровой службы

4. В результате практического анализа выявить основные аспекты повышения эффективности деятельности кадровой службы в ПАО «Сбербанк».

Объект исследования – основные аспекты организации кадровой службы на предприятии.

Предмет исследования – Кадровая служба и кадровая стратегия ПАО «Сбербанк».

Теоретической и методологической основой настоящей работы послужили учебная и методическая литература по вопросам HR-менеджмента, периодические печатные издания (Аверин А.Н., Анисимов В.М., Армстронг М., Артемов О.Ю. и др.). Кроме этого, при подготовке работы использовалась отчетная внутренняя документация ПАО «Сбербанк».

Практическая значимость настоящего исследования может заключается в возможности использования полученных результатов для проектирования и эффективной организации кадровой службы ПАО «Сбербанк».

1. Теоретико-методологические аспекты эффективности работы современной кадровой службы

1.1. Современная кадровая служба в иерархии управления современной организации и ее основные функции

Кадровая служба – это комплекс структурных подразделений компании, носящих специализированный характер в области подбора и управления персоналом. Сюда целесообразно отнести руководство, специалистов, а также исполнителей. Эта служба призвана управлять сотрудниками в рамках утвержденной политики предприятия [4, с.17].

Кадровые службы, сформированные в каждой компании, несут ответственность за реализацию кадровой политики в организации. Причем, называться они могут по-разному: кадровая служба, служба управления персоналом, Управление персоналом, HR-отдел и т.д., Независимо от наименования отдела, отвечающего за кадровую политику в организации их предназначение неизменно.

Главной целью кадровые службы является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях [9, с.26].

Что же касается организационной структуры и квалификационного состава кадровой службы на предприятии, то они определяются исходя из содержания и объема возлагаемых на нее задач расчетным методом. При этом, основой для расчетов могут служить такие показатели, как [16, с.198]:

Анализ исходных данных о штатной численности и организационной структуры на планируемый период.
Нормативы предельной численности кадровых служб.
Нормативы времени на выполнение работ по кадровому обеспечению деятельности компании.

При определении структуры кадровой службы в организации, очень часто применяется такое понятие, как норма обслуживания (норма персонала на одного сотрудника кадровой службы/размер штата кадровых служб) – показатель, разработанный Минтрудом и характеризующий число работников организации, приходящихся на одного работника кадровой службы [1].

Этот показатель может варьироваться в зависимости от экономики страны, в которой он установлен. Например, в Японии на 100 служащих приходится 2,7 менеджера по персоналу. В США на 100 служащих приходится 1 менеджер по персоналу. Для европейских стран принято 1,5-1,8 менеджера по персоналу на 130-150 служащих [14, с.3].

Более подробно норма обслуживания в Российской Федерации представлена в Таблице 1.

Таблица 1

Размер штата кадровых служб в РФ

Отрасль предприятия (число сотрудников)	Норма персонала на одного сотрудника кадровой службы	Число сотрудников кадровой службы
Промышленные: -до 500 человек -от 500 – 999 чел. -от 1000 – 4999 чел. -свыше 5000 чел.	96 116 130 352	1-12 1-20 1-90 7-126
Исследования (НИИ)	102	1-60
Общественные организации	154	1-110
Больницы	180	1-28
Банки	98	1-72
Страховые	101	1-142
Транспортные компании	272	1-75
Правительственные	272	2-104
Образование	161	1-46
Другие фирмы	194	1-120

Источник: [20, с.208]

На данной таблице мы видим, что по сравнению с другими странами в Российской Федерации, в большинстве секторов, норма персонала на 1 сотрудника кадровой службы значительно превышает нормы обслуживания в зарубежных странах. К таким отраслям относятся: общественные организации, больницы, транспортные компании, правительственные компании, сфера образования и ряд других сфер [3].

Квалификационный состав кадровой службы распределяется по категориям (руководители, специалисты, исполнители), исходя из содержания и объема задач, которые возлагаются на кадровую службу. Л.В. Французова считает, что кадровая служба может включать такие должности, как инспектор по кадрам, инженер по подготовке кадров, социолог, психолог, физиолог, начальник бюро и другие руководители и специалисты [23, с.116].

Что касается положения кадровой службы в организационной структуре организации, то они зависят от степени развития и особенностей каждой конкретной организации. Рассмотрим основные варианты.

1. Кадровая служба подчиняется руководителю по администрированию.

2. Кадровая служба непосредственно подчиняется руководителю организации. Данный вариант исключает множественность подчинения кадровой службы и оптимальна для небольших организаций в начале их развития.

3. Выделение кадровой службы в качестве штабной единицы. Данный вариант наиболее приемлем, когда руководитель пытается поднять статус службы кадров.

4. Включение кадровой службы в руководство организации. Данный вариант включения кадровой службы в организационную структуру компании характерен для развитых компаний. В данном случае управление персоналом приобретает равнозначный статус относительно остальных подсистем управления организацией в целом [2].

Анализ вариантов места в организационной структуре и статуса кадровой службы в компании показывает, что этот выбор зависит от ряда факторов: уровня развития компании, ее размера, позиции руководства по отношению к кадровой службе.

Специалисты отмечают следующую закономерность в мировой практике: кадровая службы начинают свою деятельность как отделы с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития их кадрового потенциала такое подразделение наделяется управленческими полномочиями и принимает непосредственное участие в руководстве организацией [21].

Рассмотрим, какие кадровые функции может выполнять каждый отдел кадровой службы, если это большое предприятие [5, с.261].

1.Отдел подбора персонала

Выполняемые функции:

– Поиск кандидатов.

– Проведение собеседования.

– Оценка профессиональных качеств.

– Подготовка документов для устройства на работу.

– Создание кадрового резерва.

2.Отдел обучения

– Адаптация и обучение новых сотрудников.

– Переквалификация работников.

– Аттестация работников.

– Проведение различных тренингов.

3.Отдел кадрового учета

Выполняемые функции [22]:

1) Оформления на работу (оформление приказа, подписание трудового договора и т. д.).

2) Ознакомление нового сотрудника с должностной инструкцией и трудовым распорядком.

3) Формирование личного дела и сдача его в кадровый архив.

4) Хранение и учет трудовых книжек.

