Коммуникации в организациях (КОММУНИКАТИВНОСТЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Понятие «коммуникативность» уже более двадцати лет находится в центре внимания специалистов в области управления, информационного менеджмента, организационного поведения, психологии и других наук. В любых крупных современных организациях, будь то промышленное предприятие, правительственное учреждение, коммерческая фирма, коммуникативность рассматривается как важнейший параметр функционирования их системы менеджмента. Роль и актуальность коммуникативности в современном деловом общении огромны. Но нередко в организациях существует непреодолимая проблема: взаимопонимание в общении между людьми, находится на том же низком уровне, на котором оно было двадцать или тридцать лет назад, когда впервые осознали его роль в современной организации. Большие усилия, направленные на достижение адекватного коммуникационного процесса, не всегда производят ожидаемый результат, поскольку коммуникативные отношения традиционно строились по схеме «сверху-вниз», то есть от руководителя к подчинённому. Но в любой организации существует множество иных видов коммуникационных отношений. На протяжении веков основной проблемой было, как добиться коммуникации путём передачи информации, неизбежно искажаемой в процессе коммуникационных контактов. Информация зависела от субъективных мнений, впечатлений, комментариев, оценок и т. д. Теперь перед организациями стоит другая проблема: проблема установления необходимого минимума коммуникационности, с тем чтобы люди понимали потребности друг друга, цели, видение ситуации и методы работы. Одна только информация этого не даст.

Целью данной работы является исследование коммуникаций в организации, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты коммуникаций;

- провести анализ коммуникаций в организации;

- разработать рекомендации по совершенствованию коммуникаций в организации.

Объект исследования – ПАО «Сотел».

Предмет исследования – коммуникации.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1 КОММУНИКАТИВНОСТЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и виды коммуникативности

Коммуникативность (коммуникабельность) согласно словарю иностранных слов означает способность, склонность к коммуникации, к установлению контактов и связей. Коммуникация же является одним из важнейших факторов современного менеджмента.

Коммуникация – это условие организации и общения людей, в широком смысле, обмен информацией. Современный менеджмент невозможен без коммуникации, так как с одной стороны он опирается на сложившиеся формы обмена информацией, с другой стороны – на формы, облегчающие совместную деятельность.

Коммуникативный процесс – процесс обмена разного рода сообщениями между двумя и более людьми, основная цель которого – обеспечить адекватное понимание данных сообщений.^[1]

Существует два вида коммуникации: информационный и личностный. Первый определяет процессы перемещения информации, второй – взаимодействие людей, осуществляемое благодаря движению информации, но не сводящееся полностью к информационным процессам, поскольку коммуникация определяется не только передачей и получением информации, но и её оценками, анализом, отношением, чувствами и индивидуальной интерпретацией. Например, при детской игре в испорченный телефон сообщения проходят по цепочке индивидуальных передач и искажается до неузнаваемости. Причин может быть множество: неправильное понимание, сокращение сообщения, намеренное искажение и др. Аналогичные процессы происходят и в любом коллективе любой организации. Но степень искажения здесь, кроме всего прочего, зависит и от управления.

Понятие «коммуникация» соединяет в себе три аспекта: движение информации; процесс управления; отношение человека к цели управления и решениям. Коммуникацию нельзя отождествлять с информацией и рассматривать как просто информацию, поскольку коммуникация отражает и неинформационные категории такие, как долг, ответственность, социальные и духовные ценности, интересы, совесть и другие. Именно они лежат в основе коммуникации и определяют её характер, особенности, тип, роль в совместной деятельности. Менеджер, занимающийся только перераспределением информационных потоков и информации, никогда не будет иметь успеха в своей сфере деятельности, так как людей чаще всего объединяют интересы, а не голая информация. Поэтому для менеджера очень важен сбор и поиск информации согласно интересам коллектива и отдельно взятых его членов. В этом напрямую и проявляется его способность к общению или лучше – к эффективному общению.

Общение – это многоплановый коммуникативный процесс развития контактов между людьми. Оно включает в себя и простой обмен информацией между его участниками, и, что чаще всего бывает в коллективах, коммуникативный обмен, включающий передачу чувств, настроения, обмен жестами взглядами, мимику и обязательно обратную связь – неотъемлемый атрибут общения, без которого общение сводится всего лишь к механической передаче информации. Многоплановость процесса общения определяется разновидностями коммуникаций.

