"Адаптация персонала в организациях разных типов"

Содержание:

Введение

Основа любой современной организации - это персонал, обеспечивающий эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяющий ее экономические показатели, и конкурентоспособность. Вклад человеческих ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит, главным образом, от эффективности проведения работы по отбору персонала.

Адаптация нового персонала очень важный компонент в системе управления персоналом. Правильно построенный процесс, помогает новичкам перебороть неуверенность в отношениях с руководством и коллегами, поддерживать хороший настрой в коллективе, снизить текучесть персонала. Предприятие вынуждено осуществлять большие денежные затраты, чтобы подобрать нужного специалиста. Однако необходимо сказать, что его потеря обходится еще дороже. Примерно 5 – 6% ежегодно принятых в организацию специалистов в течение одного года увольняются по собственному желанию. Первой причиной является отторжение нового сотрудника коллективом, низкая самооценка и результативность, несовпадение ожиданий и реальности. Отметим, что потеря сотрудника приводит к лишним затратам (увольнение, поиск, наем, адаптацию и т.д.), именно поэтому любая компания заинтересована в том, чтобы новый сотрудник не уволился спустя несколько месяцев после трудоустройства. К несчастью, не каждый руководитель предприятия понимает, всю важность мероприятий процесса адаптации персонала в нашей стране, что существенно сказывается на деятельности предприятия в целом. До сих пор многие как государственные, так и коммерческие организации не имеют даже основных программ по адаптации персонала. Между тем, с увеличением количества сотрудников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Актуальность темы данной дипломной работы определяется важностью создания системы адаптации персонала на предприятии, от того, насколько эффективно организован данный процесс, зависит результативность дальнейшей работы и возможность реализации способностей, как самого сотрудника, так и достижения целей всей организации.

Объект исследования – ПАО «Сбербанк России».

Предмет исследования – система адаптации персонала в ПАО «Сбербанк России».

Цель работы - разработка мероприятий по совершенствованию адаптации персонала в ПАО «Сбербанк России». Требуется решить следующие задачи: 1. Изучить теоретические аспекты управления адаптацией персонала, рассмотреть методы оценки и особенности адаптации персонала в организации. 2. Провести анализ системы адаптации персонала ПАО «Сбербанк России». 3. Разработать мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала. Методологической базой исследования являются учебные пособия отечественных и зарубежных авторов, научные статьи, а также внутренние нормативные документы ПАО «Сбербанк России». Практическая значимость и новизна данной работы заключается в том, что был проведен анализ существующей системы адаптации персонала на предприятии, а также разработаны конкретные мероприятия для руководителей предприятия относительно недостатков действующей системы адаптации персонала.

Глава 1. Теоретические основы адаптации персонала

Адаптация персонала: сущность, виды, классификация

Проблема адаптации, является междисциплинарной и занимает важную позицию в трудах отечественных и зарубежных исследователей. Несмотря на многочисленные исследования в этой области, остается еще очень много вопросов понимании сущности, видов и структуры этого процесса, а также факторов, которые его определяют. В современной психологии процессы адаптации усилено исследуются в связи с проблемами межэтнического и межкультурного взаимодействия, миграции и социальных трансформаций. Важные работы в этой сфере выполнили: Г.М. Андреева, P.M. Баевский, Ф.В. Бассин, Ф.Б. Березин, Дж. Бэрри, Ф.Е. Василюк, В.Р. Веснин, В.В. Гриценко, Л.Н. Гумилёв, Ю.М. Десятникова, А.Я. Кибанов, Н.М Лебедева, А.Б. Мулдашева, А.А., Налчаджян, Б.Д. Парыгин, М. Салазар, В.А. Смирнов, Т.Г. Стефаненко, А.Н. Татарко, Г. Триандис и др. В психологию понятие «адаптация» пришло из биологических дисциплин. К примеру, согласно физиологии, термин означает реакцию приспособления органов чувств по отношению к воздействию соответствующих раздражителей, а в биологии - приспособление строения функций органов к условиям существования организма. Психологическое содержание понятия «адаптация» значительно более широко, чем в биологических науках, благодаря социальному звучанию, а именно необходимостью приспособления личности к новой социальной среде, и значимости для приспособления различных видов активности личности. В широком смысле под адаптацией понимается динамическое образование, результат и процесс приспособления организма или личности к условиям внешней среды, а также свойство любой саморегулирующейся системы, которое состоит в способности приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды.

В организациях, термин, адаптация означает, процесс введения нового работника, приспособления к содержанию и услувиям трудовой деятельности и освоения знаний, умения и навыков с целью эффективного осуществления трудовых обязанностей. Хорошо адаптированный персонал показывает высокий уровень продуктивности, способность наслаждаться работой и сохранное психическое равновесие. Поэтому можно сказать, что в процессе адаптации, активно изменяется и личность и среда, как результат - устанавливаются отношения адаптированности, а адаптационный процесс регулируется со стороны. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Таким образом, адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Важнейшими компонентами адаптации работника являются согласования самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с другой – реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации. Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует, как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге. Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя и т.п. От человека, занимающего каждую из названных выше позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Трудоустраиваясь в организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. Согласно им, человек предъявляет требования к организации. Среди основных целей адаптации новых работников в обобщенном виде обозначают следующие:

- Более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя;

- Уменьшение стартовых издержек;

- Вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру;

- Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником;

- Сокращение текучести кадров среди новых работников;

- Снижение издержек по поиску нового персонала;

- Формирование кадрового резерва;

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника. Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются: Качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников. Объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации). Отработанность организационного механизма управления процессом адаптации. Престиж и привлекательность профессии в конкретной организации. Особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника. Наличие отработанной системы внедрения новшеств. Гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации. Особенности социально-психологического климата коллектива. Личные свойства адаптируемого, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Адаптация классифицируется по следующим критериям:

1. По отношениям субъект - объект:

- активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

- пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

- прогрессивная;

- благоприятно воздействующая на работника;

- регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

- первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

- вторичная - при последующей смене работы.

4. По направлениям:

- производственная;

- непроизводственная.

5. По отношению сотрудника к организации:

- мимикрия – соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члени которой в любой момент готовы расстаться с фирмой;

- конформизм – полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу;

- адаптивный индивидуализм – он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных;

- отрицание – сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью.

Наиболее наглядно эту классификацию можно представить в виде схемы, приведенной А.Я. Кибановым (Приложение 1).

Все виды адаптации взаимосвязаны и не могут существовать друг без друга, поэтому управление процессом адаптации требует разработки единой системы мероприятий, обеспечивающих ее успешность и быстроту. Цели Адаптации персонала, предоставлены в Приложении 2^[1].

