Корпоративная культура в организации (Характеристика корпоративной культуры как формы социальной коммуникации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современное общество обладает целым рядом цивилизационных характеристик, которые делают необходимыми изменения подходов к управлению персоналом. Социокультурный анализ особенностей современного общества приводит к выводу о закономерном превращении корпоративной культуры из спонтанно складывающейся характеристики организации в инструмент целенаправленного управления персоналом. В связи с этим исследование корпоративной культуры становится очень актуальным (24, c.47).

Корпоративная культура как социокультурный феномен имеет множество разнообразных проявлений (корпоративные ценности, нормы и правила поведения сотрудников, обычаи и традиции организации, «легенды и мифы» о происхождении и этапах развития организации, и др.). Практически каждое из этих проявлений одновременно выступает в качестве факторов и поддержания, и формирования корпоративной культуры (24, c.47).

Цель курсового исследования – проанализировать корпоративную культуру как форму социальной коммуникации

Для достижения этой цели следует решить следующие задачи:

Задачи данной работы:

1. Анализ теоретических работ в области специальных технологий в социально – культурной сфере.
2. анализ динамики реализации внутреннего PR.
3. анализ формирования взаимодействия с разными аудиториями.

Объектом исследования является коммуникативные формы внутреннего PR.

Предметом исследования является корпоративная культура

Степень разработанности проблемы и её методологическая основа. Проблема формирования внутреннего PR в организации рассматривается только в последнее десятилетие. Капитонов Э.А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR, Аги У. Олт Ф. Уилкокс Д. Самое главное в PR, Китчен Ф. Паблик рилейшнз: принципы и практика: Учебное пособие для вузов/Пер. с Англ. под ред. Б.Л. Еремина.

Сформулированные выше задачи предопределили структуру настоящей работы, которая состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФОРМЫ СОЦИАЛЬНОЙ КОММУНИКАЦИИ

1.1 Соотношение понятий «организационная культура» и «корпоративная культура»

В настоящее время интерес к такому явлению, как культура организации, значительно возрастает в связи с тем, что развитие данного феномена становится мощным фактором, сказывающимся на эффективности функционирования разного рода институциональных объединений. Первые попытки изучения культуры организации были предприняты в первой половине XX века, однако и до сих пор происходит концептуализация этого явления. В частности, существует разное понимание соотношения понятий «организационная культура» и «корпоративная культура». В соответствующей литературе наличествуют исследовательские точки зрения, в которых данные понятия обосновываются как а) равнозначные, б) пересекающиеся, а также в) находящиеся в отношении подчинения.

Зарубежные исследователи в большинстве придерживаются позиции тождественности исследуемых нами понятий и склонны относиться к понятиям “organizational culture” и “corporate culture” как синонимичным [7, с. 130]. Есть сторонники равнозначности рассматриваемых понятий и среди отечественных исследователей. Так, Е. А. Гулянская считает, что «организационная культура» и «корпоративная культура» понятийно идентичные единицы, так как «во всех случаях идёт речь о культуре организации, а конкретизация в отношении размера организации, сложности её структуры, внутренних коммуникаций является уже характеристикой определённых групп организаций, но никак не принципиально разными направлениями в культуре» [4, с. 36-37].

Ряд исследователей полагает, что одно из рассматриваемых понятий является частью другого. Иллюстрацией этого служат следующие авторские позиции. В. А. Спивак считает, что «корпоративная культура и культура организации соотносятся как общее, универсальное, всеобъемлющее (организационная культура) и наиболее ярко представленное, развитое, частное (корпоративная культура)» [13, с. 13]. По мнению А. И. Пригожина, корпоративная культура представляет собой развитую организационную культуру. Исследователь отмечает, что организационная культура «спонтанно складывается в любой организации спустя некоторое время после её создания, поскольку люди неизбежно привносят в неё свой индивидуальный опыт, полученный в других субкультурах; получается сложная коалиция индивидуальных культур, формирующая, так сказать, личность организации, её уникальность» [9, с. 15]. При должном определении сути

сформировавшихся внутри конкретной организации связей и умелом развитии «отношений между работниками», а также «согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей <...> может развить организационную культуру до уровня корпоративной, когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации в целом» [Там же].

С точки зрения В. А. Макеева, организационная культура есть культура
организации как института, т. е. является предельно широким понятием, в
которое включены культурные ценности, вырабатываемые организацией во внешней среде (стереотипы поведения, обычаи, традиции, духовные ценности). Корпоративная культура, в свою очередь, является составляющей организационной культуры, выражается в форме ценностей, которые имеют исключительно внутренний характер и обеспечивают внутреннюю сплочённость, взаимопонимание и эмоциональный комфорт для членов организации [6, с. 52-53].

Встречается и противоположное суждение о том, что понятие «корпоративная культура» шире понятия «организационная культура». Т. О. Соломанидина утверждает, что «если понятие „корпоративная“ толковать как общепрофессиональная культура, на уровне ценностей и норм данного вида бизнеса, предпринимательской деятельности, сферы производства, то тогда корпоративная культура трактует более широкие нормы и ценности, определяющие общесоциальную значимость и ответственность работников данной сферы деятельности. В этом случае понятие „корпоративная культура“ поглощает организационные культуры отдельных компаний, занимающихся данным бизнесом» [12, с. 7].

Корпоративная культура рассматривается как культура определённой сферы профессиональной деятельности, в то время как организационная культура отмечается присущей определённой организации. Разделяет эту позицию и А. П. Ханевич, маркируя организационную культуру как «культуру конкретного учреждения, элемента системы» [14, с. 94] в виде совокупности «элементов культуры, выработанных в конкретной организации, выступающих средством объединения членов одной организации и выделяющих организацию из корпоративной культуры» [Там же], под которой понимается «культура определённой сферы профессиональной деятельности, культура „среды“» [Там же].

Корпоративная культура и организационная культура рассматриваются и как неравнозначные понятия, которые могут как иметь, так и не иметь точек пересечения. М. В. Рыбакова так разграничивает значения этих понятий: «Организационная культура — система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организации, стиля руководства, показателей уровня удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости сотрудников между собой и организацией» [11, с. 223], а «корпоративная культура — совокупность материальных и духовных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками данной компании в процессе своей трудовой деятельности и характеризующих исторически достигнутую ступень в развитии данной компании» [Там же]. Исключение идентичности приводимых определений базируется на наличии характерных для каждого явления индивидуальных признаков. При этом различительные элементы, по мнению Н. Н. Могутновой, могут сосуществовать с общими для столь разных явлений, как корпоративная культура и организационная культура, элементами. Таковыми для этих видов культур являются артефакты и условия труда; вхождение же структуры организации только в содержание понятия организационной культуры является признаком её отличия от культуры корпоративной [8, с. 46].

