Команда проекта, роли членов команды

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проект – форма практической реализации идей, исследований и разработок, которая позволяет внедрить научно – технологические достижения в практику, это системный процесс создания и использования (эксплуатации) нового объекта, улучшение, преобразование, реконструкция, расширение или какое-либо изменение действующего.

Творческая предпринимательская деятельность, направленная на создание нового, на совершенствование имеющегося, на изменения, преобразования и улучшения в различных областях народного хозяйства, требует современных методов организации управления этими процессами, которые изучает дисциплина «Управление проектами».

Управление проектами выделилось в самостоятельную дисциплину относительно недавно, хотя ее теоретические предпосылки формировались в течение длительного времени. А реальное использование новой для России концепции так называемого «проектного управления», началось только около 15 лет назад в условиях радикального реформирования отечественной экономики.

Толкование слова «проект» в западной практике шире, чем на постсоветском пространстве. Проект – это все, что задумывается или планируется; проекты – это то, что меняет наш мир: строительство какого-либо объекта, создание новой организации, шоу-программа и т.д. Все это требует ряда организационных мероприятий, которые пока не проведены. Необходима конкурентная среда в разработке, оценке и экспертизе проектов.

Для того чтобы весь жизненный цикл проекта, все его стадии в течение этого цикла прошли достаточно успешно, им (проектом) нужно эффективно управлять, требуется хорошо организованное взаимодействие исполнителей. Все это обуславливает актуальность рассматриваемой в курсовой работе темы – «Команда проекта и персонал проекта».

Цель данной работы заключается в комплексном исследовании одного из главных понятий управления проектом – трудовых ресурсов (команды и персонала). Вследствие этого, для раскрытия темы и достижения вышеозначенной цели, необходимо решить следующие задачи. Перечислим их:

1. Исследовать офис управления проектами и проектные команды. Для чего необходимо:

- рассмотреть современную команду проекта: ее сущность, характеристики и построение,

- изучить персонал в команде проекта в части управления трудовыми ресурсами и взаимоотношений.

2) Исследовать фигуру управляющего проекта и лидерство в рамках проекта. Для чего следует:

- охарактеризовать управляющего проекта в части его задач и ответственности,

- проанализировать принципы действий управляющего проектов,

- представить основы лидерства в проектах.

Объектом данной работы является сфера управления проектами в целом и организация работы над проектом в частности, а предметом - команда и персонал проекта как одно из главных понятий управления проектами.

Методологической основой настоящего исследования являются общенаучные и частно-научные способы познания: диалектический, системный, функциональный, сравнительный, анализ и другие методы исследования. Теоретическая и эмпирическая основа исследования включает в себя труды различных специалистов данной области – как отечественных, так и зарубежных.

В силу вышеозначенного, можно резюмировать следующее - структурное строение данной работы будет представлять собой две главы, каждая из них подробно ответит на поставленный перед нею вопрос.

В рамках данной курсовой работы и будут представлены ответы в виде теоретического и практического материала, а также предложены рисунки.

По мере написания данной работы автором будут применяться различные источники, которые при окончании написания будут перечислены. Помимо этого, при окончании написания данной работы, материал будет подытожен и представлен в виде определенных обобщающих выводов.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА

1.1. Современная команда проекта: сущность, характеристики, построение

Для успешного и эффективного управления портфелем проектов необходимо решить организационные задачи. Для решения этих задач практически всегда создается контрольно-координационный орган, который обычно называется «офис управления проектами» (далее – ОУП) или «проектный офис».

Понятие «проектный офис» (Project Office) в западных странах по обыкновению применяют с целью обозначения команды управления отдельным крупным проектом. Каждый крупный проект имеет свой «офис», члены которого управляют проектом. В противоположность проектному офису «офис управления проектами» (Project Management Office) обозначает структуру, которая отвечает за управление проектами. В русском языке оба термина часто используются для обозначения офиса управления проектами.

Как отмечает Г. Дитхелм в своей книге «Управление проектами»: «под формированием и созданием команды в общем случае подразумевается процесс целенаправленного построения особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), который дает возможность эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал согласно стратегическим целям данной группы (команды)».^[1]

Команда в таком случае определяется как группа людей, которые способны взаимодополнить и взаимозаменить друг друга в ходе достижения поставленных целей. Условно можно определить 4 вида команд (групп), классифицированных по содержанию их работы, которые наиболее часто формируются в явном либо неявном виде в практической деятельности компаний:

1. Команды, которые создают что-нибудь новое для организации либо делают работу, которая ранее не осуществлялась. Команды проекта (проектные команды) полностью попадают в эту группу. Они носят временный характер, определяющийся сущностью проекта как временной специфической организационной формой достижения целей и решения уникальных задач.

2. Команды (группы), имеющие дело с проблемами, целями и задачами в компании через анализ, контроль и рекомендации (к подобным командам можно отнести команды по аудиту и контроллингу, группы оценки качества).

3. Команды (группы), не являющиеся специальными, а составляющие постоянную часть организационного развития и осуществляющие процесс производства и выполнения повторяющихся работ (к таким командам можно отнести производственные команды (группы), команды продаж и обслуживающие команды (бригады, группы)).

4. Команды многоисполнительской управленческой природы. Такие команды по обыкновению формируются на высших уровнях управления компанией и имеют форму исполнительных комитетов, управленческих команд или топ-менеджмента предприятия.

В оргструктуре больших проектов и в их менеджменте можно выделить по крайней мере 3 типа проектных команд. Как то:

1. Команда проекта (далее – КП) представляет собой организационную структуру, которая создается на период осуществления всего проекта или одной из фаз его жизненного цикла. Задача руководства КП заключается в выработке политики и утверждении стратегии проекта ради достижения его целей. В команду входят лица, которые представляют интересы различных участников проекта.

2. Команда управления проектом (КУП) представляет собой организационную структуру, которая включает в себя тех членов КП, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе – представителей отдельных участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах КУП может включать в себя практически всех членов КП. Задача КУП заключается в исполнении всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.

3. Команда менеджмента проекта (далее - КМП) представляет собой организационную структуру, которая возглавляется управляющим (главным менеджером) проекта и создается на период осуществления всего проекта либо его фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и прочие функции управления проектом. Среди главных задач КМП следует выделить следующие - осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента.

Сложность создания и развития эффективной команды проекта связана с тем, что она занимает тройственную позицию при осуществлении проекта.

1. С позиции системного подхода: команда проекта представляет собой субъект управления касательно процессам и объектам управления (субъект - объектные отношения) в проекте со всеми присущими ему задачами и функциями.^[2]

2. С позиции психологического подхода: команда проекта - это самоуправляемый и саморазвивающийся субъект (субъект - субъектные отношения). В рамках ПМ эта позиция определяется через саморазвивающиеся, самоориентирующиеся и самомотивирующиеся КМП. ^[3]

3. С позиции проектного подхода: КМП представляет собой сквозной развивающийся элемент технологии осуществления проекта.^[4]

С другой стороны, КМП это основа любой технологии управления проектом и является интегрированным комплексом разнородных элементов. Приведенный ниже неполный перечень характеристик, элементов и составляющих КМП, которые следует не просто учесть, но и увязать их в интегрированном пространстве проекта, показывает сложность задачи формирования и создания того либо другого типа команды в проекте.

Тем не менее основная проблема при создании КМП не столько в трех ее сущностях, в количестве и качестве элементов, а в том, что весь данный комплекс элементов должен функционировать согласованно и целенаправленно. При этом выделить приоритеты из такой совокупности затруднительно в силу того, что для разных целей и на разных фазах жизненного цикла проекта они могут изменяться. Вследствие данных обстоятельств при создании и развитии КМП требуются такие технологии, которые давали бы возможность проводить интеграцию членов КМП в рабочее пространство конкретного проекта в ходе его осуществления целевым образом под определенные цели и задачи.

Особым образом необходимо принимать в расчет при формировании команды то, что эффективная КМП не может быть создана «вообще» под любые проекты. Под каждый конкретный проект необходимо создавать КМП, наиболее адекватную именно для него. КМП - это один сложный инструмент, поэтому каждый раз его необходимо настраивать на конкретный проект, на определенный круг конкретных задач.

Период существования команды всегда связан с началом и окончанием проекта. В силу этого выделяют 5 стадий существования команды:

1) образование. На данном этапе члены команды объединяются со стремлением к сотрудничеству.

2) интенсивное формирование - после начала совместной работы оказывается, что мнения членов команды относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению различны, что может приводить к спорам и даже к конфликтам.

3) нормализация деятельности. Данная стадия включает следующее - члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и нахождения компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа.

4) исполнение планов по выполнению проекта - после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления.

