Содержание:

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что многие руководители не уделяют достаточного внимания основным аспектам взаимоотношений с командой.

Несмотря на то, что они долгое время занимали руководящие должности, они не понимают причин, по которым их деятельность неэффективна, и причиной этого является недостаток знаний в области управления персоналом.

В процессе управления людьми менеджеры часто обращают внимание на проблемы мотивации и стимулирования, тогда как только четко определенный стиль управления позволяет максимально успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. С помощью установленного стиля достигается удовлетворенность сотрудников и производительность.

Организация представляет собой сложную систему, и ее неотъемлемой частью является руководство, которое координирует свои действия, обеспечивая ее целостность, сохранение и развитие, степень взаимодействия с внешней средой и, в конечном итоге, достижение целей.

Поэтому цель данной работы: оценить эффективность деятельности руководителя.

В соответствии с целью были сформулированы основные задачи:

1. Выделить типы руководителей и дать их характеристику
2. Проанализировать деятельность руководителя
3. Предложить мероприятия по совершенствованию деятельности руководителя.

Объект исследования – руководитель ООО «Спортмастер».

Предмет исследования – деятельность руководителя.

Методы исследования:

- наблюдение за деятельностью по управлению персоналом на предприятии;

- опрос сотрудников;

- анализ мероприятий по управлению персоналом.

Гипотеза исследования. Если руководитель не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на качестве управления.

Практической значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от выбранного менеджером стиля будут зависеть внутренняя среда организации, установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными, отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда, дисциплина, эффективность принимаемых менеджером решений, что на выходе отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией товаров и услуг.

Структура работы: данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

1.Теоретические основы роли руководителей и типов руководства

1.1.Сущность и типы руководителей

Менеджер - это лицо, которое руководит и координирует деятельность руководителей, которые обязаны выполнять свои требования в рамках установленных полномочий. Сам менеджер также может взять на себя функции исполнителя только для того, чтобы понять специфику работы.

Суть деятельности руководителя - творческая организационная работа, а с ростом должности возрастают требования к творчеству.

Однако менеджер не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию и, при необходимости, влиянию поведения. Для обеспечения эффективной работы руководитель должен максимально координировать интересы отдельных лиц, групп и управленческих задач [4].

Особенность положения руководителя заключается в следующем: это сосредоточение функций реальной решающей власти и авторитета; имеет ограниченную и на каждом уровне снижающуюся способность общаться; как правило, исключаются из среды и основной группы; отсюда и подчиненные функции арбитра; Все его поведение постоянно оценивается подчиненными.

В зависимости от уровня в иерархии управления, существует три типа менеджеров.

1. К старшим руководителям относятся члены Совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем количестве менеджеров составляет 3-7%. Особенность их работы заключается в том, что она широка по объему, требует большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регулируется производственными стандартами или временем. В их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчиненными (отчеты, отчеты, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими менеджерами (встречи, встречи, встречи); случайные личные встречи (собеседования по вызову, прием посетителей). Их основными функциями являются формулирование миссии организации, ее ценностей, структуры и системы управления и так далее.

В большой организации, где одни лидеры уже не могут принимать все решения и нести ответственность за все, перейдите к руководству процессом их развития в составе команды, где они уже являются первыми среди равных.

В обязанности первого руководителя входит организация работ в объеме, определенном законодательством, уставом и другими документами; порядок в условной части имущества и средств без специального разрешения; заключение и расторжение договоров; открытие банковских счетов; Решение кадровых вопросов.

2. Руководители среднего звена (основные подразделения и компании, принадлежащие этой организации), чья доля в общем числе управляющих составляет 40-60%, назначаются на должность и освобождаются от должности первым лицом или его помощниками и несут за них ответственность за исполнение Полученная работа и сохранность имущества, возложенного на их подразделения. Они несут бремя повседневного управления персоналом. Через подчиненных низовых менеджеров они управляют повседневной деятельностью.

3. Менеджеры низкого уровня. Массовый уровень управления - технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала. Большинство лидеров, которые заботятся об этом и начинают свою карьеру здесь. Их работа характеризуется частой сменой небольших задач [5].

Менеджеры также несут ответственность перед своими подчиненными. Они последовательно в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботятся о своих личных интересах и проблемах, здоровье, оказывая им всестороннюю помощь, в случае необходимости, вплоть до признания их вины.

Менеджер должен избегать фаворитизма, нарушающего стабильность команды, осознавать отношение своих подчиненных и время от времени задавать себе вопрос, он хотел бы работать в своем подчинении.

В учебниках по успешному лидерству, как правило, есть 5 типов лидеров. Я должен сказать, что эта группировка слишком академична, и в реальной жизни лидеры обычно сочетают в себе качества нескольких типов, но почти всегда их поведение строится вокруг одного, который берется за основу (конечно, на подсознательном уровне). Подробнее рассмотрим 5 основных типов менеджеров, выделив их очевидные плюсы и минусы.