Э. А. Капитонов и А. Э. Капитонов рассматривают организационную культуру, являющуюся, по их мнению, атрибутом индустриальной цивилизации, в качестве основы для развития корпоративной культуры, характерной для цивилизации постиндустриального периода: «Данные разновидности культуры имеют нормативные, стилевые, функциональные особенности, которые являются внутриорганизующим началом

организационных и современных корпоративных отношений, выражающих специфику жизнедеятельности экономических и постэкономических корпораций» [5, с. 19].

Понятия «организационная культура» и «корпоративная культура» могут различаться и по объекту. Например, И. В. Грошев полагает, что организационная культура атрибутирует деятельность локальных отраслевых организаций, а корпоративная — многопрофильных компаний и международных корпораций [3, с. 10].

Нами был проведён сравнительный анализ содержания понятий «корпоративная культура» и «организационная культура» зарубежных и отечественных специалистов, на основании которого делаем ряд выводов. Прежде всего, необходимо отметить, что рассматриваемые дефиниции представляются нам несколько размытыми и недостаточно определёнными в плане ключевых смысловых компонентов. Эта неопределённость прослеживается в акцентировании исследователями разных аспектов при формулировании понятий корпоративной и организационной культур. Подтверждением тому служат следующие определения этих явлений. М. Армстронг корпоративную культуру трактует как «совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть чётко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы» [1, с. 134]. Как «неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения» интерпретирует корпоративную культуру К. Шольц [16, с. 80]. Наиболее «размытое», на наш взгляд, определение приводит К. Голд, понимая под корпоративной культурой «уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли» [15, с. 568-575].

Как видно из вышеприведённых дефиниций, сущность корпоративной культуры учёные устанавливают в соответствии с различными атрибутами этого явления такими, например, как убеждения, отношения, нормы, ценности и др., а порой и через «сплав» присущих определённой организации уникальных признаков, а также через такую категорию, как «коллективное сознание».

Если говорить о дефинициях понятия «организационная культура», то и в этом случае нет единообразия формы и содержания даваемых исследователями определений. Так, О. С. Виханский и А. И. Наумов обосновывают его как «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях (ориентациях духовного и материального внутриорганизационного окружения — М. С.), задающих людям ориентиры их поведения и действия» [2, с. 327]. Как «приобретённые смысловые системы» рассматривает организационную культуру Л. Смирсич [17, с. 339], выделяя в них «репрезентативные, директивные и аффективные функции» и способность «создавать культурное пространство и особое ощущение реальности» [Там же]. А К. Томпсон и Ф. Лютенс различают в

организационной культуре «социально созданные реалии, которые предоставляют <...> приобретённые опытным путём методы решения проблем» [18, с. 319].

В этих определениях ядро корпоративной культуры описывается через приобретённые смысловые системы, методы решения проблем, предпочтения, что также не вносит ясности в содержание этого понятия.

Что касается соотношения понятий «корпоративная культура» и «организационная культура», то примечательно, что при наличии существенных отличий в исследовательских трактовках указанных понятий, можно выделить ряд общих, характерных для обоих понятий существенных признаков. Во-первых, многие формулировки понятий корпоративной культуры и организационной культуры имеют сходство в том, что формами их выражения являются убеждения, верования, ценности, отношения, стандарты взаимодействия. Во-вторых, исследуемые виды культур реализуются в моделях поведения, коммуникации и акциональности всех членов организации, а также в её артефактах — декретированных овеществлённых объектах символического характера. В-третьих, рассматриваемые культуры распространяются на членов коллектива организации и регулируют их действия и взаимодействия.

На основании проведённого анализа можно утверждать, что понятия «корпоративная культура» и «организационная культура» имеют некую сумму общих сущностных признаков, так как оба понятия характеризуют культуру, присущую институциональным объединениям, имеющим одинаковые или схожие формы проявления и функции. Следовательно, эти понятия могут рассматриваться как взаимозаменяемые. Безусловно, точки зрения исследователей относительно разграничения понятий корпоративной и организационной культур заслуживают внимания, но научным сообществом не общепризнаны, а поэтому продолжают оставаться дискуссионными.

Мы придерживаемся мнения о синонимичности понятий «корпоративная культура» и «организационная культура», но при том уточнении, что первое выражает идею сплочения, психологической общности и корпоративной идентичности членов организации сильнее, чем второе. Также, несмотря на отстаиваемое нами сходство данных понятий, считаем, что корпоративная культура обладает более мощным мотивационным потенциалом для развития организации по сравнению с организационной культурой. В связи с чем нам импонирует точка зрения В. В. Разманова [10, с. 41], который выделяет корпоративную культуру включением в неё корпоративного духа, корпоративной философии «общей судьбы» и коллективных начал (хотя и оспариваем дефиницию учёного «коллективное самосознание», так как считаем, что речь может идти только лишь о существовании коллективного сознания). Корпоративный дух является тем объединяющим началом, принизывающим все существование организации и регулирующим все сферы её деятельности. Он является мощным фактором, влияющим на жизнедеятельность организации, от наполнения которого зависит внутренний «рабочий» климат и его проявления во внешней среде. Содержанием корпоративного духа выступает коллективное сознание, вырабатываемое в процессе жизнедеятельности организации и представляющее собой совокупность сформированных в ней ценностей, убеждений, установок, традиций, ритуалов и т. д. Уникальные судьбы людей в организации сплетаются в единую «общую судьбу», и будущность каждого отдельного человека становится зависимой от условий дальнейшего существования организации в целом. Невозможно быть членом организации и быть независимым от неё. Каждый представитель организации ассимилирует характерные её «формату» особенности, являя тем самым пример взаимопроникновения отдельных личностных культур с культурой, а, возможно, и с субкультурами организации.

1.2 Адаптация персонала как процесс интеграции в корпоративную культуру организации

В рамках любой организации, на основе взаимодействия и четких вза­имосвязей всех работников, их психологической совместимости, подбор и расстановка персонала является важным элементом роста производи­тельности труда, улучшения использования как материальных, так и тру­довых ресурсов. В период адаптации персонала, когда не только оценива­ются способности работника согласно его должностным инструкциям, но и происходит правильный отбор и расстановка персонала, позволяющая использовать работника в соответствии уровню его знаний, практическо­му опыту и квалификации. Сотрудник, попав в новую рабочую атмосферу, вынужден находить ответы на множество вопросов, связанных с выполне­нием своих должностных инструкций.

