Коммерческие риски и способы их уменьшения (Теоретические аспекты коммерческих рисков организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что важнейший фактор достижения прибыли организации (т.е. ее эффективности) – управление рисками деятельности. Такая работа должна быть проведена не только своевременно, но и качественно.

Любая предпринимательская деятельность имеет связь с риском. Любые решения, которые должен ежедневно принимать руководитель, неизбежно имеют ту или иную степень риска. Кроме того, руководитель должен всегда принимать решения. Руководитель любой организации несколько раз в день, а то и десятки раз вынужден что-то выбирать, при этом развивая собственную интуицию и опыт в принятии управленческих решений, т.е. приобретает навык в принятии управленческих решений. Примеры могут быть самыми разными: принять ли нового сотрудника, будет ли эффективным разработка нового продукта, в какое время лучше осуществить крупную закупку сырья и многие другие примеры задач. Сама многозадачность управления ставит, таким образом, перед руководителем необходимость принятия и множества управленческих решений, чтобы охватить все аспекты управления организацией.

Роль управленческих решений в деятельности руководителя сегодня занимает ключевое место. От того, насколько эффективно будут приниматься решения управленческого уровня, будет в целом зависеть получение прибыли или же убыток. Принятие управленческих решений целиком будет зависеть от выполнения функций планирования, координации, контроля и оценкой результатов различных управленческих функций. Если исходить из этой позиции, то управленческое решение будет являться одновременно и процессом, и результатом деятельности, которая имеет связь с проведением анализа информации, ее упорядочивания, выработки альтернатив и выбора из них той, которая будет являться наиболее оптимальной (т.е. приносящей какой-то эффект в будущем). Выбор альтернатив служит для того, чтобы выбрать способы для достижения конкретной цели, поставленной в процессе руководства. Оценить возможные риски принятия того или иного решения – в этом заключается главная задача руководства.

Таким образом, риск является одним из неизбежных, но крайне важных элементов любой управленческой деятельности, осуществляемой под влиянием многих факторов. Деятельность по оценки и нивелированию рисков, прежде всего, всегда будет иметь направленность на то, чтобы в конечном итоге организация смогла достигнуть определенных результатов.

Цель курсовой работы – разработать рекомендации по минимизации рисков в коммерческой организации.

Исходя из цели курсовой работы, были поставлены следующие задачи:

– определить понятие и сущность коммерческого риска;

– выделить методы управления коммерческим риском;

– провести анализ коммерческих рисков на примере конкретной организации.

Объектом курсовой работы является коммерческий риск как экономическая категория в теории управления (менеджмента).

Предмет курсовой работы: методы и способы минимизации коммерческих рисков.

Методы исследования: анализ, синтез, обобщения и выводы, группировка, сравнение, статистический анализ динамики показателей.

Источники исходной информации: литература по теме, в т.ч. статьи периодической печати, отчеты ООО «Планета здоровья»

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты коммерческих рисков организации

Понятие и сущность коммерческого риска

Любая коммерческая деятельность (предпринимательская деятельность) всегда связана с рисками. Почти все решения в коммерческой деятельности предприниматели принимают в условиях неопределенности, при которой из нескольких вероятных вариантов выбирается один оптимальный вариант.

Термин коммерческого риска имеет отношение к хозяйственной деятельности компании и связан с неё конечным финансовым результатом. Можно сказать, что коммерческие риски представляют собой угрозу того, что предприниматели могут понести ущерб или убытки в форме дополнительного расхода или получить доходы ниже тех, на которые рассчитывали. Для того чтобы устойчиво работать, компании необходимо заниматься выявлением и анализом факторов, оказывающих воздействие на уровень риска [21, с.89]. Риски обладают субъективной основой, поэтому в результате принятия управленческих решений самим коммерсантам необходимо рассмотреть объективную сторону, которая заключается в воздействии внешней среды.

Систематизация и классификация рисков необходима для выбора и реализации методов по их оценке и управлению ними. Если предприниматель владеет максимально полной информацией о слабых местах своего бизнеса, а также о факторах влияния внешней среды на его предприятие, он может принимать более эффективные управленческие решения. К систематизации рисков имеются разные подходы. Можно выделить два основных:

– предметный, в котором внимание фокусируется на содержании риска;

– управленческий, основанный на анализе источника и этапа возникновения.

Обычно риски делятся на чистые и спекулятивные. Чистые риски обычно носят нефинансовый характер, они практически не управляемы и случаются под влиянием внешней среды. Спекулятивные риски напрямую связаны с финансовыми показателями компании [3, с.87].

Стоит отметить, что коммерческие риски могут быть отнесены как к чистым, так и к спекулятивным рискам. Так чистые коммерческие риски связанны с имущественными потерями, а так же с производственными и реализационными дополнительными издержками. Спекулятивные коммерческие риски возникают в случае финансовых потерь. Вышеописанная система классификации рисков предполагает их разделение на финансовые и нефинансовые, что дает предпринимателю возможность управлять, сохраняя баланс между рисками, либо распределяя их на разные сферы деятельности своей компании.

Существует другой подход, основанный на формировании системы внутренних и внешних рисков. Здесь большое внимание уделяется рискам на производстве, и практически не рассматриваются финансовые потери. В зарубежной практике в систему рисков входят такие их виды, как: деловой; репутационный; юридический; стратегический; регуляторный.

Специфика рыночной среды западных стран и США определяет виды рисков. Так юридические и регуляторные риски связаны с правовой стороной сделок и договоров. Стратегический и репутационный риски применяются в финансовой сфере и при инвестиционной деятельности. Деловой риск характеризует любые экономические изменения рынка. Большое внимание уделяется рискам, связанным с ценными бумагами.

