Кадровое планирование и его значение.(Цели, задачи и методы кадрового планирования в организации)

Содержание

Введение 3

Глава 1. Цели, задачи и методы кадрового планирования в организации 5

1.1.Понятие и сущность кадрового планирования 5

1.2. Процесс кадрового планирования и его роль в управлении организацией 10

Глава 2. Практические аспекты кадрового планирования в ООО «Батист» 21

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Батист» 21

2.2.Анализ состава и структуры кадров ООО «Батист» 22

2.3 Анализ эффективности кадровой политики и кадрового планирования ООО «Батист» 28

2.4.Направления совершенствования кадрового планирования ООО «Батист» 29

Заключение 33

Список использованных источников 34

Введение

Актуальность темы. В современном обществе потребления постоянное совершенствование управления организацией является важнейшим условием ее развития в любой сфере. Появление новых приемов, средств и методов ведения деятельности заставляют предприятия «держать руку на пульсе» и вносить соответствующие коррективы в процессы управления компанией.

Совершенствование управления - необходимый элемент развития любой организации. Но совершенствовать управление можно по-разному - используя опыт (эмпирический подход) или решая наиболее острые проблемы, которые явно тормозят развитие, т.е. истинным считается только то, что даёт практически полезные результаты (прагматический подход). Однако наибольший эффект может дать только научный подход, который подразумевает исследование объективных тенденций развития, анализ причин и факторов возникновения проблем, распознавание «слабых сигналов» изменения обстановки, их сравнения между собой.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой.

Объектом исследования является ООО «Батист».

Предметом исследования -процесс кадрового планирования ООО «Батист».

Цель исследования состоит в разработке мероприятий по совершенствованию кадрового планирования ООО «Батист».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть понятие кадров организации, анализ их состава и структуры;
• рассмотреть цели, задачи и методы кадрового планирования в организации
• провести анализ состава и структуры кадров ООО «Батист»;
• провести анализ эффективности кадровой политики и кадрового планирования ООО «Батист»;
• предложить направления совершенствования кадрового планирования ООО «Батист», в том числе создание кадровой информационной системы.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Цели, задачи и методы кадрового планирования в организации

1.1.Понятие и сущность кадрового планирования

Под кадровым планированием в системе управления персоналом понимается целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации [16]. С помощью кадрового планирования решаются следующие практические кадровые вопросы: сколько работников и какой квалификации требуются в организацию; когда и где сотрудники будут необходимы; какие требования предъявляются к определенным категориям персонала; каким способом следует привлечь квалифицированных работников и высвободиться от неэффективных сотрудников; как использовать кадры в соответствии с их потенциалом и др. [17]

Кадровое планирование характерно для всех предприятий в различных отраслях современной экономики. При этом различия в кадровом планировании между малыми, средними и крупными предприятиями состоят в интенсивности и объеме кадрового планирования. Практика показывает, что малые и средние предприятия, четко видя свою структуру занятости, быстрее могут предсказать последствия принимаемых решений в области кадрового планирования. Крупные организации, напротив, вследствие разнородности структуры трудового коллектива рассматривают вопросы кадрового планирования более медленно. Следовательно, роль и значение кадрового планирования в системе управления персоналом заключается как в рациональной занятости персонала, так и в стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего времени на производстве.

Квалификация персонала, его расстановка, грамотное и рациональное использование являются основными элементами, влияющими на эффективность реализации кадрового планирования. В связи с этим, кадровое планирование ставит своей основной целью формирование в организации кадрового потенциала и повышение эффективности его использования, что является, на наш взгляд, достаточно сложным процессом.

Кадровое планирование включает в себя ряд направлений деятельности, успешное и последовательное выполнение которых приводит к формированию устойчивого, надежного и конкурентоспособного коллектива. К основным направлениям кадрового планирования традиционно относят: определение будущих потребностей персонала, определение дополнительной потребности в персонале с учетом имеющихся трудовых ресурсов, разработка конкретного плана действий по ликвидации потребностей в персонале. Кроме того, процесс кадрового планирования оценивается с точки зрения достижения количественных и качественных показателей. Так, количественная сторона отвечает за решение таких вопросов как: численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений; количество рабочего времени, возможного к обработке при нормальном уровне интенсивности труда и др. В качестве обобщающего показателя для количественной оценки кадрового планирования обычно используется количество времени (человеко-лет), которое могут отработать работники предприятия до выхода на пенсию. Динамика данного показателя, отражающего не только численность работников предприятия, но и их половозрастную структуру, позволяет видеть процесс старения в коллективах [4]

Качественная характеристика кадрового планирования направлена в первую очередь на оценку физического и психологического потенциала работников предприятия (способность работника к труду - состояние здоровья, физического развития, выносливость). Она также позволяет определить объем общих и специальных знаний у работника, трудовые навыки, образовательный и квалификационный уровень; ответственность, сознательную зрелость, мотивацию труда, сопричастность к экономической деятельности предприятия и др.

Современная теория и практика кадрового менеджмента в качестве ведущего направления в деятельности кадрового планирования выделяет планирование в потребности персонала [11,c.56]. Процедура планирования потребности в персонале, как правило, происходит в три этапа. Первый этап - это анализ внутренних ресурсов компании. Его цель- прогнозирование будущих потребностей в персонале. Второй этап основывается на исследовании потребности организации в персонале за определенный временной промежуток, то есть составляется прогноз, относительно того, какие специалисты и в каком количестве могут потребоваться в будущем. Принятие решений - это третий этап в процессе планирования потребности персонала. Они принимаются на основе действующей кадровой политики, к примеру, данные решения направлены на привлечение кадров извне, переобучение имеющегося персонала, сокращение персонала и др. [10].