Коммуникации, применяемые в системе менеджмента, подразделяются на следующие типы:

1. Внешние и внутренние коммуникации. Эти коммуникации отражают способы взаимодействия организации с другими системами и организациями.
2. Одно- и многоканальные коммуникации. Одноканальные коммуникации характеризуют явное и намеренно выделенное направление деятельности менеджера. Они, конечно, являются несколько однобокими, поскольку не охватывают другие возможные варианты общения. Многоканальные отражают разнообразие решаемых менеджером задач. Они более предпочтительны для менеджера, поскольку более разноплановы и богаты чем одноканальные.
3. Устойчивые и неустойчивые коммуникации. Устойчивость коммуникаций носит условный характер и зависит от того, как те или иные коммуникации отражают качество управления. Устойчивые коммуникации – это стабильные и налаженные связи. Неустойчивые, соответственно, нестабильные временные, случайные связи. Первые имеют позитивное значение, вторые, чаще всего, негативное. Конечно, каждый менеджер знает, какие связи мешают ему в работе, какие помогают, какие могут быстро исчезнуть.
4. Формальные и неформальные коммуникации. Формальные коммуникации определяют связи в рамках предписанных менеджеру функций и выделенных полномочий. Неформальные – возникают только в процессе человеческого общения и не зафиксированы в документах и инструкциях.
5. Ситуационные и постоянные коммуникации. Ситуационные коммуникации зачастую случайны и нередко отражают возникновение помех в общении, например, конфликтов, разногласий, споров, появляющихся в результате деятельности менеджера. Постоянные коммуникации носят систематический характер и являются степени предсказуемыми и ожидаемыми.
6. Мнимые и реальные коммуникации. В качестве мнимых коммуникаций выступают связи, которые существуют по установленным организационным положениям (инструкциям, приказам, распоряжениям, нормативным актам), но не реализуются в практической деятельности по каким-либо причинам. Реальные коммуникации в практической деятельности реализуются и действительно существуют, но могут отсутствовать в предписанных организационных положениях.
7. Социопсихологические, организационные, экономические. Коммуникации, на которых строится система мотивации и стимулирования людей.

В частности, для организации с позиций учёта управленческих уровней, выделяют следующие коммуникации. ^[2]

1. Коммуникации между организацией и средой. Коммуникации организации с потребителями налажены посредством рекламы и других средств продвижения товаров на рынок. С общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определённого имиджа организации на местном, государственном и международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и сообщать информацию по финансовому состоянию, маркетингу, о своём размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Лоббируя разные политические группы и комитеты, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Коммуникабельность главного руководителя здесь определяет престиж и дальнейшие возможности фирмы.

2. Межуровневые коммуникации. В рамках вертикальных коммуникаций, во-первых, сообщения передаются по схеме «сверху-вниз», т.е. с высших уровней на низшие. Так подчинённым уровням управления сообщается о текущих задачах, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах, изменении приоритетов и т.д. Во-вторых, в рамках тех же вертикальных коммуникаций организуется передача информации по схеме «снизу-вверх». Подчинённые с нижних уровней управления передают на высшие уровни свои предложения, сообщения о проблемах, результаты выполненной работы и т.д. Такая коммуникация, конечно, существенно повысить производительность труда, если с нижних уровней поступают дельные предложения и если вышестоящий руководитель поддерживает этот почин. Путь наверх информации снизу нередко очень тернист, поскольку такая информация требует одобрения у начальника каждого из высших уровней. Отдельно выделяются коммуникации между руководителем и подчинённым и руководителем и рабочей группой, описанные в книге М. Мескона. Разумеется отношения между руководителем и подчинённым являются наиболее очевидными коммуникациями в организации. Эта коммуникация составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя и связана с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчинённых; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность работы группы.

3. Горизонтальные коммуникации. Это коммуникации между различными отделами организации, находящимися на одном уровне управления, а также между сотрудниками одного отдела. Это весьма важные коммуникации, характеризующие работу людей с равными правами и полномочиями. Именно эти коммуникации нередко позволяют судить об эффективности организации.

Таким образом, можно сделать твёрдый вывод, что коммуникативность не проявляется без коммуникаций, а если и проявляется, то просто бесполезна – это коммуникативность для себя. Какими бы невероятными способностями в общении не обладал менеджер, если он не наладит устойчивые, надёжные и эффективные коммуникации – связи и контакты – в коллективе, то он обречён на неудачу. Наладить такие связи возможно, выяснив интересы людей и подбирая к каждому свою коммуникацию, не случайно до сих пор существует расхожее выражение, подтверждающее успешность в деятельности: «говори с каждым на его языке». Практики в области психологии доказали, что успех человека в его трудовой деятельности на 85% зависит от его коммуникативной компетенции.