К вопросу о влиянии корпоративной культуры на процессы управле­ния персоналом обращались многие исследователи. Важную роль в анали­зе процессов социальной и профессиональной адаптации сыграли труды отечественных и зарубежных социологов, а также специалистов по общей и социальной психологии. Среди зарубежных авторов следует выделить труды Э. Дюркгейм, У Оучи, Г. Олпорта, Р.К.Мертон, Т. Парсонс, Э. Шей­на, А. Файоль, Г. Эмэрсон и других. Среди отечественных авторов необ­ходимо назвать работы: Е. М. Авраамовой, Л. И. Васина, Ю. Вировец, А. Я. Кибанова, С. В. Василенко, В. Кобзевой, Г. Барановой, В. А. Марко­ва, Ж. Т. Тощенко, М. А. Шабанова, Н. И. Шаталовой и других.

На основе работ вышеназванных исследователей рассмотрим процесс адаптации персонала, как одного из элементов корпоративной культуры организации.

Пройдя собеседование, конкурсный отбор, новый сотрудник стал­кивается с необходимость продемонстрировать новому коллективу свою профессиональную компетентность, уровень квалификации; ему предсто­ит выстраивание отношений с коллегами, с руководителем; изучить и сле­довать принятые организацией правила корпоративной культуры. На все это отводится определенное время — время адаптации к новым условиям. Таким образом адаптация персонала представляет собой процесс приспо­собления сотрудников к новым для них условиям трудовой деятельности, которые включают освоение технологии и методов работы, корпоратив­ные правила, стандарты и нормы и в том числе знакомство с коллегами. Основной целью адаптационного периода является формирование меро­приятий, направленных на помощь работнику быстрее освоиться в новом коллективе и с максимальной отдачей включиться в рабочий процесс.

Ошибочно полагать, что в процесс адаптации следует включать толь­ко молодого работника, не имеющего трудового стажа, а работника, име­ющего опыт можно сразу максимально загружать работой. Важно пони­мать, что процесс адаптации сотрудника в организации необходим для всех категорий новых работников, но в зависимости от опыта, он может занимать разные по длительности периоды.

И. А. Беспалов [1] утверждает, что. правильно выстраивая стратегию адаптации сотрудников руководство компании решает следующие важные задачи, способные существенно снизить издержки компании, связанные с поиском, обучением и развитием персонала:

• ускорить период вхождения нового работника в должность и до­стичь необходимой эффективности в максимальные сроки;
• в процессе освоения свести к минимуму количество возможных ошибок, допускаемых сотрудником при освоения своих функциональных обязанностей;
• у новых сотрудников сформировать мотивацию качественно вы­полнять работу, достигая высокие результаты;
• сократить уровень текучки кадров снизив число работников, не прошедших срок испытания;
• во всех подразделениях компании повысить производитель­ность труда.

Новые условия труда, требования, отношения могут препятство­вать или наоборот способствовать раскрытию наилучших качеств работ­ника. реализации его потенциальных возможностей. Поэтому, наиболее распространенной формой адаптации работника является прикрепление наставника(носителя корпоративных знаний и традиций), который при­зван объяснить существующие в организации порядки, включая рабочее расписание, расположение основных помещений. Как правило это хоро­шо зарекомендовавший себя специалист-практик, разбирающийся во всех тонкостях работы, знающий типичные ошибки, совершаемые новичка­ми. Отмечая важную роль возрождения института наставничества 5 мар­та 2018 года Правительство принято решение о присвоении звания «Луч­ший наставник».

Перед наставником стоит задача не только разъяснить специфику дея­тельности организации, но и познакомить его с историей ее развития, разъяснить стратегические цели и задачи, особенности организационной культуры и корпоративного управления. В период адаптации сотрудник получает ответы на следующие вопросы:

— Какое место занимает организация на рынке? Кто является ее главными клиентами, партнерами и конкурентами?

— В чем заключаются основные приоритеты организации? Какие ключевые цели и задачи?

— Каких успехов добилась организации с момента своего создания, в процессе развития?

— Сколько в организации подразделений, отделов? Где они рас­положены?

— Какова организационная структура? Как организовано взаимодей­ствие и обмен информацией между отделами и подразделениями?

— Каков порядок согласования приказов и распоряжений, подписа­ния документов? То есть основные регламенты и процедуры, действую­щие в Компании?

Управление персоналом организации учитывает процесс социали­зации, который связан непосредственно с профориентацией и трудовой адаптацией сотрудника к производственно-технологической, социальной среде и вхождением работника непосредственно в социальную группу, ролевую структуру коллектива организации.

При формировании процесса адаптации необходимо учитывать соци­альную структуру коллектива, включающую определенные показате­ли, среди которых следует назвать следующие показатели —социальное положение, производственный стаж, возраст, пол, образование, социаль­ное и семейное положение, национальность, мотивацию, уровень жизни, отношение к собственности, запросы к культурной среде обитания, цен­ностная шкала потребностей.

Таким образом, новый сотрудник за период прохождения производ­ственной адаптации должен в первую очередь продемонстрировать уро­вень квалификации и доказать свою профессиональную компетентность, подтвердить свои достижения и заслуги прошлого опыта; выстроить отношения с коллегами и руководством; понять и принять корпоративные правила принятые в этой компании. Однако, выполнив все эти требования можно так и не стать «своим» в сложившемся коллективе и не почувство­вать себя «в своей тарелке». Эго случается в результате не эффективной системы испытательного срока. Данный период необходим с двух пози­ций — определить, подходите ли кандидат для данной компании и под­ходит ли политика данной организации кандидату. Каким бы замечатель­ным работником новичок не являлся, его положительные характеристи­ки должны быть положительными именно в рамках данной организации и не противоречить им. «Быть эффективным и ценным в системе означает соответствовать ее требованиям» —считает Юрий Вировец [2].

1.3 Проблемы управления корпоративной культурой

Корпоративная культура, по большей части, способствует наращиванию кадрового потенциала предприятия, для того, чтобы люди стали частью предприятия. Этим обусловлена не только разница между предприятиями, но и определяется успешность его функционирования и достижения лидерских позиций в конкурентной борьбе. На любом предприятии присутствует диалог между людьми, которые являются носителями корпоративной культуры с одной стороны, и с другой - культуры, оказывающей влияние на поведение человека.

Инновационные основы развития общества, современные критерии труда, которые порождают новые креативные предприятия и адекватная для них новая форма культуры - корпоративная культура рассмотрены в трудах зарубежных ученых Д. Белла, Дж. Гэлбрайта, П. Дракера, И. Масуда, Ф. Тоффлера и др., а также отечественных - Ю.Д. Красовского, О.С. Виханского, А.И. Наумова, В.Н. Антипиной и др.

Корпоративная культура - это совокупность наиболее важных предложений, которые принимаются членами предприятия и получают выражение в ценностях, определяющих им направление поведения и действий. Данные ценностные ориентиры передаются членам предприятия посредством символических средств ее материального и духовного окружения. Формированием требуемого уровня корпоративной культуры, направленной на развитие предприятия, необходимо целенаправленно управлять. Управление корпоративной культурой - важный элемент корпоративной стратегии [6, с. 13].