5) трансформация команды или ее расформирование - завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует решения вопроса о будущей работе ее членов. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно если их будущее не определено).

На практике все эти стадии проявляются в разных формах, и зачастую команды «разваливаются», так и не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит от общего уровня управленческой профессиональной культуры как в организации, так и вокруг нее.

Взаимоотношения участников проекта. Одним из факторов, определяющим выбор организационной модели, является состав и структура проектной команды. Если в команде сотрудники только одного подразделения (в случае если проекты выполняются в рамках одного департамента), то руководитель проекта всегда может разрешить конфликты с командой или с другими руководителями, обратившись к функциональному руководителю.

Если же в проекте участвуют сотрудники разных подразделений, то в ходе проекта его руководитель будет вынужден сталкиваться с руководителями других отделов и департаментов. Например, сотрудник, выделенный на задачу проекта из другого отдела, заболел. Как заставить руководителя отдела заменить его? Ситуация осложнится тем, что и руководители проектов из разных подразделений будут использовать одни и те же ресурсы. Когда все проекты сосредоточены в одном департаменте и все менеджеры проектов числятся в нем, то у них единый начальник, который поможет найти общий язык в случае конфликтов. А менеджеры проектов работают в разных подразделениях и борются за один ресурс. Кто поможет им разрешить конфликт? Например, сотрудник не успел выполнить задачу проекта в срок, к пятнице. И с понедельника у него уже запланирована работа в новом проекте, менеджер которого работает в другом отделе. Естественно, этот менеджер не захочет уступить ресурс, ведь тогда пострадает его проект. Компании же выгоднее, чтобы сотрудник сначала завершил начатое, а потом переходил к следующей задаче.

Таким образом, чем больше участников проектов, чем больше объем проектов, тем больше необходимость в делегировании полномочий на уровень руководителей проектов и потребность в проектном офисе для координации проектов.

В соответствии с законом инициации проектов Бушуева С.Д.: «Команда проекта и его турбулентное окружение составляют систему, в которой существующие взаимосвязи определяют результат проекта».^[5] Синергетический эффект командной работы возникает, на основе добровольности и общего согласия, неформального распределение различных ролевых функций, связанных с уровнем специализации и компетентности, необходимых для реализации проекта. Вместе с тем, достоинства командной работы сопряжены с конкуренцией ее членов за ресурсы, влияние, имидж, что может привести к конфликтам.^[6] В современном проектном менеджменте существует два основных подхода к формированию команд. Первый основывается на укреплении и развитии команд, образовавшихся естественным образом (team building). Второй - ориентирован на компетентностное обеспечение работ проекта и распределение ролей в команде.^[7] Задачей такого подхода является повышение профессионализма в работе команды за счет сочетания ролей всех участников и создание условий бесконфликтного внутрикомандного взаимодействия (см. рис. 1).

Новации, идеи

Генератор

Снабженец Наблюдатель

Навигатор Руководитель

Миротворец Оценщик

Работник

Ресурсы Окружение проекта Работы, проекты

Окружение проекта

Рис. 1. Роли в команде по Белбину

У каждого члена команды есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в недостатки. К примеру, генераторы идей могут предлагать большое число идей, многие из которых нереализуемы. А руководители настолько хотят завершить проект, что зачастую могут представлять незавершенный вариант проекта. Чтобы обеспечить эффективную командную работу необходимо в данной слабо формализованной системе подобрать точные роли для каждого члена команды. На практике при подборе членов команды принцип компетентности сталкивается с принципом ролевого предпочтения. ^[8]

Принцип компетентности определяет ответственность каждой роли на уровне умений каждого члена команды. ^[9] Будет отдаваться предпочтение тем целевым ролям, которые больше соответствуют индивидуальным потребностям исполнителей. Хотя и с временными ролями они могут справляться эффективно.

Принцип предпочтения основывается на том, что эффективным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, который может привести к снижению продуктивности работы, к нарушению взаимодействия между членами команды. Поэтому, руководитель команды должен при распределении ролей стремиться к равновесию интересов. Компромиссное решение лидера о распределении работ формируется исходя из условий достижения цели. В противном случае команда может не достичь поставленных целей. ^[10]

В роли лидера должен быть человек с присущими данной роли качествами. Иные уровни ответственности (и роли) могут быть распределены на основе предпочтений, а не в соответствии с компетенцией. При этом легче достичь высокого уровня удовлетворения со стороны членов команды. Управление командами и командообразование являются определяющим условием успешной реализации проектов / программ / портфелей проектов.^[11]

1.2. Люди в команде проекта: формирование команды и управление трудовыми ресурсами

В общем случае человеческие ресурсы проекта представляют собой комплекс профессиональных, деловых, личностных качеств участников проекта и членов его команды и их возможностей (влияния, "веса", связей и т. п.), которые могут быть использованы при осуществлении проекта. Трудовые ресурсы - это часть человеческих ресурсов, рассматриваемых как измеряемый ресурс в проекте.

Персонал представляет собой конкретных индивидуумов, частью которых является их квалификация, исполнение функционально-должностных обязанностей и пр., что описывается в рамках штатного расписания проекта.

В проекте всегда есть то, что управляется через использование некоторых процессов, и то, что в процессном виде управлению не поддается. Чем можно «управлять» в проекте с точки зрения управления процессами?

Трудовыми ресурсами и штатом проекта, то есть объектами управления, измеряемыми в основном в количественной форме.

Чем можно управлять в проекте в условиях недостатка информации и слабой прогнозируемости поведения объекта управления при принятии того либо другого управленческого решения? Иными словами, с позиции менеджмента и «искусства»? Человеческими ресурсами и персоналом, то есть объектами управления, измеряемыми частично - и то в основном в качественной форме.

Отметим, что проектную команду необходимо начинать формировать до этапов планирования и исполнения проекта. В независимости от детализированного содержания проекта поиском людей на основные роли в проектной команде необходимо заниматься как можно раньше. Найти руководителя проекта, планировщика, стоимостного инженера и инженера по управлению рисками, которые обладают достаточной квалификацией и готовы работать на проекте, несмотря на общее сокращение количества проектов, в современной экономической ситуации все еще довольно сложно.

На этапе формирования команды важно понимать, что существует стандартный риск просто не найти персонал, который бы обладал профессиональными знаниями и опытом. Но, даже сумев на начальных этапах проекта привлечь опытных людей в команду, позднее можно их потерять. Подход к оценке рисков, связанных с персоналом, должен быть таким же, как и подход к оценке иных (производственных, финансовых) рисков проекта. В этом руководителю проекта должны помогать инженер по управлению рисками и специалист по управлению персоналом. Методики для работы с HR-рисками практически полностью повторяют стандартные антирисковые мероприятия, подробно описанные в литературе по управлению рисками проекта.

Рассмотрим наиболее вероятные и значительные риски, связанные с персоналом проектной команды.

Если после начала проекта возникло еще несколько подобных проектов у конкурентов, они вполне могут заняться целенаправленным переманиванием ключевых игроков вашей проектной команды. Для минимизации ущерба от такого события необходимо заранее продумать, каким образом можно компенсировать 100%-ную потерю команды, и заблаговременно найти источники ее пополнения персоналом - кого, на какие роли и на каких условиях можно оперативно привлечь. Если есть возможность - подготовить команду дублеров, пусть даже не из лучших игроков, а учеников. Важно, чтобы она существовала хотя бы теоретически, и с ее участниками были проведены переговоры.

Следует также заранее оговорить и зафиксировать условия выхода участников команды из проекта. С точки зрения закона никакой документ, даже самый юридически сильный, не позволяет держать в проекте кого-либо против его воли. За рубежом факторы, удерживающие персонал в проекте, зафиксированы юридически в контракте с работником: если риски проекта либо упущенная выгода велики, то сотрудник обязан заплатить неустойку.

Правовые нормы законодательства России в настоящее время пока не обеспечивают полноценной защиты проектной деятельности, вследствие чего юридически обезопасить проект от рисков, связанных с потерей членов команды, сложно. В нашей стране в основном распространено «понятийное» взаимодействие. Конечно, если просто оговорить с ключевыми работниками условия выхода, то это не приведет к значительному сокращению рисков, но, с другой стороны, не следует пренебрегать факторами личной ответственности, вовлеченности и верности данному слову. Они зачастую работают не хуже жестких юридических контрактов.