Кадровое планирование включается в себя комплекс мероприятий, которые позволяют учитывать средствами планирования экономические и и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим.

Кадровое планирование обычно охватывает большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, которое ориентировалось в основном на производственные и экономические вопросы.

Успешное управление на любом предприятии должно предусматривать осуществление общих функций, таких как:

1. Формирование целей;
2. Планирование;
3. Организацию;
4. Контроль.

Зачастую, к ним прибавляют такие функции, как: мотивации, координации, управления [50, C.183].

Существует девять принципов эффективного управления, соблюдение которых способствует тому, чтобы компания работала с максимальной производительностью [23, C.45]. Рассмотрим эти принципы подробно:

1. Переход от тактики к стратегии. Может ли сотрудник отойти от своих ежедневных обязанностей и заняться стратегическими вопросами. Некоторые менеджеры стремятся понять каждую мелочь работы подчиненных.

Такое поведение с названием «микро-менеджмент» может привести к тому, что сотрудники начнут «сгорать» на работе и уйдут из компании. Для отличного исполнителя, выдающегося на тактическом уровне, задача управления людьми с целью достижения аналогичных успехов, может оказаться невыполнимой.

Многие эффективные исполнители согласны перейти от тактики к стратегии при условии, что у них будет доступ к необходимым ресурсам, программам наставничества или курсам подготовки менеджеров.

1. Защита команды. Способность работника встать на защиту своих подчиненных и поддерживать их открыто, способность стать лидером.

Лидеры критику не отражают, а поглощают. Они хвалят своих сотрудников и всегда ищут метод показать своих подчиненных с положительной стороны.

Лидеры придерживаются правила: «хвалить на публике, ругать наедине». Большинство высокопроизводительных исполнителей здоровые эгоисты и настроены на конкурентную борьбу.

1. Доверие в отношениях. Может ли человек доверять своим сотрудникам, ради того, чтобы они порождали рассудительность и сопереживание в ответ на какие-либо изменения.
2. Делегирование. Умеет ли работник давать поручения и следить за их исполнением?

Сотрудникам важно дать понять, что именно от них требуется, какую работу нужно выполнить, объяснить ее важность и к какому времени ее нужно сделать. С момента передачи задания менеджеры могут применять различные инструменты для отслеживания хода выполнения задания, например, совещания «тет-а-тет» с ответственным за исполнение, ежедневные проверки, совещания с коллективом.

1. Обучение и наставничество. Руководитель должен быть готов оказать дополнительную поддержку, проинструктировать своих подчиненных, если того требует выполнение поручения. Он должен иметь достаточно терпения для ответов на вопросы с уважением, подробно, а иногда и по нескольку раз.
2. Менеджеры, реагирующие с раздражением на вопросы подчиненных, рано или поздно оказываются в ситуации, когда их ответы на вопросы уже не нужны, потому что у сотрудников пропадает желание демонстрировать свои слабые стороны и сомневаться в идеях.
3. Признание ошибок. Способен ли руководитель признавать свои ошибки? Например, менеджер надменно замечает ошибку сотрудника на совещании, а потом понимает, что сотрудник-то был прав. Хватит ли у него самообладания и решительности для признания своей неправоты не только перед работником, но и перед коллективом? Это сделать необходимо для восстановления доверия к сотруднику, которого менеджер поправил публично. Шаг по признанию ошибки будет принят общей признательностью. И, наоборот, если руководитель этого не станет делать, он потеряет уважение команды.
4. Эффективное применение сильных сторон подчиненных. Умеет ли сотрудник чувствовать угрозу со стороны коллег, знающих больше него? Ведь высоки шансы того, что есть такие подчиненные, которые имеют больше него знаний в определенной области.

Эффективный менеджер должен ежедневно узнавать обязанности своих подчиненных. Тогда они будут получать рекомендации от экспертов в отдельных областях, а затем смогут сами определить, следовать им или основываться на собственном видении, как это отразится на стратегии организации.

1. Руководство отдельным сотрудником. Способность руководителя подстраивать стиль руководства под каждого сотрудника. У него один стиль руководства для всех или же он считает, что к каждому сотруднику должен быть индивидуальный подход в руководстве. Например, если у сотрудника есть ребенок, то он будет отпрашиваться с работы на разные мероприятия или может не прийти на работу из-за болезни ребенка.
2. Время на освоение новой должности руководителя. Выделила ли организация время новому менеджеру для освоения новой роли? Руководителю нужно время для того, чтобы почувствовать ритм, в котором работает его команда, только тогда он сможет работать с полной эффективностью.

Не соблюдение этих девяти компонентов при отборе кандидата на руководящую должность может иметь серьезные последствия. Неэффективные менеджеры могут снизить производительность команды, повысить текучесть кадров.

1.2. Процесс кадрового планирования и его роль в управлении организацией

Содержание планирования в процессе управления заключается в определении базовых основных пропорций и направлений развития деятельности с учетом факторов внешней и внутренней среды. Сущность планирования заключается в конкретизации целей развития на установленный отрезок времени, определении задач и разработке средств их достижения, последовательности и сроков, выявлении финансовых, материальных и трудовых ресурсов [7]. Потребность в планировании возникает при наличии следующих факторов:

1. Тесных связей между несколькими организациями;
2. Многочисленность структурных подразделений в организации;
3. Требования научно-технического прогресса.

