Кадровое планирование и его значение (Теоретические аспекты кадрового планирования)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Одной из важнейших на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются: формализация методов и процедур отбора кадров; выдвижение молодых и перспективных работников. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

Степень научной разработанности проблемы - теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых Абалкина ЛИ., Абдрахимова Ю.Р., Афанасьевой А.А., Бабанского Ю.К., Бобровой М.П., Бойда Д.П., Гудгарца Р., Ереминой И.Ю., Кибанова А.Я., Кулюткина Ю.Н., Марковой А.К., Онушкина В.Г., Огарёва Е.И., Одегова Ю.Г., Тонконогой Е.П., Спасской В.В., Шамовой Т.И., Шекшни С.В., Хелфорда Д.А., Юцявичене П.А. и др., посвященные закономерностям развития рыночных отношений, вопросам организации процесса разработки стратегии управления персоналом, исследованию современных методов обучения и форм организации учебного процесса, проблемам правового регулирования повышения квалификации, принципам системного решения управленческих задач.

Цель курсовой работы – анализ системы кадрового планирования на предприятии.

Задачи работы:

- рассмотреть теоретические аспекты кадрового планирования;

- провести анализ кадрового планирования в ПАО «Газпром».

Объект исследования – ПАО «Газпром».

Предмет исследования – кадровое планирование.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Сущность кадрового планирования

Очень важным этапом в управлении человеческими ресурсами является планирование. Особенно в настоящее время - время нестабильности, неустойчивости и больших перемен.

Приведем несколько определений понятия планирование человеческих ресурсов.

М. Армстронг считает, что планирование человеческих ресурсов - оценка будущих потребностей организации и принятие решения по численности и качеству требуемых человеческих ресурсов.

По мнению Греххема и Баннета, планирование человеческих ресурсов (или HRP от англ. human resources planning..) можно определить как попытку прогнозирования количественных и качественных потребностей организации в работниках в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена. В своих трудах они отмечают, что в этот процесс входит сопоставление нынешних человеческих ресурсов организации с возможной потребностью в будущем и, следовательно, с организацией соответствующих программ найма, обучения, перераспределения и возможно увольнения работников.

Таким образом, конечным результатом такого планирования должно являться достижение гибкости организации в связи с возможными изменениями на рынке, в среде деятельности предприятия, и нестабильностью целей предприятия.

Итак, планирование человеческих ресурсов - это неотъемлемая часть стратегии организации по обеспеченности кадрами в будущем. Планирование человеческих ресурсов базируется на принципе, что люди являются самым важным стратегическим ресурсом организации. В рамках этого процесса обычно решается задача подбора кадровых ресурсов согласно потребностям организации с учетом долгосрочной перспективы, хотя иногда он затрагивает и более краткосрочные перспективы. Этот процесс включает как количественный, так и качественный аспекты потребностей в человеческих ресурсах, предлагая ответы на два основных вопроса:

1) сколько необходимо людей;

2) какие люди необходимы? Планирование человеческих ресурсов также рассматривает более широкие вопросы, такие, как подходы к использованию и развитию людей в целях повышения уровня организационной эффективности^[1].

Положительными результатами такого планирования может являться избежание увольнений в будущем, подготовка универсальных специалистов, которые непрерывно развиваются, сокращение затрат на рабочую силу и повышение производительности труда.

Кроме того, по мнению Грэхема и Баннета, планирование человеческих ресурсов «само по себе представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательство государства в бизнес, иностранная конкуренция и прежде всего конкуренция на национальном рынке. Планирование человеческих ресурсов должно включать возможность обратной связи, поскольку, если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов^[2]»

Обратимся к рис. 1.1 На нем отражен весь процесс планирования человеческих ресурсов.

Рис. 1.1 Процесс планирования человеческих ресурсов

На рис. 1.1 показано, что важнейшим первым шагом планирования человеческих ресурсов компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость в человеческих ресурсах, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать план человеческих ресурсов.

Затем руководство компании должно рассмотреть план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании.

План человеческих ресурсов на долгосрочную перспективу должен содержать следующие пункты:

• Создание группы по управлению человеческими ресурсами компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.
• Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании;
• Характеристика использования человеческих ресурсов;
• Внешняя среда деятельности компании;
• Потенциальное предложение на рынке труда.

После детального рассмотрения плана и его доработки, составляется окончательный план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. Данный план должен отвечать на следующие вопросы : как поступить в связи с избытком или дефицитом работников, как решить вопрос с профессиональным переобучением, какие новые должности могут быть введены в структуру организации, как могут измениться должностные обязанности и др.

Итак, если компания использует в своей деятельности планирование человеческих ресурсов, она имеет ряд преимуществ:

Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.

• Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах может помочь компании найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами.
• Компания сможет избежать как избытка, так и дефицита человеческих ресурсов.

Планирование поможет компании создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.

• Можно спрогнозировать некоторые проблемы управления переменами и тем самым ослабить их последствия. Можно провести консультации с группой работников, которым предстоят перемены на ранней стадии их внедрения в организацию. Это даст возможность не торопясь принять решения и учесть все возможные варианты, а не метаться после того, как ситуация станет критической.
• Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
• Это позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

На практике планирование может быть достаточно сложным и не точным.

На неточность прогнозов могут влиять политические решения, социальный и экономический климат в стране, динамичное развитие высоких технологий . Кроме того, руководство и работники предприятия должны лояльно и позитивно воспринимать такой план. В связи с чем, необходимо максимально получить обратную связь при утверждении плана человеческих ресурсов. В целом, чем продолжительнее период планирования, тем более сложным и эффективным он может быть.

