Календарное планирование. Понятие критического пути (Сущность и функции планирования деятельности предприятия)

Содержание:

Введение

В условиях рынка каждая организация стремится завоевать свое экономическое пространство, не только удержаться в нем, но и обрести благополучное развитие. Конкуренция на рынке заставляет организации формировать и реализовывать новые бизнес идеи по развитию предприятия.

При этом, одним из важных механизмов стратегического развития предприятия является бизнес-план. Процесс разработки бизнес-плана является частью долгосрочной стратегии развития предприятия, позволяя ему решать определенные проблемы (выпуск новой продукции, выделение нового структурного подразделения, запуск дополнительной линии и т.п.).

Планирование на предприятии позволяет обеспечить ему благополучное существование и развитие в будущем. Неотъемлемой частью функции планирования является составление бизнес-плана. В том случае если подготовка бизнес-плана осуществляется на основе стандартных требований к содержанию, то прорабатываются максимально точные финансовые показатели, позволяющие финансировать деятельность любого предприятия эффективно. Приведенные обстоятельства обусловили актуальность темы исследования.

Проблемы совершенствования организации работы в области планирования российских предприятий раскрываются в трудах российских экономистов: Балацкого Е., Большакова С.В, Воронова А., А.Г. Грязновой, Таранухина Ю.В., Целиковой Л.В. и др.

Цель работы- исследование места и роли внутрифирменного планирования в управлении современным предприятиям.

Задачи обусловлены установленной целью и определили структуру данной работы:

- Исследование сущности, принципов и функций внутрифирменного планирования деятельности предприятия;

- Изучение видов планов, методов планирования;

- Анализ процесса планирования на предприятии;

- Выявление путей совершенствования планирования на предприятии.

Предметом работы является изучение теоретических и практических вопросов планирования.

Объект исследования - система планирования на современном предприятии.

Методическое обеспечение работы составляют общенаучные и экономические методы исследований: аналитические, логические, экономико-статистические и расчетные.

Глава 1. Планирование как функция управления предприятием 

1.1 Сущность и функции планирования деятельности предприятия 

Планирование - это планирование средств всех имеющихся и поступающих доходов и распределения, и расходования денежных средств предприятия для обеспечения его эффективной деятельности. Планирование осуществляется с помощью отдельных планов, которые зависят от задач и объектов деятельности хозяйствующего субъекта.

Планирование — это инструмент хозяйственной деятельности в деятельности предприятия, который выполняет важнейшую функцию управления.

К основным задачам которое решает планирование можно отнести:

• использование и обеспечение эффективной деятельности предприятия финансовыми ресурсами с помощью различных источников;

• разработка и использование бизнес-планов для эффективного вложения инвестиций

• условия выполнения обязательств предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами;

• мобилизация ресурсов в целях эффективного использования прибыли и других доходов;

• контроль финансовых ресурсов и финансового состояния.

Таки образом основной целью планирования — это сбалансировать доходы и расходы. Управленческая команда предприятия имеет задачу в своей деятельности планирование всех имеющихся финансовых ресурсов.

Процесс планирования имеет следующие этапы:

1. Анализ финансовых показателей за предшествующий период, с помощью бухгалтерской отчетности предприятия, с помощью данных планируются и рассчитываются финансовые показатели деятельности предприятия.

2. Расчет и составление прогнозных бухгалтерских документов.

3. Анализ полученных показателей и использование в деятельности предприятия.

4.Использование оперативного и текущего планирование.

5.Завершение планирования с помощью внедрения в деятельность полученных показателей.

Основные этапы планирования представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Процесс планирования

Планирование обеспечивает увязку отдельных решений управления в течении различных временных периодов. Можно говорить о том, что процесс планирования разделен на области, в которых менеджмент пытается ответить на вопросы:

1. В каком месте в настоящее время мы находимся? Руководители обязаны проводить оценку сильных и слабых сторон организации в этих очень важных сферах как маркетинг, финансы, производство, научные исследования и исследования, трудовые средства. Все без исключения осуществляется с целью установить, чего же может действительно достичь предприятие.

2. Куда мы все хотим продвигаться? Оценивая способности и опасности в окружающей компанию среде, подобные равно как конкурентная борьба, покупатели, законы, политические факторы, экономические условия, технология, обеспечение, общественные и культурные перемены, руководство устанавливает, каковым должны быть цели компании и то, что может воспрепятствовать компании добиться данных целей.

С помощью планирования руководство старается определить ключевые направления усилий и принятия заключений, которые обеспечат целостность цели абсолютно для всех членов компании. Иными словами, планирование – это способ. С его помощью руководство гарантирует единое направление усилий всех членов компании к достижению ее единых целей.

Планирование деятельности предприятия можно определить, как установление направления и пропорции развития бизнес-процесса с учётом имеющихся ресурсов на основе наиболее полного выявления требуемых рынку видов, объёмов товаров и сроков их выпуска.

Планирование – это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана и его корректировки в соответствии с изменяющимся условиями. Планирование представляет собой функцию управления, включающую следующий комплекс работ:

– исследование ситуации на рынке с учетом оперативных факторов внутренней и внешней среды;

– целеполагание, прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей;

– реализация и контроль намеченного плана.

1.2 Принципы и методы планирования 

Основные принципы планирования, следующие:

1. Принцип единства, который предполагает использование системный характера планирования. Так как планирование - это процесс разработки и выполнения различных планов. В рамках реализации миссии и стратегии предприятия создаются локальные планы в различных временных промежутках. Принцип единства предполагает взаимодействия различных планов в целях повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта. Этот принцип заключается в сочетании перспективных, годовых и оперативных планов.

2. Принцип координации планов основан на том, что неэффективно планировать деятельность одних подразделений, без учета деятельности других. Все планы должны быть объединены, и вносимые изменения должны касаться всех показателей, которые могут быть взаимозависимыми. Взаимосвязь и одновременность - основные черты координации в планировании.

3. Принцип участия. В основе этого принципа является то, что в организации планирования должны быть задействованы как можно больше сотрудников, подразделений предприятия. Этот принцип основан на том, что любые планы реализуются гораздо успешнее, если в их составлении были задействованы сами сотрудники, а спущенные планы «сверху» вызывают протест у работников.

4. Принцип непрерывности основан на том, что любая плановая деятельность должна осуществляться постоянно и непрерывно в рамках установленного цикла. Разработанные планы должны последовательно приходить на смену уже выполненным с учетом отклонений, возникших в процессе финансово- хозяйственной деятельности. Соблюдение принципа может дать руководству предприятия большие возможности с помощью, которых управленческая команда может сохранить и преувеличить собственные средства для улучшения деятельности.