Качество и уровень планирования определяются набором условий: квалификацией специалистов функциональных подразделений, компетентностью руководящего звена, степенью разработанности информационной базы и т.д. При осуществлении данной функции предполагается наличие следующих структурных компонентов:

1. Грамотное обоснование выбора целей;
2. Определение политики организации;
3. Разработка образа действий (мер и мероприятий);
4. Разработка методов достижения целей;

Данный перечень действия заканчивается перед этапом реализации плана и представляет начальный этап управления организацией. На этапе планирования обязательными мероприятиями являются:

1. Определение промежуточных и конечных целей;
2. Определение соответствующих целям задач;
3. Определение способов и средств решения поставленных задач;

Кадровое планирование не может быть успешным без

контроля. Достаточно эффективный контроль должен обязательно содержать стратегическую направленность, быть своевременным, ориентированным на результаты и простым. Данное последнее условие важно в современных условиях, если организация стремится строить деятельность на принципе доверия к сотрудникам, что приводит в результате к возможности (или необходимости) сокращения контрольных функций.

В теории управления выделяется две подсистемы - формальная и неформальная, опирающиеся на разнородные совокупности отношений с соответствующими структурами, разнородные средства и действующие по собственным внутренним законам. В комплексе они образуют единую систему, дополняя друг друга.

Координация согласовывает действия органов управления и должностных лиц во времени и пространстве, а также между внешней средой и системой в целом. Благодаря координации создается гармоничность взаимосвязей подразделений организации, обеспечивается динамизм системы производства, производится маневрирование трудовыми и технологическими ресурсами. Объектами координации являются управляемая и управляющая подсистемы. Иными словами, координация является центральным элементом (функцией) процесса управления, осуществляя распределение деятельности во времени и приведение отдельных элементов в наиболее эффективное сочетание.

Кадровое планирование, в частности, должно дать ответы на следующие вопросы:

• Сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?
• Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?
• Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
• Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития)?
• Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически (рис. 1.)

Таковым образом, кадровое планирование (планирование персонала) - это целенаправленная работа по подготовке кадров, обеспечиванию пропорционального и динамичного становления персонала, расчету его профессионально-квалификационной текстуры, определению совместной и добавочной необходимости, контролю за его применением.

Рисунок 1 - Цели кадрового планирования

Основные для разрешения дилеммы кадрового планирования:

• разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с иными его видами;
• увязка кадрового планирования с планированием организации в общем;
• организация действенного взаимодействия меж плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
• проведение в жизнь решений, способствующих успешному претворению в жизнь стратегии организации;
• содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
• улучшение обмена информацией по персоналу меж всеми подразделениями организации.

Изначальной ступенькой процесса кадрового планирования считается планирование необходимости в персонале.

Оно базируется на этих о имеющихся и запланированных трудящихся местах, проекте проведения организационно-технических событий, штатном расписании и проекте замещения незамещенных должностей (рис. 2).

Анализ - одна из основных функцией управления. Он представляет собой процесс всестороннего исследования системы управления, внутренней и внешней среды ее функционирования. Анализ является обязательным инструментом познавательной деятельности руководителя, используемым при исследовании системы управления, позволяющим сопоставить теоретические, нормативные требования к системе, организационной структуре и процессу управления с фактическими характеристиками их выполнения [6, с.55]. Поэтому он используется в целях обнаружения резервов и сдерживающих факторов стабильного функционирования.

Используя данные, полученные в результате анализа, можно своевременно принять решения, скорректировать их в случае необходимости и повысить эффективность функционирования системы управления [13, с.50].

Анализ может быть комплексным, то есть охватывать все базовые элементы системы управления (оргструктура, кадры, информация, технологии выполнения функций управленческого труда, документооборот, методы управления). Комплексный анализ отличается полнотой исследования управляющей системы. Он осуществляет ее системное исследование в тесной взаимосвязи всех присущих ей элементов, всех подразделений и аспектов деятельности. Но комплексный анализ трудоемок и далеко не всегда целесообразен.

В связи с этим нередко ограничиваются выборочным анализом элементов системы управления, обусловливающих по какой-либо причине необходимость специального исследования (например, состояние департаментализации, распределение полномочий и ответственности по иерархии управления и др.).

В зависимости от периода, на который распространяется анализ, принято различать перспективный, текущий и оперативный анализ системы управления. Помимо того анализ может быть систематическим, проводимым регулярно, через определенные промежутки времени, или эпизодическим, проводимым по мере возникновения потребности [6, с.58].

Рекомендации, разрабатываемые по материалам анализа системы управления, следует адресовать заинтересованным подразделениям и конкретным исполнителям.

При анализе системы управления особое внимание должно быть уделено изучению потоков информации. Методы анализа системы управления в каждой ситуации выбираются с учетом специфики предусмотренных целей и задач. С их помощью даются качественные и количественные оценки анализируемой системе управления. Методы анализа различных элементов (аспектов) деятельности управляющей системы выбираются исходя не только из их специфики, но и из условий их функционирования [50, с.102].

Наиболее всеобъемлющим и перспективным признается метод системного анализа, который предполагает описание объекта исследования в системных категориях. При этом анализируемый объект рассматривается в качестве подсистемы крупной хозяйственной системы, а в подсистеме, в свою очередь, выделяются относительно самостоятельные подразделения (подсистемы). Такой подход значительно облегчает установление иерархии целей и критериев оценки исходя из целевой функции системы.

Объектом анализа в управляющей системе может служить как сама система в целом, так и отдельные ее подразделения (подсистемы).

На начальном этапе производится анализ структуры системы и ее внешних связей, а также существенных связей между сопряженными подсистемами и полномочными организационными подразделениями. При решении этих задач следует использовать метод сценариев. Далее следует этап определения целевых установок, а затем - этап разработки вероятных вариантов их достижения (для этого составляются аргументированные логические или математические модели).