Составление долгосрочных планов человеческих ресурсов становится все более распространенной практикой, особенно в крупных компаниях, которые в любом случае вынуждены планировать свои расходы на капитальное оборудование на несколько лет вперед. Даже при высоких уровнях безработицы трудности привлечения, отбора и обучения некоторых типов работников могут быть такими большими, а расходы, связанные с увольнением избыточной рабочей силы, столь высокими, что составление плана человеческих ресурсов становится оправданным несмотря даже на возможную неточность прогнозов.

1.2 Планирование развития кадров

Сегодня человеческие ресурсы являются базисом для конкурентных преимуществ любой компании, поэтому задача управления организации - добиться эффективной работы коллектива. Но сам персонал не может организовать систему управления, в которой сочетались бы цели и действия, общие ценности корпорации и ее интересы. Конечно, объединить коллектив, где каждый работник имеет свои интересы, можно только рационально организуя их работу.

По мере того, как развиваются организации управления человеческими ресурсами, они значительно изменяются. Ряд авторов отмечает две основные стадии в процессе развития управления человеческими ресурсами: руководство кадрами и управление человеческими ресурсами (УЧР). Эти две стадии соответствуют индустриальному и постиндустриальному этапу развития общества. Но в постиндустриальном обществе ряд компаний может оставаться на стадии управления кадрами, а также пользоваться формами и способами управления человеческими ресурсам, которые соответствуют данной стадии.

Управление человеческими ресурсами международных компаний считает, что главные факторы конкурентоспособности это не полезные ископаемые, деньги и земля, а человеческие ресурсы, обладающие высокой квалификацией, и научная база^[3].

Чтобы управлять человеческими ресурсами, международные компании рассматривают своих сотрудников как главный ресурс, который поможет в достижении основных целей, в том числе и стратегических, а также дает возможность победить в борьбе с конкурентами. Для этого к персоналу нужно применять интегрированный подход, это интегрирование управления человеческими ресурсами в общую стратегию международной компании является главным отличием руководства человеческими ресурсами от руководства кадрами. Также управленцы, принимая какие-то решения, должны принимать во внимании возможности персонала и свое влияние на него.

Управление человеческими ресурсами чаще и успешнее всего применяется в коммерции. Международные компании, которые используют управление человеческими ресурсами, более эффективны, а также способны лучше удовлетворять потребности потребителей. В этих учреждениях более полной является система мотивации и лучше перспективы карьеры, реже происходят несчастные случаи, прогулы, меньше текучесть кадров, люди более удовлетворены своей деятельностью.

Так как это очень важно, в международных компаниях управлением человеческими ресурсами занимается их президент или его первый заместитель, управленческий аппарат прямо руководит человеческими ресурсами, напрямую соединяет эту функцию со стратегией всего учреждения. В результате этого руководители действуют заодно с коллективом и совместно стараются привлечь, отобрать, продвинуть, вовремя стимулировать, рационально использовать, развивать и сохранять в своем учреждении работников, которые соответствуют его потребностям и стратегических целям^[4].

Главные элементы управления человеческими ресурсами в международных компаниях- это качество привлечения, найма и развития работников, коллективные методы организации труда, направленные на то, чтобы сформировать благоприятный климат для сотрудников, при котором каждый член коллектива отвечает за порученное ему дело. Проведя исследования в ряде компаний, где использовалось управление человеческими ресурсами, М. Альберт выделил следующие приоритеты в их работе, которые заключаются в следующем:

• занимать руководящие должности должны преимущественно свои работники
• сотрудники должны заботиться о качестве и гордиться достижениями
• необходимо устранить статусную разницу между руководством и коллективом;
• нужно обеспечить благоприятные условия труда и охрану окружающей среды;
• поощрять открытое деловое общение, обоснованность решений, участие работников в их принятии;
• увязать увольнение с возможностью найти сотруднику работу в другой организации;
• обучить работать в команде и сформировать соответствующую культуру;
• сотрудники должны участвовать в прибылях компании;
• персонал должен повышать свою квалификацию.

Нужно отметить, что путь от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами довольно длинный. К примеру, И. Мешолам и Л. Бэйрд отмечают несколько этапов различия в развитии управления человеческими ресурсами корпорации от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами и предполагают, что это связано с общим развитием компании. Они выделяют пять этапов развития компании, которым соответствуют характеристики управления человеческими ресурсами^[5].

Как считают специалисты, современные компании на Западе соответствуют третьему этапу, восточно-европейские - вторму этапу развития. Многие фирмы Запада находятся между третьим и пятым этапами, а Казахстана, России, Восточной Европы - между первым и третьим этапом.

И. Прокопенко отмечает ряд особенностей в развитии управления человеческими ресурсами, вот они:

• 1. переход от руководства кадрами к управлению человеческими ресурсами, то есть от управления по вертикали к руководству по горизонтали, к децентрализованному управлению человеческими ресурсами, с привлечением линейного управления;
  2. преобразование управления человеческими ресурсами из кадровой функции в стратегическую составляющую корпорации, кроме подбора и расстановки кадров, коллектив участвует в создании и выполнении стратегии компании;
  3. замена кадровой деятельности интеграцией обязанностей руководства и отдела кадров. В этом процессе линейное руководство привлекается к управлению человеческими ресурсами, а также к развитию человеческого потенциала учреждения и пользуется помощью всего коллектива. Сохраняя ряд прежних кадровых функций, управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию - оказание помощи линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных ему сотрудников. Специалисты в области управления человеческими ресурсами все больше становятся высококвалифицированными советниками и консультантами руководителей разных уровней, помогающими им решать общие проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуществлении различных организационно-культурных изменений;
  • профессионализация функции управления человеческими ресурсами. То, что функция управления человеческими ресурсами имеет стратегический и информативный характер, а также привлечение к ее работе линейного руководства и усиление ее консультативного характера, ведет к профессионализации управления человеческими ресурсами;
  • увеличение значимости управления путем изменения обязанностей функции управления человеческими ресурсами. Важнейшей обязанностью управления человеческими ресурсами является эффективное управление изменениями развития организации. Чтобы быть способным к изменениям, весь коллектив должен постоянно повышать свой уровень образования и квалификации, иметь склонность к нововведениям уметь переучиваться;
  • инернационализация функции управления человеческими ресурсами. Увеличение производства, установление связей между народами, кооперация и интеграция ведут к тому, что становятся необходимыми многонациональные коллективы, в которых по-разному смотрят на ценности и культуру. Это ведет к созданию маленькой группы специалистов, последователей космополитизма, которые, обладают способностями к коммуникации и лингвистике и могут работать как в интернациональных организациях, так и в различных государствах.
  • увеличение в управлении человеческими ресурсами значения функций более тесного социального партнерства и упорядочивания рабочих отношений. Социальное партнерство-это оценка по достоинству, во-первых, различных и взаимозависимых интересов руководителей компании, а во -вторых, наемных работников, а также осознание нужности единодушия всех членов коллектива, чтобы достигнуть главных целей корпорации. Управление человеческими ресурсами очень важно для развития вышеуказанного процесса, который является инструментом для увеличения действенности управления человеческими ресурсами;
  • изменение основных исходных положений и системы мотивации. Самыми главными положениями мотивации в наше время являются следующие: создание обстановки доверия сотрудников друг к другу; твердая уверенность в правильности решений, которые принимаются, и обратная связь; сохранение рабочих мест, что лежит в основе системы мотивации высокопродуктивного труда, одинаковые условия для карьерного роста и зарплаты, что зависит от конечных результатов; создание благоприятных условий работы и безопасности труда; справедливое распределение доходов, полученных от увеличения производительности труда, между персоналом и руководством.
  • переход от повышения квалификации к применению человеческих ресурсов. Итак, основной причиной возникновения управления человеческими ресурсами явилось то, что многие международные компании должны были повышать свою конкурентоспособность Главным средством для достижения этой цели является продуктивное использование человеческих ресурсов; этот метод не имеет недостатков, которые свойственны различным способам руководства персоналом, применяемым в прошлом ( стратегический подход).

1.3 Влияние производительности и эффективности труда на кадровое планирование

Производительность труда в современном мире является неотъемлемой частью экономики, имеет прямое влияние на рост ВВП, качество производимой продукции и ее конкурентоспособность на рынке и, как следствие, влияет на качество и уровень жизни населения.

В настоящее время производительность труда в России находится на очень низком уровне и является одним из главных препятствий для устойчивого экономического роста экономики, а отставание от США и Европы по этому показателю пятикратное.

Рассмотрим четыре главных фактора, объясняющих столь низкие показатели производительности и эффективности труда:

• Уровень человеческого развития.

Данный фактор можно поставить на первое место, т.к. экономика любой страны зависит от уровня образования населения и его уровня жизни. Человек должен иметь возможность получать качественное образование, постоянно развиваться и расширять диапазон своего мышления, иметь право выбора и мотивацию для реализации своих идей и замыслов. Образование должно быть качественным и доступным для населения и, если у человека таких возможностей нет, то и другие возможности перед ним закрыты^[6]. Образование определяет уровень будущих кадров, напрямую влияет на уровень производительности предприятий, создает высокий уровень конкуренции на рынке труда, тем самым повышая его эффективность.

К сожалению, в России эта проблема начала решаться не так давно, и реформирование в сфере образования должно дать свои плоды только в долгосрочной перспективе, а на данный момент имеем, в большинстве своем, так называемое "потерянное поколение".

• Низкий уровень организации труда и непотизм при выборе кадров. Низкий уровень автоматизации трудовых процессов, дефицит профессиональных навыков при управлении кадрами являются ключевыми препятствиями для увеличения качества и эффективности труда.

Советский тренд трудоустраивать по блату "Своих" создал новый термин "Непотизм", знакомый в простонародье как кумовство, когда при найме на работу руководствуются не профессиональными и квалификационными навыками, а родственными или дружественными связями с соискателем. Непотизм наносит невосполнимый вред производству и бизнес процессам, т.к. такие сотрудники зачастую являются некомпетентными, но при этом чувствуют себя неприкосновенными и могут позволять себе работать спустя рукава. Зачастую это приводит к затяжным конфликтам в коллективе, вызванными законным недовольством работников, добросовестно выполняющих свои обязанности, но не имеющих при этом никаких карьерных перспектив, в отличие от продвигаемых "Блатных" некомпетентных кадров, что зачастую приводит к увольнению по собственному желанию квалифицированных сотрудников, а некомпетентные сотрудники остаются и душат конкуренцию в коллективе, порождая постоянную текучку кадров. Конкуренция, в свою очередь, является главным двигателем прогресса, порождая у коллег желание превзойти своих визави более высокими результатами, новыми идеями и качеством выполняемого труда, а не личными и не родственными связями с начальством.

Недостаток навыков управления, невысокий уровень автоматизации процессов, в совокупности с некомпетентным персоналом, дают низкоэффективное производство и на выходе мы получаем низкое качество продукции или предоставляемых услуг.

• Старое и низкотехнологичное оборудование .