Риски, которые связаны с необходимостью повышения квалификации и развитием членов проектной команды во время исполнения проекта, как правило, не учитываются на этапе планирования. Например, если известно, что команда проекта молодая и не обладает 100%-ной компетенцией или достаточным опытом, то с самого начала нужно рассчитать финансовые и временные затраты и риски на обучение и развитие персонала и обсудить их вместе с заказчиком и спонсором проекта. Разумеется, квалификационные риски многократно возрастают при реализации инновационных и не имеющих аналогов проектов.^[12]

Зачастую потери персонала связаны с тем, что не всегда в полной мере обсуждаются условия сотрудничества. По статистике в процессе начальных переговоров со специалистом работодателем озвучивается не более 40% реально существующих условий контракта. Данный фактор приводит к увеличению рисков демотивированности персонала, снижению его лояльности по отношению к проекту или к развалу команды.

С целью понижения степени указанных рисков необходимо двустороннее понимание условий найма и письменно зафиксировать достигнутые договоренности. Не учитывая тот факт, что проект существенно изменяется во времени, важно закрепить ключевые договоренности и то, что должно остаться незыблемым и постоянным, например принципы принятия управленческих решений, финансовые и организационные роли, иерархическую модель проекта, его базовые финансовые и временные рамки. В результате можно в несколько раз снизить неудовлетворенность участников относительно того, что будет происходить в проекте. Но нет необходимости фиксировать на бумаге то, в чем нет уверенности, так как руководитель будет обязан строго выполнять договоренности, достигнутые и зафиксированные с командой на этапе входа в проект. Вред от осуществления риска потери команды из-за несоблюдения договоренностей настолько значителен, что руководство проекта должно быть готовым в случае необходимости пожертвовать даже стоимостью и временем исполнения этих договоренностей для того, чтобы удержать действующую команду. Формирование новой профессиональной команды проекта в таких условиях крайне затруднительно.

На данный момент в значительном количестве крупных отечественных организаций уже сложился определенный социальный статус управляющего проектами и участников команды, но, к сожалению, далеко не все работодатели осознают, что проект - это достаточно жестко ограниченное по времени событие, и дальнейшая судьба его участников не всегда ясна.

С целью эффективной работы команда должна чувствовать - что бы ни случилось, она защищена. Здесь срабатывают три ключевых фактора - прозрачность, честность и своевременность. Реализовывая такие факторы, руководитель проекта может сократить риски потери персонала в несколько раз.^[13]

Отдельно хотелось бы поговорить о столь популярных сейчас командообразующих тренингах и семинарах. Удержать и объединить людей помогают не столько специальные тренинги, сколько осознанные, ответственные действия руководителя. Как показывает практика, командообразующие мероприятия, которые выполняют внешние тренеры или консультанты, являются, как правило, вспомогательным этапом формирования и укрепления той команды, которая создана руководителем. Командные тренинги могут открыть новое качество команды, но не создать ее. Для объединения специалистов в команду лучше всего на ранних стадиях проекта (еще до найма) познакомить финальных кандидатов не только с его руководителем, но и со всеми его участниками.

Необходимо отметить, что стиль управления руководителя проекта может быть любым. Универсальных рекомендаций здесь не существует. Авторитарный менеджер наберет свою команду, которая будет работать с ним как с авторитарным лидером. Демократичный создаст свою совсем иную команду, которая может оказаться не менее эффективной. Как правило, атмосфера доверия бывает обусловлена либо однозначными приемами управления, либо его однозначными реакциями на то или иное событие. Персонал можно потерять, например, если в команде изначально были установлены демократичные отношения, а при осложнениях в проекте руководитель начал вести себя авторитарно. Последовательные действия руководителя создадут адекватное эмоциональное поле проекта, что позволит людям оставаться в команде практически при любых внешних негативных событиях.

Важным фактором представляется система материального вознаграждения. Часть заработной платы сотрудников проектной группы, по крайней мере ее основных участников, необходимо привязать к этапам выполнения проекта, изначально разработав систему стимулирования труда и распределения бонусной части. В долгосрочном проекте обязательно найдутся ключевые точки, по достижению которых заказчик будет оплачивать работу проектной команды. С другой стороны, следует избегать излишнего перекоса в сторону увеличения переменной части заработной платы. Фиксированная часть должна составлять не менее 40% от общего годового дохода сотрудника.

Еще одна особенность - обеспечение лояльности персонала как к самому проекту, так и к компании в целом. Она зависит не только от материального фактора. Есть люди, которые активно разделяют систему ценностей проекта и компании, воспринимают процесс и проект как дело своей жизни, а есть просто исполнители, наемные менеджеры. Жизненная позиция и тех, и других имеет право на существование и совершенно бессмысленно критиковать какую-либо из них. Вопрос лояльности - это, скорее, вопрос внутренней коммуникации, т. е. изначальной презентации результативности работы каждого из участников проекта. Об этом руководителю проекта необходимо задуматься на ранних стадиях, иначе сложно будет противодействовать банальному переманиванию специалистов.

Как замечает М.Ньюэлл: «все инструменты управления персоналом связаны с каналами коммуникации».^[14] Успех проекта значительно зависит от скорости принятия управленческих решений в команде. Чтобы быстро и своевременно оповещать о данных решениях всех заинтересованных сотрудников, необходимо осуществить распределение ролей в рамках проекта. В том случае, если все каналы связи и взаимодействия замкнутся на руководителе, то вероятность того, что произойдет потеря информации, составляет 95%. Вследствие данных обстоятельств необходимо создать внутригрупповые, горизонтальные каналы коммуникации. Конечно, большая или средняя группа будет сама пытаться выстроить такие межличностные взаимодействия, но вероятность успеха возрастет, если этот процесс будет поддерживаться руководителем проекта.

В случае объемного портфеля высококлассные профессионалы вынуждены принимать участие во многих проектах, что существенно усложняет организацию их работы и снижает производительность труда. Избежать серьезных сложностей возможно, правильно рассчитав и распределив загруженность персонала. Это удобно делать в системе управления проектами на базе программного обеспечения.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЯЮЩИЙ ПРОЕКТА И ЛИДЕРСТВО

2.1. Управляющий проекта

В любом известном бизнес-стандарте по управлению проектами есть определение руководителя проекта. Но российская действительность коренным образом отличается от описанного и рекомендованного в тех или иных книгах, а вот судьба проекта напрямую зависит от того, какую роль в нем играет руководитель. Рассмотрим несколько типичных подходов отечественной практики к выбору и подготовке руководителей проектов.

Иногда для придания значительности главой проекта назначают статусное лицо. Назначение такого руководителя, как правило, носит политический характер, реально проектом управляет специалист, который находится в тени.

Зачастую осваивая новую территорию, руководящий состав предприятия понимает, что без сильного административного ресурса работать в регионе будет сложно. Руководителем проекта назначают человека, который знаком, например, с губернатором. Административный канал коммуникации в этом случае будет организован, но профессионально управлять такой руководитель вряд ли сможет, поскольку у него другая миссия, а возглавлять проект должен кто-то еще.

Руководитель-контролер «правильного» использования ресурсов проекта. Когда бизнес развивается, важно, чтобы кто-либо следил за ресурсами.

Достаточно частая и позитивная роль руководителя-«координатор» всех действий участников проекта ради достижения результата. Он может быть статусным лицом, особенно если изначально его представляют заказчику как специалиста, имеющего серьезный профессиональный опыт.^[15] Однако не исключено, что он может обладать, например, какими-то административными ресурсами, если долго работает в регионе или успел эти ресурсы создать.

«Эксперт в своей области» представляет собой носителя уникальных знаний и компетенций, необходимых для реализации проекта, кажется заказчику хорошим кандидатом на роль руководителя. Но когда происходит подмена одного понятия другим, для проекта это может оказаться губительным.

Несомненно, это далеко не все типы руководителей проектов. Иногда случаются такие сочетания или ограничения того или иного обозначенного типажа, что говорить о каком-либо едином стандартном подходе невозможно. Звучит парадоксально, но руководитель проекта - не есть часть команды. У него принципиально другое отношение к проекту и участникам, другие взаимоотношения со спонсорами, подрядчиками и т. д.

Опираясь на труды Э.А. Уткина и В.П. Кравченко, перечислим задачи руководителя проекта, исходя из этапа проекта:^[16]

1) Этап инициации проекта:

• Достижение согласованного понимания целей, ограничений, критериев успеха и границ проекта.
• Определение основных участников проекта, их интересов, ожиданий, влияния и ответственности.
• Определение условий реализации проекта, внешних и внутренних ограничений, рисков.
• Согласование своих полномочий и ответственности.
• Определение принципов организации проекта и процедур взаимодействия.
• Принятие решения: стоп/вперед.

2) Этап планирования:

• Вовлечение основных участников проекта в процесс планирования, обеспечение ответственности за планируемые параметры.
• Достижение согласованного понимания структуры и объема работ проекта и потребностей в ресурсах с заказчиком и основными участниками проекта.
• Планирование организационной структуры реализации проекта и обеспечение привлечения необходимых ресурсов в проект.
• Согласование ответственности основных участников за результаты.
• Подготовка презентации проекта перед потенциальным инвестором.