Необходимо постоянно осуществлять анализ существующей корпоративной культуры, исследовать тенденции ее развития, выявлять устаревшие нормы корпоративной культуры и формулировать цели перспективной культуры, соответствующей стратегическим целям предприятия. Таким образом, актуальность данной темы подтверждается необходимостью в ясном и четком определении понятия корпоративной культуры, в практических рекомендациях по совершенствованию и развитиюкорпоративной культуры, ее диагностике и оценке.

В качестве методов исследования были выбраны наиболее общенаучные методы исследования, такие как измерение, наблюдение, сравнение, описание, анализ научных трудов и методик по корпоративной культуре.

Корпоративная культура как феномен постиндустриальной эпохи требует своего осмысления и формирования новой методологии управления, основанной на положениях постклассической научной парадигмы. По мнению Н. Могутновой, «корпоративная и организационная культуры - самостоятельные феномены, имеющие пересечение в своих элементах. Такими общими элементами являются артефакты, миссия организации и условия труда. Однако есть аспекты, различающие эти два типа культур. В организационную культуру входит сама структура организации, которая имеет императивный характер, выражающийся в документах, приказах, руководствах. В то же время главный аспект культуры корпоративной... - ценности, приобщение к которым не может происходить столь прямо в силу специфики этого явления» [4, с. 132].

В чем специфика корпоративной культуры? «Корпоративная культура, - отмечает А. Аверин, - представляет собой сложное социокультурное явление, основанное на ценностях “общей судьбы”, профессионализма, самовыражения и саморазвития, творчества, “соучастия” личности в деятельности современной корпорации и общества... Социокультурной средой возникновения, развития и функционирования корпоративной культуры выступает постиндустриальное общество, в рамках которого знания, информация и “человеческий капитал” приобрели доминирующее значение в производственной и хозяйственной деятельности. Корпоративная культура обеспечивает эффективность развития интеллектуальной и духовной энергии каждого участника постиндустриального производства» [1, с. 2].

Объединив основные подходы к видению корпоративной культуры, в качестве опорной конструкции при разработке методологии управления культурой можно выделить несколько ее аспектов.

Корпоративная культура - это:

1. социальная подсистема, обладающая сложной структурой, включающая в себя рациональные и иррациональные элементы, призванная выполнять функции, связанные с ориентацией и интеграцией людей и коллективов;
2. социокультурный феномен, который тесно взаимосвязан с личностью и обществом, но имеет свои границы и специфику;
3. форма выражения профессионального самосознания, корпоративного духа, основанная на общепринятых моральных и этических коллективных нормах и ценностях;
4. фактор социального преобразования и адаптации к внешним условиям, проявляющийся, в частности, как самоорганизующаяся сила, противостоящая стихийному началу [7, с. 53].

Тезис, что корпоративная культура в основном формируется на основе базовых установок основателей организации, обосновывают многие зарубежные и отечественные ученые.

В дальнейшем эта культура поддерживается за счет отбора персонала, целенаправленной деятельности менеджмента всех уровней, эта позиция достаточно обоснована, однако ее нельзя излишне упрощать и изображать дело так, будто лидеры организации могут сформировать любую желаемую ими культуру. Во-первых, в корпоративной культуре закрепляются не любые ценности и нормы, а лишь такие, которые приводили и приводят к успешному решению стоящих перед организацией задач. В этом плане понятие культурной парадигмы организации позволяет объяснить многие важные аспекты и факторы формирования корпоративной культуры. В рамках такого понимания успешные и эффективные способы решения различных проблем становятся общим достоянием организации и закрепляются в виде образцов, моделей для последующей деятельности. Они преобразуются в культурный запас компании, в ценности и нормы действий ее персонала. Во-вторых, как отмечалось, в формировании корпоративной культуры переплетаются сознательно планируемые и целенаправленные процессы, с одной стороны, и стихийные, спонтанно складывающиеся процессы - с другой. это обстоятельство осознано специалистами, которые занимаются вопросами управления корпоративной культурой. Они понимают, что внедрение в сознание персонала нужных представлений и ценностей невозможно сделать лишь путем распоряжений или наставлений.

Рассмотрим механизмы, с помощью которых корпоративная культура распространяется в организации и воспринимается ее рядовыми членами. Обычно в нашей литературе главное внимание уделяется таким способам, как формулирование и доведение до сотрудников миссии организации, корпоративной философии, внедрение фирменной символики, стиля общения, организация корпоративных праздников и т. п. это достаточно существенные стороны корпоративной культуры, но более важны глубинные социально-психологические механизмы распространения корпоративной культуры от лидеров организации до всего ее коллектива. В этом плане, по нашему мнению, существенную роль в передаче корпоративной культуры, особенно молодым или новым сотрудникам, играют механизмы подражания формальным и неформальным лидерам групп и компании в целом. эти люди выступают «личностными образцами» для остального персонала организации.

Корпоративная культура как инструмент управления направлена на то, чтобы учитывать не только целевые концепции организации (организационные цели), но и индивидуальные цели сотрудников, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его «кровным интересом» в рамках целей организации. Очерченный процесс не вызывал бы вопросов, если бы корпоративная культура не развивалась в индивидуализированном обществе, обуславливающем сложности управления персоналом [3, с. 122].

Индивидуализированное общество диктует современному человеку, что он уникальный, что у него есть индивидуальность и идентичность. Но, попадая в сформированную корпоративную культуру, индивид перестает ощущать себя тем, кем так долго его формировало индивидуализированное общество. Находясь в рамках корпоративной культуры, индивид перестает быть самим собой. Он вынужден полностью усвоить тип личности, предлагаемый ему организацией, в которой он работает, и тем самым стать как все остальные работники. Понятие «собственное Я» исчезает, и вместе с ним исчезает осознанный страх перед одиночеством и бессилием, навеянными индивиду индивидуализированным обществом. Актуализация корпоративной идентичности нивелирует установки и поведение, порождаемые личным уровнем самокатегоризации. Самокатегоризация, таким образом, продуцирует групповые стереотипы восприятия, нормативное поведение, этноцентризм и групповые различия. Таким образом, становится понятно, что «человек платит за новую уверенность в себе отказом от целостности своего Я» [2, c. 236]. Попадая в корпоративную культуру, индивид оказывается перед внутренним выбором: раствориться полностью в этой культуре или придерживаться своего Я.

Еще одна причина, из-за которой возникают сложности управления в рамках индивидуализированного общества, - это быстро трансформирующаяся система статусных позиций индивидов в обществе. Вся система статусных позиций в обществе является подвижной, нестабильной и непредсказуемой, поэтому человек становится обреченным на свободный выбор при отсутствии возможностей изменить обстоятельства своей жизни или достичь каких-то социальных изменений. Вследствие этого человек не может точно формулировать себе цели и достигать их.