Само предприятие представляет собой сложную экономическую систему, основанную на определенных взаимосвязях и процессах. Структура коммерческой организации сама может оказывать влияние на себя. Здесь можно выделить следующие внутренние факторы риска:

– операционные и технологические;

– управленческие и административные;

– структурные и организационные;

– научные и инженерные;

– человеческий фактор;

– криминальный фактор [14, с.116].

Помимо анализа вероятных рисков, руководство может разработать четкую схему их формирования и распределить риски, с целью снижения их общего влияния на результат хозяйственной деятельности. Правильная классификация рисков дает возможность разработать эффективную методику управления ими. Допустимый риск характеризует возможное снижение прогнозируемой прибыли, при этом целесообразность определенного экономического решения сохраняется. Критический риск описывает потери, вложенных в цель средств, без получения прибыли.

Однако, возможен и вариант не получения прибыли при сохранении вложенных в проект или решение средств. Катастрофический риск показывает возможность потери всего имущества предприятия в случае его возникновения. Кроме того, риски могут быть оправданными и не оправданными. Они описывают степень правомерности принятия управленческого решения.

Методы управления (минимизации) коммерческих рисков

Общий концептуальный подход к управлению предпринимательскими рисками состоит в: выявлении вероятности наступления неблагоприятных последствий разработке мер, уменьшающих или предотвращающих ущерб от воздействия факторов риска создание гибкой системы адаптации к рискам, посредством которой можно не только нейтрализовать или компенсировать вероятные негативные результаты, но также и максимально использовать возможности получения выгод.

Методы управления предпринимательскими рисками:

– предотвращение и устранение риска;

– минимизация неблагоприятного влияния факторов риска на результаты предпринимательской деятельности перевод;

– передача риска (посредством создания эффективной системы страхования риска);

– овладение риском (данный метод реализуем только тогда, когда потенциальные потери невелики и можно сделать все возможное для минимизации или предупреждения ущерба от воздействия неблагоприятных событий) [14, с.118].

Минимизировать предпринимательские риски можно следующими тремя основными способами:

– благодаря диверсификации рисков;

– посредством страхования рисков;

– рационально используя полную и объективную информацию о сделках, о вероятных сценариях развития, результатах и т.д.

Диверсификация предусматривает распределение ресурсов (и, соответственно, рисков) между различными проектами и направлениями деятельности. Страхование позволяет получить практически 100% гарантию компенсации возможных потерь в случае неудачного проведения хозяйственных операций.

Среди причин, провоцирующих возникновение рисков убыточности предприятия:

– отражение убытков при составлении бухгалтерской отчетности;

– превышение критического размера задолженности по кредитам и займам;

– избыточное краткосрочное заимствования для покрытия долгосрочных инвестиций;

– устойчиво низкие показатели ликвидности;

– текучесть на руководящих должностях;

– нарушение в цикле производственно-технологических процессов;

– потеря основных контрагентов;

– заключение неэффективных долгосрочных соглашений;

– снижение стоимости акций на рынке.

Для минимизации риска убыточности необходимо проводить анализ текущих товарных и финансовых отношений, а также незамедлительно оценивать обстоятельства, провоцирующие возникновение проблем, связанных с убыточностью предприятия (рис. 1).

Рис. 1. Минимизация риска убыточности

Отметим, что чаще всего к банкротству предприятия приводят именно внутренние причины, влияющие на финансовую и производственную деятельность, Помимо этого, внутренние факторы связаны с управлением инвестиционными отношениями. Важно понимать, что диагностика обстоятельств должна завершиться оценкой степени их воздействия на состояние предприятия.

Приступить к снижению рисков, влияющих на вероятность убыточности предприятия необходимо сразу же после проявления первых признаков. Для этого применяются имеющиеся хозяйственные инструменты и дается объективная оценка финансовому потенциалу предприятия. Сегодня для защиты от рисков могут быть использованы следующие инструменты: страхование бизнеса; диверсификация; хеджирование и распределение рисков; персональная материальная ответственность и повышение эффективности охраны; создание резервного фонда. Страхование позволяет предотвратить риски ущерба бизнесу из-за несвоевременных поставок продукции или из-за отказа покупателя приобретать товар. То же самое касается и ситуации установления деловых контактов с неплатежеспособными клиентами. Таким образом, страхование является способом минимизации риска, позволяющим погашать незапланированные расходы.

Сравнение российского и мирового опыта управления коммерческими рисками

Осуществляя сравнение мирового и российского опыта управления рискам в коммерческой организации, сформулируем следующий общий тезис. В отечественном опыте постепенно происходят процессы экстраполяции механизмов управления корпоративными рисками, которые выработаны - концептуально и системно - в разрезе наднациональной практики.

Характеризуя риски корпоративного управления, следует отметить их принципиальную дифференциацию на три относительно обособленных «сегмента». Риски корпоративного управления представлены следующими категориями (рис. 2).

Характеризуя первую категорию рисков, отметим: если среди акционеров имеет место субъект, который является собственником более 75% акций, то практика осуществления коллегиального управления, коллегиального принятия стратегических и тактических управленческих решений существенным образом затрудняется. Отметим, что доминантным вектором дифференциации в системе «собственник-управленец» является функционирование такого механизма, когда категории собственности и менеджмента являются совмещенными: около 40% всех российских компаний имеют директора-акционера, при этом менеджерами также выступают лица, обладающие долей собственности предприятия -крупные акционера.