К современным методам обучения персонала относят: видеообучение, дистанционное обучение, модульное обучение, тренинг, коучинг, деловые игры, поведенческое моделирование, наставничество. Рассмотрим каждый метод более подробно.

1)Видеообучение является наиболее простым видом обучения обучающийся учится, когда ему удобно. Можно извлечь значительною пользу от данного обучения т.к сотрудникам предоставляется аудио и видео кассеты,учебники,компьютерные программы где можно ознакомиться более подробно о специфики дальнейшей работы. Преимущества видеобучения:связь с практикой: в основе сюжетов лежат реальные события, происходившие на конкретных рабочих местах; наглядность и доступность подачи материала. Высокая эффективность обучения при небольших нагрузках в видеоматериалах содержится максимум полезной информации. Любой сотрудник в удобное для него время может взять видеокурс и самостоятельно изучить тему, просматривая фильм и следуя предложенным инструкциям; возможность многократного использования при групповых занятиях и индивидуально; как для новых сотрудников, которым необходима адаптация к должности и повышения предыдущего уровня развития деловых навыков, так и для давно работающих сотрудников, чтобы освежить их знания, познакомить с нововведениями; удобство использования: обучение может производиться в удобном темпе, в удобном месте, в удобное время, что психологически комфортно для большинства. Недостатки видеообучения: возможные вопросы, которые появились при изучении материала могут остаться без ответа. Для многих людей очень трудно бывает организовать себя, выделить время на учебу, заняться повышением своей квалификации или переобучением; при просмотре видеофильмов исключается такой мощный фактор воздействия на обучающихся, как личность преподавателя. Убежденность, энергетика, личное обаяние преподавателя повышают готовность слушателей к усвоению учебного материала.

2) Дистанционное обучение-это новая форма изучения материалов. В Европе оно используется уже давно пользуется популярностью, как среди студентов, так и среди специалистов. Дистанционное обучение очень удобно в использовании для саморазвития или для того, чтобы повысить квалификацию. Учащийся выбирает интересующую его тему и проходит тестирование. Тестирование дает сделать определенные выводы об уровне познаний в той или иной сфере деятельности. Далее проходит пробный урок, который необходимо выполнить. После пройденной темы пишется контрольный тест, где проверяется как человек усвоил материал. Преимущества дистанционного обучения: комфортные условия для получения знаний; широкие возможности работы с материалами; самостоятельное обучение. Но самостоятельное обучение не все может быть преимущество т.к оставшиеся вопросы могут остаться без ответа и подробных разъяснений. Недостатки: отсутствие личного общения. Преимущества модульного обучения: возможность менять последовательность модулей; гибкость и избирательность; изучение практических ситуаций; Недостатки: большая трудоемкость при конструировании модулей; требует высокой педагогической и методической квалификации; при изучении практических ситуаций могут быть не реализованными диалоги функций обучения;

3) Коучинг-это метод, использующий современные ориентированные на эффективное достижение намеченных целей. Создается определенное условие для того, чтобы обучаемый сам понял,что ему нужно делать,определить способы и основные этапы в достижениях своих целей. Преимущества: поддержка тренера в изучении материала; гарантированный результат; Недостатки: компетентность и знания тренера; уходит больше времени на изучения материалов (хотя это так же зависит и от преподавателя и от слушателя).

4) Деловые игры - это своеобразное моделирование процессов и механизмов принятия решений с использованием математической и организационной моделей. Применение деловых игр в процессе обучения способствует развитию профессиональных компетенций обучаемых, формирует умение аргументировано защищать свою точку зрения, анализировать и интерпретировать получаемую информацию, работать коллективно. Деловая игра также способствует привитию определенных социальных навыков и воспитанию правильной самооценки. Преимущества: исследования вопроса, подготовка к принятию решения; моделирование различных ситуаций; позволяет оценить готовность к работе; Недостатки: относительная сложность подготовки; отсутствие формализованных критериев, позволяющих сделать более объективную оценку и сравнить с реальной действительностью ожидаемый результат; отсутствие четкого алгоритма проведения игры.

5) Поведенческое моделирование - позволяется изучить конкретные навыки. Этот метод обучения позволяет учитывать индивидуальные особенности обучаемых: он достаточно гибок, чтобы давать больше времени медленно обучающимся участникам, кроме того, учебные группы можно формировать с учетом профессионального и образовательного уровня слушателей. Поведенческое моделирование является относительно дорогим методом, поскольку оно проводится либо на индивидуальной основе (ученикнаставник), либо в небольших группах (размер группы ограничен 10-12 участниками). Преимущества: Семинары; Обучение на рабочем месте; Практическая работа; Недостатки: условия действия изучения материала не соответствуют реальности; может потребоваться много времени для усваивания материала или темы;

6)Наставничество: Наставничество - метод, где опытный сотрудник делится опытом с новичком. В этом методе обучения больше всего практики. Наставник может проявлять внимание к обучающемуся, а может озвучить информацию и дополнительного какого разъяснения и помощи можно не ждать. Метод наставничества схожий с методом поведенческого моделирование. В обоих случаях используется рабочее место, практика. Преимущества: максимальное раскрытие человеческого потенциала; Изучение материалов без каких либо дополнительных затрат; Недостатки: дополняет, но не заменяет другие методы; если ученику не подходит наставник, результаты могут оказаться плачевными. Мы рассмотрели лишь несколько видов обучений, а на самом деле их гораздо больше. Все виды обучения полезны по своему, а для когото просто обучается, может, будет какой-то метод более интересным чем другой. В call-центре Сбербанка используются несколько видов обучения: продуктивное обучение; модульное обучение; навыковое обучение.

В первой главе описываются теоретические аспекты управления адаптацией персонала. Рассматриваются определения адаптации, виды классификация адаптации, изучается имеющиеся современные методы обучения персонала.

Глава 2 Анализ системы адаптации в ПАО «Сбербанк России»

2.1 Описание специфики деятельности и кадровой политики ПАО «Сбербанк»

Трудовая адаптация персонала представляет собой процесс ознакомления работника с новыми условиями труда, акклиматизация его в коллективе и знакомство с правилами и нормами трудовой деятельности на предприятии. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения. Внутреннее содержание процесса самой адаптации любого сотрудника, непосредственно зависит от особенностей и специфики предприятия, в которое он трудоустроен. Так, ПАО Сбербанк России (далее Сбербанк)— это крупнейший банк Российской Федерации и СНГ, укрепляющий свои позиции на мировом финансовом рынке. За всю свою историю существования он стал лидером российского банковского сектора, продолжая при этом активно развиваться и идти в ногу с современными тенденциями. В России Сбербанк представлен уникальной филиальной сетью из 16 территориальных банков и более 18 000 отделений и внутренних структурных подразделений (далее ВСП). Что касается адаптации вновь прибывшего сотрудника в Сбербанк, данный процесс имеет три основные функции: содержательную, организационную и мотивирующую.