3) Этап организации исполнения и контроля:

• Управление командой проекта.
• Управление маркетингом продукта.
• Контроль за привлечением финансирования.
• Организация поиска и обеспечение необходимой информацией.
• Защита интеллектуальной собственности.

4) Этап завершения проекта:

• Провести совещание для получения обратной связи с клиентами и спонсором и/или другими заинтересованными сторонами.
• Еще раз проговорить обязательства, проконтролировать ресурсы, проверить, получили ли удовлетворение заинтересованные стороны.
• Провести совещание команды для формулирования извлеченных уроков.
• Каковы были Цели/задачи, каковы истинные/описанные сданные продукты, какие уроки извлекли члены команды, как выполнены графики, сметы.
• Составить документ о завершении проекта.
• Составить краткое резюме, все отчеты по отклонениям, извлеченные уроки, положить в банк знаний по проектам.

Ответственность и полномочия руководителя проекта. Способ организации работы над проектами зависит от видения роли руководителя проекта. Как уже было нами отмечено, это может быть координатор, отвечающий за отчетность по проекту и ход процесса, но не за результат. Или это может быть человек, несущий полную ответственность за результаты, в том числе финансовую. Если не обременять руководителя проекта ответственностью за результат, то ему можно и не предоставлять существенных полномочий по управлению выделенными ему ресурсами. В таком случае он будет вынужден постоянно согласовывать привлечение специалистов с их руководителями, затраты — с финансистами, а также координировать работу между подразделениями.

И наоборот, чем больше ответственность руководителя проекта, тем шире набор передаваемых ему управленческих инструментов и тем больше полномочий ему предоставляется. На время реализации проекта ему могут выделить сотрудников в прямое подчинение, передать полномочия на осуществление затрат в рамках бюджета проекта, позволить распределять мотивационный фонд и даже штрафовать членов своей команды.

Чтобы найти руководителя проекта, нужно четко понимать его роль и миссию. Любой специалист по привлечению персонала знает, что статусного и умного специалиста сложно найти менее чем за 4-6 месяцев, даже в условиях глобального финансового кризиса. Это вполне адекватный срок, если процесс инициации стартует заблаговременно. Имеет смысл отнестись к подбору команды как к самостоятельному проекту со всеми его традиционными этапами.

В случае когда компания, занимающаяся функциональной деятельностью, собирается построить новый цех завода, будущих участников проекта она может найти внутри предприятия через оценку компетенций персонала и его дообучение. Международные тестовые методики оценки персонала позволяют изучить квалификацию и разнообразные качества человека. На нашем отечественном рынке в настоящее время имеется достаточное количество компаний, которые умеют это делать весьма профессионально.

С целью реализации международного проекта либо проекта государственного масштаба вполне допустимо привлекать экспатов. Если раньше стоимость сотрудников, работающих в нашей стране и за рубежом, отличалась в разы, то сейчас она вышла приблизительно на один уровень. Найти подходящего кандидата можно также в национальных и международных ассоциациях управления проектами и прочих сообществах профессионалов.^[17]

Еще один источник - смежные области промышленности и производства. Здесь можно получить совершенно неожиданных, очень квалифицированных и инновационных людей для бизнеса. Для них работа в иной сфере может оказаться новым этапом развития личной карьеры и повышения профессионализма. Достаточно лишь присмотреться к тому, какие успехи были достигнуты в смежных областях и кто их реализовывал.

Если найти руководителя невозможно, то нужно его «создать».^[18] Для этого необходимо составить профиль компетенций будущего руководителя проекта. После этого следует провести оценку кандидатов внутренними силами (если они есть) или привлечь сторонние организации или специалистов по ассесменту, в результате чего выявить сотрудников, соответствующих требуемому уровню компетенции, и тех, кто может его быстро повысить. Далее для сформированной группы кандидатов, основываясь на проведенной оценке их потенциала, нужно составить план обучения кандидатов.

Вероятность потери сотрудников, прошедших обучение, в несколько раз увеличивается. Но защититься от этого риска позволит заключение договоров, которые предусмотрены в трудовом законодательстве Российской Федерации.

Повторная оценка на соответствие профилю компетенций поможет выбрать лидеров, наиболее удовлетворяющих этим требованиям. В качестве стажировки для них будет полезна работа помощниками руководителей действующих проектов.

В заключение следует отметить, что управление персоналом в проекте необходимо рассматривать как неотъемлемую часть управления проектом и мероприятия в рамках управления персоналом следует планировать, реализовывать и адаптировать под текущую ситуацию на протяжении всего проекта.

В заключение данного параграфа отметим следующее:

если компании удается стандартизировать процессы управления проектами, то для управления ими ей потребуются не руководители проектов, а администраторы. При строгой стандартизации нет управления как такового: планирование проекта не требуется (оно заменено выбором одного из шаблонных вариантов), необходим только контроль за ходом проекта и эскалация возникающих проблем на уровень руководителя, контролирующего ход выполнения портфеля проектов.

Задачи системы управления типовыми проектами — убедиться, что на старте проекта был использован необходимый шаблон, и обеспечить регулярный сбор отчетности и оперативную эскалацию проблем в случае серьезных отклонений от плана проекта. Вследствие этого кроме стандартизации проектных документов необходимо сделать акцент на регламенте отчетности и правилах эскалации проблем.

Соответственно офис управления проектами в такой системе находится на уровне сервисных подразделений и выполняет функцию «канцелярии», задача которой заключается в своевременной подаче отчетности руководству, а не в принятии самостоятельных решений. Администратора проекта, как правило, мотивируют исходя не из финансового результата проекта (так как администратор не оказывает на него существенного влияния), а из своевременности выполнения регламентных действий по проекту.

При значительном объеме проектов в портфеле можно обеспечить высокое качество контроля даже при небольшом количестве администраторов проектов, используя автоматизированную систему управления проектами. Как правило, использование автоматизированных систем особенно эффективно именно при управлении типовыми проектами.

2.2. Принципы действий управляющего проектов

Профессионализм. Под профессионализмом управляющего проектов в менеджменте проектов и программ (далее – МПП) часто понимается его способность успешно достигать целей проекта. Здесь много оговорок и вопросов, например:

• В рамках какого управленческого мышления и в какой этике достигается результат?
• При каких условиях и в рамках каких ограничений?
• На какой основе и в рамках каких подходов и моделей?

Ответы на эти и другие вопросы профессиональной компетентности^[19] в области МПП зависят от того управленческого мышления, которое сформировано у конкретного человека.

Управленческое мышление. Мышление представляет собой отражение реальности, и чем оно более развито, тем в большей степени картина мира индивидуума будет адекватна реальности. По идее так должно быть. Однако управленческое мышление часто основано на рационально-логическом использовании знаний, понятий и суждений, которые принимаются за аксиомы вследствие своей общепризнанности. Это происходит не потому, что аксиомы или умозрительные заключения верны, а в силу их широкого распространения и кажущейся непротиворечивости

Рационализм и внелогичные суждения. В индустриальном мире точным знаниям придается излишне большое значение. Рационализм сформировал тип проектного мышления, которое стремится представить буквально все в виде измеряемых характеристик проекта. В рамках такого механистического подхода проектная деятельность представляется в виде исполнения системы инструкций, стандартов и технологических карт, аналогичных применяемым на производстве при выпуске серийной продукции.

Технически мыслящие менеджеры проектов подчас стараются полностью изгнать внелогический элемент. Эта идея является побочным продуктом исторических успехов применения системного подхода в технических системах, кибернетике, в представлении деятельности человека в виде операций и процедур в производственных процессах. Все это происходит в рамках общего процесса формализации наук, адекватность которого окружающему миру сомнительна.

Но признание практики критерием истины подразумевает необходимость выхода за пределы формально-логического. Помимо этого, внелогическое суждение нужно в случае сопоставления результатов, которые получены с помощью использования формализованных моделей, с реальными событиями и процессами в проекте.

Данному направлению противостоит другой крайний тип проектного мышления – лишь на основании опыта, наития, интуиции, которое часто выдается за якобы «искусство». Иначе говоря, это работа по «идеям», даже без структуризации целей и задач, без использования накопленного опыта и знаний, выраженного в виде тех же методов, средств и стандартов. В этом случае, если на уровне видения еще есть предмет для обсуждения, то на уровне понимания задач для решения и уж тем более набора инструментов (т. е. как делать) – это пусть Пушкин думает!

Экстремизм и «золотая середина». Крайности к истине не ведут, так как истина всегда относительна. Рационально-логическое мышление аналитично, интуиция – синтетична. Но и без анализа нет синтеза. Было бы полезно найти некую «золотую середину» между двумя указанными крайними типами мышления.

