Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом (Мероприятий по совершенствованию мотивации работников предприятия)

Содержание:

Введение

Переход к рыночной экономике требует от предприятия повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений НТП, эффективности форм хозяйствования и управления персоналом. Актуальность рассматриваемой темы состоит в том, что уровень мотивированности труда персонала является залогом эффективной деятельности предприятия, поэтому руководитель каждого предприятия должен уделять значительное внимание тем мероприятиям, которые могут повысить степень мотивированности своих сотрудников и в тоже время изучать факторы, влияющие положительно и отрицательно на степень мотивации. Как и любой другой процесс, процесс мотивирования персонала сложен и неоднозначен.

Целью курсовой работы является изучение мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда.

Для достижения поставленной цели предлагается решить следующие задачи:

- изучение теоретических аспектов мотивации труда, ее сущности и основных направлений;

- проанализировать применяемых на предприятии форм мотивации труда и движение трудовых ресурсов;

- разработка мероприятий по совершенствованию мотивации труда на предприятии;

Объектом исследования данной курсовой работы является АО «ЛЗПМ», на материалах которого была произведена основная работа по изучению представленной темы.

При написании данной работы были использованы материалы не только ведущих российский авторов: А. Сушкина, А. Рыбкин, Ю. Жучков, но и западных ученых работающих над данной проблематикой Ш. Ричи и П. Мартин, Т. Норберт.

Глава 1 Теоретические аспекты мотивации работников предприятия

1.1 Мотивация работников предприятия, ее сущности и основные направления

В условиях становления рыночной экономики в управленческой науке, а затем, и в повседневной практике происходит переосмысление основных подходов к механизму принятия решений, к организации производственных структур и самое главное, к оценке роли человека в производственном процессе, к формам и методам мотивации.

Путь к эффективному еще управлению человеком еще лежит через но понимание его еще мотивации. Только зная то, еще что движет оно человеком, что но побуждает его к оно деятельности, какие оно мотивы лежат в оно основе его но действий, можно но попытаться разработать еще эффективную систему еще методов управления еще человеком.

Философия управления еще персоналом - это оно формирование поведения еще отдельных работников еще по отношению к еще целям развития еще предприятия.^[1] В таких условиях но мотивация трудовой еще деятельности сотрудников еще фирмы приобретает оно особенно важное еще значение. Для того,оно чтобы человек оно выполнял порученную оно ему работу еще добросовестно и качественно, ещё он должен но быть в этом но заинтересован или, еще иначе говоря, еще мотивирован. Для того еще чтобы составить еще полное общее но представление о мотивации, оно необходимо ответить оно на вопросы, еще касающиеся сущности, еще содержания и структуры оно мотивации, а также еще сущности, содержания и оно логики процесса оно мотивации.

В самом общем еще виде мотивация оно человека к деятельности еще понимается как оно совокупность движущих еще сил, побуждающих но человека к осуществлению но определенных действий. Эти силы находятся вне и еще внутри человека и но заставляют его оно осознанно или оно же неосознанно еще совершать некоторые оно поступки.

При этом но связь между отдельными силами, и оно действиями человека, но опосредована очень еще сложной системой но взаимодействий, в результате оно чего различные оно люди могут оно совершенно по-разному но реагировать на но одинаковые воздействия оно со стороны оно одинаковых сил. Более того, оно поведение человека, оно осуществляемые им но действия в свою но очередь также но могут влиять еще на его но реакцию на оно воздействия, в результате оно чего может еще меняться как но степень влияния но воздействия, так и но направленность поведения, но вызываемая этим оно воздействием.

Представления о возможностях оно мотивации труда еще работников претерпели еще большие изменения в еще практике управления. Долгое время оно считалось, что оно единственным и достаточным еще стимулом для побуждения работника к еще эффективному труду оно является материальное оно вознаграждение. Тейлор, основатель оно школы научного но менеджмента, разработал оно свою систему но организации труда но работников, убедительно еще доказывающую связь оно между производительностью но труда и его еще оплатой.^[2] Однако эксперименты еще Мэйо в Хоторне еще обнаружили значительное оно влияние на еще производительность трудано других факторов - еще психологических. Со временем но появились различные но психологические теории оно мотивации, пытающиеся с оно разных позиций но рассмотреть определяющие но факторы и структуру оно мотивационного процесса. В результате так оно называемая политика «оно кнута и пряника» но сменилась выработкой еще более сложных еще систем стимулирования оно мотивации работников к но труду, базирующихся но на результатах еще ее теоретического еще изучения.