Содержательная функция – это понимание новым сотрудником должностной инструкции, осуществление целей и достижения лучшего результата в период испытательного срока. К организационным функциям относятся создание производственных условий, ознакомление адаптанта с процессами и правилами своего подразделения, внутренними нормативными документами, необходимыми сотруднику для его дальнейшей деятельности и обеспечение прохождения всех необходимых мероприятий, предусмотренными регламентом по адаптации сотрудников. Мотивирующая функция заключается в формировании дружественной и благоприятной атмосферы, позволяющая сотруднику достигнуть новых результатов, а так же оказании поддержки при реализации целей, задач, и выстраивании взаимоотношений внутри коллектива. В Сбербанке подбор персонала происходит в двух основных сегментах должностей: массовом (специалисты, сотрудники операционных залов) и немассовом (руководители среднего звена, топ-менеджмент, линейный менеджмент). В соответствии с данным сегментным разделением должностей, в Сбербанке предусмотрены два типа адаптационных программ - «проект для адаптации сотрудников массовых должностей», «проект для сотрудников не массовых должностей». При поиске специалистов, менеджеры по персоналу Сбербанка начинают использовать автоматизированные инструменты, такие как автопоиск резюме, автообзвон роботом, видеоинтервью, бот-ректрутер. При выборе руководителей используются кросс-функциональные интервью, что обеспечивает коллегиальное и более объективное принятие решения о выборе новых членов команды. Привлекая талантливых людей, Сбербанк убежден что, они смогут внести свой вклад в его развитие. На должности специалистов Сбербанк, в основном, привлекает кандидатов с внешнего рынка. В подборе сотрудников для руководящих должностей, приоритет отдается внутренним кандидатам. С внешнего рынка привлекаются уникальные и редкие специалисты. Для отбора и оценки кандидатов используются различные оценочные процедуры, в том числе личностные опросники, тесты способностей, интервью, профессиональные кейсы. После тщательного отбора и непосредственного оформления сотрудника в Сбербанк для массового сегмента реализуется программа адаптации для новых сотрудников, которая включает обучающие вебинары, тренинг «Добро пожаловать в Сбербанк». Также в Сбербанке разработана система наставничества, где новичкам оказывает поддержку коллеганаставник, который в течение десяти дней обучает и проводит инструктаж в специализированных учебных ВСП.

Основная задача наставника, состоит в объяснение новому сотруднику поэтапного выполнения любой из операций, указанных в его должностной инструкции, а также предложения по улучшению уже имеющихся навыков у стажера. Наставники пытаются расположить стажера к себе и к компании в целом, создавая психологическую и благоприятную атмосферу, в которой новый сотрудник может задавать любые вопросы. После прохождения десятидневной стажировки в учебном ВСП, сотрудник направляется в базовое ВСП (тот отдел, где он будет работать в дальнейшем) и приступает к работе на полных правах. В случае если новый сотрудник продолжает испытывать трудности, срок обучения может увеличиться по заявке непосредственного руководителя. Здесь уже, взамен учебным ВСП, вступает так называемые подменные фонды, которые включает в себя штат наставников, работающих на выезде. Срок такого обучения может варьироваться от нескольких дней до нескольких месяцев. Условный срок адаптации в Сбербанке длится 3 месяца, по окончании которых, разработаны показатели эффективности сотрудника: транзакционная нагрузка (скорость работы сотрудника), соответствие стандартам сервиса по чек-листу. Если обучение нового сотрудника, длилось дольше и привлекались сотрудники подменного фонда, данные показатели будут более жестким и могут не ограничиться двумя показателями. Эффективной адаптацией нового сотрудника будет считаться, если скорость работы сотрудника превышает 5000 операций за месяц, соответствие его работы стандартам сервиса не менее 90 % по пунктам чек-листа. Также применяется анализ текучести кадров, прошедших данное обучение. В результате чего, это позволяет производить регулярную оценку адаптации не только отдельно взятых сотрудников, но и в целом существующих адаптационных программ. Что касается адаптации работников сегмента немассовых специальностей, то здесь она представлена тремя уровням в зависимости от конкретной должности: 3 уровень - должности от 11 разряда и ниже (кроме специалистов массовых должностей), которые исполняют задачи и являются участниками процессов. 2 уровень - линейный менеджмент и менеджмент среднего звена - должности от 12 разряда и выше, кроме должностей первого уровня. Их задачами являются построение процессов, установление структуры, постановка целей и задач для подчиненных. 1 уровень - топ - менеджмент - должности, требующие согласования с Банком России, и руководители самостоятельных структурных подразделений. Главными задачами представителей первого уровня являются формулировка стратегии, построение бизнес - модели и корпоративной культуры. Соответственно, для каждого уровня существуют свои более жесткие этапы адаптации, которые наполнены различными мероприятиями, тренингами, стажировками. Адаптация оценивается с помощью двух инструментов: опроса сотрудников и замера ключевых показателей эффективности (далее KPI). Каждый сотрудник в конце испытательного срока, проходит анкетирование, по процессу адаптации в Сбербанке. Опрос или анкетирование может быть пройдет посредством электронной почты, портала SAP-HR или на бумажном носителе на выбор сотрудника. Данный опрос дает возможность поделиться своими замечаниями и предложениями по усовершенствованию существующих программ адаптации, повышает вовлеченность руководителей в данный процесс, оценивает деятельность HR- подразделений, курирующих нового сотрудника, замеряет позитивный настрой нового сотрудника на достижение будущих целей в компании, а также сравнивает данный настрой с тем, что был до начала деятельности. KPI сотрудника определяется на основании «Контрольного листа руководителя», где четко прописаны все задачи, которые были поставлены перед сотрудником в начале адаптационного периода и представлена информация о достижении той или иной цели. Руководителям рекомендуется ставить не более 8 целей для сотрудника на весь период адаптации. Так, KPI позволяет определить: прошел ли сотрудник адаптацию согласно «Стандартам по плану вхождения в должность» (для каждой должности разработаны отдельные измеримые показатели), то есть, является ли он адаптированным по истечению трех месяцев. Кроме того, KPI позволяет вывести средний балл, оценивающий процесс адаптации новых сотрудников по результатам прохождения испытательного срока. Если KPI >= 0,6, то адаптация считается успешно пройденной. При KPI от 0,4 до 0,6 адаптация пройдена, но требует доработки. Если же KPI<= 0,4, то сотрудник адаптацию не прошел. Следует отметить, что руководитель обязан за несколько дней до окончания адаптационного срока, а именно 3 месяцев с даты вступления в должность дать обратную связь сотруднику, по результатам его работы. Если сотрудник успешно прошел испытательный срок, необходимо с ним обсудить статус реализации плана по вхождению в должность, а также дальнейшие планы на период от 6 до 12 месяцев. В случае несоответствия результата работы сотрудника существующим стандартам необходимо за 5 дней до окончания испытательного срока проинформировать службу HR менеджмента компании и передать в кадровый отдел служебную записку, а также обязательно дать обратную связь новому сотруднику. Данные инструменты позволяют определить уровень доступности и удобства процесса адаптации, а также оценить уровень его эффективности. Таким образом, в результате анализа процесса адаптации в Сбербанке, стоит отметить, что компания уделяет большое внимание оценке уровня профессиональной, организационной и управленческой адаптации, в то время как социальная, психологическая и физиологическая никак не оцениваются. В большинстве своем сотрудник, в процессе адаптации может получить и усвоить требуемый набор профессиональных навыков. Основная проблема состоит в том, что новичок может успешно пройти адаптацию, однако в скором времени уволиться. Причиной скорого увольнения может служить стремительная утомляемость и отсутствия чувства комфорта, в рабочей обстановке, так как абсолютно не были адаптированы ни в физиологическом, ни в социально-психологическом плане. Отсюда мы можем сделать вывод о том, что компании следует разработать вспомогательные аспекты для более объективной оценки уровня эффективности программ адаптации, которые в будущем охватывали бы все виды адаптации.