Риски корпоративного управления

Риски раскрытия информации

Риски реализации прав акционеров

Риски функционирования органов управления хозяйствующим субъектом (корпорации)

Рис. 2. Риски управления в коммерческой организации

Несколько меньший - 29% - занимает такой управленческий механизм, при котором функции менеджмента и принадлежность собственности разобщены: почти треть отечественных предприятий управляются наемными менеджерами, которые не имеют прав собственности, извлекают доход посредством управления доверенным им у управлении имуществом, ресурсами.

Третий - около 23% всех субъектов хозяйствования - по степени распространения механизм может быть назван «смешанным»: здесь собственник выступает генеральным менеджером, определяет общую стратегию развития субъекта хозяйствования, осуществляет все - мотивация, планирование, организация, контроль - функции менеджмента. При этом второй элемент управления - менеджеры - не обладают правом собственности, являются привлеченными сторонними лицами. Такой механизм позволяет собственнику оставаться вовлеченным в управленческие процессы, осуществлять контроль, извлекать доход, как при осуществлении управленческого функционала, так и посредством дивидендов от собственности.

Около 8% имеет механизм управления, когда общую линию привлеченный менеджер-директор соответствующего образования, квалификации, опыта. При этом непосредственный функционал менеджмента реализуются акционерами, которые имеют возможность и участвовать процессах бизнеса, и контролировать их в текущем режиме [1, с.145].

Почти половину - в контексте практики реализуемых механизмов управления в России - составляет механизм, когда собственники выступают менеджерами, реализуя полноценный управленческий функционал. Этот аспект имеет и положительные, и отрицательные стороны. В рамках первой категории отметим: собственники не «абстрагированы» от управления своим имуществом, постоянно в курсе текущих процессов, конъюнктуры. Негативной стороной является то, что не всегда собственники способным осуществлять эффективное управление: может иметь место нехватка опыта, квалификация и пр.

Причина распространения подобного механизма состоит в том, что у существенного числа собственников отсутствует осознание того факта, что управление - это профессия, профессионально осуществляемая деятельность, требующая соответствующей подготовки, образования, опыта [28, с.17]. Фактически собственники «боятся» доверить управление принадлежащими им ресурсами сторонним, пусть и профессионально подготовленным, лицам. Вместе с тем, имеет место и иной вектор: около трети всех предприятий нашей страны управляются наемными менеджерами, собственник дистанцирован от осуществления непосредственных управленческих действий.

Подобный подход является наиболее распространенным в европейской практике хозяйствования, однако требует определенной зрелости рыночного механизма, и, главным образом, собственников как его участников. По мере структурирования рыночного механизма в нашей стране подобная практика также станет превалировать над всеми прочими.

Характеризуя риски функционирования органов управления хозяйствующим субъектом (корпорации), отметим, что для риска - в контексте хозяйственной деятельности - источниками являются: собственно финансовая деятельность рассматриваемого хозяйствующего субъекта (корпорации, организации); недостаток, неполнота, недостоверность, несвоевременность релевантной и объективной информации о внешней среде организации.

Третья категория рассматриваемых нами рисков - риски раскрытия информации. Важен определенный механизм организации динамики информационного ресурса: доступ к определенному объему информации должен иметь ограниченный круг лиц. Роль информации в разработке решений детерминирована тем фактом, что без объективной, комплексной, своевременной, полной и релевантной информации выработка и претворение в жизнь эффективного управленческого решения не представляется возможной.

Риск принятия неэффективных решений возрастает при отсутствии полной и достоверной информации о состоянии товарного рынка, поскольку (при отсутствии информационного компонента) субъект (человек) не имеет полноценных данных о внешней среде, и, следовательно, сами решения могут носить алогичный, асинхронный, несвоевременный характер [23, с.76].

Отсутствие полноценной и релевантной информации даже в одном из названных «сегментов» может стать причиной принятия и реализации такого решения, которое деструктивно повлияет на финансово-экономическую устойчивость хозяйствующего субъекта

Осуществляя сравнение мирового и российского опыта управления рискам в коммерческой организации, отметим, что в РФ еще недостаточно активно используется такой методологический концепт как карта риска. Карта рисков - формулируя некоторое общее определение - это графическое отображение (и текстовое его сопровождение) определенного ограниченного количества рисков организации, структурированных в рамках прямоугольной таблицы, некоторой системы координат, одна ось которой - значимость риска (сила его воздействия), вторая - вероятность возникновения риска, его потенциальная частота.

Обратимся к ниже следующему рисунку, где приведен графический пример карты рисков (рис. 3).

Рис. 3. Карта рисков организации [1, с.156]

Рассмотрим общие этапы построения рассматриваемой карты. Во-первых, проводится существенная аналитическая работа, детерминированная выделением потенциальных рисков, угроз, возможностей, слабых и сильных сторон организации в текущих условиях. Фактически, можно говорить об осуществлении SWOT- анализа. Во-вторых, определяется структура, состав системы факторов, - внутренних и внешних - которые могут оказать влияние на положения организации, на динамику и тренды ее развития [6, с.30]. В-третьих, осуществляется систематизация, структуризация рисков - они сводятся в рамках единой таблицы, которая фактически представляет собой совокупность факторов риска с их обобщенным перечнем. В-четвертых, происходит выработка и обоснование классификационной схемы факторов с одновременным выделением имеющихся между ним взаимосвязей. Фактически данный этап может быть определен как этап идентификации.

Идентификация рисков предполагает выявление самых значимых качественных и количественных их характеристик, в состав которых входят: вероятность проявления; размер потенциального ущерба; место возникновения; уровень взаимосвязей между факторами и т.п. Иными словами, риск необходимо сопоставить с указанными параметрами.