На сегодняшний день, многие российские компании работают на устаревшем оборудовании и не спешат его обновлять, в связи с чем страдает производство продуктов и услуг. Современные технологии могли бы позволить сделать производственный процесс более организованным и менее трудозатратным, убрать из него ненужные функции и действия, сократить время производства и ускорить его темпы, увеличить количество продуктов и услуг и те самым сделать предприятия более привлекательными в инвестиционном плане.

• Структурные факторы экономики России.

Данный фактор имеет менее значимую роль, по сравнению с вышеописанными. К нему можно отнести невысокий объем кредитования и депозитов, накопленными банками, вследствие чего более низкий уровень потребления и затрат населения, стимулирующий экономический рост. Это фактор тесно коррелирует с небольшим уровнем доходов населения и невысокой кредитоспособностью.

Для повышения эффективности и производительности труда потребуется затратить много усилий, не без поддержки государства.

Меры, предпринимаемые государством по решению проблем, препятствующих планомерному развитию экономики, росту ВВП и производительности труда; авторские рекомендации:

Проект федерального закона "Об образовании в Российской Федерации" был вынесен на общественную экспертизу в 2009 году, его обсуждение завершилось 17.06.2012, подписан президентом он 30.12.2012 и вступил в силу 01.09.2015. Законопроект должен заменить закон " Об образовании" (1992) и " О высшем и послевузовском профессиональном образовании" (1996).

В законе прописаны нормы о дошкольном образовании, профессиональном - начальном, среднем, высшем и дополнительном. Нельзя однозначно сказать, на сегодняшний день, насколько закон будет эффективным, но то, что он разрабатывался на высоком уровне, с учетом мнений и пожеланий населения, сомнению не подлежит. В нем, в частности, указывается, что зарплата преподавателей должна быть не меньше средней зарплаты по региону; сохранится ЕГЭ; плата за уход и присмотр за детьми в детских садах будет устанавливаться учредителем, с правом снижать размер платы или не взимать ее вовсе с некоторых категорий родителей; в селах педагогам дают право компенсации расходов на ЖКХ, и сохранить эту льготу на пенсии, в случае педагогического стажа в сельской местности не менее 10 лет.

Предпринимаемые государством меры, несомненно, должны повысить привлекательность педагогической деятельности, увеличить конкуренцию в этой сфере, тем самым повысить уровень преподавателей в долгосрочной перспективе, что положительно скажется на подрастающем поколении и даст надежду на надежное будущее и мотивацию развиваться по карьерной лестнице. Но после получения образования недавние студенты сегодня сталкиваются с проблемой трудоустройства. Многие работодатели не сильно ценят образование, предпочитая кадры с опытом работы в аналогичной сфере, или берут "Своих", порождая непотизм на рабочих местах и связанные с ним проблемы, описанные выше. На своем опыте мне неоднократно приходилось наблюдать как принимают, а за тем продвигают "Своих" по карьерной лестнице, по принципу дружественных отношений, а в отношении простых сотрудников используют политику двойных стандартов, приводящую к увольнению более квалифицированного персонала, создающую текучку и нивелируя конкуренцию к своим позициям в отделе.

По моему мнению, данную проблему решить можно и нужно, путем коррекции кадровой политики и ведением тесного сотрудничества работодателей с учебными заведениями, для подготовки кадров "Под себя", введением шкалы оценки потенциального сотрудника по бальному принципу, в которой бы учитывался его прошлый опыт, но не был бы главным критерием оценки. Балы могли бы начисляться за образование, уровень учебного заведения, оценки по ключевым дисциплинам, за дополнительное образование, профессиональную компетенцию родственников и т.д. При нужном количестве баллов, кандидат бы сравнивался с другими соискателями и выбирался бы путем наивысшего бала. Данные меры помогли бы исключить вероятность попадания на работу сотрудников с помощью непотизма и если бы даже это происходило, то в честной конкурентной борьбе и пребывание его на рабочем месте не у кого бы не вызывало сомнений, что нивелировало бы возникновение конфликтных ситуаций по поводу "Кумовства" на рабочих местах. И это несомненно улучшило бы качество взаимодействия коллектива и его профессионального роста. Те же критерии и принципы можно было бы применять и при продвижении по карьерной лестнице, оценивая уже трудовые достижения сотрудников. И делать это должен не непосредственный начальник коллектива, а независимый отдел кадров, руководствуясь данными базы данных о проделанной работе всех сотрудников, основанной на отчетах о проделанной работе, которые бы составлялись ежедневно каждым работником. При реализации данных мер непотизм бы не прошел и был бы искоренен.

Рассмотрим теперь организацию труда в трудовых коллективах, зачастую она находится на низком уровне, ввиду ее неоптимизиро- ванности. Это обуславливается неравномерной рабочей нагрузкой на сотрудников, при одинаковой зарплате кто-то делает больше, кто-то меньше объема работы, что негативно сказывается опять таки межличностных отношениях внутри коллектива. Данную проблему можно решить путем оптимальных временных подсчетов по выполнению каждой задачи и равномерному распределению каждой из них сотрудникам в равномерной пропорции.

Теперь мы имеем трудовой коллектив, состоящий их хороших, образованных кадров, отобранных в конкурентной борьбе, их рабочая нагрузка хорошо оптимизирована, все они находятся в равных условиях труда. Остается теперь только обратить внимание на оборудование, на котором трудится наш коллектив, а оно зачастую на российских предприятиях устаревшее как по моральным принципам, так и по технологическим, часто выходит из строя и имеет низкую производительность. Проблему можно решить путем привлечения дополнительных инвестиций, а оборудование заменить на современное, имеющее высокую износостойкость и возможность модернизации.