5. Принцип гибкости. Возможность менять отдельные элементы или направленность в процессе реализации и под воздействием внутренних и внешних факторов. Принцип гибкости тесно связан с принципом непрерывности. Эффективный план всегда допускает возможность корректировки в процессе реализации.

6. Принцип точности предполагает определенную степень детализации для конкретных планов. Всякий план должен быть составлен с такой высокой степенью детализации, насколько это позволяют известные обстоятельства сложившейся экономической ситуации. Причем конкретика и проработанность отдельных деталей являются непременным атрибутом для планов деятельности отдельных подразделений в течении небольших промежутков времени.

Сущность методологии планирования заключается в использовании совокупности приемов и методов, посредством которых разрабатываются планы.

Необходимо отметить три важнейших метода планирования:

Наиболее простым является планирование от достигнутого уровня. В данном случае не следует акцентировать внимание на научно-техническом прогрессе, он не настраивает сотрудников на поиск резервов для роста показателей эффективности производства. Данный способ подразумевает наличие опасности переноса недостатков отчетного периода на плановый период. [11, с. 32]

Более прогрессивным методом является процедура оптимального планирования, которая основана на использовании системы научно обоснованных нормативов и экономико-математических методик. Данный тип планирования, как правило, имеет отношение к коренным качественным преобразованиям в системе. Однако, необходимо отметить, что данные метод может не учитывать возникающие изменения производственных заданий.

Широким применением отличается процедура адаптивного планирования, посредством которой можно предоставить оперативную реакцию на изменения внешней среды.

Главная цель планирования заключается в том, чтобы — насколько можно при имеющихся условиях — найти наиболее рациональное решение задач, которые ставит перед собой предприятие.

В настоящее время используется широкий инструментарий, позволяющий решить обширный круг вопросов. Большинство методов отличаются широкой известностью и применением не только в ходе планирования. Часть методов является формализованной и достигает уровня экономико-математической модели, остальные отличаются слабым описанием. В качестве основных методов планирования необходимо выделить: балансовый; опытно-статистический; нормативный; экономико-математический; программно-целевой.

В составе каждого из перечисленных методов выделяют десятки, а то и сотни видов, приемов и методик расчета.

1) Для балансового метода характерно установление материально-вещественной и стоимостной пропорции в системе показателей. Как правило, данный метод используется в форме уравновешивающей таблицы, которая позволяет судить о наличии и источниках формирования ресурсов и соответствующих потребностях. Он также позволяет проверить обоснованность расчетов, взаимоувязку разделов и показателей на каждой стадии планирования. В качестве примера можно привести баланс рабочего времени, баланс производственных мощностей, а также баланс трудовых ресурсов.

2) Опытно–статистический метод, для которого характерна ориентация на фактически достигнутый в прошлом результат, на основании экстраполяции, которых можно определить план того или иного показателя. Данная методика планирования отличается простотой и широким применением в плановых расчетах.

3) Программно-целевой метод представляет собой методику создания совокупности плановых нормативный решений, смысл которого состоит в поиске важнейших целей социального, экономического и научно-технического развития управляемого объекта.

4) Нормативный метод поэлементная (метод прибыли технико-экономических расчетов) – является одним планировании из методов создания зависимости и обоснования решений, освоение базирующийся на применении совокупности норм и нормативов, анализе затрат, а также формировании ресурсов.

5) Экономико-математические приемы планирования, которые позволяют с минимальными издержками времени и средств найти количественно выраженную взаимосвязь, которая существует между определенными процессами деятельности.

Следовательно, можем сделать вывод, что методы планирования представляют собой систему фактографических, экспертных и комбинированных правил и методов анализа явлений либо объектов природы, общества и науки, которые ориентированы на формирование тенденций развития, выбор наиболее эффективных методов достижения поставленных целей.

1.3 Система планов предприятия 

План представляет собой намеченную на конкретный период времени деятельность с уточнением цели, задач, структуры, методики, алгоритма, а также длительности реализации.

Рассмотрим их более подробно.

1. По признаку обязательности плановые задания классифицируются на директивные и индикативные.

Процесс директивного планирования заключается в принятии решений, которые носят обязательный характер.

В условиях рынка это помогает решить многие общенациональные задачи, касающиеся сферы охраны окружающей среды, обороны, экономической структуры. Важно отметить, что процедура директивного планирования отличается адресным характером, поэтому она применяется организациями в ходе текущего планирования и принятия необходимых решений.

Процесс индикативного планирования отличается от директивного направляющим и рекомендательным характером. Данный инструмент, как правило, применяется на макроуровне в процессе создания перспективных планов развития компании. [15, с. 56]

2. В зависимости от сроков разработки плана необходимо выделить долгосрочное (перспективное), среднесрочное, а также краткосрочное (текущее) планирование.

Процедура долгосрочного (перспективного) планирования, как правило, реализуется на период свыше пяти лет. Данными планами определяется долговременная стратегия, которая имеет отношение к экономическому, социальному, научно-техническому развитию компании.

В ходе среднесрочного планирования, план должен быть разработан на период 1-5 лет.

Процедура текущего планирования должна осуществляться в течение года, включая полугодие, квартал, месяц, неделю (декаду), а также день. Текущее планирование представляет собой важнейший инструмент, который помогает реализовать перспективные среднесрочные планы. [8, с. 29]

3. В зависимости от содержания планового решения необходимо выделить стратегическое, тактическое, оперативно-календарное, а также бизнес-планирование.

Процедура стратегического планирование направлена на долгосрочные перспективы и включает в себя поиск эффективных целей и методов достижения таких целей с учетом постоянной корректировки внешнего окружения.

Процедура тактического планирования заключается в формировании предпосылок, которые помогают реализовать стратегические цели предприятия. Тактическое планирование, чаще всего, касается краткосрочного и среднесрочного периодов. В качестве объектов тактического планирования необходимо отметить объем продаж, издержки, показатели прибыли и рентабельности, материально-техническую базу, а также бюджет организации. [23, с. 32]

Процедура оперативно-календарного планирования заключается в конкретизации показателей тактических планов для того, чтобы организовать ежедневную эффективную деятельности компании и каждого структурного подразделения.

Бизнес-планирование важно осуществлять в процессе создания новой компании либо в ходе освоения нового вида деятельности.