Пятым - в условном выделяемом нами алгоритме - этапом является этап оценки, содержание которого составляет фактическое измерение рисков. Особенностью данной практики является последовательность процедуры: сначала измерение риска производится качественно, затем - количественно.

Отметим, что руководство каждой организации самостоятельно определяет градацию уровня опасности и фактические единицы ее измерения. Такими единицами может служить как уровень предполагаемого потенциального дохода, так и уровень упущенной прибыли. Некоторым наиболее распространенным является подход, в рамках которого опасным понимается фактор, которые может стать причиной потери прибыли. Кроме того, практика выработала определенную «шкалу оценивания», в рамках которой маловероятным считается риск, находящийся в диапазоне от 0 до 0,2; вероятным - от 0,21 до 0,65; весьма вероятным - от 0, 65 [20, с.156].

Завершающий этап - перенесение заполненной по всем правилам таблицы факторов риска на карту риска с обязательной дифференциацией вероятности и опасности.

Организованная подобным образом схема выступает эффективным и значимым инструментом при анализе рисков во всех временных горизонтах. Отметим также, что логичность и объективность анализа исходных данных, используемых при создании карты риска, является основой верной и релевантной организации карты рисков.

Таким образом, имеет место последовательное сближение отечественной и мировой практики управления рисками, протекают процессы экстраполяции, диффузии выработанных механизмов.

2. Анализ коммерческих рисков организации на примере ООО «Планета Здоровья»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Согласно кодам ОКВЭД, ООО «Планета здоровья» относится к видам деятельности: 47.73 – торговля розничная лекарственными и медицинскими средствами в сфере интернет. ООО «Планета здоровья» работает напрямую с ведущими производителями и крупнейшими российскими дистрибьюторами, что позволяет предложить покупателю продукцию по низким оптовым ценам.

Поскольку предприятие коммерческое, то основной целью ООО «Планета здоровья» является получение прибыли, получаемой в результате реализации продукции фармацевтического назначения. Сеть аптек ООО «Планета здоровья» работает по принципу самообслуживания, в аптеках большой ассортимент фармацевтических и сопутствующих товаров, имеются фитобары, отделы лечебной косметики, отдела ортопедических товаров. ООО «Планета здоровья» более 10 лет занимается комплексными поставками: медицинских расходных материалов, лабораторных материалов, стоматологических материалов, медицинских инструментов, медицинской документации, малой медицинской техники, лекарственных препаратов, канцелярских и хозяйственных товаров, препаратов для клинической косметологии.

Прибыль, остающаяся у организации после уплаты налогов и обязательных платежей, находится в его полном распоряжении и расходуется им самостоятельно. Организация ООО «Планета здоровья» является коммерческой по типу хозяйствования и частной по форме собственности организацией, юридическим лицом и по российскому законодательству.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели ООО «Планета здоровья» за 2016-2018 гг. в табл. 1.

Таблица 1

Динамика основных технико-экономических показателей

ООО «Планета здоровья» за 2016-2018 гг.

Наименование	Ед.изм.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение (+,-)
					абсолютное	в %
Выручка от продаж	тыс. руб.	38330	36854	37024	-170	-5,0
Себестоимость	тыс. руб.	26912	24698	25676	-978	-4,0
Прибыль от продаж	тыс. руб.	11418	12156	11348	-808	-6,6
Рентабельность продаж	%	29,8	33,0	30,6	+23	+8,0

Таким образом, результаты, представленные в таблице 1, показывают, что за анализируемые периоды годовая выручка от реализации продукции возросла на 170 тыс. руб. за 2018 г. по сравнению с 2017 г. Это является результатом того, что товары ООО «Планета здоровья» пользуются большим спросом, растет число клиентов, ежегодно пользующихся услугами компании.

Анализируемая таблица показывает, что за период 2017-2018 гг. прибыль от продаж уменьшилась на 808 тыс. руб. Чистая прибыль за этот период уменьшилась на 1 824 тыс. руб. Это произошло из-за того, что себестоимость выросла, отсюда валовая и чистая прибыль уменьшилась.

Чтобы провести анализа системы управления, требуется понять, какая структура управления у организации. На рис. 4 представим организационную структуру ООО «Планета здоровья».

Структура построена по линейно-функциональному типу. В организации работает менее 30 чел., поэтому данный тип организационной структуры оправдан, поскольку не создает множества функциональных связей, в то же время функции управления продажами делегированы двум руководителям среднего уровня руководства, что позволяет не быть генеральному директору перезагруженным.

Рис. 4. Организационная структура ООО «Планета здоровья»

Директор ООО «Планета здоровья» руководит всей производственно-хозяйственной деятельностью и несет персональную ответственность за результаты деятельности; утверждает штатное расписание общества и кандидатов на эти должности; утверждает положение о премировании, вознаграждении и оплаты труда работников общества; открывает рублевые и валютные счета в кредитных учреждениях.

Бухгалтер осуществляет контроль по соблюдению оформления первичных и бухгалтерских документов. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Кадровый менеджер реализует кадровую политику фирмы, осуществляет отбор, найм и увольнение работников, тестирует специалистов на профессиональную пригодность, разрабатывает штатное расписание и должностные инструкции. Специалисты торгового зала непосредственно общаются с клиентами, занимаются прямыми продажами товаров компании.

Данные о динамике численности кадрового состава ООО «Планета здоровья» в 2016-2018 гг. представлены на рис. 5.

Рис. 5. Динамика численности кадрового состава

в ООО «Планета здоровья» в 2016 – 2018 гг., чел.