Но главная проблема для многих предприятий заключается в дефиците инвестиций. Краткосрочный характер кредитов и невыгодные условия кредитования делают данную цель трудно выполнимой. Заемные средства также имеют высокую стоимость, а прибыли и амортизационных средств не хватает для обновления оборудования, эмиссия ценных бумаг тоже зачастую проблематична. Недостаток финансирования вынуждает предприятия переорганизовывать инвестиционные процессы и обеспечивать их методическую оценку эффективности с экономической точки зрения, но метод по выгодному обновлению устаревшего оборудования еще не найден. В таких случаях предприятиям никак не обойтись без помощи государства, которое должно поставить техническое развитие предприятий в ряд приоритетных задач при модернизации экономики страны и обеспечить их финансовыми ресурсами или, по крайней мере, кредитами, оптимальными по срокам и с адекватной процентной ставкой.

Государственная роль в преобразовании структурных особенностей.

Основной целью при реструктуризации организаций является повышение эффективности их управления и создание эффективной стратегии развития, рассчитанной на долгосрочную перспективу. С таким подходом предприятия смогут адаптироваться в современной конкурентной экономической среде. Нужно учесть все факторы при пересмотре структуры производства, с акцентом на социально ориентированную, инновационную модель развития. Нужно проанализировать все недостатки сегодняшней ситуации и нарастить роль науки и образования в решении данных проблем, сделать корреляцию экономики с экспортом сырья минимальной, а эффективность и производительность труда максимальными, улучшить качество производимой продукции.

России сегодня противостоят экономики Индии и Китая имеющие дешевую рабочую силу, а так же развитые экономики США и Европы с высоким качеством продукции. Конкурировать можно, только перейдя на инновационные методы производства, с хорошим управлением и тогда можно будет опередить одних и приблизиться к другим, а также повысить уровень благосостояния своего населения.

На сегодняшний день, учитывать повышение роста экономики в зависимости от повышения производительности труда, в ближайшей перспективе, является приоритетной задачей государства. При этом оно хочет добиться роста производительности, с опережением роста ВВП и за пять лет эффективность труда должна вырасти в полтора раза, по крайней мере, такая задача стоит, а время покажет, насколько правильно расставлены приоритеты и каких результатов удастся добиться. Трудностей на этом пути не мало, но то, что правительство предпринимает шаги по их преодолению, обнадеживает.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ КАДРОВ В ПАО «ГАЗПРОМ»

2.1 Краткая характеристика ПАО «Газпром»

ПАО «Газпром» — глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности — геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.

«Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки.

«Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских — 72%. На «Газпром» приходится 12% мировой и 69% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.

«Газпром» — надежный поставщик газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная система, протяженность которой составляет 170,7 тыс. км. На внутреннем рынке «Газпром» реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ в более чем 30 стран ближнего и дальнего зарубежья.

«Газпром» является единственным в России производителем и экспортером сжиженного природного газа (СПГ). Компания успешно развивает торговлю СПГ в рамках действующего проекта «Сахалин-2», а также реализует новые проекты, которые позволят «Газпрому» значительно усилить свои позиции на быстрорастущем мировом рынке СПГ.

Компания входит в четверку крупнейших производителей нефти в РФ. «Газпром» также владеет крупными генерирующими активами на территории России. Их суммарная установленная мощность составляет порядка 17% от общей установленной мощности российской энергосистемы. Кроме того, «Газпром» занимает первое место в мире по производству тепловой энергии.

Стратегической целью является становление ПАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения надежности поставок, роста эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала.

Наименование компании: - полное — Публичное акционерное общество «Газпром»

сокращенное — ПАО «Газпром»

Регистрационная информация - свидетельство о государственной регистрации № 022.726 (выдано Московской регистрационной Палатой 25.02.93 г.)основной государственный регистрационный номер (ОГРН) — 1027700070518 идентификационный номер налогоплательщика (ИНН) — 7736050003

код причины постановки на учет (КПП) — 997250001
общероссийский классификатор территорий муниципальных образований (ОКТМО) — 45908000

Высокопрофессиональный коллектив – важное конкурентное преимущество Газпрома.

Группу Газпром выгодно отличает постоянное развитие систем мотивации персонала и непрерывного образования, а также продуманная социальная политика.

Руководствуясь конвенциями Международной организации труда, Группа Газпром соблюдает принципы, касающиеся основополагающих прав, которые являются предметом

Конвенций, а именно:

— свободу объединения и действенное признание права на ведение коллективных переговоров;

— упразднение всех форм принудительного или обязательного труда;

— действенное запрещение детского труда;

— недопущение дискриминации в области труда и занятий.

Газпром соблюдает международные стандарты по вопросам заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждения трудящихся за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска, охраны труда и прочие.

Было реализовано в соответствии с трудовым законодательством, Генеральным соглашением между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями работодателей и Правительством Российской Федерации, Отраслевым соглашением по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса, коллективными договорами и локальными нормативными актами организаций Группы Газпром.

«Политика управления человеческими ресурсами ПАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций» — основополагающий документ, регулирующий деятельность Компании в области управления персоналом.

В рамках Политики работники рассматриваются в качестве одного из главных стратегических ресурсов Компании, обеспечивающих ее конкурентоспособность и способствующих успеху в достижении поставленных целей.

Комплексная программа реализации «Политики управления человеческими ресурсами ПАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций на период 2011–2015 гг.» направлена на дальнейшее совершенствование работ по управлению персоналом.

Цель Программы — определение основных направлений развития человеческих ресурсов и реализация мероприятий по формированию конкурентоспособного, высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива, эффективно решающего задачи, стоящие перед Компанией.