2.2. Описание специфики деятельности и кадровой политики ПАО «Сбербанк»

В век стремительно меняющихся технологий важно оставаться не только надежным и удобным банком. Чтобы преодолеть догоняющее развитие стать самым инновационным и клиентоцентричным банком регулярно проводятся дополнительные обучения сотрудников. Сбербанк уделяет большое внимание подбору персонала и качеству обучения персонала. Сотрудник должен быть социально зрелым, клиентоориентированным, уметь решать задачи, мыслить системно, работать в команде, быть ответственным и ориентированным на результат. Банк делает все для того, чтобы обеспечить качественное усвоение материала и эффективно обучить персонал. Для этого проводятся тренинги, лекции, конференции, дополнительные обучения – дистанционное обучение и тестирования, разрабатываются учебные кейсы, поддерживается система наставничества и кураторства. Для самостоятельной работы используется электронная библиотека с собранием лучших книг в области личной эффективности и клиентоориентированного сервиса. Сбербанк разработал собственную модель корпоративного обучения, которая позволяет качественно обучать персонал. Преподавательский состав представлен высшим руководством банка, ведущими экспертами и руководителями банка, международными лидерами и экспертами в вопросах экономики, менеджмента и бизнеса, штатные преподаватели и коучи, а также приглашенные преподаватели ведущих бизнес-школ. Формирование преподавательского состава из ведущих лидеров позволяет сервис сделать более клиентоориентированным, сократить расходы на обучение и развить корпоративную культуру. Формат обучения предусматривает очную и дистанционную форму, остальная часть приходится на самостоятельную работу. В процессе обучения рассматриваются: - Ситуации на реальных примерах группы Сбербанк - Изучаются интерактивные клиентоцентричные экономические модели максимально приближенные к Сбербанку - Результаты практических научных исследований. Формат программ предоставлен в следующих вариантах:

• Смешанные – такие программы сочетают очное и дистанционное обучение, а также самостоятельную работу.

• Очные – занятия в аудитории с преподавателем и слушателями.

• Электронные – предполагают самостоятельное изучение материалов на портале обучения. У каждого слушателя есть свой личный кабинет, в котором располагаются все необходимые материалы: презентации, видео-уроки, тесты, учебные кейсы. Дистанционные занятия представлены вебинарами и онлайнконференциями, дистанционным тестированием, которое в себя включает зачеты и экзамены. В дистанционных курсах могут присутствовать консультации преподавателей. Для самостоятельной работы в Сбербанке есть электронные и аудиокниги, мультимедийные курсы и лекции, статьи ведущих бизнес-журналов, электронная библиотека. ПАО «Сбербанк России» является крупнейшим агентом на многих российских рынках. Сбербанк работает с корпоративными и частными клиентами во всех сферах финансового обслуживания, таких как: кредитование, лизинг, торговое финансирование, инвестиционная деятельность. Объемы и разнообразие направлений работы делает Сбербанк основным многофункциональным центром развития российской экономики. Говоря о корпоративной культуре компании, то миссия Сбербанка гласит: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты». Также в стратегии Сбербанка очень качественно прописаны ценности: «Наши ценности - это основа отношения к жизни и работе, это внутренний компас, который помогает принимать решения в самых сложных ситуациях, это принципы, верность которым мы храним всегда и везде». Далее подробно разбирается данная формулировка ценностей (рисунок 2).

Рисунок 2. Ценности ПАО «Сбербанк России»