1.2 Трудности и совершенствование коммуникаций в организации

Первый барьер – отсутствие обратной связи. Я тесно связываю наличие обратной связи с успешной коммуникативностью как руководителя, так и рядового подчинённого в организации в силу наличия разнообразных коммуникаций: и вертикальных, и горизонтальных.

Что такое обратная связь? Это процесс, когда отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями, то есть сообщение проходит в ту и другую сторону, возвращаясь обратно. В общем, обратная связь - это ответная реакция на то сообщение, которое было принято. Эта реакция отсылается назад отправителю, и по ней можно с большой долей уверенности судить о степени понимания и доверия к сообщению. Эффективная коммуникация должна быть двусторонней, обратная связь необходима, чтобы узнать, в какой мере сообщение было воспринято и понято. Менеджер может быть уверен, что его информация будет в точности понята другой стороной. Но тогда он упускает из виду объективное огромного существование множества информационных помех (игра в «глухой телефон»). Руководитель, который не наладит адекватную обратную связь снижает эффективность своего управления. То же самое можно сказать, если обратная связь с сотрудниками, что называется, заблокирована, тогда менеджер будет находиться во власти иллюзий, что его понимают правильно.

Второй барьер – искажение сообщений. Информация искажается всегда. Это обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах при отсутствии должной коммуникативности менеджера, то есть налаженных связей и контактов. Сознательное искажение информации может иметь место, когда менеджер не согласен с сообщением и по причине опять таки слабой коммуникативности. В этом случае менеджер на хочет трудиться над установлением эффективной коммуникации и модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации: упрощения, сокращения, унифицирования, прореживания и др. Это делается в основном для ускорения движения информации. Такой отбор может стать причиной удаления именно важной информации или существенного изменения её содержания. Согласно одному исследованию, лишь 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% – до начальников цехов и 20% – до рабочих.

Отсутствие должной коммуникативности приводит и к тому, что подчинённый не информирует руководителя о возникшей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости или боится этого из-за наказания. Наконец, создавать проблемы в коммуникациях могут конфликты между различными группами или отделами организации. ^[3]

Первое правило для совершенствования коммуникаций – обязательное установление обратной связи. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности коммуникаций и развитию коммуникативности. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией при обратной связи по сравнению с односторонним, где обратная связь отсутствует, протекает медленнее, но более точен и повышает уверенность в правильности толкования сообщений. Обратная связь позволяет избежать всех, или почти всех, проблем в коммуникациях, в том числе она способствует устранению помех и уменьшению искажений.

Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них - задавать вопросы. Другой – заставить человека пересказать или повторить сообщение. Третий способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Например, если менеджер даёт, новое задание работнику, он должен следить за его реакцией, которая подскажет, не напряжён ли работник? Не появилось ли в нём раздражение, не смотрит ли человек вниз? Эти сигналы, если они присутствуют, говорят о том, что подчинённый не вполне понимает задание или расстроен им. Может случиться, что у работника меняется интонация голоса. Любой из этих знаков означает неудовлетворённость или непонимание. Обратную связь можно установить также путём контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволит менеджеру оценить, правильно ли выполняется задание. Ещё способ установления обратной связи – проведение с подчинёнными политики открытых дверей – обсуждение с ними вопросов, затрагивающих их интересы, и подкрепление своих слов действиями.

Пример использования обратной связи. Фирма «Интернэшил Пейпер» выяснила путём опроса отношения работников к компании, а также – какого рода информацию они хотели бы получать. Результаты опроса были использованы при разработке ряда программ информационного обмена, например, программы «Оперативный прорыв». В рамках этой программы был создан канал для непосредственной связи цеховых руководителей с рабочими-почасовиками с целью обсуждения с ними общих проблем работы в цехе и безопасности на рабочих местах. Цеховое руководство провело ряд встреч с рабочими и открыто обсудило все эти вопросы. Рабочих проинформировали об основных проблемах компании, показав им видеозапись конференций руководителей высшего звена фирмы. Руководители менее высоких уровней смотрели запись вместе с рабочими, а затем обсуждали с ними все возникшие вопросы. Результаты обсуждения были сообщены высшему руководству, которое в свою очередь отреагировало на полученную информацию, по каналам обратной связи доведя свою реакцию до руководителей менее высоких уровней.