Харизматичный лидер

Человек, как правило, без высшего образования (это на американскую мечту), строил бизнес с нуля своими руками. Он умеет вдохновлять людей, как никто другой (да, это мог и известный генерал, тот самый Ганнибал, который отправил почти 40 тысяч человек через Альпы ради завоевательных мечтаний о Риме). Его энергия заразительна. Именно в компаниях с такими лидерами чаще всего происходят технические революции [12].

Такой менеджер обычно игнорирует дресс-код, всегда готов выслушать любого сотрудника, что, впрочем, не означает, что он согласится с его мнением. Как показывает история, именно к этому типу лидеров сотрудники компании больше всего привязаны, поскольку его идеи служат для них катализатором, который впоследствии превращается в преданность. Каждый сотрудник может расти вместе с лидером. И это одно из главных достоинств этого стиля. Уверенность в себе и будет основными чертами этого типа. Такой менеджер не терпит поражения, так как поражает его ЭГО.

Конечно, этот менеджер настоятельно поощряет риск и новые идеи и оказывает положительное влияние на талантливых сотрудников. Однако харизматичный лидер сегодня не везде актуален. Такой лидер, безусловно, является самым популярным в США, его популярность высока во многих европейских странах (англосаксонских). Но в Азии и Австралии такой тип лидерства недопустим. Из-за культурных традиций.

Кроме того, стоит отметить, что такой стиль руководства очень продуктивен на этапе становления бизнеса. Когда станет одним из важнейших атрибутов успеха. В случае роста компании руководитель должен будет измениться, хотя курс не кардинально. Одним из самых известных представителей этого типа является соучредитель Apple Стив Джобс.

Дипломат

Из названия становится ясно, что такой менеджер ориентирован на командную деятельность. Возможно, это лучший тип менеджера для бизнеса, где работают высокообразованные профессионалы (которые могут быть намного умнее, чем менеджер, например, ученые). Для дипломата характерны доброжелательность, компетентность, умение слушать.

Как правило, основной задачей дипломата является установление равных отношений с работниками. Они не подчиненные, они партнеры. Все самые важные решения принимаются после обсуждения с персоналом, и дипломат старается, чтобы мнения всех были приняты во внимание. Это, безусловно, возможно в конкретной компании.

Самые популярные дипломаты в Японии. Именно из этой страны пришел этот тип руководства. Мудрое понимание того, что ни один другой человек не может добиться успеха. В то же время этот лидер не считает себя выше других. Он никогда не скажет: «Я сделал это», но он всегда может сказать: «Мы сделали это».

Если говорить о представителях этого типа, то тут сразу приходит в голову Коносуке Мацусита из Panasonic. Помимо Азии этот тип лидерства очень популярен в Латинской Америке.

Гуманист

Этот тип менеджера видит компанию как одну большую семью. Он, прежде всего, ценит сотрудников как людей, и только потом уделяет внимание их профессиональным качествам. В компаниях такого типа сотрудники часто отдыхают вместе, заводят друзей, выезжают на природу. Начальник вполне может решить некоторые проблемы подчиненных (например, добровольно заплатить за лечение своих родственников, и он позвонит врачу, чтобы выяснить, как состояние больного не потому, что оно необходимо для работы, а чисто для человека причины).

В компании, где гуманист у руля, обычно нет штрафов, строгих систем контроля над сотрудниками. Несомненно, такой стиль руководства лучше всего применять в небольших фирмах, так как по мере роста компании менеджеру будет сложнее общаться с каждым сотрудником как с другом. Этот стиль наиболее популярен в некоторых странах Латинской Америки, Китае и других странах с низким уровнем дохода. В Европе и США гуманистические лидеры не пустили корни. Во-первых, потому что он не любит вмешательство в личную жизнь (даже из благих намерений), а во-вторых, более высокие доходы и совершенно другой стиль работы, который выстроить такие отношения чрезвычайно сложно [11].

Демократ

Демократ, вероятно, делегирует некоторые из своих полномочий сотрудникам. Таким образом, разделяя с ними ответственность за результат. Следует отметить, что демократ должен полностью доверять своим сотрудникам и быть уверенным, что они справятся с задачами, которые он перед ними ставит.

Такой лидер довольно тесно общается с командой. Кроме того, часто проводит с работниками свободное от работы время (бильярд, боулинг, рыбалка и т. Д.). Он не считает себя избранным, тем более того, кто ставит себя выше персонала. Все равны и могут говорить в любой момент. Однако это не означает, что в компаниях, где у власти стоит демократ, нет контроля над выполненной работой. Справедливым контролем занимается не только руководитель, но и те сотрудники, которым были делегированы определенные полномочия. Они уже отчитываются о проделанной работе руководителю. И конечно они несут ответственность за результат. И персонал.

