Ввиду того, что корпоративные компетенции имеют нематериальную природу и присущие ей свойства, можно утверждать, что они также относятся к интеллектуальным ресурсам организации. Именно по этой причине, корпоративные компетенции представляют для компании определенный интерес, а значит, их формированию и развитию организация также должна уделять пристальное внимание, ведь от этого, в конечном счете, зависит ее собственная прибыль.

В настоящий момент интерес организаций к использованию моделей корпоративных компетенций растет. Одновременно с этим существует относительно мало исследований в области компетенций специалистов новых профессий, которые являются востребованными на рынке. Поэтому исследования модели корпоративных компетенций, включающее ее практическое применение, являются востребованными. Совокупность этих фактов и определяет актуальность данной работы.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в разработке модели компетенций и психодиагностического исследования для выявления уровня развития ПВК сотрудников ОАО «Сбербанк».

Теоретической и методологической базой исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов (Е. Л. Адаменко, Е. Бурякова, Н. Володина, Ю. Духнич, А. Н. Мирошниченко, Н. Е. Романовская и др.), посвященные исследованиям в области корпоративных компетенций и модели компетенций.

Объектом исследования в данной работе является ОАО «Сбербанк», предметом – модель корпоративных компетенций банка.

Цель работы – разработка исследования для выявления важных компетенций сотрудников банка.

Глава 1. Теоретические основы компетентностного подхода в управлении персоналом

1.1. Понятие и сущность компетенций и компетентности специалиста

Возникновение новых педагогических понятий в терминологическом аппарате, таких как компетенция, компетентность специалиста, объясняется изменениями, происходящими в современном российском обществе, которые вызвали необходимость по-новому рассматривать привычные образовательные явления. Смысл образования определяется рядом исследователей (А.Г. Асмолов, Е.В. Бондаревская, И.С. Кон, В.А. Петровский, В.А. Сластенин, и др.) как обретение человеком своей сущности, максимальное раскрытие и развитие творческого потенциала каждой личности, ее субъектных качеств. [1, с. 3.]

Многие ученые неоднократно делали попытки уточнить понятия компетенция и компетентность специалиста. Так, А.В. Хуторской разводит понятия компетенция и компетентность. Компетенция, по мнению ученого, подразумевает совокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навыков, способов деятельности), задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов. Компетентность подразумевает некий результат, владение, обладание человеком рядом компетенций и включает его личностное отношение к компетенциям и предмету деятельности. [2, с.59]

Компетентность - уровень образованности специалиста достаточный для самообразования и самостоятельного решения познавательных задач и проблем в соответствии с личностной позицией специалиста. Анализ литературы позволяет сделать следующий вывод о том, что компетентность определяется суммой знаний, умений и навыков, которые проявляются в профессиональной деятельности, общении и личностных характеристиках специалиста. [3, с.34] Таким образом, в понятии «компетенция» заложено отчужденное, заранее заданное требование к профессиональной подготовке специалиста, а под компетентностью - уже состоявшееся его личностное профессиональное качество или (характеристика). Принимая во внимание данное утверждение, мы считаем, что профессиональная компетентность специалиста – это проявление профессиональных компетенций, направленных на критическое осмысление и оптимальный поиск решения профессиональной проблемы. Компетентность может включать в себя разнообразный и широкий спектр различных компетенций, которые проявляются в различных сферах деятельности человека. Основными компетенциями признаны коммуникативные компетенции, в нашем исследовании основным способом формирования коммуникативных компетенций является процесс обучения иноязычному общению.

Общая компетентность человека развивается через систему компетенций, так в основу формирования общей компетентностной модели выпускника среднего профессионального учебного заведения ложится такой результат образования, как ключевые компетентности, выражающиеся в овладении студентом, определенным набором (меню) способов деятельности. Овладевая каким-либо способом деятельности, студент получает опыт интеграции различных результатов образования (знаний, умений, навыков, ценностей и т.д.) и постановки (или присвоения) цели, а набор осваиваемых способов деятельности должен быть социально востребованным и позволять студенту оказываться адекватным типичным ситуациям. Такой набор является предметом запроса работодателей (и других заказчиков) и может корректироваться в связи с изменением социально-экономической ситуации.

Ключевые компетентности многофункциональны, надпредментны и многомерны, основываются на свойствах человека и проявляются в определённых способах поведения, которые опираются на его психологические качества, включают широкий практический контекст с высокой степенью универсальности. Овладение ими позволяет решать самые различные проблемы в повседневной, профессиональной, социальной жизни.

Таким образом, часто синонимически используемые понятия «компетенция» (не следует путать с правовым значением слова: «компетенция органов местного самоуправления» и пр.) и «компетентность» необходимо различать:

Компетенция включает совокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навыков, способов деятельности), задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов и необходимых для качественной продуктивной деятельности по отношению к ним.

Компетентность – владение, обладание человеком соответствующей компетенцией, включающей его личностное отношение к ней и предмету деятельности.

1.2. Модель корпоративных компетенций

Компетентностный подход хорошо зарекомендовал себя в практике управления персоналом. С тех пор, как он стал применяться на западе, а именно с 80-х годов XX в., модели корпоративных компетенций стали использовать для решения самых различных задач: для оценки кандидатов при найме, аттестации персонала, обучения и развития сотрудников, их мотивации и планировании карьерного роста. И сегодня во всем мире интерес к компетентностному подходу только растет.

На текущий момент трактовка понятия «компетенция» весьма разнообразна. Специалисты не могут придти к единому мнению о том, что же, в конечном счете, считать компетенцией. Общеизвестно, что понятие «компетенция» шире понятия «квалификация» или понятия «профессионально важное качество» (далее по тексту – ПВК), поскольку включает в себя особенности, характерные для обоих понятий сразу.

Так А. С. Союнов [7] дает следующее определение компетенции: «Компетенция (от лат. competentio – добиваюсь, соответствую, подхожу) – это личная способность специалиста решать определенный класс корпоративных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и тому подобным качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников)».

А. Н. Мирошниченко [19] пишет о том, что «управление профессиональными компетенциями немыслимо без системы стандартов» и дает следующее определение профессиональной компетенции:

«Профессиональные компетенции — это способности работника выполнять работу в соответствии с требованиями должности. Под требованиями должности следует понимать задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли».

В настоящее время профессиональные компетенции чаще всего характеризуют способности работника выполнять свои должностные обязанности в соответствии с прописанными стандартами должности. Вследствие этого, профессиональные компетенции также применяют при подготовке специалистов различных профилей (бакалавров и магистров). Перечень корпоративных компетенций обучающихся представлен в Федеральном государственном образовательном стандарте (ФГОС). [27]

Подходя к описанию профессиональной компетенции необходимо определить те ключевые моменты профессиональной деятельности, которые помогают достигать удовлетворяющих заданным требованиям результатов [26, 27].

А. С. Союзанов отмечает, что «при понимании корпоративных компетенций выделяется два основных направления» [27]:

- действие человека в соответствии со стандартами;

- личностные качества человека, которые позволяют добиваться результатов в труде.