2.2 Кадровое планирование

Группа Газпром является одним из крупнейших работодателей на территории России.

По состоянию на 31 декабря 2016 г. списочная численность работников обществ Группы составила 459,6 тыс. человек, что соответствует уровню показателя по состоянию на 31 декабря 2015 г.

Таблица 2.1 - Структура персонала Группы Газпром по обществам Группы по состоянию на 31.12.2016 г.

Таблица 2.2 - Структура персонала Группы Газпром по категориям по состоянию на 31.12.2016 г.

Таблица 2.3 - Структура персонала Группы Газпром по возрасту по состоянию на 31.12.2016 г.

Возрастная структура персонала Группы сбалансирована: работники в возрасте до 30 лет составляют 18 %, 50 лет и старше — 26 %.

Коллектив компаний Группы Газпром отличается высокой стабильностью. Так, текучесть кадров в дочерних обществах, осуществляющих добычу, транспортировку, переработку и хранение газа, в отчетном году составила всего 2,4 %.

В Газпроме на базе корпоративных учебных заведений действует система непрерывного образования. Она нацелена на развитие работников с учетом возрастающих требований производства и качества труда, внедрения новых технологий и расширения регионов присутствия Группы.

Используемые Газпромом подходы к подготовке и переподготовке кадров позволяют эффективно управлять знаниями персонала и формировать кадровый потенциал, способный обеспечить достижение целей инновационного развития.

В 2016 г. по программам повышения квалификации и профессиональной переподготовки обучено 265,1 тыс. работников Группы Газпром.

Работа с резервом кадров является одной из приоритетных задач по обеспечению успешного функционирования Компании. Эта работа проводится в целях своевременного планомерного замещения вакантных управленческих должностей кандидатами, обладающими высоким уровнем профессиональной квалификации и управленческими компетенциями.

В резерве кадров для выдвижения на руководящие должности всех уровней управления состоит около 14 тыс. человек. Назначенные из состава резерва кадров кандидаты составили более 65 % от числа всех назначенных на руководящие должности.

Особое внимание Газпром уделяет работе с молодыми специалистами.

Компании Группы – одни из наиболее привлекательных работодателей для молодежи и студентов ведущих российских вузов (1-е место в рейтинге самых привлекательных работодателей Топ-100, проведенном в мае 2016 г. компанией Universum).

В 2016 г. на работу в Группу Газпром было принято 2 409 молодых специалистов, окончивших образовательные учреждения среднего профессионального и высшего образования. Производственную и преддипломную практику в компаниях Группы прошли 10 628 студентов вузов, техникумов и колледжей.

Газпром реализует комплекс мероприятий, направленных на создание и совершенствование условий для обеспечения высокого качества профессиональной подготовки специалистов по основным направлениям деятельности. По состоянию на 31 декабря 2016 г.

ПАО «Газпром» заключены соглашения о сотрудничестве с ведущими вузами, в числе которых Российский государственный университет нефти и газа им. И.М. Губкина, Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Национальный исследовательский Томский политехнический университет, Национальный минерально-сырьевой университет «Горный», Казанский национальный исследовательский технологический университет, Ухтинский государственный технический университет, Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова, Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики».

Система мотивации работников Группы Газпром создает условия для привлечения и удержания квалифицированного персонала посредством предоставления работникам конкурентоспособного материального вознаграждения и нематериального поощрения за труд.

Действующие системы оплаты труда предусматривают установление должностных окладов, тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, вознаграждение по итогам работы за год и единовременное премирование.

Для оценки конкурентоспособности уровня заработной платы работников Группы Газпром регулярно проводится сравнительный анализ с рыночным уровнем оплаты труда по данным обзоров заработных плат компании EY. Проведенный анализ показывает, что уровень заработной платы работников Группы Газпром сопоставим с рыночным уровнем.

Включение в сложившуюся за многие годы систему планирования непрерывного фирменного профессионального образования ПАО «Газпром» нового раздела «Перспективное планирование опережающей подготовки кадров», целью которого является достижение сквозной сбалансированности между потребностью в кадрах для вновь вводимых и действующих производств, где внедряются инновационные технологии, источниками ее обеспечения и необходимыми объемами профессиональной подготовки, позволит персоналу своевременно осваивать новые производства и наукоемкие передовые технологии по добыче, переработке газа, газового конденсата и нефти, транспортировке и подземному хранению газа в профильных дочерних обществах и организациях Компании.

К основополагающему базовому принципу перспективного планирования опережающей подготовки кадров (ОПК) следует отнести готовность обученного персонала эксплуатировать и обслуживать новую технику и реализовывать современные технологии ко времени ввода в действие новых рабочих мест инновационного типа.

Отметим, что предлагаемый базовый принцип используется также за рубежом, в частности в Японии: на макроуровне - при формировании промышленной политики в рамках национальной системы планирования развития экономики, и на микроуровне - в крупных инновационных компаниях, осуществляющих технологическую модернизацию своего производства. Иными словами, в этих компаниях для вновь вводимых производств кадры готовятся к определенному времени и месту их использования. В США в крупных компаниях создается система непрерывного обучения рабочих и служащих для их адаптации к новым технологиям и формам организации труда.

Не менее важным следует считать использование принципа комплексности, который применительно к объекту нашего рассмотрения означает организационно-методическую и алгоритмическую взаимосвязь планирования ОПК с технико-экономическими показателями реализации развития дочерних обществ и организаций ПАО «Газпром» на ближайшую, среднесрочную и долгосрочную перспективу. Можно с уверенностью сказать, что при ожидаемом ускорении развития нефтегазового производства и освоении новых месторождений углеводородов, в том числе на арктическом шельфе, роль планомерно организованной опережающей подготовки кадров будет возрастать. Технологическая модернизация производства закономерно приводит к обновлению действующих или разработке новых программ обучения, адаптированных к современным технологиям.