На практике представители точных наук в МПП с большей готовностью, нежели гуманитарии, принимают путь, ведущий к «золотой середине». Жак Адамар – выдающийся математик, говорил: «Цель математической строгости состоит в том, чтобы санкционировать и узаконить завоевания интуиции, и никакой другой цели у нее никогда не было».^[20]

По обыкновению в начале вхождения в проектную жизнь специалисты процессного и/или системного типа являются самыми большими экстремистами. Они часто пытаются формализовать все и вся в проектной деятельности. Подобное происходит, главным образом, из-за плохой информированности, доходящей до элементарной неграмотности, отсутствия осмысленного опыта и использования одной модели в качестве универсальной для любых проектов.

Экстремисты искренне считают свою работу профессиональной, подгоняя осуществление проекта под т.н. «типовые решения» и загоняя его в рамки громоздких процедур. Подобные представления о МПП как о наборе точных методов и инструментов для операционной деятельности типа процессов администрирования характерны для эпохи 1960–1970-х годов в общемировом развитии. Они достаточно широко распространены в технических и инженерных областях, а также в слаборазвитых профессиональных сообществах. ^[21]

Но в технократическом подходе человека нет, вследствие чего возникают противоречия с современными представлениями о миссии, культуре и об этике профессионального МПП,^[22] а также об осуществлении проектов как социальной практике, а не науке. Они возникают также и в тех случаях, когда нормы, правила и этика других профессионализмов и концепций, например, продаж, пиара или «менеджмента как войны», применяются по отношению к управленческой деятельности в проектах.

Настоящие специалисты всегда развиваются. По мере своего профессионального роста они знакомятся с многообразием подходов к осуществлению проектов, у них накапливается опыт как успехов, так и неудач. Бывает, наступает момент, когда они решительно отвергают формализованные методы и впадают в другую крайность: любой проект – это искусство.

Крайности в профессиональной сфере всегда должны сходиться. И концептуальное развитие современного МПП заключается в поиске «золотой середины» в подходах и моделях действий. Такие действия основаны как на богатстве накопленных знаний и опыта, так и на творческом отношении к созданию того «нового», что является целью любого проекта.

Назначение профессионализма в МПП. Современные профессионалы, ориентированные на достижение целей проекта и знакомые с различными модельными подходами, всегда стараются выбрать такую базовую модель, которая более адекватна конкретному проекту. Они стремятся построить такие технологии решения задач и получения результатов, которые эффективны и целесообразны в отличие от затратных и не рациональных.

К тому же без культуры современного МПП быть не может. И проблемы возникают, как правило, не в нем самом, а в окружающей среде и «другой» культуре участников проектов и специалистов. Дружественная и созидающая миссия современного МПП противоречит культуре «войны» и безнравственному лозунгу «цель любыми средствами».^[23]

Отметим закономерность: у профессионализма есть и сильные, и слабые стороны. Сила и слабость зависят от развитости инфраструктуры (в широком смысле) и зрелости рыночной среды для использования высокоинтеллектуальных технологий. Сильные стороны профессионалов могут стать их слабостью, а слабость – силой в конкурентной борьбе при спросе, отягощенном невежеством.

Назначение профессионализма в современном МПП представляет собой решение уникальных задач заказчика с наилучшим для него результатом, «по-честному». Но до такого уровня ответственности нужно дорасти, так как он отличается от умения работать по процедурам или искусства «натянуть» любой проект на одну якобы универсальную модель и продать это.

Профессионализм и его вредность. Как можно понимать профессиональный и непрофессиональный МПП в деятельности по созданию ценностей будущего? Трактовка различий между профессионализмом и непрофессионализмом весьма размыта и носит в большей степени субъективный и/или нормативный характер. Часто под профессиональной понимается такая деятельность, которая позволяет осознанно достичь целей проекта на основе профессиональной компетентности в области МПП. Но компетентности в разных моделях и для разных специалистов и уровней сильно различаются.

Представление о профессионализме и об уровне управляющего не имеет хороших измерителей, отражающих, в том числе, и этическую составляющую. Пояснять же, что такое профессионализм и что (кто) есть кто (что) на самом деле – неблагодарное и мутное дело. К тому же необходимо принимать в расчет и социальные последствия «измеримости» управляющего. Дело в том, что видимая занятость людей зависит от степени замутненности вопросов. Если же повышается прозрачность и измеримость, то отсекается лишнее. Интересы работодателя входят в противоречие с интересами лиц наемного труда, т. е. работает правило вредности.

Правило вредности «измеримости» управляющего проектов для общества. Если эффект от профессионализма управляющего проектов будет реально измерим, то многие останутся без работы, а все наукообразные концепции станут не нужны.

С точки зрения государственного управления уменьшение безработицы представляет собой задачу национальной безопасности государства – смуты и беспорядков меньше. Вследствие данных обстоятельств объективный интерес государства в том, чтобы было больше занятых, а не повышение эффективности работы людей. В этом великий смысл наблюдений Паркинсона.^[24]

Аксиомы Паркинсона:

1. Всякий начальник стремится к увеличению числа подчиненных, а не соперников
2. Начальники создают работу друг для друга

Иначе говоря, то все это входит в неявные национальные проекты и программы борьбы с безработицей во всех странах. А на уровне инстинкта выживания, в частности и в проектах во многих внешних корпоративных культурах, действует подтвержденный Ф. Бруксом^[25] закон Паркинсона:

Четвертый закон Паркинсона: число людей в рабочей группе имеет тенденцию возрастать независимо от объема работы, которую надо выполнить.

Оценка профессионализма. Потребность в корректной оценке профессионализма становится все более острой по мере развития МПП. И здесь возникают проблемы, связанные с частным характером оценочных систем, их ограниченностью одной из десятков моделей проектной деятельности^[26] и с субъективизмом оценочных суждений.

Необходимо принимать в расчет, что оценка деятельности всегда сопряжена с субъективизмом, а также профессиональным профилем и уровнем тех, кто оценивает. Специалист по администрированию проектов будет с подозрительностью относиться к практике оперирования с сущностями. Специалист же из научно-технической области всегда будет иметь претензии к недостаточной «научной обоснованности» проектов.

Резюмируя вышеизложенное, можно заключить следующее: необходимо принимать в расчет, что нормативные подходы отражают знания в рамках одной из десятков моделей, учитывают формальный опыт (но не его качество) и имеют размытые границы компетенции^[27] с весьма мутными критериями оценки. К тому же большинство современных моделей не имеют хорошо структурированного вида. А структурировать компетентность и формализовать компетенции является задачей не столько трудной, сколько объемной и затратной. К тому же целесообразность ее решения непонятна. Помимо этого, с целью решения подобной задачи следует принимать коллективные усилия многих профессионалов-практиков хорошего уровня, которым такие стандарты компетенции в работе как раз и не нужны.

Управленческое мышление и стереотипы. Для управляющего важно понять, в рамках какого управленческого мышления и каких стереотипов работает человек. Самые красивые и привлекательные идеи могут быть реализованы в рамках такого мышления, что фактически будут достигаться цели, никакого отношения к заявленным не имеющие.

Это связано с понятными, но часто игнорируемой практикой.

1. Заложенная по умолчанию базовая модель диктует свои цели.
2. Носитель предложений, идей почти всегда на уровне неосознанного реализуется в них как биосоциальный субъект.
3. Совокупности используемых инструментов (технологии) определяют результаты независимо от декларируемых целей.

Это напрямую справедливо для множества неудачных проектов, для которых использовались вроде бы хорошие инструменты, но в старых управленческих моделях и соответствующем мышлении.

Мышление и мысль оплодотворяет профессиональную работу руководителя, а вся внешняя современность – это всего лишь одежда и макияж. Реальная же современность – в голове.

Однако управленческое мышление сложно оценить. Оценка формальных результатов или одних знаний без картины качества решений и не только формализованных результатов в проекте и способов их достижения, недостаточны.

Множественность форм проявления сущностей проектной деятельности требует от управляющего быстрого и адекватного реагирования. Конструкция «принципы-инварианты действий» позволяет разрешать многие трудные вопросы. Сложные и имеющие множество трактовок и субъективных оценок ситуации становятся вдруг ясными и прозрачными для решений.

Принципы-инварианты действий. В реальности все решения и действия имеют немного критически важных ограничений, которые для любых проектов инвариантны. Они имеют характер границы «хорошо – плохо» для проекта и его участников или обобщают опыт. Например, «…это можно делать» – по опыту так профессионально и полезно для проекта; «а этого делать не надо» – это нехорошо либо с практической, либо с этической точки зрения. Такие ограничения названы принципы-инварианты действий управляющего проектов и объединены в две группы:

1. Безусловные принципы-инварианты действий. Они должны соблюдаться всегда и в любой ситуации вне зависимости от даже самых невыгодных и экстремальных условий для следования им. Это:

1. Этичность действий.
2. Адекватность действий.