Описание корпоративных компетенций строится на основе индикаторов, которые являются стандартами поведения работника [26]. Первый из таких подходов к описанию профессиональной деятельности можно условно назвать «функциональным», поскольку он основан на описании задач и ожидаемых результатов, а второй – «личностным», так как в его основе – особенности человека, создающие успех в работе [27]. Так, Н. Е. Романовская пишет: «Если «личностный» подход описывает «как?» (с помощью каких своих ресурсов и какие люди могут выполнять работу хорошо), то «функциональный» диктует «что?» (на каком уровне и с каким качеством работник должен выполнять профессиональные действия (функции)). «Функциональный» подход не учитывает, за счет чего будет достигнут результат: опыта или знаний, способностей или повышенной мотивации работника – главное, что работа будет выполнена на должном уровне» [26]. Иными словами, «функциональный» подход опирается на стандарты выполнения работы.

Модель профессиональной компетенции представляет собой совокупность необходимых для успешного функционирования работника на конкретной должности знаний, умений, навыков и личностных характеристик, включающих, в том числе, ценности и мотивирующие факторы [1].

Е. И. Кривокора отмечает, что «универсальность модели как управлении персоналом заключается в следующем» [15]:

1) Данная модель позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами с бизнес-целями организации как в текущем периоде, так и, что более важно, в стратегической перспективе. Эта взаимосвязь выстраивается через выделение корпоративных компетенций менеджеров и специалистов исходя из общеорганизационных целей. В результате наличие соответствующих компетенций становится одним из решающих условий эффективности менеджмента в реализации целей.

2) Модель компетенций лежит в основе системы работы с персоналом, когда все элементы и стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в данном бизнесе.

3) Модель компетенций одинаково применима к различным типам организаций, т.к. выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и согласованность в работе всех структурных подразделений.

4) Использование в модели языка, понятного и доступного всем работникам и менеджерам организации, что значительно повышает отдачу при использовании этого инструмента.

Практика показывает, что на сегодняшний момент чаще всего модель компетенций разрабатывается для различного рода руководителей компании. Однако Е. Бурякова отмечает: «Если говорить о построении модели компетенций на основе навыков, получается, что модель компетенций должна быть разработана для каждой должности в компании. Часто такая работа выглядит очень сложной и многообразной, и, вследствие этого, долговременной. Если выполнить эти задачи и посмотреть на систему корпоративных компетенций с точки зрения стратегических целей организации, все затраты окажутся оправданными» [4].

Поэтому сегодня повсеместно модель компетенций признается многоцелевым инструментом взаимодействия с персоналом, направленным по сути дела на достижение принятых в организации стратегий ведения бизнеса.

1.3. Технологии разработки модели корпоративных

компетенций

Сегодня практически для любой организации работа с моделью корпоративных компетенций начинается с ее разработки.

Ю. Духнич пишет: «Разработка компетенций – основной шаг к созданию модели компетенций, которая может стать основой всей системы управления персоналом в организации. Решение этой задачи позволит организации наметить четкий путь достижения стратегических целей своего бизнеса и развития, повысить эффективность работы персонала и задать для нее необходимые стандарты. Кроме того, компания сможет перейти к прозрачной системе управления персоналом, в которой основания для повышений, вознаграждений, оценок, полученных за аттестацию, и обучение будут абсолютно ясны для всех заинтересованных сторон» [10].

На данный момент существует несколько методов разработки корпоративных компетенций. Рассмотрим самые популярные из них: [10]

1. Проведение с сотрудниками интервью для получения поведенческих примеров компетенций.

Цель здесь состоит в том, чтобы выяснить, чем по-настоящему эффективная работа отличается от просто неплохой. Сотрудников просят поделиться историями, о том, как они решали какие-то сложные рабочие задачи, как достигали наибольших успехов, как справлялись со сложностями, и что именно они во всех этих ситуациях делали. Так формируется массив поведенческих примеров, которые затем можно отнести к той или иной компетенции, подобрать ей наилучшее название, дать подробное описание, и поместить в подходящий кластер компетенций. На основе проделанной работы строится модель.

2. Работа группы экспертов.

Руководители, приглашенные специалисты или специально отобранные лучшие сотрудники анализируют деятельность организации, работу персонала, личностные качества сотрудников, и пытаются выделить и описать существующие в ней ключевые компетенции.

3. Использование готовых библиотек компетенций.

Таких сборников и библиотек существует немало; в них приведено огромное разнообразие компетенций с самым подробным описанием, так что при желании организация может просто выбрать и адаптировать подходящие. Однако этот метод не подразумевает возможности выявить компетенции, которые существуют именно в конкретной компании, и не учитывает ее особенностей и специфики. Поэтому его целесообразно использовать только как вспомогательный.

4. Репертуарные решетки.

Данный метод позволяет разрабатывать компетенции, отделяя более эффективных сотрудников от менее эффективных. Суть его применения состоит в проведении особым образом структурированных интервью, результатом чего должно стать выделение характеристик, с помощью которых сотрудники описывают свою и чужую работу. Интервьюер стремится выяснить, чем, по мнению опрашиваемых, похожи друг на друга высокоэффективные сотрудники, и что отличает их от не столь успешных. Выводятся как можно более сжатые, исчерпывающие формулировки, до тех пор, пока языковые конструкты, появляющиеся в описании, не начнут повторяться.

5. Анализ рабочих задач.

Тут необходимо попросить сотрудников предельно подробно рассказать о том, какие задачи, действия, функции включаются, по их мнению, в выполнение каждой работы. На основании полученной информации делаются выводы о соответствующих компетенциях.

6. Прямое структурированное наблюдение за работой персонала.

Самый популярный вариант этого метода – так называемый «ассессмент-центр». Специально обученные «оценщики» наблюдают за рутинной работой сотрудников, или за тем, как они выполняют специально назначенные задания, наиболее ярко отражающие специфику работы, и ведут записи по особой структуре, выявляя и описывая примеры эффективного поведения, которое связано с той или иной компетенцией. Метод весьма информативен, но требует вложения значительных ресурсов и специальной подготовки наблюдателей.

Таким образом, можно сказать, что все методы разработки компетенций направлены на то, чтобы точнее выявить и как можно четче описать такое поведение сотрудников, которое характеризует более результативную работу в конкретной организации или должности. Это позволяет установить, какие профессиональные компетенции следует считать ключевыми в должности, а также проанализировать, какие компетенции своих сотрудников компании следует формировать и развивать. [10]

Говоря об итогах процесса разработки корпоративных компетенций, Ю. Духнич отмечает: «Кроме того, выявятся разные уровни владения компетенциями: неудовлетворительный, при котором сотрудник не годится для работы в компании, достаточный для нормального выполнения обязанностей в соответствии с имеющимися стандартами, и выдающийся, который отличает лучших, максимально эффективных сотрудников» [10].

Итак, подводя итог анализа научной литературы по теме исследования, можно сделать несколько ключевых выводов, относительно корпоративных компетенций. Сегодня профессиональные компетенции получили достаточно широкую известность. Можно с уверенностью утверждать, что модели корпоративных компетенций являются востребованным инструментом, применяемым на всех этапах работы с персоналом, хотя их разработка сопряжена с некоторыми трудностям как для компании, так и для ее персонала. Модель компетенций является важным элементом оценки персонала, поскольку дает четкую совокупность критериев оценки специалиста. На текущий момент существует достаточно много методов, позволяющих оценить профессиональные компетенции.

Сегодня компания может оценить различные компетенции своих сотрудников, необходимо только подобрать соответствующую для этого технологию.