5) Проведение различных кадровых мероприятий (перевод, увольнение, смена ФИО и т. д.)

6) Разработка необходимой документации (инструкций, приказов, устава и т. д).

4.Охрана труда [6]

Выполняемые функции: Разрабатывать и знакомить сотрудников с правилами охраны труда и техникой безопасности, противопожарной защитой, производственной санитарией и т. д.

5.Отдел учета рабочего времени

Выполняемые функции:

1) Составлять график отпусков сотрудников и штатное расписание.

2) Прием, проверка и передача больничного листа и других справок в бухгалтерию предприятия.

3) Оформление мероприятий — отпуск по уходу за ребенком, отпуск по беременности и родам, очередного отпуска или отпуска за свой счет, оформление отсутствий, проставление неявок и переработок [20].

6. Другие выполняемые функции:

1) Выдача различных справок (о работе, нахождении в отпуске, служебной характеристики).

2) Выдача копий приказов и трудовых книжек.

3) Разработка мероприятий премирования и поощрения сотрудников.

4) Разработка программ ДМС.

5) Повышение работоспособности сотрудников.

6) Оптимизация количества сотрудников [7].

Кадровое делопроизводство — это деятельность, направленная на разработку и ведение документов, связанных с учетом персонала, рабочего времени, расчетов по оплате труда. Первая, наиважнейшая функция отдела - ведение кадровой документации в соответствии с требованиями законодательства по труду. Если в организации не налажено делопроизводство - она всегда под дамокловым мечом проверки инспекции по труду. Игнорировать эту деятельность ни в коем случае нельзя. Кроме того, есть еще охрана труда - это еще более жестко регулируемая законом функция, которую часто вменяют в обязанности отдела кадров. Какие именно функции будет выполнять HR-отдел, решает руководитель организации, исходя из стратегических задач и планов развития компании [19, с.117].

Таким образом, в заключении данного раздела следует отметить, что классическая форма организации кадровой службы на предприятии – создание отдела кадров. Его численный состав и структура во многом зависят от масштабов предприятия и способов достижения, поставленных перед ним целей. Кадровая служба предприятия представляет собой определенную совокупность структурных подразделений, которые занимаются управлением персоналом в рамках избранной кадровой политики.

1.2. Показатели эффективности работы кадровой службы

Можно выделит основные подходы к «эффективности», которые в дальнейшем позволят выделить критерии эффективности работы кадровой службы предприятия [8, с. 52]:

1) первая группа авторов понимают «эффективность» как выбор правильных целей деятельности кадровой службы, обеспечивающие решение HR задач деятельности;

2) вторая группа – как результат оптимального использования кадровой службы ресурсов;

3) третья группа – как соотношения либо результатов кадровой службы к затратам, либо результатов деятельности к намеченным целям.

Под эффективностью в деятельности кадровой службы следует рассматривать комплексную концепцию, соотношения используемых ресурсов и полученного результата, при этом эффективность всегда имеет форму результат/затраты [18, с.211].

При жестком контроле результативности и эффективности обычно используют директивно-отчетные методы управления. Антикризисный менеджер должен постоянно отвечать на вопросы: «Что делать?» и «Как сделать?». В антикризисном управлении изменение организационной структуры не должно становиться единственной самоцелью: в результате просто механического сокращения числа отделов результативность и эффективность организации в целом «сама по себе» не повысится [9].

Чтобы сохранить свои позиции на рынке, а кроме этого, продолжить конструктивное развитие в кризисной ситуации, организации необходимо мобилизовать все имеющиеся ресурсы, в первую очередь — человеческие. В антикризисном управлении значимость работы с персоналом возрастает в разы, т.к. ее эффективность напрямую влияет на устойчивость бизнеса.

Антикризисная кадровая стратегия может вывести бизнес из тупика лишь в том случае, если она в целом соотносится с общей экономической ситуацией и общим потенциалом компании. Конкретное содержание стратегии управления персоналом, несомненно, зависит и от размера организации (малое, среднее, крупное предприятие), вида деятельности и своевременности реализованного плана [17].

HR-политика — это система принципов и норм по отношению различных составляющих деятельности (вознаграждение, коммуникация, продвижение и т. п.), которые позволяют направлять действия всех сотрудников на реализацию корпоративной стратегии. HR-политики эффективны лишь в том случае, когда все работники хорошо понимают заложенные в них базовые принципы и нормы выполнения [16, с.307].

На предприятиях с антикризисной системой управления основой кадровой стратегии должно стать сохранение результативных и эффективных работников, лучших управленческих команд как залога дальнейшего систематического развития компании.

Далее в работе проанализируем основные современные направления исследований в области развития персонала. Так, отечественный исследователь HR-менеджмента В.П. Пугачев утверждает, что основные современные направления исследований в области развития персонала должны быть сосредоточены на создании таких условий в рамках компании, когда любой сотрудник имел бы возможность гармонично развиваться, повышать свой профессиональный, творческий и материальный статус, что тем самым способствовало бы стабильности и процветанию самой компании [10, с.59].

Современные исследования в области развития персонала современных организаций сейчас сосредоточены на том положении, что успех достижения цели напрямую зависит от того, в какой степени сотрудники компании имеют готовность стать субъектами развития. Само определение «субъект развития» обозначает, что индивид четко осознает необходимость своего роста и всестороннего развития, имеет к этому искренний интерес, и что он является саморефлексирующей и ответственной полноценной личностью [15].

Как утверждает В.И. Петров, чтобы стать субъектом развития, персонал компании должен обнаруживать у себя следующие качества:

иметь интерес к развитию компании, внутреннюю мотивацию и вовлеченность для участия в принимаемых управлением компании действиях;
быть высоко квалифицированным и иметь соответствующие корпоративно-личностные компетенции для того, чтобы заниматься и новой деятельностью в рамках занимаемой должности и имеющейся зоны ответственности;
нести ответственность за конечный результат [11].

Как утверждает А.Я. Кибанов, кадровое обеспечение предполагает обоснованное и экономически результативное распределение трудовых ресурсов по структурным подразделениям и должностям в соответствии с требуемыми уровнем и профилем квалификации, опытом работы, деловыми и личными компетенциями [14, с.67].