Кроме того, сами цели становятся все более нечеткими и неопределенными, становятся источником беспокойств в жизни человека. Все менее предсказуемой становится трудовая карьера, все меньше возможностей следовать выбранной специальности и надеяться на перспективное профессиональное развитие. Следовательно, современный человек ежедневно стоит перед выбором наименее рискованного варианта развития дальнейших событий. Поэтому большинство самоутверждающихся индивидов вынуждены «вписываться» в выделенное для них общество и при этом вести себя так, как это свойственно данному обществу [5, с. 47].

Проведя теоретический анализ различных представленных, в научной литературе определений понятия «корпоративная культура» можно сделать вывод о том, что она представляет собой область явлений материально­духовной жизни членов коллектива, в котором существуют доминирующие нормы и ценности, убеждения, кодекс поведения, а также ритуалы, традиции, сформировавшиеся с момента образования учреждения.

Проведя теоретический анализ различных подходов к формированию корпоративной культуры можно сделать вывод о том, что на содержание, структуру, компоненты культуры учреждения влияет ряд факторов внешней и внутренней среды, а также на всех стадиях ее развития оказывает влияние ее руководитель, при этом достаточно сильно такое влияние происходит в период становления учреждения, особенно со стороны руководства, и требует от него развития высокого уровня личностно-профессиональных способностей, включая исследовательских, которые позволяют оценивать состояние, выявлять проблемы, выработать решения для их устранения.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ «МТС»

2.1 Краткая история компании

Компания МТС образована в октябре 1993 года ОАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами как закрытое акционерное общество. Четырем российским компаниям принадлежало 53% акций, двум немецким компаниям — 47%. В конце 1996 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а компания DeTeMobil выкупила акции компании Siemens (30).

1 марта 2000 года в результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК» было образовано ОАО «Мобильные ТелеСистемы». 28 апреля 2000 года Федеральная комиссия по ценным бумагам РФ зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО «МТС». В том же году компания вышла на мировые фондовые рынки. С 30 июня 2000 года акции МТС котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (в виде американских депозитарных расписок) под индексом MBT(30)..

Стартовав в Московской лицензионной зоне в 1994 году, МТС в 1997 году получила лицензии и стала активно развиваться в Тверской области, Костроме и Республике Коми. В 1998 году МТС купила «Русскую телефонную компанию» и вместе с ней приобрела лицензии на строительство сети в Смоленской, Псковской, Калужской, Тульской, Владимирской и Рязанской областях. Участвуя в работе компании «РеКом», МТС начала строительство сети в Брянской, Курской, Орловской, Липецкой, Воронежской и Белгородской областях. Заключенное с компанией «Росико» соглашение позволило МТС развивать стандарт GSM-1800 еще в 17 регионах центральной России и 11 регионах на Урале(30)..

В 2000 году сеть МТС начала работу в Амурской и Ярославской областях, а также в Республике Удмуртия. В 2001 году компания продолжила региональную экспансию и вышла на северо-запад России, приобретя компанию «Телеком XXI», в том же году МТС расширила свою сеть еще на семь регионов России.

В апреле 2002 года МТС приобрела крупнейшего оператора юга России «Кубань GSM», что позволило включить в сеть МТС главные курорты страны. В октябре МТС усилила свое присутствие в этом стратегически важном регионе, объявив о покупке еще одного оператора в Южном федеральном округе — компании «Донтелеком».

В том же году МТС укрепила свои позиции на Урале через приобретение местного оператора в Башкортостане, строительство сетей в Перми и Челябинске. В 2002 году были запущены сети МТС в Мурманске, Тамбове, Архангельске, Вологде, Тюмени, Ненецком автономном округе Республике Карелии и на Алтае. В октябре 2002 года компания расширила свой лицензионный портфель: приобретение ООО «Бит» принесло МТС лицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM-900 в четырех регионах России - Туве, Сахалинской области, Чукотском автономном округе и Республике Калмыкии(30)..

В июне 2002 года МТС запустила сеть в Республике Беларусь.

В августе 2003 года МТС завершила приобретение 100% акций UMC, лидера рынка мобильной связи Украины.

Реализуя стратегию региональной экспансии, в 2003 году МТС стала владельцем контрольного пакета акций крупнейшего оператора Татарстана «ТАИФ-ТЕЛКОМ». Кроме того, в результате серии сделок МТС стала владельцем 50% акций компании «Примтелефон» (Приморский край и Сибирь), 50% «Астрахань Мобайл» (Астраханская область), 50% «Волгоград Мобайл» (Волгоградская область).

В соответствии со стратегией консолидации компания увеличила свое участие до 100% в компании «Кубань GSM», до 88,5% в компании «Сибирские Сотовые Системы-900» (Новосибирская область, Республика Алтай), до 99,85% в компании «Уралтел» (Свердловская область) (30)..

Наряду с приобретением региональных операторов сотовой связи, МТС продолжила строительство собственных сетей и в 2003 году осуществила их коммерческий запуск в Оренбургской и Саратовской областях, в Алтайском крае(30).

В 2003 году МТС приобрела 100% акций ряда ведущих региональных операторов сотовой связи: «Сибчелендж» (Красноярский край, Республика Хакасия, Таймырский АО), «Томская Сотовая Связь» (Томская область), «МарМобайл GSM» (Республика Марий Эл).

Итого, в феврале 2004 года лицензионная территория ОАО «МТС» и ее дочерних компаний расширилась на всю территорию России, за исключением Пензенской области и Чеченской Республики.

В 2004 году МТС начала предоставлять услуги сотовой связи в Иркутской, Самарской, Ульяновской и Кемеровской областях, республиках Якутия, Саха, Бурятия, Чувашия, Марий Эл,  Мордовия; в Ставропольском крае, на Камчатке и в Магаданской области, а также, благодаря приобретению компании «Сибинтертелеком», в Читинской области и Агинском Бурятском автономном округе.

В марте 2004 года довела свою долю до 99,5% в ЗАО «Сибирские Сотовые Системы — 900» (ССС-900), в апреле увеличила долю до 91% в ОАО «Мобильные Системы Связи» (МСС) в Омской области, приобрела контрольный пакет акций компании «Телесот-Алания», оператора сотовой связи в Республике Северная Осетия (30).

В 2004 году довела до 100% свою долю в ЗАО «Дальневосточные Сотовые Сиcтемы — 900» (ДВСС-900) и ОАО «ТАИФ-ТЕЛКОМ». МТС стала владельцем 100% акций «Примтелефона» и ЗАО «Цифровые сети Удмуртии — 900» (ЦСУ-900), ЗАО «Астрахань Мобайл» и ЗАО «Волгоград Мобайл».