2. Условные принципы-инварианты действий. Они также должны соблюдаться всегда. Однако при некоторых условиях, например, в экстремальных ситуациях, возможно отступление от них, но только в тех случаях, когда не нарушаются безусловные принципы-инварианты. К ним относятся:

1. Ответственность действий.
2. Результативность действий.
3. Полезность действий.
4. Эффективность действий.
5. Компетентность действий.

В своей деятельности управляющий использует множество инструментов типа метафор, принципов, законов, правил. Однако они носят частный характер по отношению к принципам-инвариантам, хотя могут иметь и широкий спектр применения также в виде универсальных инструментов.

Большое количество принципов (правил, законов, аксиом) можно представить в виде картины, в которой они определяют область возможных действий управляющего (Приложение 2).

Рис .2. Принципы-инварианты действий управляющего проектов

Необходимо отметить, что принципы-инварианты ограничивают свободу действий профессионалов. Противоречия между ними и нарушающими их целесообразными действиями в реальной ситуации возникают часто. Велико искушение поступить «как выгодно», исходя «из революционной целесообразности» и «сделать исключение в одном-единственном случае». Хотя в этом вопросе много добровольных советчиков, но выбор и ответственность – за вами. «Каждый умирает в одиночку», другие могут только «помочь» в этом.^[28]

Безусловные принципы-инварианты действий:

1) Принцип этичности действий подразумевает, что в проектной деятельности всегда есть шкала «хорошо – плохо» для оценки действий управляющего с точки зрения человеческих ценностей, нравственности и морали. Действия ограничиваются социальной природой проектов: их осуществляют люди, и результатами пользуются также люди. Такое позиционирование выражено в следующем принципе.

2) Принцип этичности действий. Действия управляющего проектов ограничены этикой, моралью, нравственностью и общечеловеческими ценностями.

3) Принцип адекватности действий означает, что действия всегда должны соответствовать ситуации. Они должны учитывать как широкий контекст проекта, так и его частности. Иначе – разумность и взвешенность действий управляющего должны быть его обычным состоянием. Так и бывает в нормальных условиях.

Однако значительное количество проектов отличается динамичным и экстремальным характером, в силу чего адекватность приобретает другой смысл: рациональность и взвешенность действий в экстраординарных и иррациональных условиях. Естественно, что адекватность необходимо понимать в контексте стратегии проекта, а не просто разрешать ситуацию «здесь и сейчас». Это выражено в следующем принципе.

4) Принцип адекватности действий. Действия управляющего проектов должны быть адекватны стратегии проекта при работе с частными проектными задачами, ситуациями и событиями. Подобные действия могут быть и не выражены в словах, а в большей степени подчиняться чувственному пониманию «действовать по ситуации» или «так надо сделать, но объяснить не смогу». Понятия «чутье» и «чувствовать ситуацию» входят в арсенал зрелого управляющего как обычные инструменты.

Условные принципы-инварианты действий:

1) Принцип ответственности действий подразумевает под собой, что управляющий проектов должен отвечать за свои решения и действия. Причем это состояние диктуется не столько формально-должностными инструкциями и определенным извне, сколько внутренними обязательствами перед самим собой. К примеру, определенные в контракте на проект обязательства могут быть изначально конфликтны. Поэтому каждая из сторон пытается переложить риски проекта на другую сторону по вполне понятным причинам.

В проекте всегда присутствует зона обоюдного недоверия, в которой законодательная база для юридической ответственности сторон недостаточна. Данный факт связан с тем, что далеко не всегда возможно зафиксировать измеримые характеристики результатов проекта, особенно – качественные. Основой для работы в этой де-юре размытой зоне является доверие к ответственности и репутации сторон.

Действия управляющего проектов должны быть ответственными за взятые на себя обязательства при условии обеспечения их необходимыми ресурсами для выполнения в срок. Помимо условия соразмерности обязательств, взятых управляющим на себя или возложенных на него, и соответствующих ресурсов (человеческих, финансовых, материальных) важны и другие ограничения. Например, взяться за проект, результаты которого античеловечны, – это вне этики современного профессионального МПП.

2) Принцип результативности действий подразумевает под собой, что любые действия управляющего ориентированы на наилучший результат в условиях заданных ограничений, например, на бюджет, сроки и возможности. Но, помимо этого, они должны быть и этичными, и адекватными.

Действия управляющего проектов должны быть ориентированы на достижение наилучших результатов в условиях заданных ограничений. Помимо этого заказчик хотел бы получить наилучший результат именно для себя, и сколько средств «сэкономит» исполнитель, его не интересует. Более того – он обидится, если узнает, сколько на его проекте «сэкономили», так как он уже расстался со своими деньгами.

К тому же и этические нормы заказчика при разрешении острой ситуации могут не совпадать с этикой действий управляющего, например, принцип «нет человека – нет проблемы». Принимать или не принимать в проекте «чужую» этику, которая противоречит этике МПП, – это опять же выбор.

3) Принцип полезности действий. Конечно, речь идет о проекте. Часто бывает, что те или иные действия нерациональны и, на первый взгляд, к содержательной части проекта ничего не прибавляют. Однако управляющий работает в стратегическом контексте и в парадигме многопозиционности. Зачастую под этим подразумевается, что невыгодные действия сейчас могут принести выгоду потом. Действия управляющего проектов должны быть полезны и выгодны для проекта при одновременно их этичности. Такая отложенная эффективность – обычное дело в практике. Но увидеть связь между непрактичным действием сейчас и его полезностью потом сразу же не всегда и не все могут. А аргументированные доказательства часто привести трудно. Ситуации, в которых приходится делать выбор между разумностью с точки зрения профессиональной и пользой для проекта (проектов), возникают постоянно. Особенно это зависит от конкретной окружающей среды и корпоративной культуры.

4) Принцип эффективности действий. Более точно – разумной эффективности. Дело в том, что КПД для результатов (достижение оговоренных формально результатов минимальными затратами) можно достичь посредством «экономии средств». Например, взять не лучших, а дешевых специалистов, пренебречь этапом Start-Up, проигнорировать рекомендации по созданию проектной команды и т. п. Можно даже отчеты печатать на дешевой бумаге. Для того чтобы такой ерунды не было, и используется данный принцип.

Действия управляющего проектов должны быть эффективны настолько, чтобы быть результативными и этичными. Необходимо учитывать, что «самых эффективных» технологий осуществления проектов нет. Есть только возможность построить более или менее эффективную (т. е. рациональную) технологию из имеющихся ресурсов – человеческих, материальных и нематериальных – с учетом их имеющегося качества, к тому же в условиях явных и/или неявных ограничений. Поэтому речь идет всего лишь о рациональности действий, а не об их безусловной эффективности.

5) Принцип компетентности действий. В идеале все действия управляющего должны быть компетентными, т. е. основанными на знаниях, опыте, умениях и навыках. Но это в принципе невозможно, так как любой проект – «новое» по определению, а по «новому» достаточных знаний и опыта как раз и нет. Поэтому профессиональная компетентность управляющего имеет две части:^[29]

1. Определенная: знания, опыт, умения и навыки, нормативно определенные или уже актуализированные.

2. Неопределенная:

• знания о том, чего не знаешь;
• понимание того, что «ты не знаешь, что ты не знаешь»;
• опыт работы в условиях отсутствия опыта и знаний;
• умения приобретать и осмысливать новые знания и опыт.

Необходимо принимать в расчет, что если под компетентностью понимать только структурированные или актуализированные знания и инструменты, а также описанный опыт, то многие действия управляющего формально являются некомпетентными. Однако неосознанная компетентность часто упускается из виду.

Особое мастерство по мере созревания управляющего выражается в том, что в условиях неопределенности, дефицитов, иррациональности у него формируется особая компетентность:

• знания о том, как работать в условиях отсутствия знаний;
• умения работать с тем, что никто не делал;
• опыт работы в тех зонах, где ни у кого нет опыта.

В реальной работе используется

6) Принцип компетентности действий. Действия управляющего проектов должны быть профессионально компетентными. При этом реальная профессиональная компетентность именно управляющего не может быть определена вообще. Помимо «осознанной – неосознанной» компетентности, есть еще и его личная адекватность конкретным типам и видам проектов. То, что подходит для технических монопроектов, может быть ненужным и даже вредным для биосоциальных.