Среда, в которой действуют компании, постоянно изменяется, предъявляя новые требования и обрекая устаревшие системы управления на кризис, что чревато закрытием организации. Поэтому развитие организации невозможно без постоянного оценивания эффективности функционирования кадровой службы.

На Рисунке 1 представлены основные группы возможных изменений эффективности управления.

Начальные параметры процесса

Экономические цели организации

Комплекс изменений в организации

Персонал

Проекты

Ресурсы

Качество

Время

Стоимость

Контроль основных параметров инновационной деятельности

Внутренние условия процесса

Внешние условия процесса

Рисунок 1 - Основные параметры эффективности функционирования систем компании

Источник: [12]

В Таблице 2 представлены данные по оценке оценки эффективности кадрового управления в современной компании [13, с.33].

Таблица 2

Оценка экономической эффективности кадрового управления

Показатели, отражающие эффективность СУП	ед. изм
доля расходов на персонал в структуре общих расходов Компании	%
фонд оплаты труда от общего объема	%
процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре бюджетных затрат Компании на персонал	%
процент затрат на обучение от фонда оплаты труда	%
процент затрат на финансирование социальных программ Компании от фонда оплаты труда	%
средняя зарплата по основным категориям работников Компании	т. руб/мес.
процент расходов на корпоративные мероприятия Компании от фонда оплаты труда	%
соотношение роста нагрузки и роста оплаты труда в организации	п.п.
расходы кадровой службы от общих расходов Компании	%
динамика прироста бюджета кадровой службы	%
соотношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников Компании	%
расходы кадровой службы на развитие одного сотрудника Компании	т. руб/месяц
время заполнения вакансии работника в Компании, среднее значение	Дней
объем расходов по закрытию вакансии Компании	т.р.
уровень качества трудовой жизни – результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т.д.	Балл
эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников Компании)	Балл
оценка программ обучения Компании	Баллы
своевременность и полнота решения поставленных целей в программах и планах Компании	%

Источник: [12]

Все эти типы проявления эффективности управления кадрами находятся в постоянном взаимодействии и требуют соответствующего уровня профессиональных и личностных компетенций специалистов кадровой службы.

1.3. Особенности формирования и реализации кадровой стратегии

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива [15].

Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации.

Основные черты:

имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);
связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления) [13, c. 33].

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.) [14].

При разработки кадровой стратегии организации необходимо учитывать пять следующих факторов:

экономический;
социальный;
политический;
правовой;
фактор внешней среды [1, c. 12].

Важными факторами, которые должны учитываться при разработке кадровой стратегии с учетом анализа внешней и внутренней среды предприятия, влияющими на их изменение, являются сложившийся уровень:

структуры управления коллективом (по профессии, квалификации, категориям, возрасту и т.д.);
оптимизации численного состава персонала, при учите его динамики;
эффективности затрат на персонал, которые включают оплату труда, вознаграждения, расходы на обучение и др.;
развития персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);
мер социальной защиты, социального страхования, гарантий, социально-культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных компенсаций и др.;
системы управления коллективом;
развития организационной культуры (традиций, норм, правил поведения и т.п.) [4].

2. Анализ работы кадровой службы (на примере ПАО «Сбербанк»)

2.1. Общая характеристика организации ПАО «Сбербанк»

В настоящем исследовании анализ работы кадровой службы был проведен на примере организации ПАО «Сбербанк».

Официально банк был основан в 1841 году, когда император России Николай I собственным указом велел учредить сберегательные кассы при Московской и Петербургской сохранных казнах.

На настоящий день ПАО «Сбербанк России» представляется одним из динамично развивающихся банков России и имеет лидирующие позиции банковского рейтинга страны. ПАО «Сбербанк России» осуществляет весь спектр банковских услуг по обслуживанию корпоративных и частных клиентов в соответствии с международными стандартами. С клиентами банка работает команда профессиональных специалистов, которые несут полную ответственность за обеспечение качества обслуживания, а также оперативное и максимально точное удовлетворение потребностей каждого клиента.

Сегодня филиальная сеть ПАО «Сбербанк России» по мнению ведущих экспертов банковской сферы, считается уникальной; она имеет в своем составе около 20 тысяч филиалов и отделений по всей стране и за рубежом [24].

Сбербанк в настоящее время представляет собой современный универсальный банк, предлагающий довольно широкий спектр услуг для всех групп клиентов, активно участвующий в социально-экономической жизни России.

Высший руководящий орган ПАО Сбербанк - общее собрание акционеров, на котором определяются решения по главным вопросам деятельности. Все без исключения органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

По своей организационной структуре ПАО Сбербанк является многоуровневой системой, которая не имеет подобных аналогов среди остальных акционерных банков. Она включает в свой состав территориальные банки, а также низовые учреждения в виде отделений и филиалов.

Основой для собственных средств банка является Уставный капитал. Ситуация на финансовом рынке требуют от банка постоянного его наращивания.

Анализ финансово-экономического состояния Сбербанка проводился на основе информации агрегированного бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках. Так, в Таблице 3 представлена общая динамика основных показателей бухгалтерского баланса за 2016-2018 гг.

Таблица 3

Динамика основных показателей бухгалтерского баланса

за период 2016-2018 гг.

Основные показатели бухгалтерского баланса	Годы
Основные показатели бухгалтерского баланса	2016	2017	2018
Средства кредитных организаций в ЦБ РФ, млн. руб.	112,2	128,9	151,2
Чистая ссудная задолженность, млн. руб.	5 158,0	5 714,3	7 658,9
Чистые вложения в ценные бумаги и другие финансовые активы, имеющиеся в наличии для продажи, млн. руб.	1 075,4	1 465,1	1 140,0
Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы, млн. руб.	289,8	317,4	371,0
Кредиты, депозиты и прочие средства Центрального банка Российской Федерации, млн. руб.	500,0	300,0	565,4
Средства клиентов, не являющихся кредитными организациями, млн. руб.	5 397,0	6 667,0	7 877,2
Вклады физических лиц, млн. руб.	3 687,1	4 689,5	5 522,8
Средства акционеров (участников), млн.руб.	67,8	67,8	67,8
Эмиссионный доход, млн. руб.	228,1	228,1	228,1
Нераспределенная прибыль (непокрытые убытки) прошлых лет, млн. руб.	459,4	479,0	632,1
Безотзывные обязательства кредитной организации, млн. руб.	938,3	1 059,4	2 057,7

Источник: [24]

Стоит отметить, что активы Сбербанка за рассматриваемый период выросли на 46,8%. Подобный рост активов в большинстве своем реализован увеличением числа кредитования юридических лиц. В Таблице 4 отражена динамика основных показателей о финансовых результатах за этот же период.

