Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Участники проекта, их функции

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также, фаз жизненного цикла. Постоянными являются функции по реализации проекта, а состав участников и их роли могут меняться.

Очевидно, что для любого проекта принципиальный состав остается неизменным. В простейшем случае, все основные функции проекта могут осуществляться одним лицом, в другом крайнем случае, можно столкнуться с полным набором участников.

Участники проекта – это физические или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта. По степени вовлеченности в проект можно выделить три основные группы участников:

Основная команда – это группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;
Расширенная команда – это уже более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;
Заинтересованные стороны – люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

На любом этапе планирования, разработки и реализации проекта производится отбор субъектов, попадающих под определение «заинтересованные участники проекта». Заинтересованные участники проекта – это лица (группы лиц), которые заинтересованы в выполнении или успехе проекта, либо действия которых накладывает ограничения на реализацию проекта. Они могут содействовать успеху или провалу проекта как до, так и во время, а также, после его завершения.

Проблема управления проектами, в том числе инновационными, раскрывается немногими авторами и считается недостаточно изученной. Несмотря на целый ряд учебной литературы, которую можно найти по указанному предмету исследования, мнения и подходы в ней излагаются неоднозначные, зачастую противоречивые.

В данной работе были тщательно проанализированы структурные элементы предприятия – ООО «Нефтегазмонтаж» (далее по тексту – НГМ), поскольку командная и проектная деятельность этого предприятия обеспечивает функционирование промышленного и инфраструктурного секторов строительства по всему Дальневосточному региону. Стоит также учитывать, что деятельность ООО «НГМ» связана с подразделениями крупнейших российских сырьевых компаний, среди которых ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть», ОАО «Транснефть», ООО «Русская Платина», ОАО «Независимая нефтяная компания».

Поскольку нефтяная отрасль является одним из самых доходных сырьевых источников, можно выявить еще одну причину актуальности командо-образования компании – ООО НГМ, поскольку численность его персонала превышает 1500 чел, что является показателем того, что эта компания одна из самых крупных на всем Дальневосточном регионе.

Объект исследования: команда развития проекта – ООО НГМ.

Предмет исследования: социально-экономические, кадровые и материально-производственные основы функционирования предприятия – ООО НГМ, влияющие на развитие команды проекта.

Целью исследования является – формирование и развитие участников команды проекта, на примере компании ООО НГМ.

Для достижения заданной цели будут предприняты ряд следующих задач:

Рассмотреть общую характеристику участников проекта, их роли и функции;
Выявить основные принципы, аспекты, понятия, подходы и характеристики формирования команды проекта.
Взять в основу анализа характеристику и материальную базу формирования команды проекта предприятия – ООО НГМ.
На основании проведенного анализа, провести работу в области разработок и рекомендаций формирования эффективной автономной команды проекта на предприятии – ООО НГМ.

Структура работы состоит из: введения, 3 глав, заключения и списка использованной литературы.

Первая глава составлена на основе теоретического анализа литературных источников и концептуальных положений по управлению проектами. На основе изложенного в первой главе материала, можно разработать положения по совершенствованию мотивации управления команды и стимулирования проектных команд.

Во второй главе был проведен анализ основных характеристик предприятия – ООО НГМ. Также, на основе проведенного анализа предприятия, можно выявить проблемные области организационного управления проектной команды для внедрения последующих методик по совершенствованию принципов мотивации, формирования команды проекта.

В третьей главе – были предложены рекомендации по решению проблем в сфере формирования и развития команды проекта предприятия – ООО НГМ.

Теоретической и методологической основой написания данной работы послужили нормативно-правовые акты, научная и учебная литература (полный перечень которой приведен в конце работы), научные статьи, труды отечественных и зарубежных авторов.

Глава 1. Общая характеристика участников проекта

1.1 Основные роли и функции участников проекта

Участники проекта – это роли, которые могут быть совмещены в одном лице или организации, различаются позицией по отношению к проекту и определяются набором характеристик (например, интересами, целями, задачами, правами, ответственностью). Участники проекта (ProjectStakeholders) – физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект и чьи интересы затронуты при осуществлении проекта [10. С. 31].

Четко определить полный состав участников проекта часто бывает достаточно сложно. Если состав и содержание работ и функций по управлению проектом от случая к случаю остаются постоянными, то состав участников проекта, их роли, функции, обязанности и полномочия могут меняться в каждом конкретном случае, которые представлены на рисунке 1.1:

$C:\Users\Samsung\Desktop\Безымянный.png$

Рисунок 1.1. Участники проекта [12]

Состав участников проекта, их роли и функции, обязанности и полномочия зависят от того, на какой стадии или фазе жизненного цикла находится проект в данный момент времени и от типа, вида, масштаба и сложности проекта. Основными участниками проекта являются:

Заказчик – это главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Заказчик определяет основные требования к проекту: несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом;управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта или делегирует основному исполнителю эту функцию; обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств; заключает контракты с основными исполнителями проекта и несет ответственность по этим контрактам и т.д.