Основной тенденцией развития систем управления является внедрение психологических факторов управления, позволяющих увеличивать результаты труда при помощи воздействия на персонал. Очень важную роль в использовании данной системы играет соответствие стремлений и характера работника. Подобный подход позволяет наиболее эффективно использовать потенциал сотрудников и мотивировать их к личностному развитию. Исполнительным органом банка является правление банка, во главе которого находится председатель правления. Правление действует на основании положения о правлении, которое разрабатывает и утверждает совет директоров. В нем указаны порядок и сроки работы правления, даты и условия проведения заседаний, а также описана процедура принятия решений. Задачей правления является непосредственное руководство работой банка между заседаниями совета директоров и общими собраниями акционеров. В его ведении находится решение задач, связанных с осуществлением непосредственной деятельности банка, за исключением вопросов, напрямую решаемых общим собранием акционеров или совета директоров. Правление анализирует текущие успехи и проблемы банка и вносит на рассмотрение совета директоров такие вопросы, как краткосрочное планирование, переоснащение филиальной сети новым оборудованием и контролирует исполнение решений совета директоров и собрания акционеров. Банк, как и любая другая компания, имеет несколько уровней управления. Ими являются высший менеджмент, руководители территориальных банков, руководители отделов и филиалов, руководители секторов и групп. Уровень ответственности каждого звена определяется специальными решениями о соответствующих подразделениях, в то время как права и обязанности работников определяются трудовыми договорами и должностными инструкциями. Перед каждым уровнем руководства коллегиальные органы выставляют целевые ориентиры, достижение которых является приоритетным для банка в том или ином периоде. Для максимально эффективного достижения указанных показателей необходимо иметь оптимальный в конкретных условиях рынка количественный и качественный состав персонала в соответствии со специальностями. Определения оптимальной потребности в сотрудниках является важнейшей задачей банка, которая позволяет ему выполнять свои функции максимально продуктивно. В связи с этим руководство ПАО «Сбербанк России» проводит оптимизацию рабочих мест под влиянием исследований аналитического, экономического и юридического подразделений. Для этого на каждый филиал, на каждый офис составляется документ о целях и задачах, которые необходимо выполнить в отчетном периоде. На основе таких документов определяется наиболее подходящая структура данного подразделения. Необходимо тщательно обосновывать создание дополнительных рабочих мест или, наоборот, их сокращение. Подобная оптимизация преследует своей целью обеспечение производства наиболее качественного банковского продукта, исходя из имеющегося организационного, информационного и технического обеспечения. Необходимое качество достигается, в том числе и за счет создания атмосферы воспитания в сотрудниках необходимых личностных и профессиональных черт. После всех преобразований можно говорить об оптимальности построения структуры с точки зрения решения стратегических задач. Наличие в банке квалифицированных сотрудников крайне необходимо, и в случае сокращения той или иной операции важным обстоятельством является сохранение работника как члена команды. В связи с этим Сбербанк старается найти в своей структуре другое, не менее подходящее рабочее места для конкретного человека. Первичное развитие персонала. Данный этап включает в себя процесс адаптации нового сотрудника к атмосфере работы в банке в первое время после приема на работу. Он включает в себя: ознакомления с общей ситуацией в банке; приспособления к условиям работы и усвоения внутреннего регламента банка; полного приспособления к обстановке; идентификации (отождествления личных целей с целями коллектива. В начале своего пути работы в Сбербанке новый сотрудник сталкивается с несколькими вопросами, которые связаны с адаптацией в новом коллективе. Ему необходимо усвоить правила корпоративной этики и культуры, которые установлены на его новом рабочем месте. Режим работы также может содержать в себе некоторые изменения для работника, в связи, с чем необходимо некоторое время привыкать к новому графику прежде, чем результаты работы сможет начать расти. В заключение, новый сотрудник должен полностью освоить функционал, предусмотренный должностной инструкцией, после чего можно говорить о том, что сотрудник освоился на рабочем месте. В связи с этим, крайне необходимо, чтобы новый член команды с первого дня оказался тесно вовлеченным во все процессы, происходящие в банке, так как это существенно ускоряет процесс адаптации.

Характеристика персонала

Таблица 1. Штатная численность сотрудников Группы

	2013	2014	2015	2016
Дочерние банки и компании	41 286	44 883	46 993	54 235
Сбербанк	255 515	275 723	271 231	259 999
Доля сотрудников, охваченных коллективными договорами, %	88	87	87	83

Таблица 2. Штатная численность сотрудников Группы в разбивке по полу

Сотрудники, %	2016
Мужчины	30,9
Женщины	69,1

Текучесть,%	2013	2014	2015	2016
Текучесть кадров в дочерних банках и компаниях	24	27	24	21
Текучесть кадров в Сбербанке	22	17	13	12
Группа	22	18	14	13

Численность сотрудников. На конец 2016 года фактическая численность сотрудников Группы составила 325,1 тыс. человек. В данном разделе информация представлена по наиболее крупным участникам Группы, оказывающим значимое влияние на регионы присутствия, и охватывает 96 % от общей численности сотрудников. Большинство сотрудников Группы работают в ПАО Сбербанк, их число в 2016 году составило 260 тыс. человек (около 80 % общей численности Группы). В отчетном периоде показатель текучести по Группе сократился на 1 п. п. и составил 13 %. Сбербанк стремится создать сотрудникам комфортные условия труда. Все сотрудники охвачены Коллективным договором, 86 % из них работают на условиях полной занятости. Сбербанк активно работает над увеличением уровня вовлеченности сотрудников, предлагая конкурентоспособный социальный пакет и тщательно изучая потребности сотрудников для дальнейшего совершенствования программ лояльности.

Подбор персонала в Сбербанке осуществляется в двух ключевых сегментах должностей: массовом и немассовом (специалисты и руководители). Сбербанк стремится привлекать талантливых людей, которые смогут внести свой вклад в его развитие. На массовые должности Сбербанк, в основном, привлекает внешних кандидатов. В подборе сотрудников для немассовых должностей приоритет отдается внутренним кандидатам. С внешнего рынка привлекаются редкие и уникальные специалисты. В рамках отбора и оценки кандидатов используются различные оценочные процедуры, в том числе тесты способностей, личностные опросники, интервью, профессиональные кейсы и ассесменты. При массовом подборе Сбербанк начинает использовать такие автоматизированные инструменты, как автопоиск резюме, автообзвон роботом, бот-ректрутер, видеоинтервью. При выборе руководителей используются кросс-функциональные интервью, что позволяет обеспечить коллегиальное и более объективное принятие решения о выборе новых членов команды.

Для всех вновь прибывших сотрудников в Сбербанке проводятся Адаптационные программы «Добро пожаловать в Сбербанк», обучающие вебинары. Новичкам также оказывает поддержку коллега-наставник, который помогает влиться в команду Большое внимание Сбербанк уделяет привлечению и развитию молодежи. Ежегодно в Сбербанке проходят практику и стажировку более 12 тыс. студентов высших учебных заведений и образовательных учреждений среднего профессионального образования. Сбербанк принимает активное участие в процессе подготовки нового поколения специалистов не только в финансовой сфере, но и в направлении аналитики данных и ИТ. Мы открываем базовые кафедры в вузах, поддерживаем талантливых студентов стипендиями. Сотрудники Сбербанка регулярно читают лекции и проводят мастер-классы в ведущих вузах.

Во второй главе проводится анализ существующей системы адаптации персонала в ПАО «Сбербанк России» с целью изучения проблем данной системы. Для этого рассматривается характеристика предприятия и персонала, изучается система управления персонала в целом, так как система адаптации является ее сопоставляющей.

Глава 3 Совершенствование существующей системы адаптации персонала

Грамотно составленный Адаптационный план формирует у сотрудника четкое представление о новых функциональных обязанностях, помогает ему быстро усвоить необходимую информацию и способствует успешному выполнению поставленных перед ним профессиональных задач в соответствии с соглашением о целях. В ПАО «Сбербанк России» совершенствование управление адаптацией означает проведение мероприятий, помогающих и позволяющих сотрудникам приспособиться к новым профессиональным, социальным и организационно-экономическим условиям труда и достичь необходимой эффективности работы в наиболее кратчайший срок.

Руководители сотрудников, принятых с испытательным сроком, являются ответственными:

a) за разработку Плана работ на испытательный срок;

b) за назначение наставника для сотрудника, принятого с испытательным сроком;

c) за проведение корректирующих мероприятий по устранению проблем в адаптации;

d) за подготовку и представление в кадровую службу Отзыва о прохождении испытательного срока;

e) за участие в составе Кадровой комиссии.