4. В зависимости от сферы применения необходимо отметить следующие типы планирования:

- планирование сбыта (в организациях, связанных с торговлей и питанием — процедура планирования объема оборота);

- планирование производства (в организациях питания при разработке производственных программ);

- планирование персонала (планируется потребность в сотрудниках, подбор, подготовка, переподготовка, а также увольнение персонала);

- планирование потребностей (к примеру, потребностей в продукции, сырье или должной материально-технической базе);

- планирование инвестиций и финансовых вложений.

Для того, чтобы решить острые проблемы следует разработать программы. Общие программы следует разрабатывать для того, чтобы решить стратегические задачи. К примеру, программа стимулирования трудовой деятельности персонала, программа, направленная на финансовое оздоровление, программы созданные с целью совершенствования материально-технической базы. [9, с. 39]

Планирование представляет собой сферу управленческой деятельности по сбору и обработке экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия с целью установления плановых горизонтов в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периоде. [19; стр. 8]

Глава 2. Анализ системы планирования на предприятии

2.1 Общая характеристика предприятия

Современное общество трудно представить без разветвленной сети торговых заведений, количество которых постоянно растет по всей территории страны. Уровень торговли является своеобразным зеркалом, где отображается уровень развития экономических отношений в обществе.

ООО «Баско» один с ярких представителей торговых заведений города. Основная специализация организации: оптовая и розничная торговля товарами народного потребления, а также поставка продукции общественного питания, транспортная обработка грузов, хранение и складирование, организация перевозок грузов, аренда прочих сухопутных транспортных средств и оборудования и др.

Согласно уставу организации, органами управления являются: общие собрание участников и единолично исполнительный орган – директор.

Деятельность ООО «Баско» характеризуется определенными факторами и имеет некоторые особенности, связанные со следующими факторами:

• низкий уровень фондоемкости торгово-технологического процесса через ограниченный перечень номенклатурных позиций необоротных активов;
• особенность формирования конечных результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятий. Она представляет зависимость от емкости потребительского рынка и его конъюнктуры, изменения
  которых вызывают характерные для торговых предприятий колебания во времени как расходов, так и доходов. Поэтому, неэффективна коммерческая деятельность неизбежно приводит к неплатежеспособности предпринимателей отрасли;
• существование определенного времени между поступлениями товаров и их реализацией приводит к возникновению дополнительной потребности в оборотных средствах, которые образуются, главным образом, за счет кредитов и кредиторской задолженности, что, в свою очередь, уменьшает уровень финансовой устойчивости предприятий;
• наличие большого количества поставщиков. Интенсивность
  конкуренции способствует уменьшению покупательной стоимости товаров
  согласно с направлением закупочной и финансовой политики. Это приводит к снижению уровня риска возникновение финансового кризиса субъектов торговой деятельности.

На основании исследования были выделены основные признаки
деятельности ООО «Баско»: привлечение потребителя в торговую среду и способность убеждать привлеченных потребителей в приобретении продукции.

Экономические возможности и торговые способности потребителей являются одними из важнейших сил, влияющих на конкурентную борьбу в торговле. [24, с. 26]

Характеристика основных признаков деятельности ООО «Баско»:

1. «Близость» к потребностям потребителя. Это требует от организации наличие гибкого реагирования на быстро меняющийся спрос.
2. Опосредованное влияние на отрасли производства. Сегодня производственные организации должны ориентироваться в своей деятельности на требования потребительского рынка. Поскольку торговля является индикатором изменений требований и потребностей потребителей, то можно утверждать, что торговые и производственные сферы имеют тесную связь.
3. Место расположения. Торговое предприятие находится в центральной части города на ул. Нагорная, д. 49, офис № 2.
4. Наличие широкого ассортимента увеличивает количество клиентов. Именно расширение ассортимента привело к тому, что предприятие отошло от узкоспециализированной деятельности.
5. Внутренняя среда. Состояние внутренней среды формирует общий имидж торговой организации.
6. Торговая марка. Сильная торговая марка в современных условиях является значительным преимуществом над конкурентами. Это дает возможность предприятию повышать цены на товары, не теряя клиентов.
7. Наличие центра услуг. Данный элемент определяется способностью торговой организации предоставлять потребителям необходимые услуги, такие как: торговые услуги (сопровождают процесс покупки), услуги послепродажного обслуживания (гарантии, доставка и т.д.), дополнительные услуги.

Принятие решения по оптимизации кредитной политики должно быть направлено на: улучшение сроки инкассации, ускорение оборачиваемости товарных запасов, уменьшении удельных затрат на хранение. Таким образом, структура финансового цикла, зависимая от качества управления всеми составляющими и непосредственно влияет на потребность организации в оборотных средствах.

Таблица 1 - Анализ финансовых результатов ООО «Баско»

Показатель	Значение		Абсолютный рост, тыс. руб.	Средне-годовая величина, тыс. руб.
	2018 г.	2019 г.
Выручка	33259	168484	+135225	100872
Расходы по обычным видам деятельности	33593	161994	128401	97794
Прибыль (убыток) от продаж	-334	6490	6824	97794
Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате	27	-549	-576	-261
EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов)	-307	5941	+6248	2817
Проценты к уплате	24	9	-15	17
Налоги на прибыль	6	1277	+1271	642
Чистая прибыль	-337	4655	+4992	2159

По данным таблицы за 2019 год организация получила прибыль от продаж в размере 6 490 тыс. руб., что равняется 3,9% от выручки. В прошлом периоде, наоборот, имел место убыток в сумме 334 тыс. руб.

По сравнению с прошлым периодом в текущем выросла как выручка от продаж, так и расходы по обычной деятельности (на 135 225 и 128 401 тыс. руб. соответственно). Причем в процентном отношении изменение выручки (+406,6 %) опережает изменение расходов (+382,2 %).

Положительная тенденция увеличения положительных финансовых результатов деятельности предприятия свидетельствует о его оптимизации и повышение эффективности управленческих решений.

В 2015 г. абсолютный положительный рост валовой прибыли составил 9921,31 тыс. руб, что превышает показатель базового периода в 3,6 раз.

Согласно учетной политики ООО «Баско» находится на общей системе налогообложения, а также зачет авансов и распределение оплаты по документам производится при их проведении.

В 2019 году стоимость продаж с учетом НДС составила 193786,5 тыс. руб., что на 25085,01 тыс. руб., чем в аналогичном периоде прошлого года. Без НДС данный показатель составил 34949,63 тыс. руб..