Глава 2. Анализ компетенций современных специалистов и менеджеров на примере ОАО «Сбербанк»

2.1. Краткая характеристика организации и персонала организации

ОАО Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации, включающим в себя двадцать тысяч отделений в 83 регионах страны. История компании берет начало в 1841 году, когда был подписан указ Николая I об организации сберегательной кассы. Сама же касса начала свою деятельность для клиентов только в 1842 году в г. Санкт-Петербург. Первым вкладчиков стал Николай Антонович Христофари, который внес на свой счет 10 рублей. Эта сумма являлась максимальным взносом для клиентов долгое время. Всего на счету можно было иметь не более 300 рублей. Основными клиентами были представители среднего класса. Деятельность банка прерывалась в советский период, когда по приказу власти из банка были изъяты многие вклады. В 1991 году была проведена денежная реформа, которая в дальнейшем повлияла на организационно-правовую форму компании. С 1991 года Сбербанк России стал акционерным обществом.

Чистая годовая прибыль компании за 2019 год превысила 300 млрд рублей. Сбербанк России признан самым дорогим российским брендом и оценен в 12,65 млрд рублей. Компания занимает первое место в мире среди крупнейших организации по рентабельности активов и рентабельности собственного капитала. Коэффициент рентабельности активов рассматриваемого банка достиг 2,5%, коэффициент же рентабельности собственного капитала превысил 22% (в настоящий момент составляет 22,7%).

В 2018 году Сбербанк занимал 99 место в рейтинге топ 100 компаний мира, в 2019 году он переместился на 74 место, к концу 2013 стал занимать 69. В данный момент ОАО Сбербанк России находится уже на 63 месте среди ведущих мировых компаний. Это наглядно иллюстрирует непрерывное развитие деятельности компании и усиление позиций на рынке. В мировом банковском секторе Сбербанк занял 34 место в топ 50 банков мира. 30% активов банковского сектора принадлежит Сбербанку, 70% населения России пользуются его услугами.

Количество клиентов России в 2019 году достигло 106 млн человек и 11 млн человек за границей.8,5 млн человек пользуются набирающим популярность сервисом Сбербанк онлайн, а услугой мобильный банк пользуются уже свыше 13 млн клиентов по всей стране. В компании трудятся 250 тысяч сотрудников. Такие огромные статистические показатели характеризуют Сбербанк как масштабную компанию, которая обеспечивает надежность и уверенность в завтрашнем дне как внешним, так и внутренним ее клиентам.

2.2. Обоснование выбора объекта исследования, постановка задач

Стандартные требования к кандидатам на должность специалиста в ОАО «Сбербанк»:

Высшее образование.
Опыт проведения тренингов по продажам обязателен.
Наличие опыта работы в продажах.
Опыт работы в банке как дополнительное преимущество.
Активность, отличные коммуникативные и лидерские качества, ответственность, обязательность.

Наше исследование будет направлено на анализ проявления личных и корпоративных качеств специалиста, выделенных Дж. Маритцем, М. Пагенпоуэлом, К. П. Майбергом.

На первом этапе проведено наблюдение за работой специалистов непосредственно во время процесса обучения. Следующим шагом является опрос практикующих специалистов с целью оценки значимости знаний и умений бизнес тренера по описанной ранее модели.

Целью исследования является анализ профессионально-важных качеств и компетенций сотрудника ОАО «Сбербанк России».

Были поставлены следующие задачи:

Разработать инструментарий для исследования факторов, оказывающих влияние на процесс бизнес-тренинга, а именно форму для занесения результатов наблюдения, анкету для опроса практикующих специалистов и вопросы для глубинного интервью с специалистами;
Провести наблюдение за бизнес-тренингами различной продолжительности;
Провести опрос и интервью практикующих специалистов для определения наиболее значимых для специалиста компетенций;
Обработать полученные результаты и выявить наиболее значимые знания, навыки и поведенческие индикаторы специалиста для процесса обучения в целом;

2.2.1. Выбор методов сбора информации и анализа работы и работника

В качестве основных методов исследования были использованы:

Включенное наблюдение;
Опрос с использованием специально разработанной анкеты;
Глубинное интервью.

Рассмотрим подробнее использованные методы.

Первым этапом данной практической работы является включенное наблюдение за работой специалистов непосредственно в процессе обучения.

В данной работе было проведено наблюдение за семью открытыми бизнес-тренингами. В интересах данного исследования были выбраны тренинги разной продолжительности и тематики. Наблюдаемые тренинги были сгруппированы по показателю «продолжительность»: три тренинга проходили в течение четырех дней, оставшиеся четыре имели формат мини-тренингов или мастер-классов и длились от полутора до двух часов. Тематика изученных тренингов имела достаточно узкую бизне-направленность: «Письменные деловые коммуникации», «Работа со стрессом на рабочем месте», «Работа с возражениями».

Процедура наблюдения:

Разработка формы для фиксирования результатов наблюдения;
Проведение наблюдения;
Занесение результатов наблюдения в форму.

Включенного наблюдения за процессом бизнес-тренингов недостаточно для достоверной оценки проявления компетенций специалиста. Для полноты оценки был также проведен опрос и ряд интервью с практикующими специалистами.

В целях данного исследования была использована специально разработанная анкета, состоящая из двух частей (см. Приложение 3). Первая часть анкеты включает в себя вопросы о респонденте: его пол, возраст, опыт проведения тренингов и наличие соответствующего образования. Во второй части анкеты респондентам предлагается оценить значимость компетенций для специалиста по модели Дж. Маритца, М. Пагенпоуэла, К. П. Майберга по семибалльной шкале, где «1» - имеет минимальное значение и практически не оказывает влияния на работу тренера, а «7» - обладает высокой степенью важности, оказывает сильное влияние на процесс бизнес тренинга. Респондентам также было предложено перечислить те знания, навыки, которые, по их мнению, имеют значимость для работы специалиста, но при этом не были описаны в используемой модели компетенций.

В качестве респондентов в данном исследовании выступали 16 человек, все респонденты являются женщинами. Респонденты, принимавшие участие в исследовании, находились в возрастной категории от 18 до 50 лет (см. Табл. 1).

Таблица 1

Демографические характеристики выборки исследования

Показатель		Количество респондентов
Пол	Мужской	-
Пол	Женский	16
Возраст	18-23 24-27 28-32 33-37 38-43 44-50 51-55 56 и более	4 - 3 4 3 2 - -

Обращаясь к опыту тренерской деятельности респондентов и наличию образования в данной сфере, стоит отметить, что пять респондентов из шестнадцати имеют опыт проведения бизнес-тренингов менее полугода. Данную категорию респондентов в дальнейшем будем рассматривать как начинающих специалистов. Хотелось бы отметить, что к начинающим можно также отнести тех, чей опыт проведения тренингов находится в диапазоне от полугода до года, однако в нашем исследовании таких респондентов нет. Оставшиеся одиннадцать респондентов занесены в категорию опытных тренеров, так как они имеют опыт проведения тренингов от года до трех лет (два человека) и более пяти лет (девять человек). Обратим внимание на наличие у респондентов специализированного образования: только трое респондентов из шестнадцати не проходили профессиональное обучение данному виду деятельности (см. Табл. 2).