Благодаря этому стилю управления компанией управляют сотрудники. Самый распространенный такой тип был в Германии и США.

Бюрократ

Сегодня этот тип менеджера не так распространен, как раньше, но почти все другие типы вобрали в себя некоторые черты бюрократа. Четкий контроль, система оценки сотрудников, постоянные отчеты, правила, которым нужно следовать. Все это любимые инструменты руководителя бюрократа.

Он типичный босс, чьи приказы должны выполняться без колебаний. Любителя нет, все должно выполняться строго по правилам. Такое поведение менеджеров связано с тем, что у бюрократа всегда должны быть точные данные. Нет неуверенности, никакие решения не принимаются на основе интуиции. Все должно быть четко размещено на полках.

Вокруг голов чиновников всегда полно интриг, сплетен, идут бои за должности. Такое руководство по-прежнему очень популярно сегодня, возможно, только в Китае, где процветает коммунизм.

1.2. Основные психологические типы руководителей и их стили управления

Стиль лидерства - это способ, которым менеджер управляет подчиненными, достигая удовлетворенности работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделите их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, господством единоначалия. Позиция лидера находится вне группы, он дает короткие, четкие, деловые заказы, его тон недружественный, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не позволяет им проявлять инициативу.

Авторитарный стиль - это большая дистанция в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальная мотивация сотрудников. Деловые интересы значительно выше интересов людей, в общении преобладают жесткие, критика руководителя недопустима, потому что он знает только текущее состояние дел в команде и перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются индивидуально, мнение подчиненных не учитывается. Менеджер держит дистанцию ​​в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных пособий [10].

Теория Дугласа МакГрегора может быть применена к этому стилю, в котором Менеджер использует жесткие методы управления Директивы, такие как принуждение и наказание, в качестве мотивирующих факторов. Это также ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние становятся средними, ленивыми людьми и, насколько это возможно, уклоняются от работы, они нечестны, боятся любой ответственности и хотят быть ведомыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждый подчиненный ставит и разделяет задачу, что позволяет легко контролировать ее выполнение. Иерархия в таких организациях обычно очень строгая, каналы сбора информации работают четко и быстро.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в компании), когда решения должны быстро применяться. Строгая диктатура становится необходимой, чтобы гарантировать быстрое выполнение решений и их надежный контроль.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными. Положение лидера внутри группы, он всегда узнает мнение команды по важным производственным вопросам, принимает коллективные решения [9].

Лидер сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и часто делегирует свои полномочия подчиненным. Общение происходит в дружественном, вежливом, дружеском тоне, в форме запросов, советов и пожеланий. Только при необходимости менеджер может применять заказы. Дисциплина в коллективе основана только на сознании подчиненных, а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как лидер осознает, что не может знать всего и предвидеть. Его основная функция - координация и ненавязчивый контроль за результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые он отвечает. Самоконтроль разрешен.

Руководитель подробно информирует о текущем состоянии дел, которые должны быть известны выполнением производственных задач, в такой организации есть свободный доступ к информации. Также менеджер открыт и доверяет своим подчиненным, в интересах команды отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Y Дугласа МакГрегора, в котором «работа - это естественный процесс, самоуправление и ознакомление с задачами и целями организации позволяют творчески решать проблемы вместе с руководством». Сотрудники принимают во внимание целевые параметры, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели предприятия достигаются в кратчайшие сроки за счет денежных стимулов и предоставления возможностей для индивидуального развития. При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности [13].

Как правило, демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в работе, которую они выполняют, и могут творчески со всех сторон приблизиться к ней, сделать новинку.

Разрешительный (разрешительный, либеральный) стиль руководства. Этот стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении командой, позицией лидера - вне группы. Сотрудники предоставлены сами себе, имея полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвалы и вины из головы практически отсутствуют. Стиль управления, направленный на укрепление команды и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит для менеджера в умеренно благоприятных ситуациях, когда у него недостаточно полномочий для обеспечения необходимого уровня сотрудничества с подчиненными, но если отношения хорошие, люди в большинстве своем склонен делать то, что от них требуется. В этих условиях сосредоточенность на организационной стороне вещей может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, напротив, может усилить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Этот стиль руководства основан на высоком сознании и преданности общему делу, компетентности и ответственности за действия, передаваемые сотрудникам, которые принимают решения после согласования с руководителем. При таком делегировании полномочий поддерживается собственная инициатива сотрудников, менеджер создает только необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют конечный результат, предоставляет необходимую информацию и сам отходит на второй план.