Управляющий проектом (главный менеджер) – физическое лицо, которому делегируются полномочия по руководству всеми работами по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации всех участников проекта. Он является индивидуальным ответственным за осуществление проекта.

Спонсор – индивидуум (группа) в исполняющей организации, которая обеспечивает финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы для осуществления проекта.

Клиент – индивидуум (организация), которая будет использовать продукты проекта. Это могут быть также группы клиентов.

Команда управления проектом – специфическая организационная структура, возглавляемая управляющим проекта (главным менеджером) на период осуществления проекта. Главная задача команды управления проектом – осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта.

Команда проекта – специфическая организация проекта, совокупность физических и юридических лиц и их групп, объединенных целевым образом для осуществления проекта. Главная задача команды проекта – осуществление функций координации действий и согласование интересов всех участников проекта для достижения целей проекта [1. С.156].

Возможными участниками проекта могут быть:

Инициатор – сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта, но деловая инициатива по осуществлению проекта, в конечном счете, должна исходить от обретенного проектом заказчика.

Инвестор – сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Цели инвесторов – максимальная прибыль на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.

Генеральный подрядчик – юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом. Подбирает и заключает договоры с субподрядчиками на выполнение отдельных работ или услуг.

Лицензоры (лицензирующие организации) – организации, выдающие лицензии на право владению земельным участком, ведения торгов, выполнение отдельных видов работ и услуг и т.д.

Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.

Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ или услуг в соответствие с контрактом.

Органы власти – сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Владелец земельного участка – юридическое или физическое лицо, являющееся владельцем земельного участка, вовлеченного в проект.

Проектировщик – юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Вступает в договорные отношения с генеральным контрактором проекта или непосредственно с заказчиком.

Поставщики – субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материалы, оборудование, транспортные средства.

Производитель конечного продукта проекта осуществляет эксплуатацию созданных основных фондов и производит конечную продукцию.

Потребитель конечной продукции – юридические или физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к производимой продукции и оказываемых услуг, формирующие спрос на них.

Для определения основных функций представим следующую таблицу 1.1:

Таблица 1.1. Основные функции участников проекта[13]

Функции участника

Участник проекта

РП

ГП

СП

ОВ

ПС

ИП

ПП

Разработка концепции проекта

Анализ и оценка жизнеспособности проекта

Разработка проекта

Разработка технологических процессов

Выбор земельного участка, изыскания, получение разрешения

Базовое проектирование

Проведение торгов, заключение контрактов

Детальное проектирование

Закупка, поставки

Строительно-монтажные работы

Надзор за работами

Освоение и выпуск продукции

Где приведенные обозначения имеют следующую расшифровку: (*) – должен осуществлять, (+) – может осуществлять, З– заказчик, РП – руководитель проекта, П – проектировщик, ГП –генпроектировщик, СП – субподрядчик, Б – банки, ОВ – органы власти, ПС – поставщики, В – владелец земли, Л – лицензоры, И – инженер, ИП – изготовитель продукции, ПП – потребители продукции.

Кроме этого, для определения действующих лиц проекта, их разбивают на несколько групп – пользователи, принимающие решение, эксперты. После этого определяют: действующие лица, их значимость в проекте, заинтересованность или нет в проекте и связи между действующими лицами.

Конечно, состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также, фаз жизненного цикла. Постоянными являются функции по реализации проекта, а состав участников и их роли могут меняться.

1.2 Сущность проектного управления участниками проекта

Согласно определению, проект – это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели в соответствии конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам, целенаправленная деятельность которого имеет временной характер и направлена на реализацию определенной продукции, либо услуги. [7.С.63].

Основные составные части проекта можно разложить на следующие структурные элементы: процесс, ресурсы, качественные изменения и количественные результаты.Отличительной особенностью проекта является то, что у проекта всегда должен быть руководитель, который отвечает за соблюдение сроков и качества работы и под его наблюдением в обязательном порядке находится бюджет и время. Говоря иными словами, это представляет собой основные ограничения, которые накладываются на выполнение проекта.

Управление проектами – это область управления, охватывающая те сферы деятельности компании, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях, касающихся сроков, бюджета и характеристик ожидаемого результата [7.С.87].

Сущность методологии управления проектами– это сосредоточение ответственности и прав за достижение целей проекта для созданной специализированно, группы специалистов, которые, являются командой проекта [2.С.24]. Целью проектов, является в основном, увеличение доходного сектора, либо материального достатка и благополучия. Процесс управления проектами представлен на Рисунке 1.2. [5.С.224]:

Рисунок 1.2. Процесс управления проектами

На данный момент существует два основных принципа формирования для управления участниками (командой) проекта:

Ведущие участники проекта – это заказчик и подрядчик, которые создают свои собственные группы, возглавляемые единственным руководителем проекта.