Второе правило – менеджеру необходимо следить за выражением своего лица, жестами, позой и интонацией, чтобы не посылать противоречивых сигналов собеседнику. Большей ясности и понимания слов можно добиться посылая только гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений.

Третье правило – излучать эмпатию и открытость. Эмпатия – это внимание к чувствам других людей, готовность встать на их место. Активно пользуясь эмпатией при обмене информацией, менеджер пытается соответствующим образом настроить собеседника. Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания при восприятии сообщения. Например, некоторые люди предпочитают структурированность, детальность и повторения. К таким людям наиболее эффективно обращаться в письменной форме. Другие, напротив, не любят структурированности и детальности сообщений. В этом случае наиболее подходящей является неформальная беседа. Некоторые люди чувствуют себя тревожно или небезопасно в определённых ситуациях или остро реагируют на критику. С ними надо общаться в дипломатичной манере. Эмпатия означает также честную попытку увидеть ситуацию, поднимаемые вопросы и проблемы с точки зрения другого человека. Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре. Менеджеру необходимо стараться избегать скороспелых суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого, нужно увидеть, прочувствовать и понять ситуацию и затрагиваемые проблемы в контексте собеседника. Это вовсе не означает, что менеджеру следует соглашаться с тем, что говорит собеседник. Это значит только, что менеджер пытается понять его слова.

Таким образом, коммуникативность менеджера является его главным средством в создании эффективных и целесообразных коммуникаций как межуровневых, так и горизонтальных. Это необходимо во избежание разнообразных барьеров и проблем, возникающих при выполнении его служебных и иных обязанностей, так как основное орудие труде менеджера как управленца – общение, получение через него информации и передачи её по управленческой цепочке. Главное в организации эффективной коммуникации – создание ясной и устойчивой обратной связи, способной устранить многочисленные трудности понимания и правильного восприятия информационных сообщений менеджера, в том числе заданий, задач, распоряжений, стимулов и т.д.

ГЛАВА 2 ХАРАКТЕРИСТИКА И ОПЫТ РАБОТЫ ПАО “СОТЕЛ”

2.1 Общая характеристика организации

ПАО «Сотел» сеть была основана в 2000 г.

Учредителями акционерного общества является: ПАО «Телекоминвест» (31,3%), Sonera Holding (26%), ООО «ЦТ-Мобайл» (25,1%), которые обладают большей частью акций.

Уставной деятельностью предприятия является предоставление услуг сотовой связи.

Организационно-правовая форма: открытое акционерное общество: «Сотел».

Целью общества является получение максимальной прибыли в интересах акционеров, способствовать реализации успешных творческих и деловых, межличностных и корпоративных коммуникаций.

ПАО «Сотел» имеет двухуровневую структуру управления.

УТЭТ - Управление технической эксплуатации телекоммуникаций;

УЭФ - Управление экономики и финансов;

УИРИС - Управление информационных ресурсов и систем;

УАСИТ - Управление автоматизированных систем и технологий;

НТУ - Научно-техническое управление

УИТО — Управление инженерно-технического обеспечения;

Органами управления Общества являются:

1. общее собрание акционеров
2. ревизионная комиссия
3. совет директоров
4. генеральный директор
5. правление

Высшим органом управления является общее собрание акционеров. На годовом общем собрании акционеров избирается совет директоров и ревизионная комиссия. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью.

Руководство текущей деятельностью осуществляет Генеральный директор и Правление.

Правление возглавляет Генеральный директор, который назначается общим собранием акционеров сроком на 5 лет.

Ревизионная комиссия является органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью.

Совет директоров, генеральный директор, ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров, в порядке предусмотренным Уставом и положениями об общем собрании акционеров, совете директоров, ревизионных комиссиях. Правление утверждается советом директоров по представлению генерального директора. Генеральный директор выполняет функции председателя правления.