Таким образом, менеджер выступает в роли консультанта и эксперта, оценивая результаты. Эффективность этого стиля зависит от устремлений подчиненных, их высокой квалификации, преданности и справедливости со стороны менеджера в отношении результатов оценки и вознаграждения. В то же время вознаграждения и наказания остаются на заднем плане по сравнению с внутренним удовлетворением, которое подчиненные получают от реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если в команде работают высококвалифицированные специалисты, которые выполняют творческую или индивидуальную работу.

Искусство управления вводит гибкое применение определенного стиля руководства, и принятие руководителем одного из них должно быть связано с эффективностью применения группой определенного стиля.

2. Анализ деятельности руководителя

2.1 Общая характеристика предприятия

Компания ООО "Спортмастер" была основана в 1991году как небольшой магазин по продажи домашних тренажеров. К 2008 году магазин превратился в крупную компанию, на которой трудятся около 200 человек.

Общество с ограниченной ответственностью "Спортмастер", зарегистрированное 27 июня 1991 года Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве и внесенное в ЕГРЮЛ за ОГРН 1057747320278, ИНН 7728551528 (далее - ОБЩЕСТВО) создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации от 8 февраля 1991 года N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Общество имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием, может иметь иные печати, угловой штамп, бланк, эмблему, торговые знаки, зарегистрированные в установленном порядке, а также иную символику и средства индивидуализации.

Целью деятельности ООО "Спортмастер" является получение максимальной прибыли и удовлетворение общественных потребностей.

ООО "Спортмастер" осуществляет хозяйственную деятельность в следующих основных направлениях:

- розничная и оптовая реализация, производство, приобретение, транспортировка, переработка, хранение одежды и обуви, товаров для спорта, туризма и отдыха, иных товаров народного потребления и продуктов питания;

- организация сети розничной и оптовой торговли одеждой и обувью, товарами для спорта, туризма и отдыха, а также иными товарами народного потребления и продуктами питания;

- совершение экспортно-импортных операций;

- оказание консультационных, посреднических, сервисных, и иных услуг;

- пропаганда здорового образа жизни путем проведения благотворительных и иных мероприятий;

- организация и/или участие в российских и международных соревнованиях, конкурсах, выставках, семинарах, конференциях.

Иная деятельность ООО "Спортмастер", не включенная в вышеизложенный перечень видов деятельности, но не запрещенная действующим законодательством, является уставной.

2.2 Оценка эффективности деятельности руководителя

Генеральный директор имеет фундаментальное качество, например, предпринимательство. Он берет на себя ответственность за управленческие решения в сочетании различных ресурсов организации (материальных, человеческих, информационных). Склонен к риску при решении различных проблем. Он умеет прогнозировать ситуацию, предвидит развитие событий в деятельности ООО «Спортмастер».

Также в рамках исследования мы провели опрос среди сотрудников организации. В опросе приняли участие 10 человек, в том числе: в возрасте от 20 до 30 лет - 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет - 3 человека, в возрасте от 40 до 50 лет - 4 человека.

На обсуждение был поставлен следующий вопрос: «Как вы относитесь к директору?».

Семеро из сказанного сказали: «Не очень хорошо, потому что ему не хватает демократии, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организации и концентрации. Но стараюсь игнорировать его недостатки, потому что он хозяин».

Три из ответивших: «Мы довольны нашим боссом, потому что боссы все одинаковы, лучшего все равно не будет».

Второй вопрос для обсуждения: «Вы удовлетворены стилем управления, которому следует ваш директор?».

Шесть из них сказал: «Ну, потому что его приказы нелогичны, он плохой организатор, требовательный сверх меры, иногда жестокий».

Четверо из ответивших: «Да, потому что он сохраняет дисциплину в команде, знает, как руководить людьми, всегда готов помочь, если вам нужно».

Из результатов опроса ясно, что мнения команды расходятся.

Большинство считает, что руководитель заходит слишком далеко в попытке показать свое начальство, не пытается заинтересовать сотрудников в их лучшем отношении к работе, не пытается сблизиться с людьми и их земными проблемами. Т. е. Для них начальник показывает все признаки авторитаризма.

Другие сотрудники считают, что наш лидер - демократ. Он в команде и не отделен от нее, не готов прийти на помощь. Но в то же время настоящий менеджер держит всех в строгости и знает, как сделать заказ, чтобы его заказы были выполнены.

Опять же, если вы посмотрите на «человеческий фактор», все люди разные и, соответственно, у всех разные представления о мире и людях. Для кого-то Шишков А.А. хороший начальник, заботится о людях и т. Д., А для кого-то другого он тиран и деспот, думая только о своих выгодах и душевном спокойствии, но не интересуясь своими сотрудниками как людьми.