Структура процесса адаптации:

1) Организация и проведение мероприятий в первый рабочий день сотрудника;

2) Организация мероприятий по управлению адаптацией в кадровой службе;

3) Организация итоговой оценки деятельности сотрудника;

4) Организация и проведение кадровой комиссии;

5) Уведомление о результатах испытательного срока.

Обычно обязанности между ними распределяются так, как представлено в таблице 3 ниже.

Таблица 3 - Распределение обязанностей по ориентации

Функции и мероприятия	Обязанности
По ориентации	Непосредственного руководителя	Специалиста по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		Выполняет
Объяснение задач и требования к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам состороны опытных работников	Выполняет

Усовершенствованный процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка. Если сотрудник имеет не только профессиональную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным.

Этап 2. Ориентация. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит из приспособления новичка к своему статусу и включения его в межличностные отношения с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Организация и проведение мероприятий в первый рабочий день сотрудника. В начале первого рабочего дня сотрудник кадровой службы встречает нового сотрудника, организует оформление его на работу и проводит к непосредственному руководителю. Менеджер по работе с персоналом передает непосредственному руководителю бланк плана работ на испытательный срок. Непосредственный руководитель: 1) разрабатывает план работ на испытательный срок: определяет состав, результат, сроки выполнения работ; 2) знакомит нового сотрудника с должностной инструкцией, с внутренними нормативными документами; 3) знакомит нового сотрудника с планом работ на испытательный срок; 4) назначает наставника или берет эту работу на себя; 5) сообщает новому сотруднику об истории предприятия, его организационно–функциональной структуре, роде деятельности предприятия; 6) сообщает новому сотруднику о структурном подразделении, его месте в общей структуре; 7) знакомит с расположением производственных и бытовых помещений; 8) проводит инструктаж по техники безопасности непосредственно на рабочем месте; 9) знакомит лично всех работников своего структурного подразделения с новичком; 10) дает конструктивную обратную связь. Наставник – это сотрудник компании, задачей которого является введение нового сотрудника в должность. Процедура процесса наставничества: 1) В первый рабочий день наставник знакомит работника: С планом работ на испытательный срок; С процедурой проведения оценки деятельности работника в период испытательного срока; 2) Наставник организует мероприятия, направленных работников на освоение должности новым работником; 3) В течение всего периода наставничества наставник обсуждает с работником его профессиональные достижения, взаимоотношения с коллективом, контролирует выполнение заданий; 4) По истечению испытательного срока наставник передает записи о результатах работы по освоению должности в кадровую службу; 5) Руководитель кадровой службы использует записи наставника о результатах освоения должности.

В кадровой службе Сотрудник кадровой службы, в обязанности которого входит управление адаптацией, ведет Журнал управления адаптацией, в котором планирует даты проведения контрольных точек, в период установленного новому сотруднику испытательного срока. Первая контрольная точка назначается сотруднику через один месяц после даты приема на работу. Предыдущие контрольные точки назначаются с интервалом в один месяц. Сотрудник кадровой службы, в обязанности которого входит управление адаптацией, организует проведение контрольных точек: 1) Предоставляет для заполнения непосредственному руководителю Анкету для оценки сотрудника; 2) Запрашивает у непосредственного руководителя заполненную анкету для оценки сотрудника; 3) Встречается с сотрудником для выявления знаний по истории развития Общества, структуры, должностных обязанностей, регламентов, регулирующих деятельность сотрудника; обсуждает с сотрудником условия работы, коммуникации с непосредственным руководителем, наставником, коллегами; В случае выявления проблем в адаптации сотрудник кадровой службы, в обязанности которого входит управление адаптацией: 1) Встречается с непосредственным руководителем и наставником сотрудника, находящегося на испытательном сроке, для организации необходимых корректирующих мероприятий; 2) Проводит корректирующие мероприятия. 3) Организация итоговой оценки деятельности сотрудника. Для итоговой оценки деятельности сотрудника не позднее, чем за шесть рабочих дней до даты окончания испытательного срока, непосредственный руководитель передает сотруднику кадровой службы, в обязанности которого входит управление адаптацией, заполненный Отзыв о работе нового сотрудника в период адаптации. Не позднее одного дня до даты заседания Комиссии оцениваемый сотрудник предоставляет в кадровую службу анкету, определяющую оценку его деятельности в ПАО «Сбербанк России» в период испытательного срока. Непосредственный руководитель должен порекомендовать сотруднику кадровой службы, в обязанности которого входит управление адаптацией, коллег оцениваемого сотрудника, непосредственно взаимодействующих с 50 сотрудником в период испытательного срока (руководители структурных подразделений, главные специалисты), не менее двух человек, которые могут оценить специалиста. Не позднее, чем за пять рабочих дней до даты окончания испытательного срока сотрудника непосредственный руководитель, а также коллеги оцениваемого сотрудника по направлению, предоставляет в кадровую службу Оценку сотрудника. По результатам данной оценки принимается решение о результатах прохождения испытательного срока и соответствия работника занимаемой должности. 4) Организация и проведение Кадровой комиссии Кадровая служба организует Кадровую комиссию. Она проводится не позднее, чем за пять дней до окончания испытательного срока сотрудника. Для оценки деятельности руководителей высшего управленческого уровня в период испытательного срока в состав комиссии входят: 1) председатель комиссии: заместитель генерального директора по управлению персоналом; 2) члены комиссии: генеральный директор, исполнительный директор, заместители генерального директора; 3) секретарь комиссии: руководитель кадровой службы. Для оценки индивидуальной деятельности остальных категорий сотрудников в период испытательного срока в состав комиссии входят: 1) председатель комиссии: руководитель кадровой службы; 2) члены комиссии: руководитель оцениваемого сотрудника, коллеги по направлению, непосредственно взаимодействующие в процессе работы с оцениваемым сотрудником (руководители структурных подразделений, главные специалисты) Число членов Комиссии не должно быть менее трех человек, не включая председателя Комиссии. На заседании члены Комиссии заполняют Оценочные листы. Оценка уровня осведомленности о деятельности Предприятия, подразделения производится по следующим категориям: 1) Общее представление о деятельности Предприятия; 2) Представление о деятельности подразделения; 3) Знание должностных обязанностей. Оценка проводится по четырехбалльной шкале, исходя из следующих критериев:

Оценка	Критерий
4	Работник имеет ясное и четкое представление о деятельности Предприятия, подразделения, о должностях и обязанностях
3	Работник имеет обще представление о деятельности Предприятия, подразделения, о должностных обязанностях
2	Работник имеет представление об отдельных областях, ориентируется слабо в деятельности Предприятия, подразделения, о должностях и обязанностях
1	Работник испытывает затруднения при характеристике деятельности Предприятия, подразделения, о должностях и обязанностях