Проанализировав имеющиеся данные, можно сделать вывод о том, что с 2016 г. начинается снижение общей численности кадров.

Руководителем ООО «Планета здоровья» применяется в управлении демократический стиль (или коллегиальный). При таком стиле управления руководитель вырабатывает управленческие решения коллегиально, сообща с подчиненными, однако окончательное решение остается за ним. Директор не навязывает свою волю подчиненным, они спокойно могут высказаться об имеющейся на работе проблеме.

Относительно самой личности директора ООО «Планета здоровья», можно говорить, что ее отличает самокритичность, общительность и ровные отношения с подчинёнными.

Лично руководитель занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальное.

Для определения позиции ООО «Планета здоровья» среди конкурентов и оценки сильных и слабых сторон деятельности, которые могут оказывать влияние на достижение стратегии, проведем SWOT-анализ, где представим сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы в соответствующей матрице SWOT (табл. 2).

Таблица 2

SWOT-анализ ООО «Планета здоровья»

Сильные стороны 1.Высокий уровень квалификации сотрудников аптек 2.Проведение регулярных рекламных акций увеличивает объем продаж в среднем на 10% 3.Работа консультантов в торговом зале увеличивает число совершаемых покупок на 15% 4.Поддержание оптимального ассортимента 5.Внедрение новинок в ассортимент аптеки значительно увеличивает прибыль, привлекает клиентов	Возможности 1.В районе закрылся магазин «Медтехника», можно ожидать увеличения покупателей 2.Сотрудничество с флебологическим центром может привести к увеличению спроса на антиварикозный трикотаж 3.Увеличение пенсии и заработной платы позволит клиентам приобретать более дорогостоящие препараты 4.Расположение аптеки в месте проживания большого количества пожилых людей
Слабые стороны 1.Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии аптеки 2.Повышение цен на детские подгузники привело к уменьшению объема продаж на 5% 3.Незаинтересованность сотрудников аптеки в поддержании более широкого ассортимента 4.Недостаточное осведомление клиентов и врачей по поводу новинок, что приводит к истечению их срока годности	Угрозы 1.В ближайшие месяцы ожидается открытие расположенной рядом новой сетевой аптеки 2.Введение новых торговых пошлин на импортные препараты может привести к удорожанию импортных лекарств 3.Повышение налогов, платы за коммунальные платежи снизят прибыль 4.Расположение стационарной аптеки в районе школы или детского сада может снизить рентабельность

Исходя из проведенного SWOT-анализа, можно сделать вывод о том, что предприятие ООО «Планета здоровья» обладает следующими сильными сторонами:

– проведение рекламных кампаний и разовых акций;

– широкий выбор товара для потребителя;

– квалифицированные сотрудники.

Слабые стороны в деятельности ООО «Планета здоровья»:

– недостаточная приверженность персонала организации;

– повышение цен в последнее время несколько снижает спрос.

Наиболее выгодными возможностями на сегодняшний день являются:

– закрытие предприятия конкурента;

– выгодное месторасположение.

Угрозами являются:

– появление нового конкурента;

– повышение цен, в т.ч. увеличение инфляции;

– снижение покупательского спроса на импортные лекарственные средства.

Таким образом, ООО «Планета здоровья» имеет как преимущества (сильные стороны), так и недостатки (реальные угрозы). Следует провести анализ кадрового потенциала и системы управления персоналом для того, чтобы понять можно ли с помощью кадров организации усилить преимущества и нивелировать угрозы.

2.2 Анализ рисков ООО «Планета здоровья»

ООО «Планета здоровья» подвержено влиянию различных видов рисков. Предприятие работает с оптовыми покупателями в том числе, поэтому увеличивается риск неплатежей.

Предприятию характерны следующие виды рисков:

– торговый риск;

– инвестиционный риск;

– валютный риск, вытекающий впоследствии в товарный риск;

– профессиональный риск;

– риск невостребованности продукции.

В настоящее время ООО «Планета здоровья»» приняло решение об осуществлении рекламных мероприятий в целях увеличения потока клиентов и уровня продаж. Для оценки рентабельности данного проекта и анализа инвестиционного риска был проведен анализ активности клиентов до и после размещения рекламы компании. Получены следующие результаты (табл. 3).

Таблица 3

Поток клиентов и суммы заказов ООО «Планета здоровья»» до размещения рекламы и после

Сумма заказа, тыс.руб.	Число клиентов, %
	В момент рекламы	До рекламы
0,5-1	10	5
1-5	5	5
5-10	24	20
10-20	21	7
20-40	30	22
40-90	10	4
Итого	100	63

Для оценки корпоративного имиджа исследуемой организации проводился опрос трех групп респондентов, которые оценивали основные элементы имиджа предприятия по 5-балльной шкале (по возрастанию удовлетворенности):

1) работники, руководители и менеджеры;

2) эксперты;

3) потребители.

Полученные результаты отражены в таблицах 4 и 5.

Согласно представленным данным, средняя оценка внешней составляющей имиджа «ООО «Планета здоровья»» достаточно высокая – 4,5 баллов.