ООО «Баско» для своих постоянных покупателей предоставляет скидки. Размер скидки составляет от 0,07-2,49 %. В отчетном периоде было предоставлено скидки общем размером 43719,34 руб., что в 5,3 раз больше, чем в базовом периоде.

2.2 Стратегическое планирование в ООО «Баско»

Таблица 2 - SWOT-анализ

Сильные стороны: 1)Продуманная стратегия развития 2)Проверенные рецепты 2)Бытовая техника, мебель 3)Высокое качество обслуживания 4)Высокий ассортимент	Слабые места: 1)Высокие затраты на открытие ресторана 2)Налоги 3) Еще не сформировавшийся имидж кафе
Возможности: 1)Месторасположение (центр города) 2)Много посадочных мест 3) Введение дополнительных услуг 4) Постоянные поставщики	Угрозы 1)Проверки 2)Сезонность колебания спроса на различные блюда 3)Усиление конкуренции 4) Рост инфляции

Таблица 3 - Факторы ближнего окружения и их влияние на компанию

Группа факторов	Фактор	Его проявление и влияние
Покупатели	Возраст	25-60
	Пол	В основном мужской
	Уровень образования	Средне-специальное, высшее
	Статус, социальное положение	За годы которые компания существует, она занимает высокое положение на рынке и имеет положительные отзывы покупателей
	Платежеспособность	Компания имеет свой капитал, т.к. успешно занимается продажами
Поставщики	Уровень качества	Качественная продукция российской и китайской сборки
	Степень удаления	Поставщики находятся в России и Китае
	Своевременность исполнения поставок	Поставки осуществляются в срок, в течении недели за исключением непредвиденных обстоятельств
Конкуренты	Преимущества
	Ценовая политика	Цены конкурентов на некоторые товары ниже, на другие выше
	Рынок сбыта	Продажа производится на территории города

Из потенциальных конкурентов ООО «Баско» можно выделить следующих: ООО «Мир для Всех», ООО «Феникс», ООО «Булат». Указанные предприятия работают на рынке уже достаточно длительное время, занимая прочную рыночную позицию. Их основными характеристиками могут служить: широкая известность, большой опыт работы, наличие постоянных клиентов и развитой сбытовой сети. Составим сравнительную таблицу товарооборота основных конкурентов ООО «Баско».

Таблица 4 -Структура дохода основных конкурентов ООО «Баско»

п/п Тоб.	Выручка от реализации
	2017 год		2018год		2019 год
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
ООО «Мир для Всех»	16213,98	24,93	17986,65	24,86	20199,87	25,14
ООО «Феникс»	15999,76	24,61	17742,43	24,52	19617,00	24,42
ООО «Булат»	16045,60	24,68	18103,45	25,02	19876,15	24,75
ООО «Баско»	16766,95	25,78	18533,40	25,61	20636,60	25,69
Итого	65026,29	100,00	72365,93	100,00	80319,62	100,00

По результатам исследования структуры товарооборота конкурирующих фирм можно сказать что в настоящее время лидирующие позиции занимает ООО «Баско» и ООО «Мир для Всех». В отчтеном году ситуация изменилась и лидерами стали ООО «Баско» и ООО «Булат». В 2019 году ситуация снова изменилась и лидерами стали вновь ООО «Баско» и ООО «Мир для Всех», ООО «Булат» довольно сильно снизило свои позиции. Исходя из этого, можно сказать, что на протяжении рассмотренного периода бессменным лидером является ООО «Баско».

Таблица 5 - Средние цены предприятий

	Предприятия
Название предприятия	ООО «Баско»	ООО «Мир для Всех»	ООО «Булат»	ООО «Феникс»
Средняя цена 1 единицу товара,р.	5740,50	6120,00	7500,00	6860,50

Рассмотрев средние цены в конкурентной среде, можно сделать вывод, что наиболее низкие и доступные цены обеспечивает предприятие ООО «Баско». Следует отметить, что анализируемое предприятие предлагает продукцию высокого качества, ничем не уступающую конкурентам. Проведенный анализ сложившейся ситуации показал, что ООО «Баско» занимает достаточно хорошие позиции на рынке.

Для более подробного и обобщенного рассмотрения конкурентов ООО «Баско» необходимо провести оценку конкурентной силы, используя комплекс маркетинга (табл. 6). Для оценки используется четырехбалльная шкала, в которой чем выше оценка, тем лучше осуществляется деятельность по тому или иному критерию.

Таблица 6 - Оценка конкурентной силы на рынке

Факторы конкурентоспособности предприятия	Балльная оценка
	ООО «Баско»	ООО «Феникс»	ООО «Булат»	ООО«Мир для Всех»
1	2	3	4	5
1.Товар: -широта и глубина товарного ассортимента -качество товара -престиж торговой марки -уникальность товара -качество упаковки -многовариантность в использовании -защищенность патентом -надежность -уровень торгового обслуживания	3 3 2 3 3 3 3 4 3	2 2 3 1 3 2 1 3 2	2 3 3 1 3 3 2 3 2	4 3 4 2 3 3 3 3 3
Сумма баллов Средний балл	27 3,00	19 2,11	22 2,44	28 3,11
2.Цена: -уровень цен -система скидок -наличие кредита -срок платежа -условия и порядок расчета	3 3 4 3 2	2 3 1 1 1	1 3 2 1 2	3 3 4 3 2
Сумма баллов Средний балл	15 3,00	8 1,60	9 1,80	15 3,00
3.Сбыт: -степень охвата рынка -мерчендайзинг -уровень квалификации персонала -система транспортировки -формы сбыта -система контроля товарных запасов	3 2 3 3 3 3	2 3 3 2 4 1	2 2 3 2 4 1	3 2 3 3 4 2
Сумма баллов Средний балл	20 3,33	15 2,50	14 2,33	17 2,83
4.Продвижение: -реклама для потребителей - реклама для торговых посредников -персональные продажи -методы стимулирования сбыта	2 3 1 3	2 2 2 3	3 2 1 2	3 3 1 2
-показ образцов изделий -продвижение продуктов по каналам торговли -мероприятия по связям с общественностью	3 3 2	2 2 1	1 2 2	3 3 3
Сумма баллов Средний балл	17 2,42	14 2,00	13 1,86	18 2,57
Итого сумма баллов	79	56	58	78
Средний балл	20,30	14,00	14,50	19,50

Далее, необходимо составить многоугольник конкурентоспособности, исходя из представленных оценок по предприятиям (рис. 2). Одно деление будет равно 5 баллам.