Таблица 4

Динамика основных показателей о финансовых результатах за период 2016-2018 гг.

Основные показатели отчета о прибылях и убытках	Годы
Основные показатели отчета о прибылях и убытках	2016	2017	2018
Чистые процентные доходы, млн. руб.	502 717	479 103	561 026
Чистые комиссионные доходы, млн. руб.	101 089	130 949	151 876
Операционные доходы, млн. руб.	259 141	496 036	744 024
Административные и прочие операционные расходы, млн. руб.	-229 277	-265 901	-348 343
Чистая прибыль, млн. руб.	24 396	181 648	315 942

Источник: [24]

За указанный период Сбербанк довольно активно продвигал различные банковские услуги и поднял чистый комиссионный доход на 50,2%. Такой рост произошел благодаря большинству видов различных комиссионных операций кроме операций кредитования физлиц, по причине с снижения числа вновь заключаемых договоров с частными заемщиками.

Чистая прибыль за 2018 г. увеличилась на 74,0 % по сравнению с предыдущим периодом; а чистая процентная маржа в период 2018 года осталась на уровне 2017 года и составила 6,4 %.

Различным организациям реального сектора экономики нашей страны было выдано за данный период большое число кредитов, остаток кредитного портфеля тоже значительно вырос. Такой рост обеспечен кредитами в национальной валюте, т.к. по понятным причинам спрос на кредиты в иностранной валюте среди отечественных заемщиков резко сократился.

Кроме этого, кредитование реального сектора экономики происходит во всех регионах России. Самые большие объемы кредитов выданы различным добывающим предприятиям, а также обрабатывающим производствам и предприятиям торговли.

Таким образом, в общем, Сбербанк показывает довольно высокие результаты своей работы: так, рентабельность собственных средств за 2018 год имеет 28,0 %, соотношение операционных расходов к операционным доходам составило 46,9 %.

2.2. Состав, структура и движение кадров в организации ПАО «Сбербанк»

Прежде чем анализировать состав, структуру и движение персонала в данной организации, следует в общих чертах остановиться на ее организационной структуре в целом.

Организационная структура отделения ПАО «Сбербанк» представлена на Рисунке 2.

Управляющий филиалом

Заместитель управляющего

Отдел Операционного обслуживания юридических лиц

Отдел Валютного контроля

Отдел Пластиковых карт

Отдел Ценных бумаг и анализа рынка

Кассовый Отдел

Отдел Обслуживания частных вкладов

Рисунок 2 – Организационная структура отделения ПАО «Сбербанк России»

Источник: [24]

Управляющий отделения руководит общей административной деятельностью филиала, организует разработку перспективных и текущих планов руководства, в целом координирует работу сотрудников и содействует соответствующим структурным подразделениям территориальных банков, а кроме этого, осуществляет контроль их деятельность, обеспечивает совершенствование необходимых условий труда, представляет на рассмотрение управления Банка предложения по изменению структуры, а также штатного расписания филиала.

Оптимальное функционирование каждого отдела гарантирует результативную работу всего отделения Сбербанка, и говорить об основном значении какого-то отдела трудно, т.к. самое важное – это ассортимент услуг, условия обслуживания клиентов и размер платы за оказываемые услуги представляют собой основные параметры, оказывающие воздействие на выбор банка клиентами. Основным условием увеличения клиентской базы банка выступает развитие всего спектра банковских продуктов и услуг, оказываемых клиентам банка.

Таким образом, каждое структурное подразделение банка выполняет свою деятельность, опираясь на соответствующие внутрибанковские положения, включающие главные функции, стоящие перед отделами, службами и внутренними подразделениями Банка, и Советом директоров Банка. Работники Банка выполняют свою деятельность согласно должностной инструкции.

Организационная структура кадровые службы представлена следующим образом на Рисунке 3:

ДДИРЕКТОР

ПО ПЕРСОНАЛУ

ДОТДЕЛ

КАДРОВ

ОТДЕЛ ОХРАНЫ ТРУДА

ОТДЕЛ

ПЕРСОНАЛА

Рисунок 3 – Организационная структура кадровых служб

Источник: [24]

Общая численность службы персонала составляет 13 человек – директор по персоналу, 3 его функциональных заместителя – начальник отдела кадров, начальник отдела персонала и начальник отдела охраны труда, остальные 9 штатных единиц- это рядовые линейные должности.

Стоит отметить, что структура службы строится по такому линейно-функциональному признаку:

служба;
отдел;
должность.

По функциональному признаку структура кадровые службы разделяется на три направления:

работа по кадровому делопроизводству;
работа с персоналом;
работа по охране труда и технике безопасности [11].

В организации персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других сотрудников. Обновление коллектива за счет выбытия части его членов и прихода новых представлено сменяемостью (т.е. оборотом) кадров данного предприятия.

Гендерный состав персонала ПАО «Сбербанк России» представлен на Рисунке 4.

Рисунок 4 – Гендерный состав персонала

Источник: [24]

Таким образом, мы видим, что по половому составу преобладающая доля персонала (76%) – это женщины, что вполне нормально для сферы деятельности данной организации.

Возрастной состав работающих сотрудников ПАО «Сбербанк России»

представлен на Рисунке 5.

Рисунок 5 - Возрастной состав персонала

Источник: [24]

Таким образом, мы видим из представленных данных, что преобладающими возрастными группами в ПАО «Сбербанк России» является группа 31-40 лет (36% сотрудников) и группа 41-50 лет (32% сотрудников).