Таблица 2

Профессиональные характеристики выборки

Показатель		Количество респондентов
Опыт проведения тренингов	Менее полугода	5
	От полугода до года	-
	От года до трех лет	2
	От трех до пяти лет	-
	Более пяти лет	9
	Нет опыта	-
Наличие специализированного образования	Да	13
Наличие специализированного образования	Нет	3

Как уже было отмечено, респонденты были разделены на две группы: начинающие бизнес-тренеры (с опытом проведения тренингов до одного года) и опытные (с опытом работы в данной сфере от одного года). В дальнейшем сравнение значимости компетенций будет происходить между данными двумя группами, с целью выявить наличие расхождений во мнениях и их возможные причины.

Процедура исследования:

Разработка анкеты для проведения опроса;
Распространение анкеты среди респондентов - практикующих специалистов;
Заполнение анкеты респондентами;
Сбор исследователем или его представителем заполненных анкет.

2.3. Анализ работы и работника на основе выбранных методов

Перейдем к результатам наблюдения за поведением тренеров и использованными ими навыками.

На всех изученных бизнес-тренингах, тренеры активно проявляли свои коммуникационные навыки. Еще до начала бизнес-тренинга они начинали знакомство с участниками, тем самым устанавливая с ними контакт. Во процессе обучения внимание уделялось как работе группы в целом, так и отдельным ее участникам. При этом, тренеры всегда оказывали помощь участникам при возникновении трудностей с восприятием новой информации и отработкой навыков. Во время перерывов тренеры также вступали во взаимодействие с участниками тренинга: обсужался широкий ряд вопросов, начиная от рабочих, связанных с тренингом тем, заканчивая повседневными вопросами.

Следующим фактором, которому было уделено значительное внимание, был эмоциональный интеллект. Его проявление как на личностном, так и на групповом уровнях было отмечено у всех тренеров. На одном из тренингов в процессе обучения возник небольшой конфликт между участниками. Тренер воздержался от вовлечения в спорную ситуацию, он не принял ни одну их сторон. Однако ему удалось быстро распознать мотивы, двигавшие участниками конфликта, «прочитать» их эмоции. На основании такого анализа тренер предложил способы разрешения сложившейся ситуации без нанесения вреда работе группы и самих участников. При возникновении сложностей в восприятии информации учащимися, ни один из тренеров не проявил нетерпение или несдержанность. Все неточности и недопонимания были разъяснены либо в индивидуальном порядке, либо для всей группы.

Так как все тренинги, за которыми проводилось наблюдение, были открытыми, то в их рамках не было отмечено проявление политического мышления, которое описывает понимание властных и иерархичных особенностей компании. При этом все тренеры проявили ситуационное мышление: на примерах они показывали возможности использования отрабатываемых навыков в различных ситуациях, а также их место и роль в общей системе деятельности.

Оценить проявление такого навыка как «способность генерировать идеи» представляется невозможным, так как нельзя со стопроцентной уверенностью определить, что в конкретных случаях является импровизацией тренера, а что хорошей подготовкой.

В ходе наблюдения также не удалось определить степень конгруэнтности и самосознания тренеров, так как эти качества не являются достаточно явными и отличаются своей внутренней направленностью. Что касается доверия, то его проявление также было достаточно сложно оценить в силу отсутствия оснований для его проявления. Более того, природа отношений между тренером и участником не требует большой степени доверия со стороны тренера, так как по сути тренер лишь передает информацию, не принимая ничего взамен.

Проявление энтузиазма и способности вдохновлять также были отмечены у всех тренеров. В процессе обучение они проявляли интерес к текущей теме и старались передать эту заинтересованность обучающимся. Подача материала производилась в интерактивной форме с большим количеством примеров, чтобы таким образом проиллюстрировать применение знаний и навыков на практике и показать участникам тренинга их практическую значимость. При отработке навыков тренеры всячски поощряли своих подопечных к активной работе, что можно рассматривать как внешнюю стимуляцию к деятельности и двже в некоторой степени вдохновение.

Такой поведенческий индикатор, как эмпатия, также нашел свое применение в бизнес-тренинге. При возникновении у участников проблем с усвоением материала, тренеры всегда искали причину неудач, а затем помогали учащимся преодолевать существующие препятствия. При этом, они делали это с максимальным участием и вниманием.

Обращаясь к результатам наблюдения за короткими тренингами, в первую очередь стоит отметить тот факт, что по продолжительности их можно приравнять к одному модулю длинного тренинга. При этом хотелось бы заметить, что в наблюдаемых полутора- и двухчасовых тренингах происходила передача значительно меньшего количества информации, а отрабатываемые навыки были более узконаправленны и специфичны.

Наблюдение показало, что в ходе данных тренингов было использовано от трех до пяти инструментов ведения тренинга. При этом, повторений не наблюдалось.

Налаживание коммуникации с участниками коротких тренингов также происходило еще до начала самих тренингов. В процессе обучения и по его завершению тренеры показывали себя как активных собеседников, нацеленных на поддержание общения.

Далее была отмечена способность специалистов организовать групповую работу. Стоит отметить, что участники мини-тренингов были активны, быстро вступали во взаимодействие с другими обучающимися и самим тренером.

В процессе наблюдения специалистами было проявлено ситуационное мышление: участникам предоставлялись пояснения о роли, месте, а также значении отрабатываемых навыков в их профессиональной деятельности.

Также как и в выше описанных результатах наблюдения, в данном случае тренеры вели себя открыто по отношению к своим подопечным. Ответы на вопросы были макимально понятными и прямолинейными.

Так как мини-тренинги значительно ограничены во времени, то тренерам было необходимо получить максимальную отдачу от обучающихся. Используя различные приемы, инструменты, а также реальные примеры, тренеры вовлекали своих подопечных в процесс и стимулировали их к активной деятельности.

При передаче обратной связи бизнес-тренеры проявляли открытость, прямолинейность и этичность, указывая участникам тренингов на недочеты в их действиях с использованием объективных обоснований и фактов.

В ходе наблюдения за полутора- и двухчасовыми тренингами не удалось пронаблюдать все описанные в модели Дж. Маритца, М. Пагенпоуэла, К. П. Майберга навыки и индикаторы поведения. Однако это не означает, что исследуемые тренеры ими не обладают. Отсутствие проявлений данных навыков и особенностей поведения в процессе тренинга можно обосновать отсутсвием подходящих ситуаций, когда их можно было бы проявить.

Стоит отметить, что результаты наблюдения нельзя считать абсолютно достоверными в силу возможной субъективности наблюдателя, что является ограничением на данном этапе исследования. Данное ограничение имеет место быть, так как наблюдатель мог отвлечся на ход тренинга, не заметить проявления некоторых профессионально значимых характеристик, либо некорректно оценит их провление.

2.4. Обобщение собранной информации и выделение стандартов поведения

Перейдем к рассмотрению основных результатов опроса, а именно той части анкеты, где респондентам предлагалось оценить значимость необходимых для специалиста знаний, навыков и поведенческих особенностей. Начнем анализ результатов опроса с категории «Необходимые знания» (см. Табл. 3).

Таблица 3

Оценка значимости необходимых для специалиста знаний

Необходимые знания	Среднее значение для начинающих тренеров	Среднее значение для опытных тренеров	Δ
Знание процесса тренинга (структура, его элементы и т.д.)	6,2	6,3	-0,1
Знание теорий лидерства	4,8	4,27	0,53
Знание основ менеджмента	5	4,45	0,55
Знание специфики бизнеса	4,8	4,73	0,07
Знание различных стилей обучения	6	5,91	0,09
Знание особенностей индивидуального и группового поведения	6,8	6,67	0,13
Знание национальных, культурных и др. особенностей обучающихся	5	4,27	0,73

Обратим внимание на общие тенденции. Среди наиболее важных знаний респондентами были отмечены следующие: знание особенностей индивидуального и группового поведения, знание различных стилей обучения, а также знание процесса тренинга. При этом, стоит отметить, что разница в оценке значимости данных знаний между двумя группами респондентов невелика: она составляет от 0,1 до 0,13, что свидетельствует о единогласии мнений опрошенных тренеров.