16 июля 2004 года МТС объявила о приобретении 74% акций компании Uzdunrobita, крупнейшего сотового оператора в Узбекистане.
В 2005 года МТС начала оказываться услуги сотовой связи в Туркменистане, объявив о приобретении компании Barash Communications Technologies, Inc. (BCTI) (30).

В России в 2005 году МТС увеличила до 100% свою долю в следующих дочерних предприятиях: «Горизонт-РТ» в Якутии, в компании «Уралтел», «Телесот-Алания», «Сибинтертелеком», «РеКом».

В этом же году МТС начала предоставлять услуги сотовой связи в Калмыкии, Еврейской Автономной области, республиках Северного Кавказа – Ингушетии, Карачаево-Черкессии и Кабардино-Балкарии; получила лицензию GSM-1800 в Чеченской республике (30).

В 2005 году компания существенно расширила портфель дополнительных услуг и первая среди российских операторов предложила абонентам комплекс услуг на базе технологий LBS и RBT.

В апреле 2006 года президентом ОАО «МТС» стал Леонид Меламед,  ранее занимавший должность генерального директора страховой компании ОАО «РОСНО».

В мае 2006 году МТС завершила реструктуризацию компании, в рамках которой были созданы следующие уровни управления: корпоративный центр, бизнес-единица, макро-регион, регион. Корпоративный центр определяет общую стратегию компании, единые стандарты, регламенты и процедуры управления. Бизнес-единицы отвечают за выполнение плановых показателей (P&L). Макро-регионы осуществляют оперативное управление деятельностью региональных филиалов. На сегодня действуют девять макро-регионов МТС, каждый из которых объединяет региональные филиалы в нескольких субъектах РФ(30).

В мае 2006 года на выставке «Связь-Экспокомм 2006» МТС представила обновленный бренд компании в рамках нового сквозного бренда группы компаний «Система Телеком». «Выбранное для сквозного бренда визуальное решение – простой и вечный символ в форме яйца – очень точно раскрывает суть современных технологий: внешнюю простоту, которая скрывает захватывающую сложность содержания», – прокомментировал событие президент МТС Леонид Меламед (30).

В июне 2006 года, вместе с тарифом «Первый», МТС представила обновленную линейку тарифных планов, где впервые для тарифов без абонентской платы применен принцип «конструктора», который позволял пользователям «собирать» индивидуальные тарифные планы, подключая на свое усмотрение к базовому тарифу различные услуги, ориентированные на профиль пользования конкретного абонента. Развивая портфель тарифов, в 2007 году МТС запустила кредитную систему оплаты мобильной связи на  массовых тарифных планах на основе услуги «Кредит».

В июле 2006 года МТС приобрела контрольный пакет акций ООО «Дагтелеком», оператора сотовой связи в стандарте GSM-900 в республике Дагестан(30).

В апреле 2007 года МТС получила лицензии на строительство сети 3G в формате UMTS в России и Узбекистане, лицензию на строительство сети WiMax в Узбекистане, частоты для предоставления услуг в стандарте 3G (UMTS) в Армении.

В июне 2007 года МТС довела свою долю в «Уздунробита», дочерней компании в Узбекистане, до 100%.

В сентябре 2007 года МТС приобрела 80% акций ведущего армянского оператора ЗАО «K-Telecom» (торговая марка VivaCell) и заключила опционное соглашение на покупку и продажу оставшейся 20%-ной доли.

В октябре 2007 года МТС стала первым оператором в СНГ, запустившем услуги BlackBerry. Абоненты «МТС Украина» получили защищённый мобильный доступ к корпоративной почте, приложениям и сети интернет на современных смартфонах BlackBerry.

В декабре 2007 года МТС объявила о приобретении 100% ЗАО «Башсел» (торговая марка «БашСелл»), сотового оператора Республики Башкортостан.

В 2007 году МТС обеспечила связью все станции метрополитенов в Москве и Санкт-Петербурге, где абонентам стали доступны все услуги связи МТС, включая услуги по передаче данных.

В январе 2008 года МТС запустила в коммерческую эксплуатацию сети МТС GSM-900/1800 в Чукотском автономном округе. Таким образом, на сегодня сеть МТС запущена в коммерческую эксплуатацию в 82 из 83 регионов России, в которых у МТС есть лицензии на оказание услуг связи(30).

Анализируя представленные данные можно сделать следующие выводы:

1. Уверенный рост на всех рынках МТС.
2. Увеличение рентабельности по Группе за счет усиления финансовой дисциплины и контроля за издержками.
3. Увеличение чистой прибыли за счет эффективного финансового менеджмента.

Сегодня МТС является крупнейшим оператором мобильной связи в России и странах СНГ и входит в десятку крупнейших сотовой операторов в мире по размеру абонентской базе и рыночной капитализации. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 85 миллионов абонентов в России, Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистане (30).

2.2 Анализ корпоративной культуры компании

В МТС работают талантливые сотрудники, которые творчески подходят к решению поставленных задач.

Команда МТС помогает каждому сотруднику проявить и развить свой талант, максимально эффективно используя его в решении корпоративных задач. Для этого разработана специальная карта таланта для каждого сотрудника (рис 2.1)

рис 2.1 Карта таланта сотрудника

В МТС также приняты коллективные и персональные награды. У любого добросовестного и инициативного сотрудника есть шанс стать победителем ежегодных номинаций «Лидер года» и «Лицо компании». А коллективная работа будет отмечена высокими оценками во внутрикорпоративных рейтингах и специальным призом - «Золотая мобила».

Данный вид мотивации очень эффективен, так как повышает заинтересованность сотрудников к самореализации и «росту».

Проблема молодых сотрудников, не стоит в данной компании, так как в МТС разработана эффективная система наставничества.

Также для сотрудников предлагаются курсы повышения квалификации, тематические семинары и интересные тренинги.

Анализируя информационное поле компании, можно выделить следующее:

• В компании ежемесячно выходит корпоративный журнал, в котором размещается не только информация о деятельности компании, но и практические советы, как, например, на рис.2.2 и 2.3

рис 2.2 Корпоративный журнал компании МТС

Стоит отметить, что в отличии от корпоративных журналов других компаний, у МТС организована обратная связь. Каждый блок выделяется специальнм цветом. Здесь выбран желтый.

Рассказывается о жизни и работе сотрудников, участии в различных конкурсах, спортивных состязаниях и семинарах

• Разрабатываться различные презентации- опросы, которые позволяют увеличить эффективность корпоративной деятельности

рис 2.3 Как завязывать галстук

Также разработан кодекс корпоративного поведения, в котором сформулированы основные принципы и положения корпоративной культуры.