Итак, мы провели исследование и обнаружили, что стиль управления головным мостом относится к авторитарному стилю. Что свидетельствует о его нежелании обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и самодержавие. Но его поведение может быть оправдано тем, что это специфика работы.

В управлении организацией он не придерживается какого-либо стиля управления в чистом виде. Директор является наиболее характерным для авторитарного стиля управления, но иногда это (стиль) манифест демократических нот. Он использует следующие особенности этих стилей: он заинтересован во взглядах сотрудников при принятии определенных решений, но в большинстве случаев делает это по-своему. Он властный и настойчивый. В неординарных ситуациях не понимает, кто прав - кто виноват, наказывает тот, о ком сообщается. Он передает большинство своих обязанностей сотрудникам из-за нехватки времени. Он очень требовательный, но обычно требует большего, чем официальные инструкции. Его мало интересуют проблемы сотрудников, как рабочих, так и личных. Он живет в себе, кроме команды и работы. Дисциплина в коллективе строгая, иногда даже суровая. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять персонал к работе.

В рамках исследования директора попросили ответить на вопросник.

Проанализировав его ответы, мы сделали следующие выводы:

менеджер склонен полагать, что он действительно осведомлен обо всем, что происходит внутри организации;

он думает, что знает все о своих сотрудниках;

он имеет тенденцию преувеличивать свою власть над всеми и всеми и пытается вывести эту власть за пределы работы;

Менеджер считает, что он понимает все ситуации, возникающие в нашей организации;

он понимает, что хорошо понимает людей и понимает их;

упорядочено по жесткости;

он считает, что он всегда прав и не делает ошибок;

менеджер уверен, что знает, как принимать правильные решения;

он не знает своего характера.

Из этого следует, что стиль управления головой наиболее соответствует авторитарному стилю. Поскольку управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, принимает решения лично, думает, что знает все обо всем.

Он не терпит обсуждения своих решений, даже если они не устраивают большую часть команды. Он предпочитает не замечать своей неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях правильно.

В своем упрямстве он начинает с давно принятого в обращении заявления: «Босс всегда прав» или «Приказы босса не обсуждаются».

Негативные аспекты существующего авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем:

Директор один принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сдерживая их инициативу. Ваша группа запланирована руководителем заранее. Подчиненные знают только непосредственные, непосредственные цели и в то же время получают минимально необходимую информацию;

Контроль за деятельностью подчиненных основывается на полномочиях руководителя. В общем, голос руководителя всегда решающий, любая критика против него подавляется;

Менеджеры среднего звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных наградах.

Поток информации направлен сверху вниз, и скудная информация, которая появляется, как правило, не является точной и искаженной.

Авторитаризм управления лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления к самодержавию. Утверждение директора о компетентности во всех вопросах создает хаос и, в конечном итоге, негативно сказывается на эффективности работы.

Директор по своей воле парализует работу команды, на которую он опирается. Он не только любит лучших работников, но и создает вокруг него враждебную атмосферу, которая угрожает ему. Несчастный и обиженный подчиненный может потерпеть неудачу и ввести в заблуждение. Запуганные работники не только ненадежны, но и не работают с полной эффективностью, им чужды интересы предприятия, при малейшей возможности они реализуют «право» заимствовать собственность владельца.

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: он позволяет быстро принимать решения и мобилизовать сотрудников для их реализации, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективен в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и низкой трудовой мотивации работников. Это необходимо в условиях низкого культурного уровня управления объектами, слабых отношений управления.

Поведение менеджера должно быть направлено на создание максимально позитивного отношения подчиненных, которые идентифицируют свои личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является вера лидера в необходимость достижения целей. Если он не согласен с ними внутренне, эффект общения будет уменьшен, а самый совершенный аргумент будет ослаблен. Второе условие - взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным.

Названный стиль управления приводит к отрицательным результатам лидерства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному контр-рабу (открытому или скрытому), чувствуя себя обезличенным, идентифицируя цель от выражения ее «диктатора» и, следовательно, необходим для ее отказа. Можно предложить три формы авторитарного поведения, дав каждому условное, полученное из баллов опыта.

Наиболее радикальной формой авторитарного поведения является тенденция отстаивать свое мнение посредством приказов и угроз наказания. Более умеренная форма того же стиля - без угрозы наказания, но с нежеланием прислушиваться к возражениям.

Самая мягкая форма авторитарного стиля («Позвольте мне предложить» и т. Д.) - это ссылка на ряд аргументов, которые создают впечатление предварительного рассмотрения всех мнений.

Варианты либерального поведения: ограниченное соответствие с пожеланиями и персоналом; неограниченное и спонтанное согласие с выраженным мнением собеседника («Вы абсолютно правы!», «Совершенно с вами согласен!»).

Наиболее эффективный стиль руководства подчиненных может быть достигнут при применении почти вдвое большего количества элементов убеждения, чем принуждения.