Оставшимся четырем группы знаний (теории лидерства, основы менеджмента, специфика бизнеса и национальные и культурные особенности обучающихся) был присужден средний уровень значимости – в диапазоне от четырех до пяти баллов. Интересным является тот факт, что начинающие и опытные бизнес-тренеры сошлись во мнениях только относительно необходимости специфичных знаний в бизнесе. Обращаясь к другим трем характеристикам, мы видим, что начинающие тренеры дали им большую оценку. Так как опытные бизнес-тренеры за годы своей практики, безусловно, лучше узнали данную отрасль, то мы в большей степени будем полагаться на их мнение. Таким образом, можно сделать вывод, что начинающие бизнес-тренеры склонны переоценивать значимость некоторых категорий знаний (даже не смотря на тот факт, что они присудили ему среднюю степень важности) в силу отсутствия достаточного опыта работы в данной сфере.

Перейдем к рассмотрению ответов респондентов в следующей категории – «Необходимые навыки» (см. Табл. 4).

Таблица 4

Оценка значимости необходимых для специалиста навыков

Необходимые навыки	Среднее значение для начинающих тренеров	Среднее значение для опытных тренеров	Δ
Навык построения отношений	6,6	6,55	0,05
Эмоциональный интеллект	6,8	6,73	0,07
Навыки коммуникации	7	6,82	0,18
Навыки организации работы группы	7	6,84	0,16
Политическое мышление	4,6	3,82	0,78
Ситуационное видение	6	5,91	0,09
Навыки управления изменениями	5,8	5,64	0,16
Гибкость	6,8	6,73	0,07
Способность генерировать идеи	5,6	6,45	-0,85

Обращаясь к результатам оценки важности навыков специалистов, мы видим, что большинство из них были оценены обеими группами тренеров как обладающие большой значимостью: оценки для навыков построения отношений, коммуникации, организации работы группы, гибкости, а также за эмоциональный интеллект и ситуационное видение находятся в диапазоне от 5,91 до 7. Примечательным также является тот факт, что мнения респондентов по поводу данных навыков и умений в достаточной степени совпадают: разница в средних значениях не превышает 0,18.

Меньшей значимостью в данной категории по мнению респондентов обладают навыки управления изменениями, хотя оценка для данного умения также находится в верхнем диапазоне шкалы.

По результатам опроса было выявлено спорное отношение двух категорий респондентов к способности генерировать идеи: согласно опытным тренерам данный навык обладает значительной важностью (средняя оценка равна 6,45), в то время как начинающие тренеры уделяют этому навыку меньше внимания и оценивают его важность в 5,6. В данном случае можно сказать, что начинающие тренеры могут недооценивать данный навык. Как уже отмечалось, бизнес-тренер должен быть способным вносить коррективы в программу тренинга в соответствии с активностью и реакцией участников тренинга. Данная способность проявляется не только через гибкость тренера и его отношение к изменениям, но и посредством скорости его мышления, того, насколько быстро он может предложить новое упражнение и пр. как показывают результаты опроса, опытные бизнес тренеры больше подмечают и ценят данную способность.

Наименее важным из всех перечисленных навыков, по мнению респондентов, является политическое мышление тренера, то есть то, насколько он разбирается во властных и иерархических процессах в компании. При этом, оценка опытных специалистов по данному навыку меньше, чем у начинающих специалистов, что опять же указывает на склонность вторых переоценивать некоторые навыки.

Последняя группа компетенций, значимость которых предлагалось оценить респондентам, касается поведенческих индикаторов специалиста, то есть того поведения, которое он должен транслировать в процессе тренинга (см. Табл. 5).

Таблица 5

Оценка значимости необходимых для специалиста поведенческих индикаторов

Поведенческие индикаторы	Среднее значение для начинающих тренеров	Среднее значение для опытных тренеров	Δ
Конгруэнтность (согласованность с самим собой)	6,3	6,55	-0,25
Самосознание	6,2	6,65	-0,45
Открытость	6,8	6,36	0,44
Честность	6,2	6,36	-0,16
Этичность	6,8	6,55	0,25
Эмпатия	6,8	6,35	0,44
Доверие	6,2	6,55	-0,35
Энтузиазм	6,4	5,73	0,67
Умение вдохновлять	6,8	6,82	-0,02
Прямота	6	6,45	-0,45

Как показывают результаты опроса, отраженные в Табл. 5, проявление всех исследуемых поведенческих индикаторов важно для специалиста. При этом, для всех качеств, кроме умения вдохновлять, отмечается значительное расхождение в оценках практикующих специалистов и их начинающих коллег. Таким образом, для практикующих специалистов наибольшей значимостью обладают умение вдохновлять, конгруэнтность, самосознание, этичность и доверие. В поддержку данных мнений в качестве дополнительных качеств опытные бизнес-тренеры указывали осознанность и харизму, которые частично сходны с самосознанием и способностью вдохновлять. В свою очередь начинающие тренеры ставят в приоритет этичность, открытость и эмпатию.

Единственным спорным качеством в данной категории является энтузиазм, который более значим для начинающих специалистов в процессе работы. Примечательно, что один из респондентов, относящихся к категории начинающих тренеров, в качестве дополнительных характеристик отметил энергию специалиста, которую, на наш взгляд, можно отождествить энтузиазму.

Глава 3. Разработка модели компетенций сотрудников ОАО «Сбербанк»

3.1. Разработка проекта модели компетенций, формулирование названий и индикаторов компетенций

3.1.1. Шкалирование на основе анализа собранной информации: формулировка поведенческих индикаторов компетенций

Модель основных компетенций сотрудников «Сбербанка» в категории «менеджер» должна включать в обязательном порядке:

1. Образование – как минимум высшее.

2. Управление исполнением – управляет результативностью компании по реализации поставленных целей и задач;

3. Управление командой - создает и развивает эффективную команду, нацеленную на результат;

4. Стремится к власти (принятие решений, ответственность за результат) - демонстрирует готовность принимать решения, нести ответственность за результат.

Модель основных компетенций «специалист» в «Сбербанке» должна включать:

1. Ориентацию на результат – настойчиво, упорно двигается к решению задачи, пока она не будет решена;

2. Профессионализм - демонстрирует знание работы и профессиональную экспертизу в своей области;

3. Эффективную коммуникацию – проявляет умение налаживать и поддерживать результативные отношения с клиентами/коллегами;

4. Клиентоориентированность – проявляет готовность сосредоточить усилия на выявлении потребностей клиентов и их выполнении.

Модель основных компетенций в ОАО «Сбербанк» для категории «наемный работник» включает:

1. Навык продаж - работник демонстрирует навыки технологии продаж;

2. Ориентацию на результат – настойчиво, упорно двигается к решению задачи, пока она не будет решена;

3. Профессионализм - демонстрирует знание работы и профессиональную экспертизу в своей области.

Далее каждая компетенция была проранжирована по степени важности и значимости. По каждой компетенции найдем средний ранг, по 100-балльной шкале.