Ниже приведены некоторые цитаты из кодекса

Под термином "Корпоративное поведение" для целей настоящего Кодекса понимаются действия или бездействие акционеров, членов органов управления, должностных лиц Общества, осуществляемые в процессе реализации прав и обязанностей указанных лиц в связи с участием в процессе управления Обществом.

Корпоративное поведение в Обществе должно быть основано на уважении прав и законных интересов его участников и способствовать эффективной деятельности Общества, в том числе увеличению стоимости активов Общества, созданию рабочих мест и поддержанию финансовой стабильности и прибыльности Общества.

Основными принципами корпоративного поведения в процессе осуществления деятельности по обеспечению корпоративного управления были названы:

1. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать акционерам Общества реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в Обществе.
2. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать равное отношение к акционерам Общества, владеющим равным числом акций одного типа (категории). Все акционеры Общества должны иметь возможность получать эффективную защиту в случае нарушения их прав.
3. Практика корпоративного поведения в Обществе должна обеспечивать осуществление Советом директоров Общества стратегического управления деятельностью общества и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительного органа Общества, а также подотчетность членов Совета директоров его акционерам.
4. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать исполнительному органу Общества возможность разумно, добросовестно, исключительно в интересах Общества осуществлять эффективное руководство текущей деятельностью Общества, а также подотчетность исполнительного органа (Президента) Общества Совету директоров Общества и Общему собранию акционеров Общества.
5. Практика корпоративного поведения в Обществе должна обеспечивать своевременное раскрытие полной и достоверной информации об Обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления в целях обеспечения возможности принятия обоснованных решений акционерами Общества и инвесторами.
6. Практика корпоративного поведения в Обществе должна учитывать предусмотренные законодательством права заинтересованных лиц, в том числе работников Общества, и поощрять активное сотрудничество Общества и заинтересованных лиц в целях увеличения активов Общества, стоимости акций и иных ценных бумаг Общества, создания новых рабочих мест.
7. Практика корпоративного поведения в Обществе должна обеспечивать эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества с целью защиты прав и законных интересов акционеров.

2.3 Исследования реализации сформулированных корпоративных принципов в реальной жизни

Анкетный опрос – один из основных видов социологического опроса, существенной особенностью которого является использование анкеты, самостоятельно заполняемой респондентом.

Форма опроса: очная

Анкетный опрос: групповой

Респонденты: сотрудники компании «»

Количество респондентов: 50 человек

Пример анкеты представлен в приложении 2.1.

Результаты исследования

1. Вы давно работаете на данном предприятии

Варианты	процент
Да	72%
Нет	28%

Вывод:

Большинство опрошенных (72 %) работают давно

2. Вам нравится здесь работать

Варианты	процент
Да	51%
Нет	49%

Вывод:

Большинство опрошенных (51 %) нравится работать на данном предприятии

3. Опишите брендовые элементы вашей компании

Вывод:

Большинство опрошенных (84 %) смогли правильно раскрыть брендовые элементы компании

4. Занимается ли МТС организацией совместного отдыха для своих сотрудников:

Варианты	процент
Нет	6 %
Да	94 %

Вывод: большинство респондентов (94%) считает, что компания МТС организовывает совместный отдых для сотрудников.

5. Как часто проходят корпоративные мероприятия/праздники для сотрудников:

Варианты	процент
Раз в год	20 %
Национальные, корпоративные праздники	68 %
иногда	12 %
Свой вариант	30%

Вывод: Большинство респондентов (68%) ответило, что праздники организуются корпоративные и национальные

6. Вы принимали участие в корпоративных мероприятиях:

Варианты	процент
Да	56 %
Нет	24 %
затрудняюсь ответить	20 %

Вывод: большинство респондентов (56%) принимали участие в корпоративных мероприятиях, и хотели бы , чтобы их было больше.

7. Регулярно ли руководство информирует Вас о своих решениях и ориентирах предприятия

Варианты	процент
Да	23 %
Нет	77 %

Вывод: большинство респондентов (77%) считает, что руководство не ставит их в известность о своих решениях, что говорит об отсутствии некоторых принципов открытой внутренней PR-политике..

8. Возможно ли продвижения по службе на Вашем предприятии

Варианты	процент
Да	56 %
Нет	24 %
затрудняюсь ответить	20 %

Вывод: большинство респондентов (60%) положительно ответили на этот вопрос

9. Уважает ли мнение сотрудников руководство предприятия:

Варианты	процент
Да	21 %
Нет	11 %
затрудняюсь ответить	68 %

Вывод: большинство респондентов (68%) затруднились ответить на этот вопрос, потому что прямого хамства со стороны руководства не встречали, но и влияния на решения руководства тоже не было.

10. Будете ли Вы себя чувствовать комфортно, если Ваше непосредственное начальство будет отдыхать вместе с Вами

Варианты	процент
Да	31 %
Нет	31 %
затрудняюсь ответить	38 %

Вывод: большинство респондентов 38% засомневались в целесообразности совместного отдыха с начальством. Данный фактор говорит о том, что сотрудники не представляют руководство в другой ипостаси -чем обезличенное лицо руководства.

11. Есть ли у Вас в коллективы люди, с которыми Вам тяжело найти «общий язык»

Варианты	процент
Да	78 %
Нет	2 %
затрудняюсь ответить	20 %

Вывод: большинство респондентов 78% указали на то, что в коллективе есть люди с которыми у них возникают конфликты, что является косвенным подтверждением неблагожелательного организационного климата и отсутствием грамотной внутренней корпоративной политике

12. Какие PR-мероприятия Ваша компания проводила за последние два года

Чаще всего звучали такие ответы как:

• день рождения,
• семинар для сотрудников по улучшению качества работы,
• тренинг «как работать с клиентом»

Немного о себе

14. Пол

Пол	процент
Мужской	48 %
Женский	52 %

Это можно объяснить следующим образом. Большинство сотрудников - женщины, к тому же женщины охотнее участвуют в социологических опросах и легче идут на контакт

15. Возраст

Варианты	процент
До 25 лет	16 %
25 – 35 лет	44 %
35 - 45 лет	22 %
старше 45 лет	18 %

Приоритетном в данном опросе является целевая группа, возраст которой от 25 до 35 лет, поэтому она находится в большинстве. В этом возрасте, профессиональная подвижность максимальна, так как сотрудники находятся в востребованном возрасте для рынка и ищут максимально комфортных условий для работы

16. Семейное положение

Вариант	процент
Замужем (женат)	36 %
не замужем (не женат)	64 %

На сегодняшний момент большинство опрошенных являются свободными от уз брака людьми. Это обусловлено, не только модой на поздние браки, но и тем, что главная целевая группа (25 – 35 лет) – это преимущественное молодые люди, приоритетом у которых является карьера.