Оценка качеств личности сотрудника, подлежащего оценке, производится по четырехбалльной шкале по личностным компетенциям, указанным в профессиональном стандарте соответствующей должности:

Оценка	Критерий
4	Качества, указанные в профессиональных стандартах ярко выражены
3	Качества, указанные в профессиональных стандартах ярко выражены достаточно для успешного выполнения требований к должности
2	Качества, указанные в профессиональных стандартах ярко выражены слабо
1	Качества, указанные в профессиональных стандартах не проявляются

Оценка уровня профессиональной компетенции производится на основании: 1) Отзыва о работе нового сотрудника в период адаптации, который заполняет коллега оцениваемого сотрудника, непосредственно взаимодействующий с сотрудником в период адаптации 2) Анкеты оценки сотрудника, которая заполняется непосредственным руководителем 3) Оценки уровня профессиональных стандартов соответствующих должностей, рабочих инструкциях, технологических инструкциях. 4) Уведомление о результатах испытательного срока в течение рабочего дня после передачи непосредственным руководителем Отзыва о работе нового сотрудника в период адаптации, сотрудник кадровой службы составляет письменное Уведомление и вручает его под роспись сотруднику: 1) При успешном завершении испытательного срока (адаптации), если руководитель принял решение о соответствии сотрудника занимаемо должности; 2) При неудовлетворительном результате прохождения испытательного срока (об увольнении) с указанием причин неудовлетворенного прохождения испытательного срока. Неудовлетворительный результат адаптации должен подтверждаться любыми объективными данными. Прохождение испытательного срока считать неудовлетворительным, в случае: a) Невыполнения плана работ на испытательный срок; b) Несоответствия сотрудника занимаемой должности, поручаемой работе; c) Отсутствия у сотрудника необходимой квалификации. В ПАО «Сбербанк России» специалистами отдела по работе с персоналом был проведен анализ существующей системы адаптации с целью изучения проблем данной системы. Всего в анкетировании приняли участие 17 сотрудников, что составляет 10% от среднесписочной численности персонала, в том числе новых сотрудников, разного возраста, из них 70% имеют предыдущий опыт работы, остальные 30% - не имеют. Работники, принявшие участие в опросе имеют стаж работы в организации до 3 лет. Руководители компании составили 18% от всего числа опрошенных, специалисты –70%, рабочие – 12%. Анализ проводился с помощью анкеты. Результаты проведенного исследования представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Результаты исследования

Вопрос	Ответ
1. Нравится ли вам ваша работа	Нравится – 60% Не нравится – 7% Затрудняюсь ответить – 33%
2. Хотели бы вы перейти на другую работу	Да – 33% Нет – 37% Не знаю – 30%
3. Когда вы пришли в первый день в эту организацию, что для вас было самым трудным	Общение с наставником – 26% Привыкание к рабочему месту – 40% Общение с коллективом – 34%
4. В первые дни работы вам объяснили общие требования к работе	Да – 92% Нет – 8%
5. Кто вам помог освоить новые должностные обязанности	Наставник – 74% Члены коллектива – 20% Никто не помогал – 6%
6. Сколько по времени вы осваивались с новыми должностными обязанностями?	До одного месяца – 79% До двух месяцев – 0% До трех месяцев – 21%
7. В первые месяцы работы, что для вас имело наибольшее значение	Влиться в коллектив – 41% Эффективно работать - 35% Слышать одобрение руководства – 9% Заработная плата – 15%
8. Если в первые месяцы работы у вас возникала проблема, то к кому вы обращались	К наставнику – 48% К коллективу – 36% Ни к кому – 11% К руководителю подразделения – 5%
9. Ваше мнение об организации изменилось после того, как вы начали в ней работать	Нет, не изменилось – 50% Да, в лучшую сторону – 34% Да, в худшую сторону – 16%
10. Получили ли вы полную информацию о компании, своей должности, обязанностях и требованиях, а также четкое понимание стоящих перед вами задач и целей?	Да – 72% Нет – 25% Затрудняюсь ответить – 3%
11. Что вы можете предложить для улучшения работы всего подразделения	68 % предложили улучшить социальную и психологическую стороны отношений в коллективе

1. На вопрос: «Нравится ли вам ваша работа?» более половины работников, 60%, ответили, что им нравится их работа, 7 % - не нравится, 33 % не смогли определиться с выбором, что говорит о частичной неудовлетворенности работой в организации.

2. На вопрос: «Хотели бы вы перейти на другую работу?» 33 % ответили «да», 37 % - «нет», 30 % - «не знаю». 54

3. На вопрос «Когда вы пришли в первый день в эту организацию, что для вас было самым трудным?» 26 % выбрали – «общение с наставником», 40 % рабочих тяжелым было привыкание к рабочему месту и 34 % (в основном молодые работники) было тяжелее привыкнуть к общению с коллективом.

4. На вопрос «В первые дни работы вам объяснили общие требования к работе?» наибольшее количество сотрудников 92 % ответили - «да», 8 % - «нет».

5. На вопрос: «Кто вам помог освоить новые должностные обязанности?» 74 % работников ответили, что больше всего им помогла помощь наставника, 20 % ответили – «члены коллектива», 6 % - «никто не помогал».

6. На вопрос: «Сколько по времени вы осваивались с новыми должностными обязанностями?» 79 % ответили, что для них освоение нового места работы заняло до одного месяца, а для 21 % - до трех месяцев, очевидно, это связано с возрастом работников. Все, кто ответил, что ему нужен всего месяц, чтобы освоить свое рабочее место – были молодые сотрудники.

7. На вопрос: «В первые месяцы работы, что для вас имело наибольшее значение?» «Влиться в коллектив» ответили – 41 %, «эффективно работать» ответили – 35 %, «слышать одобрение руководства» - 9%, «заработная плата» - 15 %.

8. На вопрос: «Если в первые месяцы работы у вас возникала проблема, то к кому вы обращались?» 48 % опрошенных ответили – «к наставнику», 36 % - «к коллективу», 11 % - «ни к кому», 5 % - «к руководителю подразделения».

9. На вопрос: «Ваше мнение об организации изменилось после того, как вы начали в ней работать?» Половина сотрудников ответили – «нет, не изменилось», 34 % - «да, в худшую сторону», 16 % - «да, в лучшую сторону».

10. Доступность информации – один из важнейших факторов, на который необходимо обратить внимание, так как неполная информация 55 негативно влияет на настрой коллектива. У 25 % опрошенных сотрудников взывает недовольство неполной (недоступной) информации о предприятии.