В зависимости от специфики проекта и состава групп, могут быть выбраны руководители проекта от заказчика или подрядчика, которые могут быть руководителями всего проекта. При любых возможных ситуациях, руководитель проекта может иметь свою собственную команду, деятельность которой координируется непосредственно им. Также, руководитель проекта может иметь свой собственный аппарат специалистов, координирующих деятельность остальных подразделений. [11.С.87].

Для реализации проектной деятельности создается команда специалистов под контролем единственного руководителя, деятельность, которой подразделяется по функциональным зонам и областям, согласно принятому распределению зон ответственности.

Управление командой основывается на определенной системе распределения обязанностей. Это могут быть создание команды проекта, кадровое обеспечение, организационное планирование. Также, система управления проектами осуществляет функциональный контроль и мотивации команды проекта для достижения конкретного результата и успешного осуществления проекта. Данная система управления команды проекта в своей работе пользуется следующими методами: метод мотивации команды проекта, координация и руководство команды проекта, административные методы, а также приемы повышения квалификации кадров на всех уровнях развития проекта.

В проектной деятельности у членов команды должно существовать три основные категории комбинации взаимодополняющих навыков: профессиональные (технические или функциональные); навыки по решению проблем и принятию решений; навыки межличностного общения.

Специфика управления командой, при реализации проекта, в большинстве случаев, не является традиционной автономной организацией, а должна быть организована в соответствии со спецификой проекта. Исходя из этого положения, можно сказать, что при формировании команды проекта должны учитываться следующие два варианта [6.С.86]:

Первый вариант учитывает специфику реализации в рамках предприятия (организации) – к примеру, в случаях диверсификации его деятельности, расширения, либо реструктуризации, при которых рассматриваются следующие три возможности:

А) Работа над проектом осуществляется и рассматривается как дополнительная задача в рамках повседневной жизни, при этом нормальный ритм работы подразумевает включение управления проектом.

В данном случае реализация проекта осуществляется при подборе руководством организации индивидуального руководителя, который имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам, планирует ресурсы и координирует все действия по проекту, руководит проектной командой и при этом выполняет свои обычные обязанности.

Б) Классическая организация проекта характеризуется управлением оргструктуры в рамках оргструктуры предприятия и подразумевает выбор модели в комплексных и объемных задачах, что имеет большое значение в рамках управления проектом в организационной структуре предприятия.

Стоит также учитывать, что работа в команде проекта реализуется в рамках иерархической структуры предприятия и дисциплинарными отношениями, которые подчинены классической структуре подразделений предприятия. Руководитель проекта и члены команды проекта, представляют собой непосредственное руководство предприятия, которое полностью, либо частично освобождаются от своей деятельности, в случаях нахождения проекта под патронажем.

В) Смешанные формы

В данном случае в лице руководства проекта выступает опытный менеджер, который временно освобождается от других своих обязанностей, либо в рамках осуществления проекта привлекаются отдельные группы специалистов, которые занимаются его реализацией и не освобождаются от своих основных обязанностей. В этом случае, менеджер несет полную ответственность за реализацию проекта и отбор команды, поскольку вся его деятельность концентрируется на выполнении этого проекта [7. С.508].

В современной трактовке наших отечественных авторов при учете построения организационной структуры управления командой, выделяются пять этапов в жизненном цикле команды проекта: формирование, срабатывание участников проекта, стабильное функционирование, реорганизация, расформирование команды (на данном этапе проект является уже завершенным и дальнейшая работа с командой проекта уже не имеет смысла, либо работа над проектом оказалась успешной и из состава предыдущей команды производится отбордля реализации нового проекта) [9. С.356].

Статистические данные показывают, что оптимальный период эффективной работы проектной команды составляет 1,5 – 2 года, после чего возникает необходимость в замене специалистов и периодического возврата старых участников в новый проект.

Стоит учитывать, что качественная командная работа над проектом, зависит не только от специалистов, которые принимают участие в его реализации, но и от стратегии отбора, выбранной руководителем проекта, именно по этой причине выявляется актуальность вопроса основных подходов к формированию команды. На данный момент выявляются четыре основных подхода к формированию команды проекта:

Целеполагающий (основанный на целях) –позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта ;
Межличностный – целью данного подхода является поощрения совместной поддержки, увеличение внутрикомандных коммуникаций и группового доверия при учете того, что межличностные отношения в команде должны быть основаны на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность командной деятельности;
Ролевой – основан на распределении ролей между участниками команды, при котором производится дискуссия и переговоры перекрывающие роли членов команды;
Проблемно – ориентированный – характеризуется планированием встреч в рамках команды с группой специалистов, имеющих общие точки соприкосновения организационных целей и взаимоотношений. При проведении данных встреч, разбираются основные проблемные вопросы и формируется главная цель при учете методик разбора существующих проблем [4. С.192].