Цена

Продвижение

Товар

Сбыт

ООО «Баско»

ООО «Мир для Всех»

ООО «Булат»

ООО «Феникс»

Рис. 2 - Многоугольник конкурентоспособности ООО «Баско»

Исходя из приведенных оценок и из анализа многоугольника конкурентоспособности следует, что по всем факторам лидирующие позиции занимает ООО «Баско». По фактору «Товар» самую низкую оценку получило предприятие ООО «Феникс». По фактору «Цена» низкий балл поставлен также ООО «Феникс». По факторам «Сбыт» и «Продвижение» низкий балл был поставлен предприятию ООО «Булат». Из анализа многоугольника можно сделать вывод о том, что самую большую долю рынка занимает предприятие ООО «Баско», а самые низкие доли имеют предприятия ООО «Булат» и ООО «Феникс».

Основным конкурентом является ООО «Мир для Всех», поскольку именно это предприятие имеет высшую среднюю оценку после ООО «Баско». ООО «Мир для Всех» имеет довольно неплохие оценки факторов «Товар» (28 баллов) и «Продвижение» (18 баллов), но этого все же недостаточно для обеспечения сильной конкуренции. В будущем предприятию ООО «Баско» необходимо более усиленно следить за конкурентными силами, поскольку остальные предприятия могут его нагнать.

2.3 Тактическое и оперативное планирование в ООО «Баско» 

Денежные потоки - совокупность распределенных во времени поступлений и выплат денежных средств предприятия, генерируемых его хозяйственной деятельностью. Процесс управления потоками денежных поступлений представляет собой постоянный мониторинг влияния различных объективных и субъективных факторов, которые приводят к возникновению трех ситуаций:

1. Выплаты превышают поступления предприятия на определенный период. В этом случае возникает дефицит средств, устранение которого требует привлечения дополнительных финансовых активов, также связано с дополнительными затратами.

Дефицит денежных средств в дальнейшем приводит к:

• задержкам в выплате заработной платы;
• рост доли просроченной задолженности по кредитным займам;
• снижение ликвидности активов предприятия;
• рост продолжительности производственного цикла за несвоевременные поставки сырья и комплектующих.

1. Поступление превышают выплаты, что может привести к избыточной ликвидности. Свободные деньги - некоммерческий актив, поэтому они имеют быть задействованы в получении дополнительной прибыли, что требует осуществления финансовых мероприятий по размещению таких средств.
2. Сбалансированность потоков платежей обеспечивает состояние финансового равновесия, которое позволяет поддерживать оптимальные условия эффективного и рационального хозяйствования. Денежные потоки являются важнейшим самостоятельным объектом бюджетирования предприятия, помогает в достижении поставленных текущих и стратегических целей и способствует формированию положительных финансовых результатов.

Проведем анализ движения денежных средств предприятия – таблица 7.

Таблица 7 - Анализ движения денежных средств ООО «Баско»

Показатель	2018 год		2019 год		Абсолютный рост
					Приход	Расход
	Приход	Расход	Приход	Расход
База Абсолют	6431,13	7317,63	8279,78	13119,05	1848,65	5801,42
Офис Абсолют	1149,12	215,9	9037,34	4373,2	7888,23	4157,3
Абсолют Синюк Е.В.	-	-	171,15	-	-	-
Абсолют СКБ	34913,38	34565,2	147790,71	148070,69	112877,34	113505,49
Итого	42493,63	42098,73	165278,99	165562,95	122785,36	123464,22

Проведенный анализ движения денежных средств ООО «Баско» следует отметить увеличением как приходной, так и расходной части, что связано со спецификой деятельности предприятия, а именно – торговля.

В 2018 году денежный поток по приходной части превышает расход на 394,9 тыс. руб., по всем банковским счетам, исключение составляет только «База Абсолют» - расход превышает приход на 886,5 тыс. руб.

В отчетном периоде тенденция движения денежных средств изменяется. Расходная часть превышает приход на 283,96 тыс. руб. по всем счетам, исключение составляет только Офис Абсолют, приходная часть превышает на 4664,14 тыс. руб. расход.

Следует отметить, увеличение приходной и расходной части движения денежных средств на 122785,36 и 123464,22 тыс. руб., что связано с расширением масштабов деятельности ООО «Баско».

Структура движения денежных средств ООО «ТоргМастер представлена в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ структуры движения денежных средств ООО «Баско», %

Показатель	2018 год		2019 год		Абсолютный рост
	Приход	Расход	Приход	Расход
					Приход	Расход
База Абсолют	15,13	17,38	5,00	7,92	-10,13	-9,46
Офис Абсолют	2,7	0,50	5,47	2,64	2,77	+2,14
Абсолют Синюк Е.В.	-	-	0,1	-	-	-
Абсолют СКБ	82,16	82,12	89,42	89,44	7,26	7,32
Итого	100,00	100,00	100,00	100,00	Х	Х

Анализируя структура движения денежных средств следует отметить, что как в отчетном, так и базовом периоде наибольший удельный вес денежных средств от 82 % относится на Абсолют СКБ, что связано с особенностями формирования денежных средств.

В рамках оперативного планирования на предприятии составляется платежный календарь. Платежный календарь можно составлять в месяц, декаду, пятидневку путем уточнения и конкретизации плановых показателей очередного квартала (месяца). В процессе его составления принимается во внимание необходимость обеспечения синхронности поступления и расходования средств; соблюдение приоритетности платежей; установление момента возникновения дефицита денежных ресурсов и разработка мероприятий по его преодоления; определение объемов временно свободных средств (с учетом целевого остатка) и пути их выгодного размещения.

Платежный календарь ООО «Баско» - таблица 9.

Таблица 9 - Платежный календарь ООО «Баско»

Показатель	ТоргМастер-ТЛК СКБ	База ТоргМастер ТЛК	Офис ТоргМастер ТЛК
Остаток на начало периода	348,18	-886,51	933,22
Заказы покупателей	10960,66	-	-
Итого сумма к использованию	11308,84	-886,51	933,22
Итого планируемый остаток	11308,84	-886,51	933,22

Платёжный календарь представлен в разрезе структурных подразделений: ТоргМастер-ТЛК СКБ, База ТоргМастер ТЛК, Офис ТоргМастер ТЛК.

Особенностью платежного календаря ООО «Баско» - механизм формирования планируемого остатка: остаток на начало периода с присоединением планируемых заказов покупателей.

Глава 3. Пути совершенствования планирования в ООО «Баско»

3.1 Направления совершенствования планирования остатков товарных запасов на предприятии

Рыночные принципы хозяйствования определяют необходимость обеспечивать эффективное функционирование предприятий. Достижение высоких результатов деятельности организации базируется на внедрении, прежде всего, эффективного механизма планирования остатков товарно-материальных запасов.