Специальное внимание следует уделять этапу соизмерения затрат и результатов. Заключительный этап желательно посвятить анализу перспектив.

Рациональное построение каждого из этапов процесса системного анализа возможно только при наличии, постоянном наполнении и корректировке информации. При проведении анализа широко используется метод экспертных оценок. При этом экспертные оценки не заменяют расчетов, а лишь позволяют упорядочить разнообразную информацию для лучшего понимания сложных проблем и успешной подготовки рациональных решений.

Различают ведомственную и вневедомственную экспертизы [7, с.77]. Компетенцию ведомственной экспертизы принято ограничивать комплексом проблем определенной системы. Использование внешних консультантов является средством лучшего обоснования управленческих решений. Привлечение специалистов к экспертизе не снижает, а наоборот, повышает требования к деловой компетенции руководителя. Руководитель в отличие от эксперта, представляющего только компетенцию, обладает и властью, и научной компетенцией. В состав группы обычно включаются руководитель (либо иное компетентное лицо), функциональные специалисты и внешние консультанты.

При организации и проведении экспертиз чаще всего используется метод «мозговой атаки». На предприятии этим методом могут воспользоваться на совещании, созванном с целью обсуждения той или иной проблемной ситуации. Для проведения экспертизы методом «мозговой атаки» подбирается группа специалистов с широким кругозором (10-15 человек); в нее могут быть включены также заинтересованные работники других профессий [19, с.35].

С большой результативностью может быть использован функциональный анализ - в данном случае как аналог давно применяемого на предприятиях метода функционально-стоимостного анализа. В процессе анализа функций действующей системы управления, в сущности, диагностируются возможности совершенствования оргструктуры управления.

Функциональный анализ процесса управления проводится в четыре этапа: выделение объектов и конкретных функций управления; построение модели процесса управления; определение фактического состава работ и операций по реализации функций управления; сопоставление реального состава функций с фактически необходимыми и выявление расхождений с моделью.

Анализ вполне может служить основой разработки конкретных рекомендаций по совершенствованию функций управления [7, с.81].

Могут потребоваться и более серьезные изменения в организационных структурах. Чрезвычайно важен анализ того, насколько организация подготовлена к условиям ситуативного менеджмента - быстрому приспособлению к рыночной конъюнктуре.

Процесс кадрового планирования осуществляется в определенной последовательности, началом которого является планирование состава персонала. Планирование персонала осуществляется с помощью соответствующего методического инструментария. Методов планирования персонала достаточно много. Они делятся на общие и специфические. Общие методы используются при планировании и качества, и количества персонала. Они отличаются универсальностью, широким спектром применения. Специфические методы относятся к отдельным элементам планирования персонала, или к видам планирования, например к планированию работников с четко материализованными результатами труда (метод нормирования труда по результатам) или к планированию потребности в количестве персонала.

Помимо общих и специфических методов, в планировании персонала применяются разнообразные математические и статистические методы. К ним относятся, к примеру, регрессионный анализ, позволяющий установить линейную зависимость между численностью персонала и влияющими на нее факторами, корреляционный анализ, дающий возможность определить степень влияния отдельных параметров (например, объема производства)на численность сотрудников,- или же степень влияния одного параметра на другие параметры, воздействующие на потребность в персонале.

Наиболее широкое применение в планировании персонала имеют общие методы. Это прежде всего метод экстраполяций, метод «опрос руководителей», метод «опрос экспертов», в том числе метод Дельфи, метод компьютерного моделирования, а также штатно-номенклатурный метод и метод определения потребности в персонале по насыщенности.

Метод «опрос руководителей» предполагает выяснение мнения руководителей тех подразделений, которые будут выполнять дополнительные задания, о необходимом для этого количестве и квалификации работников. При этом важно добиться, чтобы оценки руководителей не были неосознанной экстраполяцией прошлого опыта, а основывались на учете реальных возможностей производства. Опрос руководителей имеет свои достоинства, главным из которых является хорошее знание руководителями ситуации в своих подразделениях. Однако этот метод нередко бывает неточным, в частности из-за ведомственнического подхода многих из них, склонности к завышению потребности в кадрах в своих подразделениях, нежелания интенсификации труда. Поэтому опрос руководителей целесообразно использовать не систематически, а в ограниченных случаях и для- большей объективности привлекать к определению потребности в персонале независимых специалистов.

Метод «опрос экспертов» основывается на оценке мнений независимых специалистов о перспективах изменений персонала и его основных характеристик, а также об организационных возможностях работников для определения потребностей в человеческих ресурсах. В качестве таких специалистов выступают независимые компетентные лица как со стороны - из консалтинговых агентств, аудиторских компаний и другие, так и собственные специалисты, в том числе руководители других подразделений компании. Служба персонала собирает и анализирует оценки экспертов. Затем они могут обсуждаться вместе с экспертами или без их участия, после чего руководством принимаются окончательные решения о численности и структуре персонала.

Опрос экспертов может быть как простым (однократным) - опрашивается группа компетентных специалистов и результаты единичных оценок обобщаются, так и систематическим(многократным) - опрос экспертов проводится несколько раз и его результаты сопоставляются и анализируются. Обычный систематический опрос экспертов предполагает периодическое повторение этой процедуры, анализ и сопоставление мнений, выявление их изменений.

Метод экспертных оценок имеет свои сильные и слабые стороны. Его сильной стороной является возможность участия в нем линейных руководителей, использование их опыта и знания конкретной ситуации.

Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса подбора и информирования экспертов, обработки их мнений, возможностью субъективных, пристрастных, продиктованных личными интересами суждений. Хотя с помощью тщательного подбора независимых экспертов, их всестороннего информирования, четкого утверждения и организации оценочных процедур, эти недостатки можно в значительной мере нейтрализовать.