Фактически можно утверждать, что команда проекта – это одно из базовых понятий управления проектами, представляющее собой группу специалистов, осуществляющих проектную деятельность, направленную на его реализацию и подчиненных руководителю проекта. После того как проект завершен, группа (команда) проекта распускается [3.С.165].

Основой слагаемого стратегического успеха командной работы, является развитие личностных характеристик в процессе организационного роста и получение профессиональных навыков в процессе дополнительного обучения и повышения квалификации, что является основой успешного функционирования организации. Стоит, также, учитывать, что индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности, именно поэтому значимость личностных характеристик, существенно выше значимости уровня квалификации [8.С.308].

Глава 2. Формирование команды проекта предприятия ООО «Нефтегазмонтаж»

2.1 Основные характеристики предприятия

Системный анализ предприятия ООО НГМ показал, что на данный момент оно является одним из лидирующих подрядчиков в сферах инфраструктурного и промышленного строительства в области Дальневосточного региона. Стоит заметить, что основными заказчиками ООО НГМ являются подразделения крупнейших российских сырьевых компаний: ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть», ОАО «Транснефть», ООО «Русская Платина», ОАО «Независимая нефтяная компания».

На данный момент эта компания выполняет полный комплекс работ на договорных условиях «под ключ» в следующих секторах: нефтегазовое строительство; горно-металлургическое строительство; энергетическое строительство; инфраструктурное строительство. Общая численность сотрудников ООО НГМ составляет более 1500 человек, при этом, компания располагает собственным парком техники в количестве более 300 единиц, а также, промышленными базами в Хабаровском и Красноярском крае.

Компания ООО НГМ оснащена самой современной строительной техникой от ведущих отечественных и зарубежных производителей. Парк техники компании состоит более чем из 300 единиц транспортных, дорожно-строительных и грузоподъемных машин и механизмов. Высокий уровень технического оснащения является одним из ключевых преимуществ ООО НГМ.

Компания способна максимально удовлетворить потребности транспортного обеспечения строительства объектов промышленного назначения в любых климатических условиях. ООО НГМ собственными силами выполняет перевозки негабаритных и тяжеловесных грузов. Компания располагает низкорамными платформами, трейлерами и полуприцепами различного назначения и грузоподъемности, представленныхбрендами: Nooteboom, Goldhofer, Famonville, а также тягачами Mercedes и Man.

Парк грузоподъемной техники компании – ООО НГМ состоит из автомобильных кранов высокой производительности всемирно признанных марок, таких как LIEBHERR, TEREX-DEMAG, TADANO FAUN – грузоподъемностью до 350 тонн, гусеничных кранов FUWA – различной грузоподъемности, башенных кранов POTAIN, а также, самоходных телескопических и ножничных подъемников HAULOTTE и GENIE.

Надежность и производительность – это два условия, которым должна соответствовать современная строительная техника. Парк дорожно-строительной техники – ООО НГМ включает: экскаваторы, бульдозеры, погрузчики, катки, автогрейдеры; таких марок как:Komatsu, Caterpillar, JohnDeer, Volvo, Hitachi, Hyundai. Принципы универсальности и многозадачности, которыми сегодня руководствуются производители строительной техники, предоставляют подрядчикам широкие возможности использования дорожно-строительных машин.

При выборе и комплектации производственных комплексов ООО НГМ руководствуется принципами мобильности, автономности и надежности оборудования. Низкие затраты на передислокацию, сжатые сроки мобилизации и пуско-наладки, возможность работы в любых климатических условиях – это ключевые факторы успешной реализации проектов промышленного и инфраструктурного строительства.

Стратегические цели компании сосредоточены сегодня в горнорудной и металлургической промышленности. Экономический рост, сопровождающийся развитием технологий промышленного производства, предъявляет новые требования к энергоэффективности и экологичности объектов энергетического хозяйства.

Опыт и знания сотрудников компании ООО НГМ, позволяют предлагать клиентам современные инженерные решения в сфере строительства электростанций, работающих на традиционных видах топлива и выполнять полный комплекс строительно-монтажных и пусконаладочных работ на объектах промышленной энергетики: электростанции; линии электропередачи; подстанции; системы электрохимзащиты; системы автоматизации.

Распространение альтернативной энергетики стимулирует строительство установок, использующих возобновляемые источники энергии. Наряду с экологическими факторами, позволяющими снизить уровень негативного влияния объектов электроэнергетики на окружающую среду, существуют и другие причины быстрого развития альтернативной энергетики, среди которых низкие затраты на эксплуатацию, высокая стоимость или отсутствие источников традиционного топлива.

Современная транспортная инфраструктура – это одно из основных условий развития экономики. Высокие темпы роста промышленности углеводородов, полезных ископаемых и других отраслей предъявляют требования к увеличению объемов инфраструктурного строительства.