Систематизацию товарных запасов предприятий розничной торговли предлагаем проводить по следующим основным классификационным признакам (табл. 10).

Таблица 10 - Система основных классификационных признаков товарных запасов предприятий розничной торговли в разрезе отдельных функциональных систем управления

Классификационные признаки товарных запасов
І.В системе бухгалтерского учета	ІІ.В системе операционного менеджмента	ІІІ. В системе финансового менеджмента	ІV. В системе логистического менеджмента
1. Срок оценки 2. Метод оценки при отпуске в продажу	1. Назначение 2. Виды товаров 3. Группы товаров 4. Характер спроса 5. Ценовой уровень 6. Уровень потенциальной доходности 7. Значимость в процессе контроля	1. Период функционирования 2. Форма финансирования 3. Вид предоставляемого товарного кредита 4. Уровень ликвидности	1. Стадия операционного процесса 2. Степень совместимости в процессе хранения и реализации 3. Габариты 4. Вес

Высокая эффективность управления товарно-материальными запасами является главным условием обеспечения бесперебойности процесса производства и реализации продукции, достижения достаточной ликвидности организации, его платежеспособности и рентабельности.

Сущность усовершенствованной системы управления запасами заключается в организации поставок текущих производственных запасов, готовой продукции, при которой обеспечивается минимизация затрат на их обслуживание.

Развитие методологических основ управления товарными запасами в современных условиях требует углубления их понятия с позиций характеристик интегрированного системного объекта управления. По каждой из предложенных классификационных признаков определены конкретные виды товарных запасов. [7, с. 52]

Важнейшие сущностные характеристики товарных запасов как объекта такого интегрального управления состоят в том, что они: один из важнейших видов активов организации; актив в виде совокупности товаров потребительского назначения; совокупность товаров, приобретенных для дальнейшей продажи конечными потребителями; совокупность товаров, приобретенных и реализуемых с целью получения предпринимательского дохода; совокупность товаров, формирование которых подчинено определенным целевым критериям; совокупностью товаров, находящихся на предприятии с момента поступления до момента реализации; совокупность товаров, которые постоянно обновляются, и находится в процессе непрерывного движения.

Определение сущности понятия управления товарными запасами в организации розничной торговли должно опираться на современную управленческую парадигму и интегрировано характеризовать предмет этого управления, учитывая особенности отдельных его функциональных систем. [26, с. 20] Это понятие предлагается изложить в следующем виде: управление товарными запасами в организации розничной торговли представляет собой систему концепций, принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, использованием и организацией оборота их товарных запасов.

Стратегическая цель комплексного управления товарными запасами в организации розничной торговли определяет обеспечение его устойчивого роста в долгосрочной перспективе.

Для реализации этой цели в процессе управления товарными запасами определена следующая система его основных задач: обеспечение развития розничного товарооборота организации в предусмотренных размерах; обеспечение широты и устойчивости ассортимента реализуемых товаров; обеспечение ритмичности и непрерывности торгово-операционного процесса; обеспечения максимального уровня доходности реализации товаров; обеспечение оптимизации рисков, связанных с функционированием товарных запасов; обеспечение минимизации затрат по формированию, хранению и организации внутреннего движения товарных запасов; обеспечение финансового равновесия организации в процессе содержания его товарных запасов.

Реализация основной цели и задач планирования остатков товарных запасов требует уточнения функций этого управления, как специальной интегральной управляющей системы. В процессе исследования эти функции определены в разрезе отдельных функциональных управляющих систем следующим образом:

• • • 1. Система бухгалтерского учета: формирование своевременной и достоверной оценки стоимости товарных запасов организации на всех этапах их движения (учетная политика оценки стоимости товарных запасов);

1. Система операционного менеджмента (политика формирование товарных запасов):

• определение оптимального размера и состава товарных запасов;
• формирование товарных запасов путем их закупки у поставщиков с учетом их потенциальной доходности и коммерческого риска;
• нормирование расходов, связанных с формированием товарных запасов;

3. Система финансового менеджмента (политика финансирования товарных запасов):

• определение общего объема капитала, инвестируемого в товарные запасы по отдельным периодам;
• определение схем финансирования товарных запасов;
• выбор конкретных источников финансирования товарных запасов;
• нейтрализация финансовых рисков, связанных с финансированием товарных запасов.

4. Система логистического менеджмента (технологическая политика хранения и движения товарных запасов):

• обеспечение оптимальных условий хранения товарных запасов;
• материальных потоков товарных запасов в процессе их приема, складирования, подготовки к продаже и реализации покупателям.

В целях совершенствования планирования остатков товаров анализируемому предприятию рекомендуется ввести должность консультанта по планированию остатков товаров. Проведем расчет экономического эффекта проводимых мероприятий для достижения плановых показателей.

Таблица 11 - Расчет экономического эффекта от введения должности консультанта по планированию остатков товаров ООО «Баско»

Показатель	Механизм расчета	Значения
Заработная плата консультанта продукции за 1 час, руб	100
Затраты на оплату труда консультанта по продукции в месяц, руб	100*4*30	12000
Выручка продукции	9192557,8
Выручка продукции после введения должности консультанта	9206099,88
Экономический эффект за месяц	9206099,88- 9192557,8-12000	1542,08
Экономический эффект за год	1542,08*12	18504,96

Рассчитанная эффективность введения штатной единицы - консультанта по товарной продукции. Реализация деятельности данного специалиста ограничивается по времени и может осуществляться удаленно, без организации рабочего места на территории предприятия.

Система таких видов политики управления товарными запасами в организации торговли должна включать: учетную политику оценки стоимости товарных запасов; политику формирования товарных запасов; политику финансирования товарных запасов; технологическую политику хранения и движения товарных запасов. Это позволит строить систему комплексного управления товарными запасами на конкретном торговом предприятии с учетом особенностей его операционного процесса, финансовой деятельности и состав материально-технической базы.

3.2 Мероприятие по совершенствованию планирования дебиторской задолженности

Для планирования дебиторской задолженности необходимо оптимизировать оценочную систему, что позволит повысить комплексность оценки данного вида управленческой деятельности (таблица 21).

Данная информация необходима для обоснованного выбора времени и средств ускорения процесса расчетов для минимизации возможных потерь.