Кроме того, существует ряд условий:

1) время рабочего дня (лучший результат можно получить утром с наименьшим утомлением);

(2) уровень интеллекта собеседника (однако, в частности, высокий интеллект собеседника, подталкивающий голову к слишком послушному или, наоборот, авторитарному подходу, может оказать негативное влияние)

3) размер руководящей группы (оптимальная - менее 10, максимальная - 24 человека);

4) возраст (особенно трудно управлять работниками до 22 лет и от 45 до 55 лет);

5) пол: наилучшие результаты достигаются, если вы возглавляете смешанную группу по крайней мере из двух представителей другого пола.

Многие люди склонны к непродуктивному игровому поведению (например, психологическим манипуляциям), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно выявлять и исправлять негативную межличностную ситуацию. Манипулирование (или скрытое притворство) является результатом небольшого интеллектуального усилия и умелого использования собственных бессознательных ресурсов.

Существуют следующие типы непродуктивного ролевого поведения:

игра «Я разрываюсь на части» - любители такого поведения охотно принимают множество заданий, чтобы потом иметь возможность ссылаться на чрезмерную нагрузку, они быстро включаются в общественную работу;

Игра «Святая простота» - сторонники этой негативной межличностной игры ставят нарочную наивность, которая побуждает других учить их и, следовательно, решать для исполнителя и конкретную задачу. В то же время, если игрок - женщина, то, ссылаясь на рыцарские чувства своих опекунов, он может полностью переложить на них свои профессиональные обязанности;

Игра «Казанская сирота» имеет несколько вариантов:

а) работник намеренно избегает управления, чтобы иметь возможность ссылаться на оставление;

б) заявляет, что никто не помогает - ни руководство, ни коллеги;

в) указывает на отсутствие необходимых прав - «меня никто не слушает»;

г) Умышленно просит грубости, чтобы выглядеть обиженным.

Ситуации общения и поведения разных людей в них следует изучать не изолированно по каким-либо отдельным признакам, а в целом. Сферой познания человека можно назвать его социальный интеллект, означающий способность понимать себя, а также других людей, их взаимоотношения и прогнозировать межличностные события.

Так, многие люди склонны к непродуктивному игровому поведению (например, психологическим манипуляциям), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно выявлять и исправлять негативную межличностную ситуацию.

«Изощренный обман» считается вызванным не столько умственными нагрузками, сколько умелым использованием собственных подсознательных ресурсов.

2.3 Совершенствование деятельности руководителя

Учитывая стиль управления на этом предприятии, учитывая профессионализм сотрудников, сложность решения задач, жизненный и трудовой опыт, ценностные ориентации, мы пришли к выводу, что наиболее приемлемым стилем управления является индивидуально-ситуативный стиль.

Директору стоит уделять больше внимания работе сотрудников и иногда мотивировать их лучше выполнять свои обязанности.

Немного демократичен в своем управлении, гораздо чаще консультируется с сотрудниками ООО «Спортмастер», чтобы выслушать их мнение, обсудить вопросы об этих работниках и выполняемой ими работе.

Уделить больше внимания своим обязанностям, более лояльно относиться как к гражданам, так и к подчиненным.

То есть из всех стилей управления, которые мы изучали, мы бы выбрали смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но есть элемент авторитарного стиля, потому что специфика нашей работы перед нами.

В заключение можно рекомендовать руководителю стремиться улучшить отношения между ним и командой. Проведите больше времени в этом коллективе, чтобы получить больше информации.

Это поможет ему принимать более правильные и рациональные решения. Мы предполагаем, что он не пренебрегает своими обязанностями как руководителя, потому что все в работе взаимосвязано, и простая операция в одном может привести к остановке всего отработанного механизма. Из огромной массы рекомендаций следует выделить следующие советы:

* Никогда не предполагать, что организационные методы являются лучшими. Одним из главных принципов должно быть: все можно сделать лучше, чем было раньше.

· Никогда не начинать работу, если ее цель и задачи не определены четко.

- Запомнить слова великого Синека: «Кто не знает, по какой гавани плывет, потому что нет попутного ветра».

* Работа над четким и конкретным планом;

* Помнить, что из трех зол: ошибка, перестрахование, бездействие, наименьшее первое. Не бояться делать ошибки: осознав ошибку, ее можно исправить. А перестрахование и бездействие лишат вас власти;

* Развивать чувство самоконтроля эмоций, выработайте привычку сдерживать себя, не выходить из себя. Гораций также заметил: «Гнев - это мгновенное безумие».