Углубленное обоснование этой закономерности в экономической теории и ее использование в хозяйственной практике можно рассматривать как новое направление не только в политике управления человеческим капиталом крупных компаний, но и в организации учебного процесса.

На практике при реализации ОПК мы имеем следующую логическую последовательность:

• Подготовка к вводу в эксплуатацию новой техники и внедрению инновационных технологий;
• Определение содержания труда на вновь вводимых рабочих

местах;

• Описание требований к квалификации и содержанию обучения персонала;
• Разработка новых или модернизация действующих программ обучения;
• Опережающая подготовка персонала в соответствии с новыми требованиями производства.

Все эти взаимосвязанные процессы должны лежать в основе методологии перспективного планирования опережающей подготовки кадров. При этом разработка методологии планирования ОПК должна быть направлена на сбалансированное развитие вещественного и человеческого капитала на отраслевом макроуровне и микроуровне - непосредственно на вновь вводимых производственных объектах, где должен работать персонал, прошедший соответствующую опережающую подготовку.

В такой постановке вопроса может быть реализована концепция Й. Шумпетера «созидательного разрушения»^[7], так как внедрение инновационных технологий преобразует (разрушает) старое производство с его физически и морально изношенным оборудованием, что требует созидательного обновления человеческого капитала за счет ОПК. Это теоретическое положение может быть использовано при реализации любого инвестиционного проекта в любой отрасли хозяйственного комплекса страны.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТОВАНИЮ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Указанный выше новый раздел в системе планирования непрерывного фирменного профессионального образования должен быть органично вписан в эту систему, поскольку расчетные показатели ОПК необходимо учитывать при разработке годовых планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей, специалистов и рабочих.

В ПАО «Газпром» в настоящее время используется Методика перспективного планирования опережающей подготовки кадров для вновь вводимых производств и инновационных технологий, разработанная лабораторией социально-экономических проблем профессионального образования и занятости населения Санкт-Петербургского государственного экономического университета по заказу Компании.

Общая логика формирования перспективного планирования ОПК представлена следующим образом (рисунок):

• на уровне дочерних обществ и организаций ПАО «Газпром» (эксплуатирующих организаций), при разработке проектно- сметной документации по реконструкции, техническому перевооружению и новому строительству объектов ПАО «Газпром» осуществляются расчеты показателей баланса потребности в кадрах и источников ее обеспечения. Естественно, что при этом должен быть определен профессионально-квалификационный уровень эксплуатационного персонала;
• на основе этого баланса и с учетом требований государственных, отраслевых и локальных нормативных документов осуществляется увязывание структурных подразделений, должностей, специальностей и профессий рабочих с направлениями обучения (используется базовая матрица обучения «Распределение персонала по структурным подразделениям и видам обучения»);
• на следующем этапе, когда мы понимаем, кого мы должны обучить и чему, необходимо рассчитать объем ОПК и провести анализ образовательных организаций, осуществляющих подготовку кадров;
• весь этот комплекс расчетов позволяет разработать сводный план опережающей подготовки кадров по годам реализации инвестиционного проекта;
• результаты расчетов годового плана ОПК для вновь вводимых объектов по объемным и стоимостным показателям представляются для экспертизы в Департамент по управлению персоналом ПАО «Газпром» (курирующее структурное подразделение);
• после согласования Департаментом по управлению персоналом документация направляется в подразделение, курирующее финансовые вопросы для последующего выделения необходимых средств на подготовку кадров.

Рис 3.1 Логическая схема планирования ОПК

Реализация предложенной логической схемы планирования ОПК предполагает изменение принципа планирования всей системы непрерывного фирменного профессионального образования. Она должна, прежде всего, исходить из результатов прогнозирования и стратегического планирования развития Компании на среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Отметим, что при модернизации действующих и разработке новых программ обучения мы придерживаемся концепции Г.И. Лукина о необходимости определения требований к квалификации работников и содержанию их обучения, эксплуатирующих новую технику на стадии освоения ее первых образцов^[8].

Что касается показателей и методов планирования опережающей подготовки кадров, то по своему содержанию они должны наиболее полно отражать особенности этого вида (раздела) планирования в системе непрерывного фирменного профессионального образования. Так, например, необходимость использования матричного метода при планировании ОПК обусловлена привязкой профессионального обучения руководителей и специалистов к определенным службам вновь вводимого производственного объекта, с одной стороны, и принятых в рамках системы непрерывного профессионального образования (СНФПО) видов и форм профессионального обучения персонала. Так, в системе СНФПО реализуются следующие виды обучения^[9]:

• обязательное обучение - обучение, необходимое для обеспечения необходимого профессионального уровня работника, соответствующего требованиям и профилю компетенций определенной должности (профессии), выполнения требований выполнения государственных и локальных нормативных актов, регламентирующих вопросы предоставления допуска к работе на опасных производственных объектах ПАО «Газпром».

К обязательному обучению персонала относятся:

• предаттестационная подготовка руководителей, специалистов и других служащих согласно федеральным и корпоративным нормативным документам;
• обязательное обучение рабочих кадров согласно федеральным и корпоративным нормативным документам;
• целевое (опережающее) обучение - включает:

профессиональную подготовку, переподготовку и повышение

квалификации работников в соответствии с возрастающими требованиями производства, совершенствованием бизнес-процессов, вводом новых производственных объектов, внедрением новой техники и технологий, а также в связи с предстоящим назначением на другую должность, изменением профиля деятельности.