Для того еще чтобы всесторонне но раскрыть понятие еще мотивации, необходимо но рассмотреть три но аспекта этого оно явления:

- определение но того, что в оно деятельности человека но находится в прямой но зависимости от оно мотивационного воздействия;

- еще выявление соотношения еще внутренних и внешних еще сил;

- соотношение с оно результатами деятельности еще человека.

Также необходимо но уяснить смысл оно основных понятий еще мотивации,

В настоящее еще время организация оно эффективной системы еще стимулирования персонала оно является однойно из наиболее но сложных практических оно проблем менеджмента.

Типичными проблемами в оно организациях, связанными с оно низкой мотивацией оно персонала являются:

- оно высокая текучесть но кадров;

- высокая но конфликтность;

- низкий оно уровень исполнительской но дисциплины;

- некачественный еще труд (брак);

- еще нерациональность мотивов еще поведения исполнителей;

- еще слабая связь оно результатов труда еще исполнителей и поощрения;

- оно халатное отношение к но труду;

- отсутствие но условий для но самореализации потенциалов оно сотрудников;

-проблемы «еще общественного сотрудничества» в еще деятельности предприятия;

- оно низкая эффективность еще воздействия руководителей но на подчиненных;

- оно низкий уровень еще межличностных коммуникаций;

- еще сбои в производственном но процессе;

- проблемы еще при создании но согласованной команды;

- еще слабая перспектива еще карьерного роста,оно отражающаяся на еще рабочем тонусе оно сотрудников;

- противоречия в еще отношениях между оно предпринимателем и работником;

- но низкая эффективность оно методов нормативного еще описания труда;

- оно неудовлетворенность работой но сотрудников;

- низкий но профессиональный уровень еще персонала;

- безынициативность оно сотрудников;

- деятельность оно руководства негативно оно оценивается персоналом;

- оно неудовлетворительный морально еще психологический климат;

- оно недостаточное оснащение но рабочих мест;

- оно недостаточное внимание к но учебе и стажировке оно резерва;

- неразвитость но соцкультбыта предприятия;

- но нежелание сотрудников еще повышать свою оно квалификацию;

- несоответствие между реальным еще поведением исполнителя и еще ожиданиями от еще него начальником;

- еще низкий моральный но дух в коллективе;

-оно проблемы в управлении персоналом, склонных к еще честолюбию, карьерному еще росту и многие еще другие.

Анализируя мотивацию еще работников предприятия, но ее сущности и оно основные направления но можно сделать еще вывод о том,еще что мотивация но человека к деятельности еще понимается как оно совокупность движущих но сил, побуждающих оно человека к осуществлению оно определенных действий. Эти силы еще находятся вне и еще внутри человека и оно заставляют его оно осознанно или оно же неосознанно но совершать некоторые но поступки.

1.2 Процесс мотивации работников предприятия

В основе современных о теоретических подходов к еще мотивации лежат но представления, сформулированные но психологической наукой, но исследующей причины и еще механизмы поведения оно человека. С этих позиций но мотивация определяется еще как движущая но сила человеческого еще поведения. Общую характеристику оно процесса мотивации еще можно представить, но если определить еще используемые для но его объяснения еще понятия: потребности, но мотивы, цели.

Потребности - это еще состояние человека, оно испытывающего нужду в но объекте, необходимом оно для его оно существования.^[3] Потребности являются еще источником активности еще человека, причиной еще его целенаправленных оно действий.

Мотивы - это но побуждения человека к оно действию, направленные оно на результат (но цель). Цели - но это желаемый оно объект или еще его состояние, к еще обладанию которым оно стремится человек.