Основные этапы мониторинга результатов управления дебиторской задолженностью организации:

• показатели контроля над процессами формирования и погашения дебиторской задолженности в соответствии с определенными целями;
• формирование системы информационного обеспечения;
• определение перечня аналитических показателей;
• определение периодичности формирования информации;
• сравнения фактических значений показателей контроля с (целевыми) значениями;
• принятие корректирующих мер.

Таблица 12 - Оценочная система управления дебиторской задолженностью

Показатели оценки эффективности управления дебиторской задолженностью	Показатели оценки результативности управления дебиторской задолженностью	Показатели оценки качества управления дебиторской задолженностью
1. Сокращение объема дебиторской задолженности на единицу затрат, связанных с управлением дебиторской задолженностью; 2. Прирост чистой прибыли на единицу затрат, связанных с управлением дебиторской задолженностью; 3. Прирост чистого денежного потока на единицу затрат, связанных с управлением дебиторской задолженностью.	Изменение и степень достижения целевого значения показателей (абсолютного или относительного): 1. Период погашения дебиторской задолженности; 2. Оборачиваемость дебиторской задолженности; 3. Уровень просроченной дебиторской задолженности в общем объеме; 4. Удельный вес дебиторской задолженности в составе оборотных активов; 5. Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности	1.Коэффициент качества организационного обеспечения управления дебиторской задолженностью; 2. Коэффициент качества программного обеспечения управления дебиторской задолженностью; 3.Коэффициент качества методического обеспечения управления дебиторской задолженностью.
Обобщающий коэффициент эффективности управления дебиторской задолженностью	Обобщающий коэффициент результативности управления дебиторской задолженностью	Обобщающий коэффициент качества управления дебиторской задолженностью
Интегральный показатель оценки управления дебиторской задолженностью

К методологическим принципам предложено отнести следующие: комплексность, сопоставимость, объективность и конкретность оценки, плановость и системность, обратная связь, справедливость, иерархичность, динамичность. Целью внедрения мониторинга дебиторской задолженности является не только систематическое наблюдение за ее количественными и качественными характеристиками, определение существующих и потенциальных проблем по погашению задолженности, но и оперативная оценка риска непогашения дебиторской задолженности отдельными дебиторами организации.

При анализе соотношения между дебиторской и кредиторской задолженностью необходим анализ условий коммерческого кредита, предоставляемого фирме поставщиками сырья и материалов.

Одним из средств определения оптимального соотношения дебиторской и текущей кредиторской задолженностей является расчет коэффициента, что позволяет определить, сколько приходится дебиторской задолженности на 1 рубль кредиторской.

Проведем расчет соотношение дебиторской и кредиторской задолженности – таблица 13.

Таблица 13 - Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности ООО «Баско»

Года	Общая сумма задолженности		Рекомендуемое значение	Соотношение кредиторской и дебиторской задолженности	Отклонение от рекомендуемого значения
	Дебиторская	Кредиторская
2018	3720,92	16362	0,9-1,0	4,4	3,4
2019	12633,46	69143,22	0,9-1,0	5,47	4,47

Причем оптимальное значение данного коэффициента варьируется от 0,9 до 1,0, то есть кредиторская задолженность должна только на 10% превышать дебиторскую.

На протяжении исследуемого периода наблюдаем негативную тенденцию увеличения коэффициента соотношения задолженности, а, следовательно, такое соотношение является нерациональным. Кредиторская задолженность не должна превышать дебиторскую задолженность более чем на 10%.

В качестве отдельного направления управления выделим мониторинг качества управления дебиторской задолженностью, представляющий собой отслеживания состояния выполнения специалистами внутренних регламентов по работе с дебиторами, исполнительской дисциплины и эффективности применения мер воздействия на дебитора.

Система мониторинга качества управления дебиторской задолженности должна предусматривать проведение следующих действий:

• разработка внутреннего регламента работы с дебиторской задолженностью и форм предоставления отчетной документации;
• разработки системы мотивации и ответственности;
• анализ выполнения внутренних регламентов;
• отчет о проделанной работе с дебиторами с определением результатов;
• оценка результативности применения мер воздействия на дебитора;
• принятие корректирующих мер.

Действенным методом управления дебиторской задолженностью на современном этапе определено предоставление скидок, которые стимулируют дебитора в ускорении погашения задолженности.

Основные этапы разработки и реализации политики скидок торговой организации:

• выявление и систематизация факторов, что обусловливают скорость инкассации дебиторской задолженности;
• определение целей, задач политики скидок и показателей эффективности;
• идентификация видов (типов) скидок, которые будут предоставляться;
• определение субъектов предоставления скидок;
• формирование информационного обеспечения политики скидок;
• обоснование размера скидок и моделирования последствий и их предоставления;
• документирования решения предоставления скидок;
• внедрение политики скидок;
• мониторинг результатов внедрения политики скидок.

В целях совершенствования системы планирования на анализируемом предприятии предлагается провести мероприятие по автоматизации учета товароматериальных ценностей.

Для оценки эффективности реализации мероприятия по автоматизации, прежде всего, необходимо рассчитать стоимость необходимых для реализации этого мероприятия материальных ресурсов, услуг сторонних организаций. Расчет представлен в табл. 14.

Таблица 14 -Расчет затрат на проведение мероприятия по автоматизации учета товарных операции

Статья затрат	Исходные данные для расчета		Расчет	Сумма, тыс. руб.
1	2		3	4
1. Материальные затраты и технические средства	Сервер (Системный блок HP Pavilion 500-017er E3J91EA) – 25 990 руб.; Дополнительные ключи доступа к ПО 1С (2 штуки) – 11 860 руб.; канцелярские товары – 236 руб.		25 990 +11 860+ 236	38 086, 00
2. Оплата услуг по установке ПО и программированию	Оплата услуг системного администратора – 1 500 руб.; оплата услуг по программированию 1С – 7 000 руб.		1 500+7 000	8 500,00
3. Оплата труда бухгалтеру за обучение сотрудников работе в 1С				15 000,00
Итого затраты, связанные с проведением мероприятия				61 586,00
В том числе: Текущие затраты				0,00

Таким образом, единовременные затраты предприятия на реализацию данного проекта составят 61 586 руб.

Текущие расходы ООО «Баско» на обеспечение учета на сегодняшний день включают в себя расходы на ГСМ / транспортные расходы, заработную плату бухгалтеру за проведение документов в базе 1С, сумму недостач, возникающих по причине ошибки мастера-кассира при ручном расчете закупочной стоимости товаров. В год сумма этих расходов по двум точкам составляет 345 162, 48 (см. табл. 15).