Освоение новых месторождений в труднодоступных районах континентальной части страны, прокладка новых трубопроводных систем, строительство и реконструкция перерабатывающих и производственных предприятий – это задачи, решение которых невозможно без создания соответствующей транспортной инфраструктуры. ООО НГМ выделяет транспортное строительство как приоритетное и стратегическое направление деятельности компании. Компания активно наращивает собственные производственные мощности и направляет значительные ресурсы на развитие инжинирингового и проектного блока компании.

Итак, организационная структура является важным фактором развития предприятия. Структура организации представляет собой комплекс средств распределения задач и функций по подразделениям и лицам, их координации во взаимодействии. Главное избежать типичных ошибок при формировании команды проекта, которые мы рассмотрим в следующей главе [19].

2.2 Типичные ошибки формирования команды проекта

Во взаимоотношениях должностных лиц и подразделений в процессе реализации проекта возможно возникновение служебных конфликтов, поскольку интересы функций нередко различаются. Например, производственное подразделение может нуждаться в срочной поставке дополнительного количества материала из-за неточностей, допущенных в расчетах потребностей в ресурсах. Производственный отдел будет выражать недовольство работой конструкторов, определивших массу производимой детали. При этом, финансовый отдел, руководствуясь планом проекта, неодобрительно отнесется к внезапно возникшим расходам и перечислению денег поставщику за дополнительные материалы.

Менеджер, отвечающий за качество проекта, может быть не удовлетворен работой менеджера по производству и констатировать невыполнение запланированных параметров качества, при этом, менеджер по производству может ссылаться на ошибки технологического отдела, вызвавшие отклонения по качеству, или предъявить претензию к отделу материального обеспечения, который с целью снижения затрат подобрал плохих поставщиков.

Отдел охраны труда и техники безопасности имеет право задержать начало производства из-за несоблюдения условий охраны труда, при этом менеджер производства, заинтересованный в соблюдении графика проекта, будет стараться форсировать начало работ, закрывая глаза на нормативные требования по безопасности.

Типичные ошибки при формировании команды [14]:

Две типичных ошибки со стороны Заказчика:

Ошибка № 1: Включение в команду специалистов, ограниченных временем

Регулярные повседневные обязанности, закрепленные за специалистом, необходимость выполнения которых никто не отменял, приводят в результате к отсутствию времени на проект. Затраты и продолжительность проекта увеличиваются.

Решение: На этапе планирования проектных работ требуется согласованность временных затрат со специалистом и перераспределение обязанностей среди других подчиненных.

Ошибка № 2: Недостаток технических знаний у специалистов

Для каждого проекта необходим определенный уровень технической экспертизы. Ограниченность в текущих профессиональных навыках сотрудников и в бюджете для приема нового сотрудника, приводит в результате – либо к не достижению целей проекта, либо к не используемости конечного продукта.

Решение: На этапе планирования проекта выделение ответственного сотрудника и содействие в получении технических знаний или направление сотрудника на курсы повышения квалификации. Дополнительно, возможно согласование с исполнителем консультационных услуг по обучению конечному продукту на завершающих стадиях проекта.

Две типичных ошибки со стороны Исполнителя:

Ошибка № 1: Неопределенность роли каждого участника

Работа команды будет неэффективной в условиях отсутствия ясности закрепленных функциональных обязанностей за каждым участником. В результате продолжительность проекта увеличиться, участники могут потерять общую цель, появятся разногласия в принимаемых решениях, изменится приоритетность в работах по проекту.

Решение: Доведение до каждого участника команды цели, функциональных задач, степенью ответственности и участия в проектных работах. На стадиях выполнения проекта постоянный мониторинг за изменениями и оценка рисков.

Ошибка № 2: Слабость в планировании и в мониторинге действий участников

Взаимосвязь между целями бизнеса и целями проектами, является решающим критерием в завершенности проекта. Слабость в контроле и мониторинге хода проекта приводит к отсутствию управления изменениями, последовательным, а не параллельным работам и конфликтам внутри команды. В результате, проект способен не дойти до финальной стадии или потребуется длительное время на восстановление отношений между участниками.

Решение: На стадии планирования и обсуждения проекта, проводить разработку решений и согласование задач только в соответствии с целями проекта. Разработать и включить в проектную документацию периодические графики встреч со всеми ответственными лицами.

ООО НГМ является одним из ведущих подрядчиков Дальневосточного региона в сфере промышленного и инфраструктурного строительства. Основные заказчики ООО НГМ – это подразделения крупнейших российских сырьевых компаний, среди которых: ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть», ОАО «Транснефть», ООО «Русская Платина», ОАО «Независимая нефтяная компания».

Во взаимоотношениях должностных лиц и подразделений на предприятии – ООО НГМ, в процессе реализации проекта возможно возникновение служебных конфликтов, поскольку интересы функций нередко различаются.

Для определения типа организационной культуры воспользуемся классификацией Р. Харрисона, который выделил четыре типа культуры: власти, роли, задачи и личности. Для предприятия – ООО НГМ характерна культура задачи с элементами культуры власти.