Заместитель Генерального директора УТЭТ - руководит Управление технической эксплуатации телекоммуникаций;

Заместитель генерального директора УЭФ - руководит Управление экономики и финансов;

Заместитель генерального директора УИРИС – Управление информационных ресурсов и систем;

Заместитель генерального директора УИТО - Управление инженерно-технического обеспечения;

Заместитель генерального директора УАСИТ – Управление автоматизированных систем и технологий;

Заместитель генерального директора НТУ - Научно-техническое управление;

Заместитель генерального директора по работе с рекламой - управляет отделом по работе с рекламой;

Заместитель генерального директора по маркетингу управляет отделом по маркетингу;

Заместитель генерального директора по социальной работе - управляет с социальным отделом;

Главный Бухгалтер - управляет бухгалтерией.

В данной горизонтальной структуре управления коммуникации проходят сверху вниз, то есть аппарат управления издает поручения или иную форму сообщения и спускает её ниже на отделения. Сверху вниз от генерального директора до служащих более низкого звена.

Кроме горизонтальной, так же имеется вертикальная структура управления.

Коммуникации в данном случае происходят и в аппарате управления и на уровнях находящихся ниже, под аппаратом управления. Обычно межличностные отношения на более низких уровнях проводятся в независимости от генерального директора.

Основная тарифная политика ПАО «Сотел»: доступные рублевые цены, единые на всей территории России, прозрачные тарифы, широкий спектр услуг, не требующих дополнительной оплаты.

По итогам отчетного года такая политика позволила обеспечить динамичный рост абонентской базы.

Анализ трудовых ресурсов персонала показал, что среднесписочная численность организации составила 356 человек.

Основная часть работников организации – квалифицированные, опытные специалисты, имеющие все необходимые навыки в той области, где они работают.

По финансовым анализам прошлого года было выявлено, что прибыль предприятия составляет более 15 млн. рублей.

Такой прибыли способствовала тарифная политика организации, а так же расширение зоны охвата сотовой связи.

По анализу внешней среды организации было выявлено, что услугами сотовой связи организации «Сотел» пользуется около 20% населения. Имеет место конкуренция с другими сотовыми компаниями.

2.2 Коммуникации внутри компании

В организации «Сотел» отработана и хорошо функционирует система электронного документооборота, внедряется система управления и оценки по ключевым показателям эффективности, проведена большая работа по делегированию полномочий на разных уровнях ответственности.

Информация о деятельности компании распространяется во всех местных СМИ. В систему корпоративных коммуникаций вовлечен весь персонал предприятия: управляющая компания готовит и рассылает блок информационных сообщений о компании, положении дел в отрасли, достижениях и проблемах, назревших в регионах присутствия компании; издает корпоративную газету «Новости сотовой связи».

Но оказывается, и этих мер недостаточно для информирования персонала. Проведенные исследования, как ни парадоксально, указали на нехватку информации на местах. Проблема во многом обусловлена особенностью географического расположения организации. Большинство филиалов сотовой компании находятся на значительном удалении от центрального города (до 600 км), и люди, работающие не в центральном офисе организации, зачастую не имеют возможности регулярно получать газеты, следить за событиями при помощи Интернета.

Для налаживания коммуникаций внутри компании используются информационные стенды, буклеты, плакаты, доклады, ящики обратной связи, выступления руководителей в СМИ, тематические страницы в местных газетах (с вопросами и ответами), специализированная телепрограмма, планерки и совещания, встречи с коллективами, Интернет (внутренний объединенный сайт компании).

Особое внимание в своей работе центр внутренних коммуникаций отводит получению обратной связи, используя для этого почтовые ящики обратной связи, встречи на разных уровнях, дискуссии, обсуждения проблем на страницах местной печати. С целью изучения сложившейся обстановки, выявления существующих проблем, мониторинга отношения сотрудников к компании проводятся социологические исследования (используются разные методы – от анкетирования до личных интервью). Организуются «прямые линии» с первыми руководителями компании и сотрудниками (перед ежегодным собранием акционеров в них участвуют руководители всех главных служб и дирекций).

Безусловно, в компании сделано еще не все для того, чтобы в полной мере решить проблему информированности сотрудников. Новые идеи и предложения рассматриваются и активно обсуждаются, наиболее перспективные из них будут реализованы в компании.

2.3 Анализ коммуникационного процесса в организации

При анализе коммуникационного процесса в организации сотовой компании было выявлено ряд проблем, а именно:

1. Плохо сформулированные сообщения.

Независимо от того, как доставляются сообщения, их расплывчатость и туманность - слишком частые явления. Такие недостатки, как плохо выбранные и ничего не значащие слова, небрежные упущения, отсутствие последовательности, плохое изложение мыслей, неуклюжесть структуры предложений, недостаток лексических средств, банальности, поразительные повторения, жаргон и т.д., довольно широко распространены. Отсутствие ясности и точности приводит к дорогостоящим ошибкам.