Заслуживает внимания тот факт, что возрастному составу персонала уделяется значительное внимание в компании, т.к. элементы системы подбора и адаптации и соответственно применяемые методы имеют свою специфику для каждого возраста. Так, значительная часть персонала ПАО «Сбербанк России» согласно популярной сейчас в современном HR-менеджменте Теории поколений относится к поколению Х и Y, а каждое поколение имеет свои ценностные императивы и особенности, которые существенно влияют на их деятельность в том числе как сотрудников компаний.

Если рассматривать состав персонала по образовательному критерию, то результаты его представлены в Рисунке 6.

Рисунок 6 - Образовательный состав персонала

Источник: [24]

Таким образом, мы видим, что в данной организации преобладает образовательный статус с высшим образованием, что является вполне закономерным критерием для специфики данной организации. Основную часть персонала составляет именно линейный состав.

Далее был проведен анализ основных показателей эффективности использования персонала ПАО «Сбербанк России». Основной источник информации данных для анализа потерь рабочего времени - статистические формы, в которых содержатся показатели, характеризующие использование рабочего времени сотрудниками за год:

отработанные человеко-дни;
число целодневных простоев;
расшифровка неявок на работу по причинам;
отработанные человеко-часы;
часы внутрисменных простоев.

Результаты анализа фонда рабочего времени в ПАО «Сбербанк России» отражены в Таблице 5.

Таблица 5

Анализ фонда рабочего времени персонала

Виды затрат времени	Условные обозначения	Числовые значения показателей	Условия выполнения
КАЛЕНДАРНЫЙ фонд рабочего времени	Ф кал.	1988	1973
Нерабочие дни – всего,	В	126	134
в том числе:
а) еженедельные дни отдыха		110	118
б) праздничные дни		16	16
НОМИНАЛЬНЫЙ фонд рабочего времени	Ф ном. ТФВ	1862	1839
Плановые невыходы на работу, дни – всего,	Н	271	240
в том числе:
а) очередные ежегодные отпуска		140	140
б) дни болезни		80	64
в) отпуска в связи с родами		15	0
г) отпуска учащимся		10	0
д) выполнение государственных обязанностей		6	0
е) прочие неявки, разрешенные законом		20	16
ПОЛЕЗНЫЙ фонд рабочего времени, дни	Ф пол.	1591	1599
Плановая продолжительность рабочего дня, час.	П пл.	10	8
Плановые внутрисменные потери, всего:	П	385	303
в том числе:
а) перерывы внутри рабочего дня.		300	280
б) сокращенный рабочий день для подростков и рабочих, занятых на работах с вредными и тяжелыми условиями труда		70	0
в) сокращение рабочего времени в предпраздничные дни		15	15

Источник: [24]

На основе данных можно сделать вывод о том, что уровень потерь рабочего времени и процент непроизводительного использования рабочего времени персонала ПАО «Сбербанк России» не является критичным.

Данные по движению рабочей силы за период 2016-2018 гг. представлены в Таблице 6.

Таблица 6

Результаты по движению рабочей силы

ПАО «Сбербанк России»

Показатели	2016	2017	2018	Отклонение, +; -		Темп роста, %
Показатели	2016	2017	2018	2017 к 2016	2018 к 2016	2017 к 2016	2018 к 2016
Коэффициент выбытия	0,18	0,18	0,22	0,03	0,02	116,13	109,60
Коэффициент прибытия	0,21	0,25	0,31	0,06	0,04	129,03	117,42
Коэффициент замещения	0,84	0,76	0,71	-0,08	-0,05	90,00	93,33
Коэффициент постоянства	0,81	0,83	0,84	0,04	0,01	104,84	101,17
Коэффициент текучести кадров	0,16	0,18	0,22	0,03	0,02	116,13	109,60

Источник: [24]

Таким образом, постоянные кадры, длительно работающие в данной организации, совершенствуют квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной ситуации, создают определенную деловую атмосферу в коллективе, обеспечивают стабильный уровень производительности труда.

2.3. Анализ кадровой стратегии и компетенций работников кадровой службы организации ПАО «Сбербанк»

Прежде чем анализировать компетенции работников кадровой службы ПАО «Сбербанк», необходимо остановиться на организационной миссии данного предприятия.

Итак, миссия Банка звучит так: Банк дает людям уверенность и надежность, Банк делает их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты; банк строит одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников.

Миссия Банка подчеркивает значительную роль Банка в экономике страны и особую социальную роль – сохранение и поддержание в обществе чувства уверенности, надежности и стабильности. В общем отношении миссия Сбербанка однозначно определяет, что его клиенты, их потребности, мечты и цели является основой всей деятельности Банка как социально-ответственной организации [15].

При определении конкретной модели корпоративного управления и практической реализации норм и правил корпоративного поведения в ПАО Сбербанк все руководство и Дирекция по персоналу руководствовалось следующими компонентами, которые прописаны в нормативно-правовых документах, определяющих основные цели и миссию банка, а также должностных инструкциях персонала и методических рекомендациях по работе с клиентами:

1. Соответствие поведения закону, правопорядку, установленному в обществе.

2. Нравственность, понимаемая исходя из современных представлений о честности, справедливости и совестливости. Их единая интерпретация и прямое соблюдение представляется гарантом верности выбранной индивидом поведенческой модели.

3. Оценка конкретной ситуации, в которой человек действует или оказался по причине определенного стечения обстоятельств.

4. Стимулирующая функция цели, которую поставил перед собой человек. Сама увлеченность целью не должна порождать недооценку значения детального соблюдения этапов движения к ней. При этом полезно дробить цель на последовательные задачи, чтобы их практическая реализация являла собой ступени приближения к главной цели.

5. Самокритичная объективная оценка своих возможностей применения конкретной поведенческой модели. Вполне разумно взвешивать все собственные особенности, избирая личное поведенческое амплуа.

6. Определение и конкретизация своих возможностей на основе умения применять человековедческие техники, имеющие прямое отношение к общению. К подобным техникам могут относится индивидуальная работа с коллегами и подчиненными; структуризация коллективов; стимулирование делового честолюбия в работе; коучинг на рабочем месте и т.п.

7. Психолого-гендерные особенности личности, т.е. тех личностных и профессиональных качеств, которые партнеры по общению ожидают от человека, заинтересованного в их расположении.