Обеспечить высокий уровень точности- прогнозов, объективности и беспристрастности при определении потребности в персонале позволяет метод компьютерного моделирования. Компьютерные модели представляют собой выраженные в виде цепочки формул программы математических операций, позволяющие с помощью ввода соответствующих данных учитывать информацию о динамике факторов, определяющих потребность в персонале и одновременно использовать несколько методов - экстраполяции, опроса экспертов и др. Как уже упоминалось, главным достоинством метода компьютерного моделирования является высокая точность прогнозов. К его определенным недостаткам относятся потребность в специально подготовленных специалистах, необходимость сбора разносторонней информации и вследствие всего этого достаточно высокая стоимость применения. Наиболее широко компьютерное моделирование используют при определении потребности в персонале крупные компании.

Штатно-номенклатурный метод базируется на штатном- расписании и организационных планах. Штатное расписание фиксирует связь между потребностью в персонале в качественном и количественном отношении и объемом деятельности, выполняемой организацией. В штатном расписании

определена общая структура, наименования и общий перечень должностей (номенклатура должностей), и их количество по разным категориям. Эти должности должны быть заняты сотрудниками для выполнения

запланированных управленческих и других работ.

Для повышения точности планирования могут применяться коэффициенты, используемые другими аналогичными предприятиями, или же средние по отрасли.

Глава 2. Практические аспекты кадрового планирования в ООО «Батист»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Батист»

ООО «Батист» зарегистрирована по адресу Самарская обл., г.Тольятти, ул.Дзержинского, д.19.

Основным видом деятельности Общества является: производство трикотажного нательного белья.

Руководитель выполняет следующие функции и обязанности по организации и обеспечению деятельности:

1. Заключает договоры, выдает доверенности;
2. Открывает расчетный и иные счета;
3. Утверждает штатное расписание;

Руководитель самостоятельно определяет структуру администрации, аппарата управления, численность, квалификационный и штатный составы, нанимает (назначает) на должность и освобождает от должности работников, заключает с ними контракты.

Организационная структура ООО «Батист» является линейно-функциональной, то есть, основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций между ними.

В предприятии четко выражена стратегия сохранения собственных позиций на рынке. Так как оно удовлетворено данной позицией и соответственно конкурентоспособное. К цехам производственного отдела (ателье) относятся:

• Приемный салон;
• Швейный цех;
• Отдел реализации готовой продукции.

Вспомогательное производство, в свою очередь, состоит из:

• Бухгалтерии;
• Склад готовой продукции;
• Склад сырья.

Структура управления ООО «Батист» отражает взаимосвязь и соподчиненность всех структурных подразделений и должностных лиц

2.2.Анализ состава и структуры кадров ООО «Батист»

Проанализируем персонал ООО «Батист» по качественным характеристикам. Динамика структуры персонала ООО «Батист» по категориям в 2015-2017 гг. представлена в таблице 1.

Таблица 1

Динамика структуры персонала ООО «Батист» по категориям в 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение
				+/-	%
1	2	3	4	5	6
Руководители	10	11	11	1	110
Специалисты	15	15	17	2	113,33
Технические исполнители	11	9	9	-2	81,82
Обслуживающий персонал	7	7	7	0	100,00
Младший обслуживающий персонал	7	9	10	3	142,86
Итого	50	48	57	7	114

Большую часть персонала ООО «Батист» за все три года составляет технический персонал, а после идет категория руководителей.

Как видно из таблицы 1, общая численность персонала предприятия в 2017 году увеличилась на 14% по сравнению с 2015 годом. При этом выручка от реализации в 2017 году по сравнению с 2015 г. выросла в 10 раз. Опережение темпов роста выручки над темпами роста численности персонала является положительной тенденцией и указывает по повышение производительности труда.

Динамика структуры персонала ООО «Батист» по категориям более наглядно может быть представлена на рисунке 2.

В структуре персонала ООО «Батист» по полу преобладает женский персонал, основная доля персонала находится в возрасте до 35 лет, стаж работы в рассматриваемой организации у большинства работников составляет от 1 до 5 лет, уровень образования персонала невысокий – преобладает персонал со средним специальным образованием.

Рисунок 2.Динамика структуры персонала ООО «Батист» по категориям, чел.

Основная масса сотрудников ООО «Батист» имеет средне-специальное образование (45%). Велика доля сотрудников (25%), которые получили неполное высшее образование. Высшее образование имеют только 20 % сотрудников. Также существует ряд сотрудников, имеющих только среднее образование (10%).

Для ООО «Батист» в целом характерен невысокий образовательный уровень сотрудников (лишь 23% имеют высшее образование), о чем свидетельствуют данные, приведенные на рисунке 3.

Рисунок 3 – Образовательная структура персонала ООО «Батист» в 2017 г.

Доля персонала с высшим образованием в ООО «Батист» в 2017 г. составляла 30%, со средним специальным – 70%.

На рисунке 4 представлена диаграмма, отражающая структуру персонала ООО «Батист» по полу в 2017 г.

Рисунок 4 Структура персонала ООО «Батист» по полу в 2017 г., %

Из рисунка 14 видно, что большую часть персонала занимают сотрудники женского пола – 57%.

На рисунке 5 представлена структура персонала ООО «Батист» по возрасту.

Рисунок 5. Структура персонала ООО «Батист» по возрасту в 2017 г., %

Из рисунка 5 видно, что в организации примерно равные доли занимают сотрудники, находящиеся в возрасте до 30 лет (32%) и от 31 до 40 лет (38%), следовательно, основная доля персонала среднего возраста, что можно оценить положительно. Доля персонала предпенсионного возраста составляет лишь 16%.