2. Ошибочный перевод информации на различных этапах передачи.

Менеджеры организации находятся в центрах коммуникаций на предприятиях и функционируют как получатели и отправители сообщений. Они получают разнообразные виды сообщений от вышестоящих лиц, от своих коллег и от подчиненных и в свою очередь должны перевести информацию, предназначенную для подчиненных, своих коллег и руководства, на понятный для них язык. Часто бывает недостаточно передать информацию слово в слово, она или должна быть выражена в словах, понятных для людей в той области, в которой работает получатель, или должна сопровождаться разъяснениями, которые будут понятны получателю. Этот процесс требует умения, которое зачастую отсутствует. Поскольку сотрудники предприятия действуют, обычно только приблизительно понимая друг друга, эффективность постоянно от этого страдает, что приводит к значительным убыткам.

3. Искажение сообщений.

Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Сообщения искажаются непреднамеренно в силу затруднений в межличностных коммуникациях. Сознательное искажение информации имеет место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщения возникают также вследствие фильтрации. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор становится причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Сообщения, отправляемые наверх, искажаются в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это приводит к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации бывает повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных.

4. Несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления;

Причиной несвоевременного донесения информации служит, как и географическое положение организации, то есть её протяженность по всей части республики, так же не ответственное отношение менеджера к полученной информации.

5. Психологический настрой;

В организации существует некий критический настрой работников, который мешает развитию формальных и неформальных отношений между работниками организации.

ГЛАВА 3 ПРОБЛЕМЫ КОММУНИКАЦИИ, ВЫЯВЛЕННЫЕ В ОРГАНИЗАЦИИ, РЕКОМЕНДАЦИИ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ИХ РЕШЕНИЮ

1) Плохо сформулированные сообщения.

Для решения данной проблемы необходимо сформулировать сообщения точно. Выбирать значащие слова, излагать свои мысли с точно и последовательностью, а также составлять предложения лексически грамотно.

Хотя о коммуникации часто думают просто как о сообщении для того, чтобы она обладала какой-то ценностью, она должна пройти испытание по принципу ясности: сообщение обладает ясностью, если оно выражено таким языком и передано таким образом, что может быть понято получателем.

2) Ошибочный перевод информации на различных этапах передачи.

Для начала необходимо установить обратную связь. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволит оценить, в какой мере воплощается то, что намеревались сообщить. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов.

3) Искажение сообщений.

Для решения этой проблемы необходимо установить систему сбора предложений, которые будут разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получат при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. Систему сбора предложений можно организовать по-другому. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно будут собираться для обсуждения предложений по усовершенствованиям.

В организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобных ежемесячных бюллетенях можно издавать статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

4) Несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления;

Руководство компании необходимо использовать все возможности для организации встреч с коллективами на местах работы. А также служба персонала совместно с руководством компании должна разработать специальный проект, целью которого будет – своевременное и регулярное информирование всех сотрудников о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике, о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих в компании и обществе.

Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, в настоящее время огромную роль в распространении информации играет глобальная сеть Интернет.

5) Психологический настрой;

Необходимо усовершенствовать нисходящие вертикальные и горизонтальные коммуникаций. А именно осуществлять нисходящие и восходящие коммуникации на ежегодных собраниях всего трудового коллектива, где будут обсуждаться успехи, достижения, неудачи и перспективы, как фирмы, так и сотрудников.

Распространять неформальные коммуникации на празднованиях дней рождений, встречи «Нового Года», «23 февраля», «Восьмого марта» коллективных поздравлениях с новорожденным ребенком.

Такой системой коммуникаций руководитель оградит себя от излишних сплетней и пересудов, организуя эффективную передачу формальной (деловой) информации между отделами, сократит, на сколько это возможно, утечку информации. В тоже время обеспечит вниманием своих подчиненных и предоставит всевозможные пути для «обратной связи». Также подчиненные с помощью такой организации коммуникаций могут видеть в своих начальниках не только приказывающих руководителей, но и просто людей; это достигается на коллективных праздниках.