Получается, что чем более работник вкладывает финансовых средств в свое образование и саморазвитие, тем активнее происходит формирование у него корпоративных компетенций. Сотрудник увеличивает свой доход. Такая тенденция характерна для всех групп участников деятельности ОАО «Сбербанк». Особенно важно непрерывно повышать уровень квалификации для топ-менеджеров банка (Приложение 4).

Ранги данных компетенций работника ОАО «Сбербанк России» представлены в Приложении 5.

Результаты, приведенные в таблице 6, имеют практическое значение, поскольку мы определили долю частных компетенций в каждом из шести видов специальных компетенций сотрудника банка (организационные умения, коммуникативная компетенция и т.д.). В некоторых компетенциях частные компетенции могут быть равновзвешенными, т.е. иметь одинаковое значение для интегральной характеристики профессиональной компетенции сотрудника банка. Например, в рефлексивно-аналитических умениях мы наблюдаем, что все шесть частных компетенций составляют примерно одинаковую долю в структуре данной компетенции. Такую же закономерность мы можем увидеть в результативности деятельности, где наибольший вес по сравнению с другими частными видами компетенций имеет профессионализм в своей деятельности.

Предложенная модель компетенций позволяет разработать профиль требований для исполнителя на новую должность, в том числе как типовую, так и уникальную. Также могут быть оценены кандидаты. В результате оценки кандидатов делается заключение о полном или частичном соответствии. Кандидаты, сотрудники получают ранги и приоритеты по соответствию их компетенций требованиям должности, в результате появляются основания для обоснованных кадровых решений.

Интервью по компетенциям (поведенческое) - один из самых сложных и длительных видов интервью при отборе кандидатов. В отличие от ситуационного (кейс) интервью, интервью по компетенциям оценивает только реальный опыт кандидата. Вопросы открытого типа подразумевают развернутый ответ и обычно начинаются со слов «Вспомните случай...», «Расскажите о том, как Вы...» и т.д. Наиболее часто данный тип интервью используется при поиске кандидатов на управляющие позиции, но может применяться и как способ отбора соискателей на самые разные должности в банке. Также данная техника собеседования эффективна при подборе молодых специалистов и при отборе сотрудников банка для формирования кадрового резерва.

Метод поведенческого интервью для оценки компетенций кандидата требует тщательной подготовки со стороны интервьюера: проработка модели компетенций, выбор вопросов для их оценки, составление оценочного листа.

Сформулируем компетенции для оценки претендента на должность менеджера отделения «Сбербанка»:

Лидерство.
Способность к планированию и организации.
Способность принимать решения.
Коммуникативные навыки.
Стрессоустойчивость.
Аналитические способности.
Умение работать в команде, делегировать полномочия.
Многозадачность.

Каждая компетенция имеет перечень поведенческих проявлений.

Так, компетенция «лидерство» включает в себя следующие составляющие - кандидат ставит ясные и достижимые цели, мотивирует подчиненных, помогает им преодолеть трудности, умеет брать на себя ответственность за работу других людей, способен принимать непопулярные решения.

Далее составим список вопросов для проверки каждой компетенции и анализа поведенческих проявлений. При подготовке вопросов важно учесть следующее:

Были ли у кандидата возможности продемонстрировать навыки и качества, соответствующие той или иной компетенции.
Как кандидат сам оценивает проявление у себя данной компетенции.
Как кандидат оценивает проявление интересующего нас качества в сравнении себя с другими людьми.
Как, по мнению кандидата, другие люди оценивают его по данному параметру.
Ведет ли кандидат он рассказ от первого лица. Нам важно получить информацию именно о его опыте, а не об опыте его коллег или команды.
О чем кандидат избегает говорить.
Какие выводы он себя делает, как описывает завершение ситуации.

Представим блок вопросов для оценки компетенции «Планирование и организация»:

Расскажите о вашем опыте планирования и реализации проектов.
Расскажите, как Вы рассчитывали бюджет этого проекта.
Как Вам удалось организовать работу по данному проекту?
Какие трудности возникали у вас при реализации проекта?
Какие Ваши сильные стороны помогли реализовать данный проект?
Каковы были результаты проекта, осуществленного под Вашим руководством, а отличие от проектов, которыми руководили Ваши коллеги?
Кто и как оценил Ваши организаторские способности?

При проведении интервью кандидатов в банке для оценки компетенций могут быть использованы методики STAR и PARLA [3, c.90-92].

STAR (Situation — Target — Action — Result) подразумевает следующую логику вопросов:

S — о конкретной ситуации из прошлого опыта кандидата.
T — о стоявшей перед кандидатом цели/задаче.
А — о предпринятых им действиях для достижения цели.
R — о достигнутом результате.

PARLA — (Problem — Action — Result — Learned — Applied):

Р — о конкретной проблемной ситуации из прошлого опыта кандидата.
А — о предпринятых им действиях для решения проблемы.
R — о достигнутом результате и трудностях, с которыми он столкнулся.
L — о том, чему научился на примере данной ситуации.
A — о том, какие сделал выводы и как применял полученный опыт.

Интерпретация результатов поведенческого интервью более эффективна, если в процессе собеседования использовались оценочные бланки, в которых прописывается список проверяемых компетенций и шкала для оценки поведенческих индикаторов, состоящая обычно от 3 до 5 баллов. Пример оценочного бланка представлен в Приложении 6.

3.1.2. Разработка названий и описаний компетенций, формирование кластеров и итоговой модели

Система построена на компетентностном подходе, в основу которого легли ценности компании: Мастерство – Целостность Обновление, и предусматривает формализацию требований ко всем сотрудникам холдинга по 4 уровням:

– Корпоративные компетенции

– Профессиональные компетенции

– Потенциал к развитию

– Результативность и опыт работы

Модель корпоративных компетенций ОАО «Сбербанк» представлена в Приложении 3.

Корпоративные компетенции, затрагивающие в основном руководство компании, позволяют понять, как на уровне поведенческих индикаторов компетенции должны проявляться у руководителей на каждом уровне управления компании. В рамках модели компетенций для каждой должностной категории разработаны десять конкретных корпоративных компетенций. Данный подход позволяет трансформировать ценности компании в поведение и действия персонала, формируя своеобразный свод поведенческих правил для руководителя и корпоративную культуру в целом.

Все руководители в ОАО «Сбербанк» перед началом обучения в Корпоративном университете проходят оценку уровня корпоративных компетенций методом ассесcмент-центр. Таким образом, выявляется целостная картина всего управленческого и кадрового потенциала.

По окончании учебной программы все участники вновь проходят оценку тем же методом, что позволяет замерить прирост, динамику развития корпоративных компетенций.

Специфика подразделений ОАО «Сбербанк» требует постепенного взращивания людей, начиная с рабочих профессий. Весь опыт и путь развития конкретного сотрудника с момента прихода в компанию фиксируются в системе кадрового делопроизводства, построенной на базе решений SAP: где работал, на какой должности, какой коллектив был под руководством, какие задачи и с какими результатами решались.

Следующий блок системы единых корпоративных требований – это профессиональные компетенции. В отличие от корпоративных компетенций – требований к поведению руководителей, связанных с их управленческими задачами, – профессиональные компетенции отражают знания, умения и навыки человека для выполнения его функциональных обязанностей и корпоративных задач.