Принципы-инварианты в практике. Насколько вышеперечисленные принципы практичны и полезны для проекта? Вопрос риторический, так как в реальных проектах самым простым и выгодным решением вопроса могут быть и неблаговидные действия. Выбор носит опять же нравственный характер. Соблюдение таких ограничений – это моральные и внутренние обязательства человека в профессиональной сфере. Чаще всего никто и не заметит нарушения таких ограничений. Можно также декларировать эти и другие красивые принципы и повесить на стены вашей компании этические кодексы, которые никто читать не будет. И прибыли вашей компании могут снизиться только потому, что вы вдруг упретесь и откажетесь делать то, что неэтично. Или нарушите принцип результативности, сущность которого в том, что вы обязаны получить наилучший результат для заказчика, а не сэкономить финансы проекта в ущерб качеству. Конечно, в этом случае вас могут лишить премии, так как в компании она может формироваться «из сэкономленных средств». Но, в конце концов, выбирать вам. Свобода не означает, что вы можете делать все, что вам выгодно и удобно. Свобода цивилизованного выбора в том, чтобы не покушаться на свободу и не вредить интересам других. А это означает сознательное ограничение на действия, которые могут нанести моральный вред проекту и его участникам, но выгодны в деньгах. Действует

7) Принцип свободы действий управляющего проектов. Управляющий проектов свободен в действиях в пределах своих полномочий, ресурсов проекта и принципов-инвариантов.

2.3 Лидерство и лидеры в проектах

Для того, чтобы команда проекта была максимально эффективной, ей необходим лидер. Главная особенность лидера заключается в умении вдохновлять людей. То есть в отличие от менеджера, который контролирует результаты и наказывает за невыполнение планов (внешняя избегательная мотивация), лидер вдохновляет на успех и поощряет в случае, если успех достигнут (внутренняя достижительная мотивация).

Менеджер представляет собой формально назначенное лицо, к которому в компании соответствующее отношение. Лидер же имеет с коллективом более тесные неформальные отношения, что значительно повышает его кредит доверия среди сотрудников.

Лидеры чаще всего рискуют больше, чем менеджеры. У первых отношение к работе в формате «все или ничего» – но при этом, когда они получают все, то это действительно может быть прорывом для компании. Менеджеры – рационалисты, они выполняют все, что требуется от них, ни больше и не меньше. Это придает их работе такую важную для многих людей стабильность и четкое видение результата. Лидер комфортно чувствует себя в кризисных ситуациях, когда ощущает, что здесь и сейчас многое зависит именно от него. Менеджеру проще во времена стабильности, в то время как лидер тут же начинает скучать и изобретать новые проекты и направления.

Может ли менеджер быть лидером? Если так сложилось, что в компании грамотный менеджер при этом является лидером группы – можно считать, что данной компании повезло. Тенденции развития бизнеса сегодня говорят о том, что будущее – за проектными командами, и уже сейчас необходимо начинать задумываться о том, как будет строиться работа в компании. Если руководство видит в себе силы на инновации, то место менеджеров в такой компании должны занять лидеры. Если же руководство склоняется к созданию компании с серийным производством, это вовсе не значит, что у данной компании ничего не получится. Как отмечает в своем труде Ф. О`Коннэл: «специфика структурирования взаимодействия внутри коллектива полностью зависит от целей компании и ее специфики. Тут нет плохих или хороших вариантов – есть только качественно или некачественно организованная работа с персоналом». ^[30]

Рассмотрим, какие качества наиболее важны для того, чтобы руководитель проекта был эффективным лидером:

Создатель общего видения. Эффективный лидер проекта достаточно часто описывается как обладатель видения того, куда идти и возможности управлять им. Подобного рода люди преуспевают при изменениях и могут достичь новых рубежей. Однажды было сказано, что лидер - это тот, кто «превозносит, предоставляет смысл существования, видение и дух к изменениям». Видящие лидеры предоставляют людям возможность почувствовать свою значимость в проекте. Они дают людям возможность ощутить видение - они предоставляют возможность создать свое видение, изучить его влияние на работу и жизнь и представить свое будущее в качестве части организации.

Хороший коммуникатор. Способность к общению с людьми на разных уровнях достаточно часто определяется как второй наиболее важный навык руководителей и членов команды. Лидерство в проекте заключается в четком сообщении целей, ответственности, производительности, ожиданий и отзывов.

Открытость и прямота имеют большое значение. Лидер проекта также является нитью ко всей организации. Лидер должен обладать способностью эффективно обговаривать и использовать навыки убеждения в случае необходимости с целью обеспечения успеха как команды, так и проекта. С помощью эффективного общения руководители проектов поддерживают индивидуальные и командные достижения посредством создания нормативов достижения результатов и карьерного роста членов команды.

Прямота. Одной из наиболее важных вещей, которые лидер проекта должен помнить, заключается в том, что его действия, а не слова, устанавливают способ действия команды. Хорошие отношения требуют преданности и демонстрации профессиональной этики. Создание стандартов поведения и следование им, а также поощрение тех, кто воплощает данное на практике - это ответственность лидеров проекта. Лидерство, мотивируемое собственными интересами, не будет на благо команде. Лидерство, основанное на честности, представляет собой набор ценностей, которые разделяют другие, поведения, соответствующего ценностям и преданности, а также честности с самим собой и членами команды. Иначе говоря, лидеры поступают в соответствии с убеждениями, провозглашаемыми принципами, и этот процесс заслуживает доверия.

Энтузиазм. Лидеры, обладающие энтузиазмом, быстры и обладают характером человека, выполняющего все, над чем он работает. Практически каждый человек стремимся следовать подобным людям, которые обладают таким характером, а не тем, у которых 200 причин, почему что-то не должно быть выполнено. Лидеры-энтузиасты преданы своим целям и выражают данную преданность посредством оптимизма. Лидерство появляется тогда, когда кто-то выражает настолько объемную преданность к проекту, что другие хотят разделить его оптимистичные ожидания. Энтузиазм заразителен, и эффективные лидеры знают это.

Сопереживание. В чем разница между симпатией и эмпатией? Хотя слова схожи, на самом деле они являются несовместимыми. В случае симпатии субъект главным образом поглощен своими чувствами, и они проецируются на объект, при этом не особо волнует реальность и истина особого опыта объекта. Сопереживание, или эмпатия, с другой стороны, предполагает существование объекта в качестве отдельного индивидуума, награжденного своими чувствами, идеями и эмоциональной историей. Хорошо, когда руководитель проекта понимает, что у сотрудников есть еще своя жизнь помимо их работы.

Компетенция. Проще говоря, для того, чтобы поверить другому, человек должен быть уверен в том, что он знает, что делать. Компетенция не обязательно означает технические знания лидера относительно технологий бизнеса. В силу того, что управление проектами считается отдельной областью, лидеры выбираются в соответствии с их способностями управлять другими, чем их технический опыт? Наиболее явным признаком компетенции является наличие нескольких успешно завершенных проектов. Опыт в лидерстве является другой областью компетенции. Лидеры, которые хотят считаться компетентными, должны уметь бросать вызов, вдохновлять, воодушевлять, моделировать и стимулировать.

Способность поручать задания. Доверие является важным элементом в отношениях между лидером и его командой. Индивидуум демонстрирует свое доверие через действия - как часто он контролирует и проверяет их работу, насколько вовлечены сотрудники и как часто он докладывает им. Индивидуумы, которые не умеют доверять другим людям, достаточно часто не преуспевают в качестве лидера и остаются микроруководителями, либо же им приходится делать все самим. Одна интересная перспектива заключается в мысли о том, что хороший лидер должен быть немного ленивым.

Спокойствие под давлением. В идеальном мире проекты были бы предоставлены в срок, в пределах бюджета и без каких-либо проблем либо препятствий. Однако мы живем не в идеальном мире - проекты встречают проблемы. Храбрый лидер может справиться с ними одним движением. В том случае, когда лидеры встречают стрессовую ситуацию, им она кажется интересной, они чувствуют свое влияние на результат и видят возможности. В случае возникновения неуверенности и хаоса изменений, лидеры восстают и создают новое видение будущего, что ставит проект обратно на ноги. Следует всегда помнить - не стоит показывать, что тяжело.

Навыки создания команды. Создатель команды в первую очередь является сильной личностью, которая предоставляет фундамент с целью построения команды и ее общности ради достижения общей цели. Для того, чтобы команда развивалась из простой группы незнакомцев до единой сплоченной единицы, лидер должен понимать процесс и динамику, необходимые для преобразования. Он также должен знать соответствующий стиль руководства, который следует использовать на каждом этапе развития команды. Лидер всегда должен иметь представление о том, что существуют различные стили членов команды и как извлечь из этого максимум выгоды в необходимое время и в случае возникновения проблемы.