Организационная структура является не менее важным фактором развития предприятия. Структура организации представляет собой комплекс средств распределения задач и функций по подразделениям и лицам, их координации во взаимодействии.

Экономический, кадровый, производственный и технологический анализ предприятия – ООО НГМ показал, что система работы предприятия функционирует нормально, но нуждается в реализации методик ее совершенствования, которые мы рассмотрим в третьей главе.

Глава 3. Разработки и рекомендации по решению проблем в сфере формирования и развития команды проекта предприятия ООО НГМ

3.1 Методики решения типичных проблем связанных с формированием и развитием команды проекта на предприятии – ООО НГМ

Специалисты в области психологии определяют понятие «конфликт» как: проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон и наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями [15. С.456].

Основу конфликта, как видно из определений, составляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах их достижений. Конфликты подразделяются на горизонтальные (между сотрудниками, которые не находятся в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, находящимися в подчинении друг другу), смешанные (где участвуют и те и другие).

Существуют следующие типы конфликтов: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой [17].

Выделяют три группы причин конфликтов, которые обусловлены:

трудовым процессом;
психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т. д.);
личностными особенностями членов команды (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т. д.).

Конструктивное решение конфликтных ситуаций возможно при выполнении следующих условий:

Стороны, включенные в конфликт, воспринимают его адекватно – это значит, что оценка поведения как своего собственного, так и оппонента не искажена личной неприязнью;
Участники конфликта готовы к открытому общению, всестороннему обсуждению проблем и согласны откровенно высказывать свои взгляды на произошедшее событие и искать пути выхода из конфликта;
Удалось создать атмосферу сотрудничества и взаимного доверия.

Методы управления конфликтной ситуацией можно разделить на группы:

Структурные методы – разъяснение требований к работе

Метод основан на четком разъяснении сотрудникам требований, предъявляемым к ним, правил и процедур в работе, ожидаемых результатов, а также, определении системы полномочий и ответственности.

Координационные и интеграционные механизмы

Один из распространенных механизмов – установление иерархии полномочий, что позволяет упорядочить взаимодействие компании. Установление иерархии полномочий помогает упорядочить взаимодействие людей, информационные потоки внутри организации и принятие решений. В случае если у двух или более сотрудников имеются разногласия по какому-либо вопросу, можно обратиться к их общему начальнику и предложить ему принять решения, таким образом, конфликта не будет.Принцип единоначалия помогает в управлении конфликтной ситуацией, поскольку подчиненный хорошо знает, что решениям руководства необходимо подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели

Метод подразумевает установление для сотрудников общей цели, что позволяет наиболее эффективно координировать их действия. Таким образом, это позволит руководителям структурных подразделений принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.

Структура системы вознаграждений

Метод основывается на применении вознаграждений для оказания влияния на поведение членов команды. Существуют разнообразные методы поощрения: премии, благодарности, повышение по службе и др. Необходимо учитывать, чтобы система вознаграждений не провоцировала неконструктивное поведение отдельных членов команды. Грамотное использование этой системы для поощрения работников способствует достижению целей проекта, а также, помогает персоналу понять, каким образом стоит действовать в конфликтной ситуации.

Межличностные методы управления конфликтной ситуацией основываются на пяти основных стилях поведения:

Стиль сглаживания – предусматривает создание нормальной рабочей атмосферы. Это оправдано, если главным действием является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта, а так же, если предмет разногласия важен для другой стороны и не особенно важен для лица, использующего этот стиль.
Стиль компромисса – предполагает урегулирование разногласий путем взаимных уступок. Цели достигаются не полностью ради условного равенства. Умение использовать компромисс позволяет разрешить конфликт достаточно быстро, однако, это не всегда способствует достижению оптимального решения.
Стиль сотрудничества – характеризуется тем, что стороны конфликта расходятся в своих мнениях, но готовы выслушать друг друга, чтобы изложить свои позиции, понять причины конфликта и разработать долгосрочное, выгодное всем сторонам решение. Идти таким путем трудно, так как это требует от работников умения сдерживать эмоции, ясно излагать свои желания, внимательно выслушивать оппонентов.
Стиль противодействия – означает ориентацию исключительно на собственное мнение без учета мнения других. Он обычно используется волевыми людьми, обладающими большим авторитетом, властью. Этот стиль может быть применен в случае, если руководитель открыто отстаивает свои интересы, считая, что выработанное им решение наилучшее, или если необходимо принять мало популярное решение. Данный стиль подавляет инициативу подчиненных, препятствует свободному обмену мнениями и может привести к новым конфликтам.
Стиль игнорирования – сводится к тому, что сотрудник не пытается разрешить ситуацию, а просто уходит в сторону от контакта, избегая разногласий и не желая решать возникшую проблему. В данном случае конфликт не происходит, но проблема остается не решенной. Этот стиль можно использовать для создания отсрочки решения проблемы с целью выигрыша времени для сбора дополнительной информации и изучения ситуации.