Блок корпоративных компетенций эксперты «Сбербанк» считают одним из наиболее сложных, так как внутри холдинга выделяются 32 дисциплины знаний. Тем не менее, компании удалось сформировать методику разработки моделей корпоративных компетенций, которые включают комплекс требований для всех работников во всех структурных подразделениях холдинга Сбербанк по критериям: «знать, уметь и делать».

В каждой модели также учитывается не только сфера деятельности, но и уровень должности: при формализации требований определяется, кто должен быть экспертом, а кто – специалистом, и, соответственно, кому и в каком объеме нужны знания. Профиль корпоративных компетенций по каждой ключевой должности включает в себя описание требуемого уровня развития по каждой необходимой компетенции в соответствии со шкалой оценки.

Таким образом, в холдинге «Сбербанк» создается комплексная база данных по каждому сотруднику холдинга, включающая:

– данные из системы кадрового делопроизводства;

– результаты прохождения через ассессмент-центр для определения уровня развития корпоративных компетенций (преимущественно для руководителей);

– оценку уровня развития корпоративных компетенций;

– оценку потенциала к развитию.

Ключевые управленческие компетенции могут быть упрощенными, без уровней, и более сложными, с подробным описанием уровней компетенций, что позволяет принять более верное решение топ-менеджменту о повышении квалификации, продвижении и формировании управленческого кадрового резерва. В таблице 7 приведен пример поуровневого описания управленческой компетенции менеджера среднего звена «Лидерство».

Таблица 7

Ключевая управленческая компетенция для руководителя внешнеторговой организации «Лидерство»

уровень

стратегического

мастерства

В дополнение к уровням 5 и 4:

Вовлекает других в процесс формирования видения будущего. Побуждает других проявлять свой лидерский потенциал

Создает атмосферу взаимопомощи и сотрудничества в коллективе

Владеет всеми приемами влияния на окружающих

Обладает харизмой

Инициативен, использует творческий подход в решении задач

уровень

мастерства

В дополнение к уровню 4:

Эффективно проводит в жизнь непопулярные решения без потери мотивации сотрудников

Успешно оказывает влияние на окружающих

Сохраняет уверенность команды в успехе даже в критических ситуациях

Способен разрешить даже те конфликты, в которых противоречия сторон кажутся неразрешимыми, обращаясь к базовым потребностям участников конфликта

С готовностью берет ответственность за группу и себя

уровень

опыта

Ориентирован на решение командных целей

Транслирует сотрудникам приоритеты и цели развития организации

Заражает своей энергией других

Мобилизует команду для реализации целей. Способен воодушевить и повести за собой коллектив

Стимулирует и поддерживает других. Помогает почувствовать им свою значимость, показывая рать и место каждого при достижении общих целей

Разрешает возникающие в коллективе конфликты

уровень

развития

Не всегда понимает, куда необходимо «привести» команду

Пытается лидировать при доброжелательном отношении окружающих

В случае появления конкуренции, наличия противоречивых мнений, либо сталкиваясь с непониманием и критикой, уступает роль лидера

Стремится сгладить возникшие конфликты, однако не владеет методами их разрешения

начальный уровень

Проявляет низкую активность в ситуациях, требующих мобилизации группы

Избегает ситуаций, в которых он вынужден выполнять роль лидера

Обладает низким уровнем личной энергии

1 крайне низкий уровень

Безынициативен

Тяготится ролью лидера

Сомневается в своих силах

Провоцирует конфликты с коллегами и подчиненными

Источник: Разработано автором

Наличие индикаторов, характеризующих уровень развития той или иной компетенции, позволяют высшему руководству внешнеторговой компании более полно оценить степень владения менеджерами необходимыми компетенциями и проводить целенаправленную работу по их развитию.

3.2. Оценка разработанной модели компетенций

Фактически, по итогам проделанной работы организация ОАО «Сбербанк» теперь располагает технологией разработки модели компетенций. Предпринимая те же самые шаги можно создать модель компетенций для любой должности в организации. Использовать технологию создания модели компетенций можно исходя из потребностей организации в специалистах на текущий период (текущем этапе ее развития).

Технологии оценки, использованные в данном исследовании также представляют определенный интерес для организации ОАО «Сбербанк». Тесты, представленные в психодиагностическом пакете, можно совершенствовать. Также можно подбирать другие тесты, на основании выделенных в модели компетенций критериев. Вдобавок, при оценивании ПВК кандидатов помимо тестов для диагностики можно использовать интервью по компетенциям и другие, предназначенные для этого, методы или же разработать свои.

С учетом роста специализации сотрудников для проведения тестирования могут быть подобраны другие тесты, а в модели – выделены другие компетенции. В таком случае, например, целесообразно будет учитывать карьерный рост сотрудников, и включать в тестовый пакет подобного рода тесты.

Также для улучшения работы с персоналом и достижения долгосрочных стратегических целей организации рекомендуется разработать новый кадровый документ – карту компетенций. При использовании карты компетенций наряду с моделью компетенций организация сможет добиться большей результативности как в работе с персоналом, так и работы самого персонала.

Карта компетенций (которую часто еще называют «портретом идеального сотрудника») позволит сравнить реальный уровень развитости компетенций респондента с желаемым («идеальным») для организации уровнем. Карта компетенций будет особенно полезна при применении ее на начальном этапе процесса развития компетенций – этапе оценки. Она также помогает обозначить сотруднику цель, к которой он должен стремиться.

Оценивать уровень компетенций предлагается по следующей модели, представленной в разработке М.А. Озерова [6]:

CL=, (1)

E – основные и дополнительные знания;

J – информационная вооруженность труда;

S – профессиональные компетенции и опыт работы;

Ls – способность специалиста применять полученные новые знания;

Cr– способность сотрудника банка выявлять риски, управлять рисками и достаточно оперативно находить решения в нестандартных ситуациях;

k^E, k^J, k^R –коэффициенты, определяющие вес факторов Е, J, R .

Показатель R рассматривается М.А. Озеровым как комбинация значений общего стажа сотрудника, стажа этого работника в банковской сфере, стажа в конкретном (рассматриваемом) банке, в отделе и в занимаемой должности (таблица 8).

Таблица 8

Факторы оценки динамики показателя R [2]

Тип стажа

Значение стажа

Коэффициент значимости стажа

общий стаж работы

r₁

α₁

стаж в банковской сфере деятельности

r₂

α₂

стаж в банке

r₃

α₃

стаж в отделе

r₄

α₄

стаж в занимаемой должности

r₅

α₅

Оценка параметров Lr и Cr проводится в течение обучения и последующей работе сотрудника, его тренерами и непосредственным руководителем. Оба коэффициента могут принимать значения от 0,1 до 1.

Параметр CL_max, в выражении (1) является нормировочным. Его предлагается приравнять к числу баллов, полученных наиболее эффективным сотрудником оцениваемого подразделения банка.

Подводя итог, можно утверждать, что на текущий момент организация ОАО «Сбербанк» располагает моделью корпоративных компетенций, технологией разработки моделей компетенций, а также психодиагностическим пакетом, позволяющим тестировать ключевые ПВК специалиста банка.

Заключение

В работе был проведен анализ литературы, касающейся теоретических основ применения компетентностного подхода в современных организациях.

Основываясь на результатах проведенных исследований, была разработана общая корпоративная модель компетенций. С целью расширения используемых компетенций при оценке персонала ОАО «Сбербанк» с учетом тактических и стратегических задач организации предлагается классифицировать компетенции следующим образом:

- профессиональные,

- корпоративные,

- общекультурные,

- рыночные.