* Давать задания и инструкции спокойным тоном, четко и полно формулируя их;

Помнить, что плохой менеджер знает, что делать, а хороший менеджер показывает, как это сделать;

* Помнить, что основой здоровых отношений с подчиненными является взаимоуважение. Несправедливость ведет к потере уважения;

* Умение находить рациональное зерно даже в недружественной критике в свой адрес. Леонардо да Винчи считал, что «противник, который ищет ошибки, более полезен, чем друг, который хочет их скрыть»;

· Не забыть назначить ответственного за работу и спросить о ее качестве;

* Не забывать о наградах и наказаниях. Быть осторожным, как правило, штрафы и стимулы должны оказывать влияние не только на человека, которому они предназначены, но и на команду;

* Разговаривая с подчиненными, не позволять себе просматривать посторонние бумаги, не извиняясь перед ними;

Общаться с людьми не по работе, а по душе.

Уметь подбирать и обучать персонал. Выбор и обучение квалифицированного подчиненного всегда является более осмотрительной задачей, чем выполнение работы самостоятельно в отношениях с подчиненными, не позволять себе быть захваченными личными симпатиями и антипатиями. Пусть высшим критерием оценки подчиненного и отношений с ним являются интересы дела;

* Чувство юмора важно для менеджера. Шутить и позволять подчиненным шутить. Добродушная дружеская шутка создает атмосферу доверия, делает работу легче, привлекательнее и продуктивнее. Помнить, что это скорее шансы на успех с помощью шутки, чем по строгости или формальности.

Заключение

Исследование, на наш взгляд, достигло своей цели, выявлено и научно обосновано психологическое обоснование динамики профессионально важных качеств личности менеджеров в процессе их профессионального роста.

Как показано, формирование и развитие мотивации профессионального роста руководителя представляет собой сложный процесс, основным неотъемлемым элементом которого является естественное изменение. Успех этого изменения зависит от:

 постоянное совершенствование профессиональных управленческих навыков;

Степень выраженности коммуникативных и организаторских способностей руководителя;

 субъективные факторы личностного развития (и особенно: целенаправленность, ответственность (локус контроля), самооценка, профессионализм, профессионально важные качества);

 позитивное отношение к ближайшей среде. Задачи исследования решаются:

В статье также определяется психологическая структура профессионального роста менеджеров. Выявлены мотивы и детерминанты профессионального роста менеджеров. Динамика структуры мотивационной сферы руководителя на разных этапах профессионального роста.

Большинство менеджеров (61%) относятся к внутренним органам; В других случаях формирование внешнего локуса контроля играет роль защитного механизма, который, снимая с человека ответственность за неудачи, позволяет адаптироваться к периодически возникающим мощным стрессовым ситуациям. Поэтому у 25% менеджеров мы наблюдаем и слабую способность преодолевать трудности, недостаточно развитое чувство ответственности по отношению к негативным событиям, а также тенденцию переносить ответственность за происходящее с другими людьми на стечение обстоятельств.

Исследование имеет перспективу. Например, система психологической подготовки менеджеров заповедника - едва ли не единственный источник пополнения высококвалифицированных управленческих кадров - требует научного обоснования. Направление на дальнейшие исследования мы связываем с разработкой концепции и должностной инструкции директора и с индивидуальной кариограммой, с формированием диагностических инструментов для изучения личностных и профессиональных характеристик кандидатов на руководящие должности и созданием достаточного арсенала психосервиса обучение лидеров.

Список используемой литературы

1. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. - Харьков, 2013. С. 251.

2. Валовой Д.В. История менеджмента: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. С. 354.

3. Вачугов Д.Д., Березкин Т.Е. Основы менеджмента. - М.: «Высшая школа», 2013. С. 503.

4. Велков И.Г. Личность руководителя и стиль управления. - М., 2014. С. 75.

5. Вершигора Е.Е. Менеджмент. - М.: «ИНФРА-М», 2015. С. 280.

6. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: «Знание», 2014. С. 471.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «ИМПЭК», 2015. С. 468.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: «Гардарики», 2016. С. 527.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. - М.: «Гардарики», 2014. С. 475.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 2013. С. 681.

11. Гребцова В.Е. Менеджмент.- М, 2015. С. 153.

12. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом. - 2016. - №18 (124). - С. 55.

13. Кохно П.А., Микрюков В., Комаров С. Менеджмент. - М, 2015 С. 136.

14. Кузнецов К. Мотивация и ведение будущего фирмы // Управление персоналом. - 2015. -№7 (137). - С. 40.

15. Кузьмин И.А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М.: «Россмен», 2014. С. 120.

16. Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. - М.: «Экономика», 2013. С. 112.

17. Магура М. Эффективное управление компанией// Управление персоналом. - 2014. -№4 (134). - С. 54.

18. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. Учебник. - М.: «ЮНИТИ», 2013. С. 137.

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2014. С. 701.

20. Молодчик А.В. «Менеджмент (стратегия, структура, персонал)». - М.: «Высшая школа экономики», 2013. С. 265.