3.2 Совершенствование принципов формирования и развития команды проекта предприятия – ООО НГМ

Определить общую стратегию формирования команды проекта;
Спланировать систему обеспечения проекта человеческими ресурсами;
Привлечь, отобрать и оценить персонал;
Разработать систему повышения квалификации и переподготовку работников проекта;
Разработать систему продвижения членов команды по службе (управление карьерой);
Разработать систему использования работников в части организации работ, условий труда, рабочих мест, социальных условий;
Разработать систему управления заработной платой членов команды и управления затратами на персонал.

Эффективное управление персоналом – это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают команду менеджеров проекта как главный фактор успеха реализации проекта. Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное совершенствование.

Система управления персоналом проекта характеризуется следующими параметрами:

Уровень соответствия работников миссии и целям проекта (квалификация персонала, уровень образования, уровень понимания миссии, отношение к работе);
Степень эффективности системы работы с сотрудниками (соотношение затрат и результатов проекта, потребность в дополнительных инвестициях, подбор критериев оценки результатов деятельности членов команды);
Уровень избыточности или недостаточности персонала, расчет потребности в персонале, планирование количества и качества сотрудников;
Степень сбалансированности работников по установленным группам, как профессиональной деятельности, так и социально- психологическим параметрам;
Структура ценностей и интересов, доминирующих в команде проекта, степень их влияния на отношение к работе и ее результаты;
Степень ритмичности и напряженности деятельности, которые определяют психологическое состояние сотрудников и качество их работы;
Уровень интеллектуального и творческого потенциала сотрудников, который отражает уровень подбора и использования персонала, уровень организации системы его развития.

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей проекта. Стиль управления персоналом – это управленческая категория, позволяющая комплексно оценивать поведение руководителя в коллективе, используемые им методы подготовки и принятия решений, способы их осуществления и формы контроля за деятельностью подчиненных. Выделяют три стиля руководства:

Авторитарный (директивный) стиль основан на высокой централизации проект-менеджера, единоличном принятии им решений, жестком контроле над деятельностью подчиненных.

В качестве методов руководства используются распоряжения, приказы, лишение льгот, выговоры. Члены команды лишь выполняют указания проект-менеджера.

Преимущества: в условиях кризиса можно добиться неплохих результатов; все решения и изменения происходят быстро и организованно; поскольку инициатором изменений является руководитель, то будут отсутствовать потери времени на согласование предстоящих изменений.

Недостатки: высокое сопротивление персонала, возможно большое количество конфликтных ситуаций в случае несогласия с решениями проект- менеджера; эффективность развития проекта тесно связана с личностью руководителя; смена руководителя может привести к крушению системы.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на хорошем взаимопонимании проект-менеджера и других членов команды проекта.

Характеризуется открытым взаимным обменом информацией, совместным принятием решений путем обсуждения проблемы. Проект-менеджер поощряет и стимулирует инициативу сотрудников.

Достоинства: низкий уровень конфликтности и быстрое решение возникающих конфликтов из-за благоприятного психологического климата в команде; быстрее и эффективнее могут быть достигнуты цели проекта, так как члены команды чувствуют себя комфортно и хорошо мотивированы.

Недостатки: в кризисной ситуации может оказаться неэффективным;много времени может отнять процесс принятия решений.

Попустительский (разрешительный, либеральный) стиль руководства

Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера – в стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют.

«Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными» [18].

В соответствии с исследованием методик совершенствования организации и формирования проектной команды на предприятии – ООО НГМ, проведенных в данной главе, можно сделать ряд последующих выводов.

Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать главные задачи системы управления персоналом в современных условиях и разработать в соответствии с ними методики совершенствования развития команды проекта на предприятии – ООО НГМ. Правильное использование того или иного стиля поведения при конфликте позволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать конфликт, способствовать его разрешению.

В данной главе были разработаны основные методики совершенствования формирования команды предприятия, внедрение которых позволит реализовать успешное повышение экономико-технологических и производственных показателей в организации проекта.

Заключение

По итогам проведенной работы, можно сказать, что были рассмотрены все основные вопросы и задачи, поставленные перед курсовой работой. Актуальность темы исследования подтверждает себя на практике, поскольку, согласно краткой характеристике предприятия, приведенной во второй главе, можно сказать, что предприятие – ООО НГМ, является достаточно крупным и осуществляет многоплановую работу в сфере реализации проектной деятельности в областях инфраструктурного и промышленного строительства.