На рисунке 6 представлена структура персонала ООО «Батист» по стажу работы.

Рисунок 6. Структура персонала ООО «Батист» по стажу работы в 2017 г., %

Как видно из рисунка 6, доля персонала со стажем работы от 1 до 3 лет составляет 40%, доля персонала со стажем работы от 3 до 5 лет составляет 32%, доля персонала со стажем работы свыше 5 лет составляет 16%, а доля персонала со стажем работы до 1 года составляет 12 %. Большая часть персонала ООО «Батист» имеет стаж работы от 1 до 3 лет. Такую структуру персонала можно оценить положительно, так как наибольшая доля персонала находится в наиболее трудоспособном возрасте. Также была изучена динамика движения персонала, результаты приведены в таблице 2.

Из таблицы 2 видно, что коэффициент принятия персонала в 2017 году выше коэффициента выбытия. Коэффициент текучести кадров достаточно высокий, и составлял в 2017 году 9,43 %. Это выше нормативно-допустимого уровня 5-7,0 %, однако значительно ниже показателя 2016 года, когда коэффициент текучести составлял 26,53 %. Норматив текучести, как правило, отличается для компаний разных отраслей, специфики и управленческой культуры. Для торговых сетей эта цифра может колебаться от 20 % до 200 % и более в год. 15 %–20 % – может быть в сетях, например, косметики и парфюмерии, элитных бутиках – как правило, там достаточно высокий уровень заработных плат, существуют определенные льготы для сотрудников и большой конкурс на одно место [8].

Таблица 2

Динамика движения персонала ООО «Батист» в 2015-2017 гг., чел.

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год	Отклонение
				+/-	%
1	2	3	4	5	6
Численность на начало года	40	50	48	8	120
Принято	21	15	18	-3	85,7
Уволено по всем причинам	11	17	9	-2	81,8
Численность на конец года	50	48	57	7	114
Уволено по собственному желанию или по решению администрации	7	13	5	-2	71,43
Среднесписочная численность, чел.	45	49	53	8	117,78
Коэффициент принятия, %	46,67	30,61	33,96	-12,70	72,78
Коэффициент выбытия, %	24,44	34,69	16,98	-7,46	69,47
Коэффициент текучести, %	15,56	26,53	9,43	-6,12	60,65
Коэффициент постоянства кадров, %	84,44	73,47	90,57	6,12	107,25

Таким образом, учитывая характер деятельности предприятия, уровень текучести персонала в ООО «Батист» можно считать допустимым.

Основными причинами увольнений в 2017 г., как видно из рисунка 2.15, являлись неблагоприятный социально-психологический климат (34%) и не сложившиеся отношения с руководством (33%).

Рисунок 7 – Основные причины текучести персонала в ООО «Батист» в 2017 г., %

Динамика эффективности использования персонала ООО «Батист» представлена в таблице 3.

Таблица 3

Динамика эффективности использования персонала

Показатели	2015 год		2016 год		2017 год		отклонение
							+/-		%
1	2		3		4		5		6
Выручка от реализации, тыс.руб.	745239		959580		978772		233533		31,34
Чистая прибыль, тыс.руб.	2998		5763		7117		4119		137,39
Среднесписочная численность персонала, чел.	45		49		53		8		17,78
Число рабочих дней	249		250		249		0		0,00
Число часов при 40-часовой рабочей недели	1986		1993		1987		1		0,05
Среднегодовая выработка 1 работника	16560,87		19583,27		18467,40		1906,53		11,51
Среднемесячная выработка 1 работника		1380,07		1631,94		1538,95		158,88	11,51
Среднедневная выработка 1 работника		46,00		54,40		51,30		5,30	11,51
Среднечасовая выработка 1 работника		5,75		6,80		6,41		0,66	11,51
Чистая прибыль на 1 работника, тыс.руб.		66,62		117,61		134,28		67,66	101,56

На основании данных, приведенных в таблице 3, видно, что персонал ООО «Батист» используется достаточно эффективно. Чистая прибыль на 1 работника в 2017 году выросла с 66,62 тыс. руб. до 134,28 тыс. руб./чел. при этом среднегодовая выработка в целом за период увеличилась с 16560,87 тыс. руб. до 18467,4тыс. руб., среднемесячная – с 1380,07 тыс. руб. до 1538,95 тыс. руб., среднедневная – с 46,00 тыс. руб. до 51,30 тыс. руб., а среднечасовая – с 5,75 тыс. руб. до 6,41 тыс. руб./чел.

Если заявленная заработная плата является неконкурентоспособной, то сроки подбора увеличиваются.

Предложение кандидату о выходе на работу должно исходить от заказчика либо от ответственного за закрытие вакансии менеджера по поручению руководителя. При поиске кандидатов используется как метод внутреннего найма (ротация кадров), так и внешний найм (привлечение кандидатов со стороны с помощью СМИ, кадровых агентств, Internet, внутренней базы данных).

Основным мотивационным фактором в ООО «Батист» является оплата труда, которая производится на основе установленных базовых окладов. Размер оклада сотрудников ООО «Батист» устанавливается согласно трудовому договору (контракту), заключенному с сотрудником, и законодательству РФ.

Премиальный фонд компании определяется ежегодно. В 2017 году он определен в размере 30% от всего фонда оплаты труда компании. Затем премиальный фонд распределяется между отделами руководителем компании в процентах от установленного премиального фонда. Так, например, премиальный фонд менеджеров по продажам составляет 18% от всего премиального фонда компании, а фонд кладовщиков – 13%.