К целевому (опережающему) обучению персонала относятся:

• обучение и развитие резерва управленческих кадров;
• целевая подготовка молодых специалистов и молодых рабочих;
• языковая подготовка;
• обучение в соответствии со стратегией развития Общества, планами ввода новых производственных объектов, освоением новых производственных технологий и др.;

- периодическое обучение - осуществляется в целях поддержания профессиональной квалификации работников, получения дополнительных профессиональных знаний, умений и навыков.

Такая детализация видов профессионального обучения отличает корпоративную систему непрерывного профессионального образования от формальной системы высшего и среднего профессионального образования.

В заключение отметим, что в настоящее время отраслевой наукой не разработана общая методика, которая позволила бы определять источники обеспечения потребности организаций в трудовых ресурсах на долгосрочную перспективу.

Представляется, что при разработке этой методики должен быть реализован принцип комплексности в определении источников обеспечения потребности: наряду с традиционными методами статистического анализа, экстраполяции и экспертных оценок, необходимо, по нашему мнению, использовать также сценарный метод анализа внутрифирменного и региональных рынков труда по месту ввода новых мощностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Методология долгосрочного прогнозирования позволяет использовать при производстве прогнозно-аналитических расчетов некоторые допущения, в частности:

• 1. Предполагается, что структура служб, производственных подразделений (цехов), профессий рабочих, состав специалистов и руководителей дочерних обществ и организаций ПАО «Газпром» в прогнозируемом периоде существенным образом не изменяется, в отличие от их количественных показателей. Это допущение позволяет при прогнозировании численности работников дочерних обществ и организаций ПАО «Газпром» в разрезе профессий и специальностей использовать метод долей, а при долгосрочном прогнозировании кадрового обеспечения реализации Генеральной схемы развития газовой отрасли до 2030 года - структурно- динамическую модель с использованием нормативов численности работников по видам трудовой деятельности с внесением в них поправочных коэффициентов по единичной мощности оборудования или производительности вновь вводимого оборудования на замену действующего.
  2. При определении потребности в кадрах с использованием расчетно-аналитического коэффициента возмещения выбывающих работников делается допущение, согласно которому значения этого коэффициента применимы при определении потребности в кадрах по профессиям.

3. Вся потребность в кадрах удовлетворяется за счет их профессионального обучения и переобучения по различным направлениям для всех вновь вводимых объектов, оснащенных новой техникой и инновационными технологиями.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами/М. Армстронг; пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2012. - VIII, 328 с. - (Сер. «Менеджмент для лидера»).
2. Болдырева Г. Е. Анализ эффективности воспроизводства и использования человеческого капитала. Вестник академии. № 3, 2012г. с.85
3. Борисова Ю.В., Шапиро С.А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности труда, работников промышленных предприятий. Монография. М.: РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2012.
4. Бэрроу С., Мосли Р.; «Бренд Работодателя. Лучшее из бренд-менеджемента - в работу с кадрами» [Пер. с анг. Орешникова А.М.]. – М.: ООО «Группа ИДТ» Москва 2016
5. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 с.
6. Герчикова И. Менеджмент: учебное пособие - М.: ЮНИТИ, 2016 с.11
7. Грэхем, X.T. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие для вузов / пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 598 с.
8. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 254с.
9. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. - 287 с.
10. Егошин А. Управление человеческими ресурсами - Новгород: изд-во «Март», 2010 с.12
11. Круглов М.И. Структура управления коллективом. – М.: Русс. дел. лит., 2016. – 459с.
12. Лукин Г. И. Очерки по экономике, инновациям и прогнозированию развития профессионального образования: Монография. Гатчина: ЛОИЭФ, 2015.
13. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: НОРМА, ИНФРА - М, 2016. – 342с.
14. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал — технологии. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел — Синтез», 2016.
15. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом организации. – М.: Фипресс, 2015. – 311с.
16. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом организации. – М.: Фипресс, 2016. – 311с.
17. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 с.
18. Воронина Л. «Смотрите кто пришел…». // Управление персоналом, – 2010. №1. – с. 18-20.
19. Круглов М.И. Структура управления коллективом. – М.: Русс. дел. лит., 20122. – 459с.
20. Мешолам И., Бэйрд Л. Человеческие ресурсы управления - М.: Гардарики, 2016 с.78
21. Положение о Системе непрерывного фирменного профессионального образования персонала ПАО «Газпром» (утверждено ПАО «Газпром» 19.11.2010 г. № 295).
22. Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Директ-Медиа, 2015. С. 273.

1. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами/М. Армстронг; пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2012. - VIII, 328 с. - (Сер. «Менеджмент для лидера»). ↑

2. Грэхем, X.T. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие для вузов / пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 598 с. ↑

3. Герчикова И. Менеджмент: учебное пособие - М.: ЮНИТИ, 2016 с.11 ↑

4. Егошин А. Управление человеческими ресурсами - Новгород: изд-во «Март», 2010 с.12 ↑

5. Мешолам И., Бэйрд Л. Человеческие ресурсы управления - М.: Гардарики, 2016 с.78 ↑

6. Болдырева Г. Е. Анализ эффективности воспроизводства и использования человеческого капитала. Вестник академии. № 3, 2012г. с.85 ↑

7. Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Директ-Медиа, 2007. С. 273. ↑

8. Лукин Г. И. Очерки по экономике, инновациям и прогнозированию развития профессионального образования: Монография. Гатчина: ЛОИЭФ, 2015. ↑

9. Положение о Системе непрерывного фирменного профессионального образования персонала ПАО «Газпром» (утверждено ПАО «Газпром» 19.11.2010 г. № 295). ↑