Выбор определенной модели поведения в отдельной конкретной ситуации в существенной степени зависит от личности человека, с которым происходит общение [20].

Вся система управления в Сбербанке строится на системе ценностей. Стоит отметить, что работа по определению и разработке ценностей Сбербанка велась в течение нескольких лет с помощью специально созданной проектной группы, куда вошли сотрудники Службы персонала Сбербанка и управленцы различных категорий.

Руководитель службы персонала смог донести до управленцев, что ценности банка – это важнейшие стандарты, в соответствии с которыми работники определяют приоритеты, позволяющие им судить о том, важен или неважен тот или иной клиент, достойна или нет чья-то идея более тщательного рассмотрения.

При разработке и формулировании ценностей Сбербанка рабочая группа опиралась на следующие уровни ценностей:

1) базовые ценности (жизненно важные и необходимые для выживания компании)

1.1. Управляемость (порядок, устойчивость, предсказуемость в работе компании; принятие качественных управленческих решений и их реализация; способность оперативно и адекватно реагировать на изменение ситуации и держать ее под контролем).

1.2. Качество (способность удовлетворять потребности и решать проблемы клиентов).

1.3. Развитие (непрерывные качественные изменения в организации (не путать с ростом, означающим лишь количественные улучшения).

Как и каждое подразделение Сбербанка, все сотрудники Кадровой службы проходят ежегодную процедуру аттестации - оценки компетенций.

В Таблице 7 представлены основные индикаторы компетенций сотрудников Кадровой службы по результатам плановых процедур аттестационной оценки за 2018 г.

Таблица 7

Индикаторы компетенций сотрудников кадровой службы

ПАО «Сбербанк»

Индикаторы	Частный показатель компетенции Начальника HR службы		Частный показатель компетенции Менеджера по персоналу HR службы	Частный показатель компетенции Специалиста сектора оплаты труда и мотивации HR службы
Когнитивная составляющая компетенции сотрудников HR службы:
базовые общепрофессиональные и теоретико- профессиональные знания, умения и навыки;	1		0,8	0,9
умение на деятельностном уровне	0,9		0,8	0,8
Функционально-практическая составляющая компетенции сотрудников HR службы
интегративная степень владения знаниями в области функций HR службы,	0,9		0,9	0,8
основами процессов и изменений в области функций HR службы,	1		0,8	0,9
способность анализировать новую информацию применительно к деятельности в области функций HR службы	1		0,8	0,7
Контактная составляющая компетенции сотрудников HR службы:
владение коммуникативной техникой и технологией;	0,9		0,8	0,8
способность устанавливать контакты и осуществлять взаимодействие в больших и малых группах;	1		0,8	0,7
умение вести дискуссию, мотивировать и защищать свои решения;	1		0,8	0,8
владение родным и иностранными языками, в том числе способность применять понятийный аппарат и лексику базовых и смежных наук и отраслей;	0,8		0,7	0,7
Информационно-технологическая составляющая компетенции сотрудников HR службы:
IT подготовка использования технологий;	0,9		0,8	0,8
владение необходимыми программами для решения профессиональных задач в области функций HR службы;	0,9		0,8	0,8
способность использовать интернет - технологии в области функций HR службы,	0,9		0,8	0,8
вспомогательные технические средства в области функций HR службы	0,9		0,8	0,8
Креативностая составляющая компетенции сотрудников HR службы:
продуктивный креатив;	0,9		0,6	0,6
нестандартное решение;	0,8		0,6	0,5
оригинальность решения;	0,8		0,8	0,7
интуиция;	0,8		0,6	0,7
Профессиональная мобильность развития – компетенции сотрудников HR службы:
гибкая мобильность развития,		0,8	0,8		0,8
понимание тенденций развития функций HR службы		0,8	0,8		0,8
высокая адаптивность к различным ситуациям в области функций HR службы		0,9	0,8		0,8

Источник: [24]

Таким образом, структура Кадровой службы данной организации построена по функциональному принципу выделения автономных подразделений, деятельность которых централизованно контролируется руководителем службы. Формирование структуры HR службы компании проведено с учетом горизонтального линейного разделения труда специалистов, а также всех основных функций и задач структурного подразделения. На основе функционального деления формируется состав специалистов HR службы компании, ответственных за исполнение той или иной функции.

3. Оценка эффективности и совершенствование работы кадровой службы организации ПАО «Сбербанк»

В русле оценки эффективности работы кадровой службы и направления развития необходимо рассмотреть такой важный стратегический элемент как SWOT-анализ, который представлен в Таблице 8.

Таблица 8

SWOT-анализ кадровой службы ПАО «Сбербанк»

Сильные стороны

Сильный командный дух в отделе
Профессионализм, практическое внедрение лучших практик HR-сферы
Отношение к работе как к любимому делу, увлеченность
Стремление достичь уровня в HR-работе в соответствии с мировыми стандартами
Наличие собственных ресурсов для обучения персонала

Слабые стороны

Слабое финансирование мероприятий по развитию персонала
Неконкурентная зарплата по некоторым должностям
Отсутствие полной информации о целях компании

Возможности

Появление новых технологий в работе с персоналом (программы вовлеченности и удержания персонала)
Развитие системы мотивации персонала (грейдинг, аттестация)
Развитие корпоративного учебного центра

Угрозы

Острая потребность на рынке труда в высококлассных сотрудниках может повлечь отток мозгов из нашей компании, т.е. переманивание конкурентами
Дефицит профессиональных и мотивированных кандидатов на рынке

Источник: [24]

Специалисты в области управления персоналом в ПАО «Сбербанк» выделяют следующие подходы к оценке кадрового обеспечения системы управления персоналом и ее влияния на результаты деятельности компании. Итак, считается, что кадровый ресурс ПАО «Сбербанк» является совокупным общественным сотрудником, который непосредственно воздействует на весь процесс производства.

В этой связи результаты деятельности служат оценочными критериями эффективности или неэффективности функционирования всего персонала. В качестве таких критериев принимаются следующие цифровые значения итоговых результатов работы ПАО «Сбербанк» за конкретный временной период (месяц, квартал, год):

1) прибыль (валовая, чистая);

2) объем услуг;

5) уровень качества.