Таблица 4

Оценка элементов внешнего имиджа предприятия

Параметры корпоративного имиджа	Оценка соответствия параметров позитивному имиджу			Средняя оценка
	Эксперты	Работники и управленцы	Потребители
Логотип и товарный знак	4,8	4,9	4,9	4,9
Корпоративный сайт	4,9	4,9	5,0	4,9
Оформление зданий	4,5	4,6	4,1	4,4
Оформление торговых площадей	3,9	4,0	4,1	4,0
Обслуживание клиентов	4,2	4,8	4,0	4,3
Ценовая политика предприятия	4,5	4,7	3,9	4,4
Качество услуг	4,9	5,0	4,6	4,8
Средняя оценка по всем параметрам	4,5	4,7	4,4	4,5

Наибольшим количеством баллов были оценены логотип, товарный знак (4,9 баллов), корпоративный сайт (4,9 баллов) и качество услуг предприятия (4,8 баллов), наименьшей – оформление торговых площадей и уровень обслуживания клиентов – 4,0 и 4,3 балла соответственно.

Средняя оценка внутренней составляющей имиджа ООО «ООО «Планета здоровья»» составляет 4,59 баллов.

Наибольшим количеством баллов были оценены преданность сотрудников (4,77 баллов), стимулирование персонала (4,73 балла) и философия компании (4,7 балла), наименьшей – моральный климат (4,37 балла) и уровень удовлетворенности целями и стратегией компании – 4,47 балла.

Таблица 5

Оценка элементов внутреннего имиджа предприятия

Параметры корпоративного имиджа	Оценка соответствия параметров позитивному имиджу			Средняя оценка
	Эксперты	Работники и управленцы	Потребители
Преданность сотрудников	4,5	4,9	4,9	4,77
Моральный климат	3,6	4,7	4,8	4,37
Удовлетворенность целями и стратегией компании	3,9	4,6	4,9	4,47
Стимулирование персонала	4,5	4,7	5,0	4,73
Оценка условий труда	4,3	4,6	4,7	4,53
Философия компании	4,2	5,0	5,0	4,7
Корпоративная культура	4,3	4,4	4,9	4,5
Средняя оценка по всем параметрам	4,19	4,7	4,89	4,59

На текущий момент нет комплексного подхода к управлению рисками. Процесс выявления и управления рисками происходит на интуитивном уровне руководством предприятия. Нет отдельной структуры, занимающейся управлением рисками. Также не существует официального документа, регулирующего процесс управления рисками.

Тем не менее, нельзя однозначно утверждать, что сам процесс управления рисками в ООО «Планета здоровья»» не осуществляется. В качестве основных вероятных рисков руководство организации рассматривает риски, возникающие в процессе деятельности предприятия, а также риски, связанные с реализацией услуг.

К основным методам управления рисками в ООО «Планета здоровья»» относится метод сокращения риска, подразумевающий определенную последовательность действий, приводящих уменьшению предполагаемого ущерба. Ограниченность финансовых ресурсов не позволяет предприятию использовать такие виды передачи риска, как страхование и факторинг.

Таким образом, руководство ООО «Планета здоровья»» осознает необходимость в управлении рисками, влияющими на деятельность организации, и стремится повысить эффективность управления рисками, но уйти от всех рисков у организации пока не получается.

Основными рисками, которые наиболее часто встречаются в организации, являются: коммерческий риск (возможные колебания спроса), производственный риск, социальный риск (текучесть кадров).

3. Совершенствование технологии управления коммерческими рисками

Рекомендацией по поддержанию позитивного имиджа ООО «Планета здоровья» обозначим качество работы, а именно работая с базами, нужно быть внимательнее. Качество базы данных напрямую зависит от информации, которую она содержит. Здесь важен не столько количественный фактор – чем больше информации, тем лучше - сколько, чтобы вся введенная информация была уместной, достоверной и обновляемой. Столкнувшись с этим в реалии, было выявлено множество проблем. По опыту можно сказать, что каждая фирма конкурентов переезжает раз в месяц. А в скольких меняется первый руководитель или менеджер, принимающий решения относительно наших предложений. Также отправленное письмо вызовет не нужную реакцию, если оно адресовано на старого, уволившегося сотрудника.

Список с адресами и телефонами может иметь любой источник и принадлежать кому угодно (для набора баз использовали социальные сети и профильные сайты), но база данных принадлежала только компании, т.к. в ней собрана информация с учетом особенностей и потребностей данного бизнеса и клиентов. Сегодня действительно актуальны продажи готовых баз данных, ведь каждый клиент может сам найти всю информацию о своей аудитории. Но люди хотят иметь уже все готовое и сделанное за них, поэтому такая сфера быстро распространилась в массы и, таким образом продвинула ООО «Планета здоровья» на новый уровень.

К сожалению, данные проблемы никак не решить, так как все они напрямую зависят от человеческого фактора. Поэтому стоит быть более внимательным и относится к своей работе более ответственно. Здесь можно сделать небольшой вывод о тех качествах, которыми должен обладать работник, который отражает фирму: потенциал роста, позитивность, стремление исполнять свою работу качественно.

Маркетинговые предложения и рекламные сообщения, которые необходимо использовать ООО «Планета здоровья» для поддержания позитивного имиджа:

1) Информировать население об акциях, проводимых ООО «Планета здоровья»;

2) Привлекать клиентов к участию в праздниках и конкурсах ООО «Планета здоровья»;

3) Стимулировать потребителей на покупку услуг ООО «Планета здоровья».

Кроме того, ООО «Планета здоровья» необходимо не забывать выполнять мероприятия, направленные на совершенствование принципов и методов клиентоориентированного подхода, а также улучшать эффективность осуществляемой деятельности посредством использования современных информационных и коммуникационных технологий. Таким образом, предлагаем руководству поставить в своей деятельности и соответственно решить следующие задачи повышения качества обслуживания клиентов:

1) планирование, учитывая динамику прошлых продаж, сезонности продаж и т.п.;

2) сокращение возвратов;

3) сокращение времени на обучение и стажировку работников;

4) удовлетворенность клиента по срокам и ассортименту осуществляемых услуг;

5) сокращение времени на обработку операций по причине переделки документов;

6) усовершенствование системы электронного документооборота, в результате чего будут ликвидированы случаи утраты документов, а также регламентируется процесс согласования документации [18, с.5].