Сумма премиального фонда в денежном выражении распределяется руководителями отделов по окончании каждого месяца среди сотрудников отдела в зависимости от вклада каждого. Из этого же денежного фонда поощряются работники, замещавшие отсутствующих работников (болеющих, отпускников). Из анализа системы управления персоналом , можно сделать следующие выводы: в настоящее время основная проблема предприятия – высокая текучесть кадров.

2.3 Анализ эффективности кадровой политики и кадрового планирования ООО «Батист»

ООО «Батист» подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании. Компания ценит свои кадры, если получает от них высокую отдачу, и стремиться поддерживать их не только на работе, но и социально.

Каждый член компании имеет право:

• на справедливое материальное вознаграждение за свой труд,
• знать порядок и критерии начисления зарплаты,
• на помощь и поддержку компании в повышении квалификации,
• на профессиональный, личностный и должностной рост,
• на перемещение и повышение в структуре компании,
• на ежегодный оплачиваемый отпуск,
• на дополнительную оплату работы во внеурочное время.

Процедура отбора кадров ООО «Батист» включает в себя:

1. Предварительный отбор претендентов на должность;
2. Проведение первичного собеседования претендентом;
3. Оценку претендентов на должность;
4. Проверку предоставленной документации, в том числе сбор и проверку рекомендаций;
5. Медицинский осмотр;
6. Проведение итогового собеседования по найму;
7. Принятие окончательного решения о найме;
8. Обсуждение и оформление трудового договора с претендентом на должность.

Кадровая политика ООО «Батист» предусматривает то, что работники имеют право полностью за счет компании или частично повышать квалификацию, например обучения на различных курсах и в учебных заведениях. В ООО «Батист» процедура адаптации разработана и прописана в кадровых документах. При выявлении сильных и слабых сторон внутри организации обнаружилось, что предприятие не уделяет достаточного внимания адаптации персонала, существуют проблемы с наймом работников, особенно молодых специалистов. Проблемой для предприятия является выявление, подготовка и использование кадрового резерва. Отношение к кадровому резерву формальное, у сотрудников нет перспективы роста и продвижения по карьерной лестнице.

2.4.Направления совершенствования кадрового планирования ООО «Батист»

Кадровое планирование опирается на информацию о рабочих местах и персонале, а также широко использует обще экономическую информацию. Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Контроль, как функция управления, всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.

Наличие больших коллективов организаций, высокая текучесть кадров заставляют работников кадровых служб выполнять большие объемы рутинных работ, затрудняют проведение своевременного анализа расстановки кадров и усложняет их подбор. В этих условиях возникает необходимость создания такой системы управления персоналом, которая, используя возможности современных средств анализа и переработки информации, позволила бы решать задачи текущего и перспективного управления.

Решение вопросов подбора и расстановки кадров в первую очередь базируется на полноте персональных учетных сведений.

Персональная информация, содержащаяся в документах, необходима для стабильной деятельности любой организации. На ее основе принимаются соответствующие кадровые решения. Документы являются главным аргументом в спорных ситуациях, подтверждая тем самым первичное определение термина «документ» как «способ доказательства».

Новая информационная технология создает возможность с помощью развитых информационных систем и персональных компьютеров получать различного рода консультации, непосредственно на рабочем месте (или на дому), получать необходимые сведения, в том числе статистического и аналитического характера.

Системы учета кадров были разработаны на основании программ расчета заработной платы. В последующем перечень возможностей данных программ существенно расширился. Это было соединено с пониманием управляющих фирм потребности высококачественных перемен в работе отдела кадров. Оптимизация работы персонала, подъем мастерства экспертов по работе с персоналом приводит к тому, что работа по управлению кадрами становится все более технологичной, системной и высококачественной.

Фуррор хоть какой фирмы находится в зависимости нередко от того, как действенным будет работа отдела кадров, задачка которого - сыскать и удержать необходимых профессионалов, а еще без ошибок распределить имеющиеся трудовые ресурсы. Время от времени при всем при этом приходится вносить коррективы в структуру фирмы. В соответствии с этим растут и необходимости в успешных инструментах управления потоками информации. В взаимосвязи с данным создатели автоматизированных систем обязаны уделять больше внимания развитию программных продуктов по управлению человечьими ресурсами, отыскивать пути соединения нужных функций в единую информационную систему управления кадрами.

Программный продукт по управлению кадрами возможность дает:

• Оперативно получать аналитическую коммуникационные справочно уведомительные сведения и осознавать обоснованные управленческие решения;
• Организовать бизнес-процессы по управлению штатом персонала, исключить неоднократный ввод одних и тех же справочно уведомительных сведений в учетную систему и улучшить повседневную трудовую эксплуатацию сотрудников различных служб компании;
• Наладить действенный учет всей коммуникационным данным , относящейся к штату работников организации , формируя этим базу для экспертного анализа и планирования затрат на персонал;
• Вести учет в согласовании с законным актом и свести к минимально допустимому опасная возможность денежно-материальных санкций со стороны фискальных органов.

На нынешний день присутствует достаточно немало систем управления кадрами, представленных как групповыми программами, что обхватывают весь спектр задач управления человечьими ресурсами, так и узкоспециализированными решениями.