Проведенное исследование принятой практики обучения и развития персонала в ПАО «Сбербанк» дает основание сделать следующие выводы:

1. Система обучения и развития персонала в основном эффективна и соответствует стратегическим задачам.

2. В компании обучение и развитие персонала рассматривается как система, которая должна базироваться на следующих компонентах: обучение должно иметь комплексный системный характер; обучение должно отвечать на вопросы – кого? чему и зачем надо обучать?

3. Обучение и развитие персонала в компании как стратегически важный процесс приносит вполне осязаемый результат, т.е. не просто обучение ради самого процесса, а развитие у персонала необходимых компетенций, которые позволяют в сотрудниках «зажечь» их потенциал и вовлеченность, и тем самым достичь стратегических целей компании.

Таким образом, за последнее время Служба персонала ПАО «Сбербанк» настроила много внутренних процессов и включила большой объем современных HR-технологий, которые основаны на эффективной кадровой стратегии предприятия с антикризисным управлением, что говорит о достаточно высокой ее эффективности как бизнес-структуры данной организации [24].

В результате проведенного практического анализа системы управления персоналом и деятельности службы персонала в качестве практических рекомендаций и предложений по оптимизации работы службы персонала ПАО «Сбербанк» мы предлагаем следующее:

1. Чтобы достичь наибольшего эффекта в подборе, службе персонала применять на практике карты компетенций по вакантным должностям, т.е. портреты идеальных сотрудников.

При этом опираться следует на важнейшую часть такой карты – это процесс описания компетенций, т.е. детальное структурирование каждой составной части портрета идеального работника. Данная мера позволит оптимизировать затраты времени на подбор и сделает оценку кандидата при подборе более структурированной и точной, что в свою очередь позволит избежать ошибок в дальнейшем.

2. Также предлагаем в процессе подбора и адаптации в службе персонала проводить совместное обсуждение различных результатов, показанных кандидатами, совместно специалистом службы персонала и руководителями подразделений и отделов. Это позволит сделать процесс подбора и дальнейшей адаптации более слаженным и четким, когда в процессе обмена информации формулируется решение о возможной результативности нового сотрудника.

3. Совместное обсуждение результатов по кандидату и новому сотруднику предлагаем сотрудникам службы персонала вести в форме определенного табличного шаблона, где портрет должности будет структурирован на отдельные компетенции и уровень выраженности.

Другими словами, это может быть специальный оценочный лист, в котором содержатся основные критерии и стоят оценки по каждому кандидату и новому сотруднику по заранее разработанным и утвержденным критериям, что позволит проводить регулярные обсуждения по подбору персонала и его адаптации наиболее результативно и с минимальными временными затратами [16].

4. Руководителю службы персонала ПАО «Сбербанк» предлагаем создать единую базу кандидатов на вакантные должности. Данная база может быть разработана в табличном формате ПО Exel, либо вестись в ПО 1С: Управление персоналом. Внедрение в практику такой базы позволит держать всю необходимую информацию о кандидатах в одном месте и в удобной форме. А это, в свою очередь, существенно облегчит сбор и поиск информации службой персонала в процессе подбора и расстановки, и будет в общем плане способствовать более эффективному управлению в аспекте кадрового менеджмента в данной организации.

5. Предлагаем прописать регламент подбора и адаптации персонала ПАО «Сбербанк», где четко и структурированно будут определены основные этапы, алгоритмы работы и методы, используемые в данных процессах. Внедрение в работу данного регламента позволит также оптимизировать временные затраты работников службы персонала.

6. Что касается развития персонала, можно заключить, что проведенное исследование позволило выделить ряд определенных проблем в организации процесса, а именно - сокращение числа работников, прошедших развивающее обучение; снижение затрат на обучение; неравномерное распределение работников и затрат по формам обучения: внешнее обучение составляют большую часть, но не дают возможности обучить весь персонал.

Но стоит отметить, что полноценного комплексного подхода к обучению и развитию персонала как именно методу стимулирования персонала пока нет в данной организации [5]. По этой причине в некоторых аспектах, процесс обучения не структурирован и происходит бессистемно. В этом плане относительно налажена работа с ТОП-командой, которые проходят регулярное плановое обучение по повышению своих компетенций. В основном это внешнее обучение в Учебно-консалтинговом центре «Интеллект-Сервис».

За последний год управленческая команда прошла следующие темы обучения в данном центре:

1. «Эмоциональный интеллект как основа межличностного взаимодействия».

2. «Эффективные технологии переговоров с клиентами».

3. «Тайм-менеджмент: эффективное управление временем».

4. «Основные управленческие навыки».

5. «Антистрессовые технологии».

Кроме этого, по внутреннему приказу Генерального директора один раз в месяц управленческая команда собирается для внутреннего группового обучения по теме: «Личная эффективность менеджера: 14 видео-лекций». Команда управленцев совместно просматривает видео-лекции, а потом идет обсуждение и, что является практически важным аспектом, каждый менеджер определяет по три мероприятия, которые он почерпнул из лекции и будет внедрять их в своей повседневной работе. Контроль за этим лежит на Руководителе службы персонала, и у каждого менеджера есть в бонусной мотивации персональный KPI под названием «практическое внедрение полученных знаний» [11].

Проведенное исследование свидетельствует, что Служба персонала ПАО «Сбербанк» должна совершенствовать систему развития персонала и формировать ее действительно на основе стимулирования труда работников.

В связи с этим, в качестве проекта развития системы обучения, предлагается внедрение автоматизированного обучения для сотрудников управленческого звена.

7. В организации деятельности кадровые службы ПАО «Сбербанк» для эффективного использования программы необходимо обеспечить непрерывность и цикличность процесса обучения и тестирования.