Перед реализацией стратегии по управлению рисков необходимо осуществить следующие мероприятия:

1) Так как в ООО «Планета здоровья» нет риск-менеджера, то необходимо определить сотрудника, который регулярно будет производить сбор качественных данных о конкурентах, кредиторах, дебиторах предприятия и их деятельности, проводить оценку состояния и динамику рынка в целом, на котором работает предприятие, а также проводить предварительную оценку возможных потерь. Собранные данные необходимо формировать в базу и проводить регулярный анализ полученных показателей за определенный период времени, допустим, квартал.

2) По уже имеющимся в компании рискам необходимо применять осторожный стиль работы с данными рисками. Это означает, что ответственный сотрудник, риск-менеджер, активно учувствует в сборе и анализе информации, более критично и тщательно проверяет и анализирует полученные результаты.

3) Регулярный мониторинг и сбор информации для выявления появления новых рисков на предприятии.

4) Необходимо вести базу данных по существующим рискам и собранной информации для их оценки.

5) Важно использовать активный подход в управлении рисками, максимально использовать все имеющиеся у риск-менеджера данные и рычаги по управлению рисками, а также постоянно проведения профилактических мероприятий по предупреждению возникновения новых рисков и потерь.

6) Необходимо составить рейтинг существующих у предприятия рисков в порядке их значимости и рискованности и следить за их динамикой.

Рекомендуем использовать следующую стратегию по управлению рисками:

1) выявить проблемы и перечень рисков, с которыми сталкивается предприятие;

2) сбор необходимых данных об особенностях рисков, последствиях, ущербах, данных о кредиторах и дебиторах, о самом рынке, на котором функционирует предприятие. Важно отметить, что собранная информация должна быть проверенной ответственными сотрудниками, качественной и актуальной на момент ее сбора и анализа;

3) расчет и оценка показатели финансовой устойчивости, анализ бухгалтерской отчетности предприятия;

4) проведение количественной оценки рисков предприятия. Чаще всего статистическим методом;

5) проведение количественного метода оценки, если это необходимо;

6) составление рейтинга существующих у предприятия рисков по степени их опасности и приоритета;

7) сгенерировать полученную информацию в удобную для анализа форму, таблицу;

8) провести анализ на возможность ущерба и его степень, сравнить показатели с нормативами, сделать вывод;

9) принятие решения по методу минимизации высоко рискованных проектов;

10) окончательное принятое решение оформляется в документарную форму.

Рекомендуем использовать в ООО «Планета здоровья» следующие инструменты по снижению рисков:

1) самострахование рисков. Так как данное предприятие имеет организационно-правовую форму – Общество с ограниченной отвесностью, согласно Федеральному закону «Об обществах с ограниченной ответственностью» создание резервного фонда не предусмотрено в обязательном порядке, но не запрещено. Поэтому необходимо создание резервного фонда на предприятии ООО «Планета здоровья», а также установление процента чистой прибыли, которую нужно перечислять в данный фонд регулярно. Резервный фонд необходим для покрытия убытков в случае возникновения рисков. Данное мероприятие поможет сократить вероятность банкротства предприятия. Данный механизм распространяется на минимизацию всех видов рисков, присущих организации.

2) диверсификация финансовых рисков (валютного, кредитного, ценового, ликвидности, платежеспособности, операционного рисков).

3) лимитировать концентрацию финансовых рисков, а именно:

А) установить максимальный удельный вес полученных заемных средств ООО «Планета здоровья», которые оно использует для осуществления своей деятельности.

Б) установить предельный размер дебиторской задолженности на одного клиента;

В) установить максимальный период обращения дебиторской задолженности.

4) отказаться от высоко рискованных мероприятий, несмотря на существующую вероятность получения большой прибыли.

5) в некоторых случаях прибегнуть к услугам аутсорсинга.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам рассмотрения теоретических аспектов минимизации коммерческих рисков можно определить следующее.

Предпринимательская деятельность неизбежно сопряжена с риском. Часто встречается, когда в процессе производства того или иного товара, снижается его качество, что также может быть результатом и неправильной транспортировки, хранения, складирования или же просто потеря продукции качественных характеристик. Также если предприниматель закупает определенный товар, для производства своего или дальнейшей реализации, немаловажным пунктом является и закупочная цена на этот товар. К этому можно отнести и непредвиденное снижение объема закупок, что влияет на масштабы дальнейшей деятельности фирмы.

Коммерческий риск возникает в процессе реализации продукции, которую предприниматель производит сам или же приобретает. Причин возникновения довольно много, основные – это, в первую очередь, падение спроса на товар, который предлагает предприниматель, вообще, сама платежеспособность покупателя, которая формирует зачастую спрос-предложение. Конкурентоспособность предпринимательской фирмы относительно других фирм, предоставляющих подобные услуги. Эти конкуренты на рынке могут вытеснять друг друга, что и является также коммерческим риском.

Помимо реализации готового товара, существует риск, связанный с убытками на его производстве. Убытки могут произойти и от положительных нововведений, новых технологий и техники. Важной является и качество работы сотрудников. Также существует вероятность потери товара, вследствие кражи, халатной работы персонала и так далее. Немаловажным есть экономическое положение в стране и на рынке, что существенно влияет способность граждан приобретать тот или иной товар либо услуги, что формирует систему спроса и предложения. Важными являются внешние факты, на которые предприниматель повлиять не может, но учитывать данные должен. К таким относятся законы, регулирующие коммерческую деятельность, штрафы, пеня. Важны природно-климатические условия, которые влияют на транспортировку товара из точки А в точку Б и, соответственно, на его качество. Сюда можно отнести и транспортный риск.