Модули управления кадрами в составе групповых информационных систем имеют все шансы действовать как в составе ансамбля (например, ERP- систем), так и автономно. Помимо обычных функций кадрового учета и расчета получки, данные системы поддерживают все составляющие кадрового менеджмента: подбор, изучение, оценку, мотивацию, управление планами и иные. Схематично модель основной массы ERP-систем вполне возможно обрисовать грядущим образом: в единую информационную базу поступают все первичные сведения о работы компании, и на их базе программа возводит всевозможные доклады, графики, мониторинги, словом, поставляет аналитическую информацию. Домашние операции регистрируются в системе 1 раз, и их воздействие на результативность работы фирмы вполне возможно расценить незамедлительно, получив сообразный доклад. Наконец, главная значение ERP-системы - в обеспечивании информационной интеграции всех высокофункциональных сфер услуг фирмы.

Автоматизация кадрового делопроизводства существенно уменьшит

затраты на подбор и учет персонала. Это произойдет за счет регистрации в системе всех событий, так или иначе связанных с движением персонала. Руководители подразделений получат непосредственный доступ к формированию кадрового плана организации. При этом существенно уменьшится время рассмотрения кадровой службой заявок на заполнение вакансий.

Заключение

Все большее число компаний уделяют значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно-обоснованном планировании, и выделяют кадровое планирование как самостоятельный вид деятельности кадровых служб.

Продуманный кадровый план указывает, какие действия в отношении персонала должны быть предприняты, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где, как и когда они будут предприняты. Такой план необходим, поскольку он:

• во-первых, увязывает общие цели организации с целями в области управления персоналом;
• во-вторых, обеспечивает координацию и взаимодействие различных подразделений организации для достижения целей экономической и социальной эффективности;
• в третьих, заставляет организацию оценивать сильные и слабые стороны своего трудового потенциала, возможные направления его эффективного использования и развития;
• в четвертых, позволяет заранее спланировать адекватные действия в ответ на ожидаемые изменения во внешней и внутренней среде предприятия (организации);
• в пятых, создает основу для эффективного распределения ресурсов и оптимизации издержек на рабочую силу.

Список использованных источников

1. Балабанова Л. В. Управлеие пресоналом предприяти. / Л. В. Балабанова, О. В. Сардак.  М. : Центр научной литературы, 2011.  468 с.
2. Батенёва Т. Текучесть кадров в России. [Электронный ресурс] //Официальный сайт HRMaximum: URL:
3. Безсмертная, В. В. Стратегии управления кадровым потренциалом/ В. В. Безсмертная М.:Экономика и управление.  2016.  № 3.  С. 48-53.
4. Берглезова Т.В. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия /Т.В. Берглезова// Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. URL: www.cfin.ru. (дата обращения: 01.02.2017).
5. Дмитренко Г. А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций / Г. А. Дмитренко.  К. : МАУП, 2013.  188 с.
6. Добрынин А. И. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования / Добрынин А. И., Дятлов С. А., Цыренова Е. Д.  СПб. : Наука, 2011.  309 с.
7. Долгушкин Н. К. Категории "трудовые ресурсы", "рабочая сила", "кадры" — сущность и содержание / Н. К. Долгушкин, В. Г. Новиков // Аграрная наука. — 2012.  № 4.  С. 11-12.
8. Золотогоров В. Г. Экономика : энциклопед. слов. / Золотогоров В. Г. — Минск : Интерпрессервис ; Книжный дом, 2013.  720 с.
9. Ивановский А.В. Модель и инструментальные средства наращивания компетентности кадрового резерва руководящих кадров / А.В. Ивановский, С.И. Лисиченок // Теоретикометодологические и прикладные аспекты государственного управления [Электронный ресурс]: Материалы XVIII Науч.-практ. конф. молодых ученых, аспирантов и студ., М, 2014 г.
10. Кадровое планирование. [Электронный ресурс] // Официальный сайт образовательного центра Юниверсум// URL: http://ipk.by/upravlenie-personalom/kadrovoe-planirovanie.html (дата обращения 07.02.2017).
11. Кадровое планировани и развитие [Электронный ресурс] http://www.hrmaximum.ru/news/the_turnover_rate_in_russia_will_peak_next_y ear/ (дата обращения 09.02.2017).
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом [Текст]/ А.Я. Кибанов// - М.: Инфра-М, 2012. - 720 с.
13. Костаков В. Г. Интенсификация использования трудового потенциала / Костаков В. Г., Попов А. А. //Социалистический труд. 2012. № 7.  С. 61-69.
14. Котляр А. Е. Теоретические проблемы занятости остаются актуальными / А. Е. Котляр // Человек и труд. 2013.  № 5.  С. 7-11.
15. Критский М. М. Экономическая теория и хозяйственная реформа : сб. науч. тр. / редкол.: М. М. Критский и др.; С.-петерб. гос. инженер-экон. акад.  СПб. : СПбГИЭА, 2015.  125 с.
16. Лунева О.В. Социальный интеллект - условие успешной карьеры // Знание. Понимание. Умение.  2016.  №1.  С. 53-59.
17. Методология функционального моделирования IDEF0: Руководящий документ 50-682-89 [Электронный ресурс]. М., 2000.  URL: (Дата обращения 2.03.2017)
18. Никифорова, Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании /Л. Никифорова // Кадровое дело. 2013. № 2. c. 4859.
19. Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование [Текст]/ Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян.  М.: Юрайт, 2015. 325c
20. Резник С. Д. Управление личной карьерой: учеб. пособие. - М.: Логос, 2015. 288289 с.
21. Сотникова, С.И. Управление карьерой/ С.И. Сотникова учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2013.  409 с.].
22. Функции и этапы кадрового планирования. [Электронный ресурс] // Официальный сайт HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров// URL: http://hr-portal.ru/article/kadrovoe-planirovanie-v-organizacii/ (дата обращения 07.02.2017).
23. Ярных В. Эффективные внутренние коммуникации, или тонкости распространения информации в компании // Новости менеджмента. - 2013. - №3. - С. 12-18