8. Для решения цели сформировать систему развития персонала именно как метода стимулирования в организации работы кадровые службы можно предложить следующее:

8.1. для управленческой команды внедрить метод автоматизированного обучения, с помощью которого управленцы могут проверять знания и выполнение тех процессов персоналом категории «исполнители»;

8.2. формирование корпоративной модели компетенций, на основе которой по результатам оценки будет видно кого именно и зачем учить;

8.3. с учетом стратегических целей по результатам оценки формировать Руководителю службы персонала план обучения и развития персонала, куда включить все категории персонала, конкретные компетенции, которые требуют развития, а также обучение, которое сотрудник должен пройти в запланированном периоде;

8.4. по результатам оценки на каждого сотрудника линейного звена формировать КЛН (контрольный лист наблюдений) и ИПР (индивидуальный план развития), установить четко даты промежуточного и итогового контроля по данным параметрам;

8.5. ввести конкретный KPI для каждой должности – этот критерий напрямую связать с тем, что полученные знания работник будет применять в своей повседневной работе;

8.6. поставить на регулярную основу деятельность Учебного центра, где будет происходить внутреннее обучение и развитие персонала. Так, например, более опытные сотрудники могут по заранее разработанным программам («Секреты работы с посетителями», «Правила общения с вредным клиентом» и т.д.) проводить обучение для своего же персонала. Установить при этом почасовую оплату подобного внутреннего тренерства в размере 1 500 р в час.

8.7. создать внутреннюю «Библиотеку знаний» для управленческого звена, где с запланированной заранее регулярностью будет Руководителем службы персонала по плану даваться определенная литература, которую необходимо изучить.

8.8. проведение коучинг-тренингов для топ-менеджеров компании. Формирование навыков разрешения сложных ситуаций осуществляется гораздо труднее и для этого корпоративные тренинги малоэффективны. Коучинг тренинги заключаются в том, что коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом [7].

Заключение

В настоящее время вопросы проектирования и оптимизации кадровой службы, а также оценка их эффективности становятся ключевыми для современных компаний. Это объясняется существенным влиянием на отдельные рынки и компании общемировых макроэкономических тенденций, таких как значительные технико-экономические изменения, оптимизация стандартов принятия и эффективной реализации управленческих решений, необходимости быть адаптивными к инновациям.

В современных условиях главными факторами конкурентоспособности компаний на рынке стали укомплектованность квалифицированным персоналом, степень его мотивации, распределение ответственности и формы работы и командного взаимодействия, которые определяют эффективность использования человеческого ресурса.

Сегодня на рынке труда происходят серьезные трансформации, которые требуют определенных корректив в таких сферах как отношение к персоналу, признание его ценности и уникальности, его удержание и мотивация. И здесь вопросы оптимального и эффективного структурирования служб персонала, а также их прикладной эффективности имеют крайне важное значение.

В данной работе было показано, что кадровые службы выполняют широкий комплекс работ, и соответственно, они должны иметь определенные ресурсы в виде эффективных штатных единиц и результативных собственных структур, с четким разделением видов HR-работ и функционала внутри служб.

Эффективно построенные организационные структуры HR-служб позволяют бизнесу своевременно и качественно решать стратегические и тактические задачи. Для эффективной работы любой компании, независимо от ее отрасли, размеров производства и форм собственности, необходимо, кроме материального и финансового ресурсов, наличие компетентного и максимально соответствующего требованиям организации состава персонала.

В современном менеджменте уже не подлежит сомнению тот факт, что именно человеческий фактор играл и продолжает играть важнейшую роль в производственном процессе. В нынешней реальности, с полным приходом в экономику рыночных отношений, повысились требования, предъявляемые бизнесом к своим сотрудникам, возросли требования к уровню образования, квалификации, общей перспективности каждого работника. С другой стороны, возросли и требования к организации труда, к оснащенности производства высокопроизводительным оборудованием; а кроме этого, повысилась роль не только эргономики, но и общей эстетики каждого рабочего места, также более существенными стали мотивационные факторы в реализации сотрудником своих возможностей.

В процессе деятельности любой организации деятельность кадровые службы занимают одно из центральных мест, поэтому вопрос развития кадрового обеспечения системы управления персоналом и ее эффективность на предприятии очень актуален в настоящее время.

Список использованных источников

Аверин А.Н., Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации Учебное пособие - 2-е изд. - М: РАГС, 2015. 274 с.
Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. - М., 2017. 319 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2017. 502 с.
Артемов О.Ю. и др., Теория и практика работы с кадрами - М: РГГУ, 2017. 612 с.
Базаров Т.Ю., Управление персоналом: практическое пособие - М: изд. Проспект, 2016. 371 с.
Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2017. 412 с.
Бородушко И.В., Лукашевич В.В., Основы менеджмента: учебник// М.: Юнити-Дана, 2015. 381 с.
Васильева М. Система управления персоналом в условиях внедрения инноваций / Васильева М. // Управление персоналом. – 2016. – № 10. – С. 26.
Веснин В.Р., Управление персоналом: теория и практика: Электронный учебник. - М.: Кнорус, 2016. 374 с.
Веснин В.Р., Менеджмент в схемах и определениях, учебное пособие - М: изд. Проспект, 2016. 201 с.
Веснин В.Р., Управление персоналом: теория и практика: Электронный учебник. - М.: Кнорус, 2016. 318 с.
Галенко В.П., Страхова О.А. и др. Как эффективно управлять организацией? - 2 изд. - М: Инфра-М, 2017. 386 с.
Глухенькая Н.М. Исследование кадровой политики организации: подходы, принципы, методы // Paradigmata poznání. – 2018. - № 3. – С.3.
Гусарова М.А. Тропынин А. Стратегия управления персоналом: понятия и классификация // Кадровик. Кадровый менеджмент. – № 7(июль). – 2018. – С.32-37.
Егоршин А.П., Организация труда персонала: учебник для вузов - М: Инфра-М, 2017. 518 с.
Ивановская Л.В. Стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. М., 2016. 391 с.
Иванцевич Д.Л. Лобанов А.Б. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М., 2017. 287 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М., 2017. 412 с.
Кафидов В.В., Современный менеджмент, учебник - М: МФПУ Университет, 2017. 406 с.
Книга работника кадровой службы: Учебно-справочное пособие / Под ред. Охотского Е.В., Анисимова В.Н. - М., 2016. 610 с.
Курганов А.М., Современный менеджмент. Теория и практика управления - М.: Книжный мир, 2017. 381 с.
Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Управление персоналом. - 2018. - № 2. – С.17-19.
Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2018. 314 с.
Официальный сайта ПАО «Сбербанк» - [Электронный ресурс] – режим доступа: www.sberbank.ru – дата обращения 02.07.2019