В соответствии с рассмотренными в трех главах, данной курсовой работы, основными задачами и вопросами, можно подвести ряд следующих итоговых выводов:

Организационное управление проектами определяет совокупность методик, предпринимаемых руководителем проекта и членами команды проекта, а также знаний, инструментов, навыков проектной деятельности, направленных на реализацию конкретного проекта.
Степень применения организационного управления проектами определяет организационную зрелость проекта.
Фактически можно утверждать, что участники проекта (команда проекта) – это одно из базовых понятий управления проектами, представляющее собой группу специалистов, осуществляющих проектную деятельность, направленную на его реализацию и подчиненных руководителю проекта (команда проекта является основным элементом его структуры, поскольку занимается реализацией его замысла).
Основой слагаемого стратегического успеха командной работы, является развитие личностных характеристик в процессе организационного роста и получение профессиональных навыков в процессе дополнительного обучения и повышения квалификации, что является основой успешного функционирования организации.
Стоит также учитывать, что индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности, именно поэтому значимость личностных характеристик, существенно выше значимости уровня квалификации.

ООО «Нефтегазмонтаж» является одним из ведущих подрядчиков Дальневосточного региона в сфере промышленного и инфраструктурного строительства. Основные заказчики ООО «НГМ» – это подразделения крупнейших российских сырьевых компаний, среди которых: ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть», ОАО «Транснефть», ООО «Русская Платина», ОАО «Независимая нефтяная компания».

Компания выполняет полный комплекс работ на условиях «под ключ» в следующих секторах: нефтегазовое строительство; горно-металлургическое строительство; энергетическое строительство; инфраструктурное строительство.

Общая численность сотрудников ООО «НГМ» составляет более 1500 человек. Во взаимоотношениях должностных лиц и подразделений на предприятии – ООО «Нефтегазмонтаж», в процессе реализации проекта возможно возникновение служебных конфликтов, поскольку интересы функций нередко различаются.

Для устранения конфликтов между подразделениями и службами предприятия необходимо организовать их тесное взаимодействие. Большое значение, при этом, имеет проведение совещаний и согласования решений, затрагивающих деятельность нескольких отделов или должностных лиц. Организационная структура является не менее важным фактором развития предприятия. Структура организации представляет собой комплекс средств распределения задач и функций по подразделениям и лицам, их координации во взаимодействии.

Правильное использование того или иного стиля поведения при конфликте позволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать конфликт, способствовать его разрешению. Где в третьей главе были разработаны основные методики совершенствования формирования команды предприятия, внедрение которых позволит реализовать успешное повышение экономико-технологических и производственных показателей.

Библиографический список

Учебные пособия

1. Баркалов С.А. Математические основы управления проектами // Учебное пособие // С.А. Баркалов и др. // под ред. В.Н. Буркова. – М.: Высшая школа. – 2005. – 423 с.
2. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ. – 2009. – 137с.
3. Кудашов Е.А. Строительная система: переход к рынку. – М.: Наука. – 1993. – 165с.
4. Ниссинен И.Х., Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использования // Пер. с финск. – М.: Экономика. – 2012. – 192с.
5. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика. – 2007. – 332с.
6. Разу М., Якутии Ю. Организация менеджмента. – М. – 1994. – 90с.
7. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие // Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М. – 2009. – 508 с.
8. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. – Л.: Машиностроение. – 2009. – 308с.
9. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов // Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ПРИОР. – 2009. – 352с.
10. Управление проектами: Основы профессиональных знаний. // Национальные требования к компетенции специалистов. – М.: Изд-во «Консалтинговое агентство КУЮС». – 2001. – 265 с.
11. Филиппов А.B. Работа с кадрами: психологический аспект. – М.: Экономика. – 2013. – 84с.

Электронные ресурсы

1. Участники проекта [Электронный ресурс]. – http://projmanagsiu.ucoz.ru/publ/vvedenie/16_1_uchastniki_proekta/2-1-0-53. – (последний визит – 01.10.2017 года)
2. Участники и окружающая середа проекта// Лекция 5// [Электронный ресурс]. – http://cad.kpi.ua/courses/PrMan/lessons/t1/lesson5.html. – (последний визит – 01.10.2017 года)

Список литературы практическая часть:

Учебные пособия

1. Исаев В. В. Организация работы команды проекта // Бизнес-пресса – Москва. – 2014. – 368 c.
2. Виханский О.С., Наумов А. И. // Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономист. – 2003. – 528
3. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. – М.: Инфра-М. – 2006. – 255с.

Интернет ресурсы

1. Марзан Ю. Типы конфликтов // Школа эффективных продаж. – Блог Юлии Марзан [Электронный ресурс]. – http://prodawez.ru/psixologiya/tipi-konflikta.html. – (последний визит – 01.10.2017 года)
2. Науменко Е.С. Медведев В.П. Стили руководства // V Международная студенческая электронная научная конференция «Студенческий научный форум». – 2013 [Электронный ресурс]. – https://www.scienceforum.ru/2013/62/1630#. – (последний визит – 01.10.2017 года)
3. НефтеГазМонтаж: Промышленное строительство [Электронный ресурс]. – http://neftegazmontazh.com. – (последний визит – 01.10.2017 года)