Во второй главе был проведен анализ коммерческих рисков ООО «Планета здоровья». С учетом выводов, сделанных на основе анализа исследуемого предприятия, рисков и методов, используемых для их снижения, были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления рисками, на основе создания отдела управления рисками. Данный отдел должен работать на основании программы целевых мероприятий по управлению рисками.

В третьей главе были определены возможности минимизации коммерческих рисков. Последствия сбоев в работе предприятия из-за некомпетентности сотрудников, а именно профессионального риска, минимизировать путем повышения уровня знаний сотрудников, проведения регулярных тренингов, повышений квалификаций, тестирований и проверки знаний, а также проведение более тщательного этапа собеседования при приеме на работу новых сотрудников.

Также важнейшее значение в управлении и минимизации рисков занимает уровень информационного обеспечения хозяйственной деятельности предприятия. Так как решения чаще всего принимаются в условиях неопределенности состояния экономической среды и ограничения информации, ответственным в анализе информации лицам компании следует быть более внимательными в отборе данных. Потому что информация является основой в оценке и анализе рисков предприятия. Чем более точная информация – тем достовернее результат анализа, следовательно, больше вероятности минимизации анализированных рисков.

Список использованных источников

1. Балдин К.В. Риск-менеджмент / К.В. Балдин. - М.: Эксмо, 2016. - 368 с.
2. Вишняков Я.Д., Радаев Н.Н. Общая теория рисков / Я.Д. Вишняков, Н.Н. Радаев. - М.: Издательский центр «Академия», 2016. - 368 с.
3. Воробьев С. Управление рисками в предпринимательстве / С. Воробьев, К. Балдин. - М.: Дашков и К, 2017. - 481 с.
4. Горячева А.В. Распределение ответственности за риски организации // Economics, 2017. - № 5. – С.15-18.
5. Грачева М.В. Управление рисками в инновационной деятельности / М.В. Грачева, С.Ю. Ляпина. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 351 с.
6. Губанова Е.В. Оценка инвестиционных рисков при разработке инвестиционной стратегии // Вестник Воронежского института экономики и социального управления, 2017. - № 3. - С.28-34.
7. Джаноян Н.С. Оценка корпоративных рисков организации // Контентус, 2019. - № 8. – С.114-118.
8. Дитман Т.А., Нордин В.В. Ранжирование направлений маркетинга для оценки риска производственно - коммерческого предприятия // Вестник молодежной науки, 2018. - № 5-6. – С.309-316.
9. Ермасова Н.Б. Риск-менеджмент организации / Н.Б. Ермасова. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2016. - 240 с.
10. Иванов А.А. Риск-менеджмент / А.А. Иванов, С.Я. Олейников, С.А. Бочаров. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2015. - 193 с.
11. Казакова Н.А. Финансовая среда предпринимательства и предпринимательские риски / Н.А. Казакова. - М.: ИНФРА-М, 2016. = 208 с.
12. Кандрашина Е. Финансовый менеджмент / Е. Кандрашина. - М.: Дашков и К, 2017. - 219 с.
13. Ковалев В. Введение в финансовый менеджмент / В.Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 768 с.
14. Королева А. Лимитирование риска несбалансированной ликвидности предприятия / А. Королева // Справочник экономиста. 2017. - №8. - С.115-125.
15. Коршунова Л.Н. Оценка и анализ рисков / Л.Н. Коршунова, Н.А. Проданова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. - 96 с.
16. Косарев А. Актуальные вопросы организации системы управления рисками на российских предприятиях / А. Косарев// Управление риском. 2017. - №2. - С. 2-11.
17. Мороз А. Формы проявления экономических рисков и инструменты их преодоления / А. Мороз // Общество и экономика. 2017. - №8-9. - С. 175-193.
18. Немцев В. Комплексное управление рисками капитализации на Предприятиях / В. Немцев // Управление риском. 2017. - №9. - С. 2-7.
19. Нерсисян Т. Управление рисками в системе управления предприятием / Т. Нерсисян // Управление риском. 2017. - №2. - С. 19-23.
20. Пташкина Е.С. Исследование методических подходов к классификации предпринимательских рисков / Е.С. Пташкина // Молодой ученый. № 3. - 2017.
21. Рыхтикова Н. Анализ и управление рисками организации / Н. Рыхтикова. - М.: ФОРУМ, 2017. - 240 с.
22. Сикорская О.И. Сравнительная характеристика экономических категорий коммерческий риск и аудиторский риск // Символ науки, 2016. - № 4. – С.90-97.
23. Тепман Л.Н. Управление рисками в условиях финансового кризиса / Л.Н. Тепман, Н.Д. Эриашвили. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 295 с.
24. Управление рисками, риск-менеджмент. [Электронный ресурс] URL: http://w.w.w.risk24.ru (дата обращения 20.03.2020).
25. Уродовских В.Н. Управление рисками предприятия / В.Н. Уродовских. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2016. - 168 с.
26. Чернова Г.В. Управление рисками / Г.В. Чернова, А.А. Кудрявцев. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. - 160 с.
27. Шаповалов В. Как управлять рисками // Финансовый Директор». 2017. - №9.
28. Яковлева И. Управление финансовыми рисками компании / И. Яковлева // Справочник экономиста. 2017. - №7. - С. 15-22.