Таблица 15 - Расчет затрат на обеспечение учета в обособленных подразделениях

Затраты	Точка № 1, руб.	Точка № 2, руб.	Итого, руб.:
Ср.мес.	10 253,20	18 510,34	28 763,54
Среднегод.	123 038,40	222 124,08	345 162,48

Таким образом, вложения в данное мероприятия окупят себя через чуть больше, чем два месяца работы (61 586 / 28 763,54 = 2,171). За первый год работы после автоматизации учета предприятие сможет сэкономить 283 576,48 руб. За последующие экономия составит минимум 345 162,48 руб. в год. Рентабельность проекта составит более, чем 460% (283 576,48 / 61 586,00 * 100%), что почти в 56 раз больше действующей ставки рефинансирования ЦБ (8, 25%) и в 24 раза выше рентабельности собственного капитала (19% на 2017 г). Отсюда можно сделать вывод, что данное мероприятие экономически эффективно, и его реализация целесообразна.

Заключение

По итогам исследования, проведенного в данной работе можно сделать следующие выводы:

Бизнес-плана занимает ключевое место в реализации стратегии развития предприятий. Процесс разработки бизнес-плана заставляет критически оценивать собственные силы, трезво оценить возможности, а также саму бизнес- идею.

Структура бизнес-плана на современных предприятиях не имеет четкой регламентации. Форма бизнес-плана направлена на четкое и ясное понимание будущего проекта и может меняться в зависимости от конкретных факторов, влияющих на реализацию стратегии. Определенная последовательность разделов бизнес-плана обеспечивает максимально полное и ясное представление инвестиционного проекта с целью принятия по нему управленческих решений

В основной части работы было исследовано предприятие. На основании данных финансовой и управленческой отчетности были выявлены как положительные, так и отрицательные тенденции развития показателей. У предприятия имеется настоятельная потребность в эффективном анализе и прогнозировании показателей, характеризующих состояние финансов. Видя негативные или позитивные изменения в структуре экономических показателей предприятия могут скорректировать принципы управления в целях достижения дополнительных прибылей. Третья глава посвящена расчетам по проекту развития предприятия. Путем расчета расходных показателей, величины необходимого объема инвестиций выявлена возможность увеличения прибыли предприятия. В работе показана необходимость составления бизнес-плана при реализации стратегии развития бизнеса.

Планирование, являясь определенной областью менеджмента, выполняет конкретные функции. Алгоритм планирования включает:

- подготовку информационной базы для анализа существующих и предполагаемых особенностей факторов внутренней и внешней среды;

- установление планируемых финансовых показателей деятельности предприятия;

- согласование плана с возможностями и объемами финансово-хозяйственной деятельности предприятия, корректировку поступлений по плану;

Самая главная задача планирования заключается в исследовании программы действий именно для получения организацией максимальной прибыли как итога осуществления основных функций.

Список нормативных актов и использованной литературы

Нормативно-правовые акты

1. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ.
2. Федеральный закон от 08.08.2001 N 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей"

Учебные пособия

1. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности организации: учеб.пособие / Т.Б. Бердникова. — М.: Инфра-М, 2018. — 215 с.
2. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник. – М.: ИНФРА- М, 2015
3. Выварец А.Д. Экономика организации: учебник для студентов вузов / А.Д.Выварец. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. - 543 с.
4. Герасимова Л.Н. Управленческий учет: теория и практика: Учебник / Л.Н. Герасимова. Ростов н/Д: Феникс, 2015. 508 с.
5. Ильин А.И. Планирование на предприятии: учебное пособие. – Минск: Новое знание; М.: ИНФРА – М, 2015.
6. Крок Г.Г., Сысоева С.В. Большая книга директора магазина. – СПб.: ИД «Питер», 2015
7. Манцурова А.Б. Настольная книга по ведению бизнеса. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2015. 208 с.

Периодические издания

1. Богданова Н. Простые правила управления изменениями // Консультант. 2018. N 19. С. 45 - 47.
2. Диордиева Н. Реформа нормативно-правового регулирования акционерных обществ: новый стандарт корпоративного управления // Консультант. 2015. N 13. С. 30 - 33.
3. Дятлова А.Ф. Сущность стратегического управленческого учета и анализа затрат в системе управления // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. 2018. N 2. С. 56 - 63.
4. Зырянова Т.В., Тарновская Ю.С. Моделирование процессного подхода для целей управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2018. N 44. С. 15 - 28.
5. Ивашкевич В.Б. Основы и принципы интегрированного управленческого учета // Аудиторские ведомости. 2018. N 3. С. 35 - 44.
6. Кудинова С.А. Стратегическое планирование - залог успешного развития [Интервью с В.В. Дементьевым] // Бюджет. 2018. N 7. С. 42 - 45.
7. Колтунова Е. Определение бизнес-процесса: Материалы к семинару "Моделирование бизнес-процессов". URL: http://www.koltunova.com/seminars-training/seminar-process-modelling/process-definition/ (дата обращения: 15.09.2018).
8. Кузнецова О.Н. Леонова Е.В. Экспресс-анализ финансового состояния заемщика // Молодой ученый. - 2015. - № 23 (103). - С. 580-583.
9. Немудрая С. Оценка бизнеса // ЭЖ-Юрист. 2017. N 15. С. 16.
10. Орлова О.Е. Бюджетная и налоговая политика государства через призму финансового плана // Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения. 2015. N 20. С. 78 - 88.
11. Орлова О.Е. Бюджет доходов и расходов // Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения. 2019. N 7. С. 27 - 33.
12. Пашков Р., Юденков Ю. Организационное обеспечение стратегии развития банка // Бухгалтерия и банки. 2018. N 8. С. 28 - 36.
13. Рыбалко О.А., Шалаева Л.В. Стратегическое планирование и бюджетирование как базовые элементы современной системы управления // Международный бухгалтерский учет. 2018. N 28. С. 25 - 38.
14. Смирнов А.Л. Типичные ошибки бизнес-плана инвестиционного проекта // Банковское кредитование. 2018. N 1. С. 30 - 42.
15. Чеконова Т. Получить кредит от банка: инструкция к применению // Консультант. 2018. N 5. С. 23 - 27.
16. Шаталов А.Н. Финансирование инвестиционных проектов: проведение анализа bank case // Банковское кредитование. 2018. N 6. С. 85 - 98.
17. Яшина М.Л., Антонова Д.В. Методика оценки финансовых рисков при формировании кредитной политики предприятия // Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. 2018. N 4. С. 18 - 30.