Заключение

Подводя итоги можно с уверенностью сказать; что осуществление коммуникаций - это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия, в котором роль менеджера одна из важнейших. Прежде всего, менеджер должен быть отличным психологом, который может предугадать малейшие изменения настроения коллектива Психологический фактор - один из важнейших факторов успешных коммуникаций. Во-вторых, менеджер должен обладать ораторским мастерством и умением убеждать. Риторика общения в развитых компаниях стоит на одном из ведущих мест в развитии коммуникаций. От умения общаться с подчиненными зависит, прежде всего, будущее предприятия, а вместе с ним и будущее каждого отдельно взятого сотрудника. Менеджер должен уметь найти общий язык с замкнутыми и необщительными людьми, а также в нужный момент приостановить поток речи болтунов, чтобы дать высказаться другим сотрудникам.

В наше бурное время информационной революции актуальность коммуникаций не снижается, а наоборот, возрастает. Коммуникации важны во всех сферах деятельности человека. Все мы живем, обмениваясь, информацией друг с другом. И чем эффективней этот обмен, тем больше у нас открывается возможностей для эффективной работы и благополучной личной жизни. Для менеджера коммуникации - это «хлеб насущный». В широком смысле слова, коммуникации - это процесс информирования. А какой же менеджер может нормально работать без поступления информации? Ведь менеджер каждый день в своей работе сталкивается с кипой газет, писем, документов; встречается с огромным количеством людей, улаживая спорные вопросы, отдавая распоряжения, контролируя выполнение работы и т.д. Вся сущность работы менеджера состоит в том, чтобы осуществлять эффективные коммуникации на всех уровнях взаимодействий. Разговор с начальником - коммуникация по восходящей, разговор с подчиненными - по нисходящей, разговор с начальником параллельного отдела - коммуникация по горизонтали. Мне кажется, что вопрос эффективных коммуникаций также важен для менеджера, как и вопрос принятия решений. Более того, эти два аспекта управленческой деятельности взаимно дополняют друг друга. И наличие одного невозможно без наличия другого.

Подводя итоги проделанной работы, я хочу отметить, что функция коммуникации также важна для менеджера, как и функции планирования, организации, мотивации контроля. И я считаю, что менеджер должен постоянно совершенствоваться в процессах коммуникации для успешного осуществления своей нелегкой, но интересной профессиональной деятельности совершенствования информационного обмена в организации.

Список литературы

1. Абчук В.А. Экономика предпринимательства: Управление персоналом. Персонал-менеджмент: Учеб. пособие. В 2 ч. Ч 2. – Спб.: филиал издательства «Просвещение», 2014. – 407 с.
2. Баринов В.А. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. - №2.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, М: «Высшая школа», 2015 г.
4. Жарковская Е.П. Антикризисное управление.- М.: Омега-Л, 2014
5. Лукичева Л.И. Управление организацией.- М. - 2014.
6. Орлова Н.В. «Психологический климат: диагностика и предупреждение кризиса»// Справочник по управлению персоналом.2011.-№10,с.: 34-37
7. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие для вузов . Под ред. Седегова Р.С. - Минск: Высшая школа, 2013. - 382 с.
8. Основы психологии: учебное пособие. - М.,2015
9. Полозов А. «сколько лидеров должно быть в коллективе»// Управление пресонналом.2013.№2, с.:41-45
10. Попович Н.В. «Психология управления персоналом»// справочник по управлению персоналом.- 2011.-№3,с.:21-23
11. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник.- Пенза: ПГУАС, 2013.- 464 с.
12. Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение: Учебное пособие; Под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника – М.: ИНФРА-М.- 2015.- 256 с.
13. Робинсон Д., “Добейся от людей наилучшего”, М., 2011 г.
14. Россошанский «Служба персонала: Как научиться объединяться»// Управление персоналом.2011.№6,
15. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие. - Ростов н/Д, 2015
16. Скосарев С.А. «Менеджеру по персоналу – знания о психологии личности»// Управление персоналом.2011.№17.
17. Станкин М. «Внимание к персоналу»// Управление персоналом.2013.-№3,с.: 12-15
18. Старобинский Э.Е. (Эдгар Евгеньевич; профессор). Интеллектуальный капитал предпринимателя. - М., 2015. - 300 с.
19. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: АО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2013. - 240 с.
20. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник. –2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА – М, 2015.

1. Лукичева Л.И. Управление организацией.- М. - 2014. ↑

2. Жарковская Е.П. Антикризисное управление.- М.: Омега-Л, 2014 ↑

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, М: «Высшая школа», 2005 г. ↑