Навыки решения проблем. Хотя эффективные лидеры должны разделять ответственность решения проблем с командой, по обыкновению от них ожидаются отличные навыки решения проблем. Они обладают свежим, креативным подходом к текущим возможностям и меньше заботятся о том, как они были исполнены другими.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа была посвящена теме «Команда проекта и персонал проекта», вследствие этого целью данной работы являлось комплексное исследование одного из главных понятий управления проектом – трудовых ресурсов (команды и персонала). Цель, поставленная в начале работы, была достигнута посредством решения вышеозначенных задач. Основываясь на трудах специалистов были изучены и проанализированы все аспекты, касающиеся главного вопроса данной работы. В заключение проведенного исследования этого вопроса можно сделать следующие определенные выводы:

С целью успешной реализации проекта немаловажным значением обладает эффективная команда проекта, которая возглавляется управляющим проекта (руководителем или проект-менеджером), от качеств которого (профессиональных, организационных или личностных) в первую очередь зависит результат управления проектом.

Команда проекта представляет собой некий комплекс отдельных лиц (участников проекта), которые были привлечены с целью выполнения работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение.

Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема имеет своей целью руководство и координацию деятельности команды проекта, и применяет для этого следующее: стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.

Обобщая успешный опыт деятельности команд в проекте (к сожалению, главным образом зарубежный), можно сделать следующие основополагающие выводы:

1. Основной фактор, который определяет успех проекта, - это команда менеджмента проекта.

2. Основа успешной командой, в которую интегрируются все прочие характеристики, элементы и составляющие ее деятельности, заключается в организационной и профессиональной культуре проектного менеджмента.

3. В технологическом плане организационная и профессиональная культура команды проекта определяется посредством системы ценностей, ментальности и соответствующим им командным и индивидуальным образом действий.

4. Формирование и дальнейшее успешное развитие команды проекта осуществляется через специфические технологии интеграции (которые включают в себя различные методы, средства и инструменты из разных сфер деятельности) как членов команды внутри ее самой, так и по развитию команды в интегрированном пространстве проекта.

5. В самом проекте и в решении о реализации проекта должны быть отражены вопросы к самой команде (ее компетенция, уровень принятия решений, полномочия и ответственность и пр.), а также предусмотрены ресурсы (финансовые, временные, человеческие) на ее формирование, создание и развитие. Это элементарная грамотность руководителя.

В заключение отметим, что функциональные обязанности лидера проекта и членов команды проекта заключаются в следующем:

Лидер проекта: организует командную работу для создания и выполнения плана, является связующим звеном между заказчиком/спонсором/инвестором и проектом, а также осуществляет текущий контроль над ходом проекта.

Член команды: добивается своевременного выполнения своей части., поддерживает связь с командой по всем вопросам, осуществляет текущий контроль над ходом своей части.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бабарико В.Д., Велесько Е.И., Илюкович А.А. Управление проектами. Методы и средства достижения цели. – М.: Сирин, 2011.
2. Безкоровайный В.П., Воропаев В.И., Секлетова Г.И., Титаренко Б.П. и др. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами. - М.: Территория будущего, 2013.
3. Белбин Р.М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. - М.: Речь, 2013.
4. Бондарь В.И. Проявление закона Кошкина К.В. в безнадежных проектах: признаки, свойства, результаты. – М.: Магистр, 2009.
5. Брукс Ф. Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы. – М.: Статут, 2010.
6. Бузыгин А.В. Деловое проектирование и управление проектом. – М.: Дашков и К, 2013.
7. Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управлении проектами. – М.: Новый мир, 2014.
8. Вайсман В.А.Теория проектно-ориентированного управления: обоснование закона С.Д. Бушуева. – М.: Проспект, 2011.
9. Гейзлер П.С., Завьялова О.В. Управление проектами. – М.: Альпина паблишерз, 2012.
10. Дитхелм Г. Управление проектами. – СПб: Бизнес – Пресса, 2013.
11. Заренков В.А. Управление проектами. – М.: Эксмо, 2014.
12. Иванец В.К., Резниченко В.С., Богданов А.В. Управление проектами и предприятиями в строительстве. – М.: Речь, 2011.
13. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: практическое руководство. – М.: Дело и Сервис, 2013.
14. Кук Х. С., Тейт К. Управление проектами. – М.: Волтерс Клувер, 2014.
15. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольденрогге Н.Г. Управление проектами. – М.: Инфра-М, 2012.
16. Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: методологический аспект. – СПб: Питер, 2010.
17. Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов. – М.: Прогресс, 2013.
18. Михеев В.Н. Драйв-управляющий проектов. – М.: Профобразование, 2012.
19. Ньюэлл М. Управление проектами для профессионалов. – СПб: Питер, 2013.
20. О`Коннэл Ф. Как успешно руководить проектами. – М.: Норма, 2012.
21. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона. — М.: Прогресс, 2010.
22. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: Велби, 2013.
23. Управление проектами (справочник для профессионалов). – М.: Истина, 2014.
24. Управление проектами: практическое руководство. – М.: Харвест, 2012.
25. Уткин Э.А., Кравченко В.П. Проект-менеджмент. – М.: Экзамен, 2011.

1. Дитхелм Г. Управление проектами. – СПб: Бизнес – Пресса, 2013. – С. 67. ↑

2. Безкоровайный В.П., Воропаев В.И., Секлетова Г.И., Титаренко Б.П. и др. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами. - М.: Территория будущего, 2013. – С. 89. ↑

3. Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управление проектами. – М.: Новый мир, 2014. – С. 218. ↑

4. Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: методологический аспект. – СПб: Питер, 2010. – С. 28. ↑

5. Вайсман В.А.Теория проектно-ориентированного управления: обоснование закона С.Д. Бушуева. – М.: Проспект, 2011. – С. 13. ↑

6. Бондарь В.И. Проявление закона Кошкина К.В. в безнадежных проектах: признаки, свойства, результаты. – М.: Магистр, 2009. – С. 110. ↑

7. Белбин Р.М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. - М.: Речь, 2013. – С 190. ↑

8. Бабарико В.Д., Велесько Е.И., Илюкович А.А. Управление проектами. Методы и средства достижения цели. – М.: Сирин, 2011. – С. 102. ↑

9. Белбин Р.М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. - М.: Речь, 2013. – С 183. ↑

10. Бондарь В.И. Проявление закона Кошкина К.В. в безнадежных проектах: признаки, свойства, результаты. – М.: Магистр, 2009. – С. 110. ↑

11. Вайсман В.А.Теория проектно-ориентированного управления: обоснование закона С.Д. Бушуева. – М.: Проспект, 2011. – С. 16. ↑

12. Управление проектами (справочник для профессионалов). – М.: Истина, 2014. – С. 66. ↑

13. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: Велби, 2013. – С. 108. ↑

14. Ньюэлл М. Управление проектами для профессионалов. – СПб: Питер, 2013. – С. 115. ↑

15. Управление проектами: практическое руководство. – М.: Харвест, 2012. – С. 110. ↑

16. Уткин Э.А., Кравченко В.П. Проект-менеджмент. – М.: Экзамен, 2011. – С.82. ↑

17. Заренков В.А. Управление проектами. – М.: Эксмо, 2014. – С. 74. ↑

18. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: практическое руководство. – М.: Дело и Сервис, 2013. – С. 154. ↑

19. Иванец В.К., Резниченко В.С., Богданов А.В. Управление проектами и предприятиями в строительстве. – М.: Речь, 2011. – С. 163. ↑

20. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольденрогге Н.Г. Управление проектами. – М.: Инфра-М, 2012. – С. 468. ↑

21. Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов. – М.: Прогресс, 2013. – С. 112. ↑

22. Михеев В.Н. Драйв-управляющий проектов. – М.: Профобразование, 2012. – С. 93. ↑

23. Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов. – М.: Прогресс, 2013. – С. 198. ↑

24. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона. — М.: Прогресс, 2010. – С. 132. ↑

25. Брукс Ф. Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы. – М.: Статут, 2010. – С. 117. ↑

26. Гейзлер П.С., Завьялова О.В. Управление проектами. – М.: Альпина паблишерз, 2012. – С. 201. ↑

27. Отметим, то компетенция в МПП представляет собой совокупность компетентности (знания, опыт, умения и навыки) и персональной позиции (полномочия и ответственность), необходимые для выполнения определенных функций по вопросам, входящим в зону ответственности. ↑

28. Кук Х. С., Тейт К. Управление проектами. – М.: Волтерс Клувер, 2014. – С. 81. ↑

29. Дитхелм Г. Управление проектами. – СПб: Бизнес – Пресса, 2013. – С. 118. ↑

30. О`Коннэл Ф. Как успешно руководить проектами. – М.: Норма, 2012. – С. 173. ↑