21. Олехнович М.. Макарова Т. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом // Управление персоналом. - 2014. -№2 (132). - С. 70.

22. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М, 2015. С. 215.

23. Потапов Д., Потапов С. Мотивируют не деньги, А «золотые корабли»! // Управление персоналом. - 2014. - №15 (121). - С. 75.

24. Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. - М.: «Центр», 2016. С. 125.

25. Райченко А.В. Общий менеджмент. - М.: «ИНФРА-М», 2017. с. 382

Приложение

Анкета

1. Знание основных проблем организации и качеств сотрудников:

Какова степень вашей информированности о том, что происходит в вашей организации?

Каковы ваши источники информации?

Насколько обширны ваши контакты?

Что вам известно об отношении других людей (сотрудники вышестоящих организаций, ваши коллеги, сотрудники, которые ниже вас по рангу) к вашей организации?

Можете ли вы вспомнить последние случаи, когда ваша информированность не была достаточной?

Знакомы ли вы со средне- и долгосрочными планами вашей организации?

Что выделаете, чтобы быть информированным в этих областях?

2. Наличие профессиональных знаний в зависимости от рода деятельности:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть в курсе последних достижений в области вашей деятельности?

Где вы получаете разъяснения по техническим или специальным аспектам своей работы?

Насколько хорошо вы информированы о возможных изменениях в законодательстве, составе правительства, о международных событиях и какое влияние они могут оказать на вашу организацию?

3. Понимание ситуации и проявление соответствующей реакции на нее:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть уверенным в понимании происходящих событий?

Насколько хорошо развита в вас способность понимать чувства и реакцию других людей?

Что вы предпринимаете, чтобы развить в себе эту способность?

Насколько вы восприимчивы к происходящему?

Какого рода ситуации вам труднее всего оценивать?

4. Умение анализировать, решать проблемы, принимать решения и выносить суждение:

Что является для вас серьезным препятствием в принятии решений?

Что вы ощущаете при необходимости выносить суждения в ситуациях, о которых не располагаете достаточной информацией?

Какие методы принятия решений характерны для вас?

Можете ли вы привести примеры своих недавних удачных и неудачных решения?

Насколько вы уверены в своем умении принимать решения?

5. Искусство общения с людьми:

Испытываете ли вы трудности в общении с людьми?

Что вы предпринимаете при возникновении конфликтных ситуаций?

Хорошо ли вы информированы об отношении к вам других людей?

Как вы реагируете на гнев, враждебность, подозрительность?

Каким образом вы пытаетесь быть понятыми другими людьми? Пытаетесь ли вы сами понять других людей?

6. Эмоциональная устойчивость:

Как вы избавляетесь от ощущения напряженности, волнения, усталости?

С кем вы обсуждаете свои проблемы?

Вспомните о недавней самой напряженной ситуации. Каковы были ваши действия?

Каковы ваши действия в неоднозначных, неопределенных ситуациях? Что вы предпринимаете, чтобы не стать равнодушным или, наоборот, чрезмерно эмоциональным?

7. Целенаправленная деятельность:

Что вы предпринимаете, чтобы контролировать свое поведение и не позволят другим людям контролировать ваши поступки и оказывать на вас влияние?

В каких ситуациях вы, как правило, действуете независимо и целенаправленно?

Умеете ли вы проявлять инициативу?

Что более характерно для вас - активная деятельность или пассивность?

8. Наличие творческого подхода к решению проблем:

Часто ли вы являетесь инициатором новых идей?

Каковы ваши ощущения, когда все предложенные вами решения проблемы оказываются неудачными?

Что вы предпринимаете для нахождения новых способов выполнения каких - либо действий?

Часто ли вы применяете новые методы в решении проблем?

9. Гибкость ума:

Удается ли вам одновременно решать несколько проблем или задач?

Можете ли вспомнить несколько ситуаций, в которых необходимо было принимать очень быстрое решение? Каковы результаты этих решений?

Часто ли вы являетесь автором удачного решения проблемы?

Какие ощущения вызывает у вас необходимость принимать очень быстрое решение?

Что вы предпринимаете, получая противоречивые информацию, данные или идеи?

10. Наличие сбалансированности в процессе приобретения навыков?

Насколько хорошо вам удается сочетать в своей деятельности теоретические и практические знания?

Приведите ситуации, когда вы могли бы сделать общие выводы на основании собственного практического опыта.

11. Стремление к самопознанию:

Что вы предпринимаете для повышения уровня самопознания?

Можете ли вы привести примеры ситуаций, когда понимание своих ощущений повлияло на ваши действия?

В какой степени вы осознаете собственные цели, ценности, убеждения, чувства, поведение?

Часто ли вы анализируете свое поведение, его причины и следствие?