11. Открытый вопрос: «Что вы можете предложить для улучшения работы всего подразделения?», предоставил работникам возможность высказать свое мнение, на что более половины опрошенных – 68 % ответили, что психологический климат не имеет ярко выраженной положительной сплоченности коллектива, так же не проявляется внимание со стороны руководителя к новым рабочим. Таким образом, проведённый анализ адаптации персонала в ПАО «Сбербанк России», позволяет выделить следующие основные проблемы:

Рисунок 3 – Основные проблемы адаптации персонала в ПАО «Сбербанк России»

Основываясь на данной диаграмме, можно сказать о важности каждой из проблем. Исходя из результатов видно, что недостаточность внимания к работникам (68%), а также игнорирование социально-психологической стороны отношений в коллективе (68%) являются наиболее важными и приоритетными проблемами на предприятии, которые нуждаются в незамедлительном устранении. Также менеджменту предприятия стоит не забывать и о проблеме отсутствия развернутого информирования сотрудников (25%). Рассмотрим каждую проблему более подробно. 1) Отсутствие развернутого и четкого информирования работников о проводимой стратегии организации и ее планах, создание тем самым атмосферы неопределенности. Сотрудники начинают чувствовать себя неуверенно на фоне изменений в различных сферах деятельности. 2) Недостаточность внимания к работникам и отсутствие индивидуального подхода к их проблемам. 3) Игнорирование социальной и психологической стороны отношений в коллективе.

Заключение

Адаптация на предприятии необходима для сокращения времени освоения на новом месте работнику и начала работы с максимальной отдачей. Компания может решить множество управленческих проблем и существенно повысить результативность труда, с помощью применения различных инструментов адаптации, с точки знания основных закономерностей адаптации персонала на новых рабочих местах.

В первой главе объясняются теоретические аспекты управления адаптацией персонала. Рассматриваются определения адаптации, виды и этапы адаптации, изучается имеющийся отечественный и зарубежный опыт в этой области. Во второй главе проводится анализ существующей системы адаптации персонала в ПАО «Сбербанк России» с целью изучения проблем данной системы. Для этого рассматривается характеристика предприятия и персонала, изучается система управления персонала в целом, так как система адаптации является ее сопоставляющей. Проводимый анализ выявляет необходимость совершенствования существующей системы адаптации персонала, в связи, с чем в третьей главе, разрабатывается проект по совершенствованию данной системы, который включает мероприятия по совершенствованию технологии адаптации персонала, а так же определяется оценка эффективности разработанных мероприятий. По результатам курсовой работы, можно сказать, что цель: разработка мероприятий по совершенствованию адаптации персонала в ПАО «Сбербанк России» является достигнутой.

Также стоит сказать, что мероприятия по совершенствованию адаптации персонала в компании являются экономически эффективными и целесообразными. Внедрение данных мероприятий способствует повышению эффективности всей системы адаптации на предприятии в целом. По итогам курсовой работы можно сделать вывод, что улучшение системы адаптации на предприятии ПАО «Сбербанк России» имеет ряд субъективных результатов: 1. Повышение лояльности у работников с первых дней его работы в организации; 2. Благоприятный климат в коллективе; 3. Повышение степени удовлетворенности персонала работой в компании; 4. Улучшение межличностных отношений между сотрудниками организации; 5. Формирование сплоченности коллектива организации.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) // СПС Консультант плюс : http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/.

2. Акатов Л. И. Основы кадрового менеджмента. М.: Академия, 2016. - 392 с. 3. Александрова. В.Р. Оценка персонала: роскошь или необходимость. // Журнал управления компанией. - № 2. - 2016 – С. 26-30.

4.- С. 14 8. Банковское дело: управление и технологии: Учебное пособие для вузов. /Под ред. проф. А. М. Тавасиева – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 863 с.

5. Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. - М.: Питер, 2014. – 252с.

6. Вартанян, И. П.О работе с персоналом в коммерческом банке /И. П. Вартанян// Журнал «Деньги и кредит» – 2016. - №10. – С. 50 - 58.

7. Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2008. – 688 с.

8. Информационный сайт ПАО «Сбербанк России» [Электрон. ресурс]. Режим доступа : http://www.sberbank.ru/

9. Костин, В. А. Обучение персонала – ключ к эффективности ИТ в банках // Аналитический банковский журнал. – 2016. - №6. – С. 7-10

10. Олегов, Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала / Т. В.Никонова /: учебник. – М.: Издательство «Альфа-Пресс». – 2016.- 560с.

11. Оноприйчук, Б.С., Кислов, А.В. Основные цели и этапы адаптации персонала в организации // Социальные науки. – 2014. – № 1. – С. 11

12. Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2016. – С.278-283

13. Стадник А. Е. Оценка персонала. М.: Бегин групп, 2015. – 150 с.

14. Стратегия развития Сбербанка на 2014-2018 годы [Электронный ресурс] /Официальный сайт Сбербанка России - стратегия развития URL: http://www.sberbank.ru/moscow/ru/investor_relations/corpmanagement/strat egy/

15. Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным//Справочник по управлению персналом. – 2016. - №4. – С. 62-72

16. Тишков, Ю. С., Харкевич, С. И. Менеджмент персонала: процессный подход // Планово-экономический отдел. - 2014. - №11.- С.12-16

17. Травин, В. ., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. – 4-е изд. – М.: Дело, 2015. – 272 с.

18. Тренев Н. Н. Стратегическое управление: Учебное пособие. - М.: Экономистъ, 2013. – 288 с.

19. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 560с.

20. Федорова, Н.В. Управление персоналом организации: учеб. пособие для вузов / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова ; Моск. гуманитар. ун-т. - М. : КноРус, 2015. - 416 с.

21. Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации : учеб.-практ. пособие / С. В. Шекшня.- 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Бизнес-школа: Интел-Синтез, 2016. - 368 с.

22. Шнайдер Б. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников / Пер. с англ. З.С. Замчук. - СПб.: Экономическая школа, 2015. – 487 с.

23. Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы.- М.: Наука, 2013.- 280 с.

24. Ярыгин, С.А. Совершенствование форм и методов обучения банковского персонала // Управление персоналом. – 2016. - №5. – 14-17.

Приложение 1

Приложение 2

Цели адаптации персонала в организации

Повышение уровня стабильности коллектива

Профессиональная ориентация

Подготовка рудового места новому работнику

Социализация и профессионализация

Перераспределение кадров

Начальное распределение рабочей силы

Улучшение производственного климата

Вливание молодежи в деятельность организации

Вторичная адаптация

Первичная адаптация

1. Оноприйчук, Б.С., Кислов, А.В. Основные цели и этапы адаптации персонала в организации // Социальные науки. – 2014. – № 1. – С. 11 ↑