17. Наличие детей

🞎 да

• нет

Дети	процент
Нет	68 %
Да	32 %

На сегодняшний момент большинство опрошенных являются свободными от уз брака людьми, поэтому процент респондентов, у которых есть дети не большой 32 %

18. Ваш месячный доход в среднем

Средняя зарплата на данном предприятии достаточно высокая

Таким образом, корпоративная культура данной компании нуждается в коррекции, а также реализации уже описанных принципов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Внутрикорпоративный PR – это комплекс мероприятий, принципы которого сходны с внешним PR, но направлен он на выстраивание эффективных внутренних коммуникаций между сотрудниками и на развитие корпоративной культуры компании.

Между внешним и внутренним PR есть некоторое различие: сотрудники смотрят на компанию изнутри, их потребности в информации гораздо выше, чем у любого самого заинтересованного клиента или партнера. Основными задачами данной технологии являются: формирование корпоративной лояльности; преодоление коммуникативных разрывов и достижения взаимопонимания; демонстрация "открытости" руководства.

Таким образом, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят к необходимости заниматься вопросами культуры. Корпоративная культура может являться мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности корпорации, главным средством гармонизации интересов работников.

Фундаментальные принципы, ценности, нормы и системы контроля, вырабатывают коллективное сознание, устанавливают сбалансированные взаимоотношения и контакты между работниками, образцы поведения по отношению к объектам корпоративного интереса и задают значимость деятельности фирмы в социальном аспекте.

В ходе написания курсовой работы также в практической части была проанализирована корпоративная культура компании МТС.

На первом этапе были рассмотрены внутренние документы корпоративной деятельности, на втором- проведен опрос сотрудников, с целью выяснения степени реализации сформулированных принципов.

Анализ показал, что не все принципы реализованы в полном объеме, что подтверждает необходимость и актуальность изменения и коррекции подходов к управлению корпоративной культуры

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. М. : ИНФРА-М, 2002. 328 с.
2. Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. М. : Изд-во МГУ, 1995. 416 с.
3. Грошев, И.В. Организационная культура: уч. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации». М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 288 с.
4. Гулянская, Е. А. Ценности индивидуализма и коллективизма в организационной культуре современной России: дис... канд. социол. наук: 22.00.06 / Гулянская Елена Андреевна. Ставрополь, 2009. 171 с.
5. Капитонов, Э. А., Капитонов А. Э. Корпоративная культура и PR. М. : ИКЦ Март, 2003. 416 с.
6. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. 2-е изд. М. : ЛЕНАНД, 2015. 248 с.
7. Могутнова, Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. 2005. № 4. С. 130-136.
8. Могутнова, Н. Н. Типы корпоративной культуры на современных российских предприятиях: дис... канд. социол. наук: 22.00.04 / Могутнова Наталья Николаевна. М. , 2007. 195 с.
9. Пригожин, А. И. Организационная культура и её преобразование // Общественные науки и современность. 2003. № 5. С. 12-22.
10. Разманов, В. В. Корпоративная культура постиндустриального типа: социально-философский анализ: дис. ... канд. филос. наук: 09.00.11 / Разманов Владислав Владимирович. Томск, 2009. 123 с.
11. Рыбакова, М. В. Организационная культура как фактор устойчивого развития (экологические аспекты) // Социально-гуманитарные знания. 2004. № 2. С. 221-234.
12. Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании: уч. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2007. 624 с.
13. Спивак, В. А. Организационная культура. СПб. : Нева, 2004. 221 с.
14. Ханевич, А. П. Организационная культура высшего учебного заведения в современной России: дис... канд. социол. наук: 22.00.06. / Ханевич Анна Петровна. Ставрополь, 2009. 173 с.
15. Gold, K. Managing for Success: A Comparison of the Private and Public Sectors // Public Administration Review. 1982. Nov. - Dec. Р. 568-575.
16. Scholz, C. Corporate Culture and Strategy - the Problem of Strategic Fit. // Long Range Planning, 1987. 20(4). Р. 78-87.
17. Smircich, L. Concepts of culture and organizational analysis // Administrative Science Quarterly, 1983. Vol. 9. Р. 339-358.
18. Thompson, K. R., Luthans F. Organizational Culture: A Behavioral Perspective // Organizational Climate and Culture. Ed. Benjamin Schneider. San Francisco: Jossey-Bass, 1990. P. 319-344.

Приложение 2.1

Анкета

Реализация основных направлений корпоративной деятельности компании МТС

Уважаемый респондент! Обращаемся к Вам с просьбой высказать свое мнение о такой насущной на сегодняшний день теме, как

Реализация основных направлений корпоративной деятельности компании МТС

Со своей стороны мы ГАРАНТИРУЕМ Вам полную анонимность полученных данных. Результаты опроса будут использованы в только обобщенном виде.

Техника заполнения анкеты: прочитав вопрос, отметьте ✓ ответ, который отражает Ваше мнение.

Благодарим за сотрудничество

1. Вы давно работаете на данном предприятии

🞎 да

• нет

2. Вам нравится здесь работать

🞎 да

• нет

3. Опишите брендовые элементы вашей компании

Логотип компании
Слоган компании
Фирменные цвета компании

4. Занимается ли «» организацией совместного отдыха для своих сотрудников:

🞎 да

• нет

5. Как часто проходят корпоративные мероприятия/праздники для сотрудников:

🞎 раз в год

🞎 национальные праздники

• иногда

Свой вариант_____________________________________________

6. Вы принимали участие в корпоративных мероприятиях:

• да
• нет

7. Регулярно ли руководство информирует Вас о своих решениях и ориентирах предприятия

🞎 да

🞎 нет

8. Возможно ли продвижения по службе на Вашем предприятии

🞎 да

🞎 нет

🞎 затрудняюсь ответить

9. Уважает ли мнение сотрудников руководство предприятия:

🞎 да

🞎 нет

🞎 затрудняюсь ответить

10. Как часто на вашем предприятии увольняются сотрудники

🞎 часто

🞎 редко

🞎 иногда

• затрудняюсь ответить

11Будете ли Вы себя чувствовать комфортно, если Ваше непосредственное начальство будет отдыхать вместе с Вами

🞎 да

🞎 нет

🞎 затрудняюсь ответить

12. Есть ли у Вас в коллективы люди, с которыми Вам тяжело найти «общий язык»

🞎 да

🞎 нет

🞎 затрудняюсь ответить

13. Какие PR-мероприятия Ваша компания проводила за последние два года __________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Немного о себе

14. Пол 🞎 муж 🞎 жен

15. Возраст

🞎 до 25 лет

• 25 – 35 лет
• 35 - 45 лет
• старше 45 лет

16. Семейное положение

🞎 замужем (женат)

• не замужем (не женат)

17. Наличие детей

🞎 да

• нет

18. Ваш месячный доход в среднем_________________________

Спасибо. Всего доброго !