Данные компетенции должны быть формализованы в виде системы субъективных и объективных показателей и использоваться при расчете интегрального показателя оценки персонала.

Это обеспечит комплексность оценки и соответствие процесса оценки требованиям технологичности и практической значимости, позволит прогнозировать развитие компетенций в соответствии со стратегическими целями организации.

Каждая компетенция может быть оценена по шкале: «очень плохо», «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «очень хорошо». Количественная оценка компетенций осуществляется в баллах в диапазоне от 0 до 1.

Для оценки компетентности осуществляется интеграция оценок корпоративных, корпоративных, общекультурных и рыночных компетенций.

Данный подход может быть использован при оценке персонала на таких этапах, как подбор, адаптация, обучение персонала, управление карьерой и развитие кадров и др.

Применение в процессе подбора кандидатов на вакантную должность в ОАО «Сбербанк» факторной модели оценки компетентности кандидата позволит обосновать целесообразность заполнения вакансии внешним/внутренним кандидатом, а также сократить продолжительность периода подбора.

СПИСОК Литературы

Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. - 544 с.

Григорьев А. Советы консультанта: Пять шагов по выявлению и удержанию талантов // Ведомости. - 2015. - № 39 // URL: http://www.vedomosti.ru/management/

Григорьев Д.А. Компетентностный подход. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. – 288 с.

Краснова Н.В. Разработка модели компетенций // Менеджмент сегодня. - №2. - 2019. – С.66-72

Моделирование компетенций // http://hrsolutions.ru/modelirovanie-i-ocenka-kompetencij/

Озеров М.Я. Оценка качества трудового потенциала персонала коммерческого банка: автореферат дис. ... к. э.н. - Томск, 2016.

Рощин Д. Карьера руководителя. Справочник по управлению персоналом. - № 2. – 2011. – С.111-112

Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие – М.: Эксмо, 2018. - 624 с.

Титова Е.В. К вопросу об инновационном развитии и ценности интеллектуального потенциала // Экономические науки. - 2019. - № 12. – С.55-60

Приложения

Приложение 1

Модель компетенций

(Дж. Маритц, М. Пагенпоуэл, К. П. Майберг)

Необходимые знания	Знание процесса тренинга (структура, его элементы и т.д.)
	Знание теорий лидерства
	Знание основ менеджмента
	Знание специфики бизнеса
	Знание различных стилей обучения
	Знание особенностей индивидуального и группового поведения
	Знание национальных, культурных и др. особенностей обучающихся
Необходимые навыки	Навык построения отношений
	Эмоциональный интеллект
	Навыки коммуникации
	Навыки организации работы группы
	Политическое мышление
	Ситуационное видение
	Навыки управления изменениями
	Гибкость
	Способность генерировать идеи
Поведенческие индикаторы	Конгруэнтность (согласованность с самим собой)
	Самосознание
	Открытость
	Честность
	Этичность
	Эмпатия
	Доверие
	Энтузиазм
	Умение вдохновлять
	Прямота

Приложение 2

Форма для занесения результатов наблюдения

Дата наблюдения:

Продолжительность тренинга:

Использованные на бизнес-тренинге приемы и техники:

Примененные навыки:

Навык	Факт проявления
Навык построения отношений
Эмоциональный интеллект
Навыки коммуникации
Навыки организации работы группы
Политическое мышление
Ситуационное видение
Навыки управления изменениями
Гибкость
Способность генерировать идеи

Демонстрируемое поведение:

Поведенческий индикатор	Факт проявления
Конгруэнтность (согласованность с самим собой)
Самосознание
Открытость
Честность
Этичность
Эмпатия
Доверие
Энтузиазм
Умение вдохновлять

Приложение 3

Модель корпоративных компетенций

Приложение 4

Весовые коэффициенты (средний балл) оценки основных составляющих профессиональной компетенции работника ОАО «Сбербанк России»

Компетенция	Средний балл
Знание внутренних нормативных актов правил	36
Должностная инструкция (но месту работы)	28
Правила внутреннего трудового распорядка банка	36
Профессиональные знания	Средний балл
Уровень полученного образования сотрудника	41
Качество и скорость работы	30
Уровень развития дополнительных корпоративных навыков, который зависит от степени саморазвития и самофинансирования	29
Информационная компетенция	Средний балл
Владение основами работы с текстовыми редакторами, электронными таблицами	25
Владение основами работы с мультимедийным оборудованием	14
Навыки применения существующих информационных технологий	24
Навыки оценивания эффективности и результатов обучения персонала, учитывая освоение знаний, овладение умениями, развитие опыта творческой деятельности через использование компьютерных технологий, в том числе текстовых редакторов и электронных таблиц	37
Результативность деятельности	Средний балл
Высокий уровень профессионализма в своей сфере работы в банке	22
Наличие организованной командной работы в банке	20
Высокий уровень управления финансами	24
Наличие передовых методов обслуживания клиентов.	17
Наличие логично структурированной системы управления персоналом в банке	13
Коммуникативная компетенция	Средний балл
Владение приемами установления контакта с клиентами разного статуса, материального положения и возраста, коллегами по работе	40
Владение методиками диагностики причин конфликтных ситуаций	29
Владение навыками взаимодействия с другими специалистами при решении проблемы, реализации проекта	31
Социальная компетенция	Средний балл
Умение формировать позитивные межличностные отношения в коллективе	30
Умение формировать положительный микроклимат в рамках организационной культуры в банке	20
Умение эффективно взаимодействовать с клиентами, коллегами с целью повышения качества работы банка	25
Построение своей деятельности в соответствии с нравственными, этическими и правовыми нормами	25
Рефлексивно-аналитические умения	Средний балл
Умение адекватно оценивать текущее состояние	17
и динамику интеллектуального, морального, волевого развития работника методом расчета доходности человеческого капитала
Умение оценивать текущее состояние и динамику освоения сотрудником основой рабочей программы с помощью метода расчета рентабельности использования человеческого капитала	18
Умение ставить цели на достижение успехов в обслуживании клиентов	15
Умение правильно выделять трудности в адаптации работника	17
Умение оценивать у сотрудников степень сформированности умений и навыков у работников	16
Умение адекватно оценивать результативность своей профессиональной деятельности	17
Организационные умения	Средний балл
Знание принципов организации банковской сферы	13
Владение современными технологиями проектирования банковской сферы	16
Умение организовывать совместную и индивидуальную деятельность работников банка	19
Умение организовывать работу по продвижению сотрудника в рамках индивидуальной траектории	20
Умение учитывать внутренние и внешние условия выполнения своей деятельности и деятельности работников по достижению запланированных результатов	16

Приложение 5

Ранги компетенций работника ОАО «Сбербанк России»

Название компетенции	Ранг
Клиентоориентированность	I
Профессиональные знания	II
Информационная компетенция	I
Результативность деятельности	I
Коммуникативная компетенция	II
Социальная компетенция	VI
Ориентация на достижение	II
Рефлексивно-аналитическое мышление	III
Планирование и организация	III

Приложение 6

Пример оценочного бланка

Компетенции	Поведенческие индикаторы.	Оценка				Комментарий
Компетенции	Поведенческие индикаторы.	0	1	2	3	Комментарий
Коммуникативные навыки	Грамотная речь
	Умение убеждать
	Умение слушать
	Опыт публичных выступлений
	Самопрезентация