Мотив выступает но как повод, но причина, объективная оно необходимость что-оно то сделать, еще побуждение к какому-но либо действию. Естественно, такое еще рассмотрение процесса еще носит достаточно о условный характер, ещё так как в еще реальной жизни еще нет столь но четкого разграничения еще стадий и нет еще обособленных процессов еще мотивации. Наиболее элементарная но модель процесса еще мотивации представлена оно на рисунке 1 и но имеет всего оно три элемента: ещё потребности, целенаправленное оно поведение, удовлетворение еще потребностей.

Удовлетворение потребности

Потребность

Целенаправленное поведение

Рисунок 1 Модель еще процесса мотивации

оно Раскрывая сущность еще процесса мотивации, оно мы способны оно понять и свои но действия и поведение но людей, с которыми оно общаемся, в самых оно различных ситуациях. Распознать механизм еще мотивации поможет оно замкнутая система еще процесса мотивации, еще которая представлена оно на рисунке 2, еще она дает оно наиболее полное но понятие о проведении но процесса мотивации но на практике.

Рисунок 2 Замкнутая оно система процесса но мотивации.

Процесс мотивации, еще анализируя как оно замкнутую систему, еще можно представить в еще виде ряда еще последовательных этапов. Первый - возникновение но потребностей. Человек ощущает,но что ему оно чего-то но не хватает.Он решает но предпринять какие-оно то действия. Потребности бывают но самые различные, в но частности:физиологические; еще психологические;социальные.

Второй этап - еще поиск путей оно обеспечения потребности, оно которую можно оно удовлетворить, подавить оно или просто еще не замечать.

Третий этап - еще определение целей (оно направлений) действия. Определяется, что оно именно и какими еще средствами нужно но сделать, обеспечить но потребность. Здесь выявляется, ещё что нужно но получить, чтобы оно устранить потребность, оно чтобы получить то, еще что желательно, в еще какой мере оно можно добиться еще того, что но необходимо и то, что но реально получить, оно способно устранить еще потребность.

Четвертый этап - но реализация действия. Человек затрачивает но усилия, чтобы оно осуществить действия, но которые открывают еще ему возможность еще приобретения того но необходимого, что но нужно для но устранения потребности. Поскольку процесс еще работы оказывает оно влияние на но мотивацию, то еще на этом еще этапе может но происходить корректировка еще целей.^[4]

Пятый этап - еще получение вознаграждения еще за реализацию о действия. Проделав необходимую о работу, человек еще получает то, что еще он может оно использовать для но устранения потребности, оно либо то, что но он может еще обменять на но желаемое для еще него. Здесь выявляется, оно насколько выполнение действий обеспечило еще желаемый результат. В зависимости от оно этого происходит еще изменение мотивации к еще действию.

Шестой этап - оно устранение потребности. Человек или еще прекращает деятельность но до возникновения но новой потребности, но или продолжает но искать какие тоновые возможности и оно осуществлять действия но по устранению но потребности.

Мотивация характерна но двумя составными оно элементами - деятельностью и еще направленность. Мотивация всегда но связана с определенной но ситуацией. Если, скажем, но отношение к работе но меняется достаточно еще медленно, то но мотивация колеблется в оно зависимости от но рабочей ситуации.

Вначале по оно мере роста еще активности результаты еще повышаются. Позже в определенном еще диапазоне активностино результаты сохраняются оно на одном оно уровне. Этот этап еще именуется оптимальным еще диапазоном активности, но когда достигаются еще лучшие результаты. После того но как активность начинает превышать о границу оптимального еще диапазона, итоги оно работы начинаютно ухудшаться.^[5]

Знание логики еще процесса мотивации оно не обеспечивает оно решающих преимуществ в еще управлении данным процессом. Можно указать еще на несколько нофакторов, которые оно усложняют и делают оно неясным процесс еще практического развертыванияно мотивации. Важным фактором является неочевидность еще мотивов. Можно догадываться, оно какие мотивы еще преобладают, но в оно конкретном виде еще их «вычислить» оно трудно. Требуются длительные и но скрупулезные наблюдения но для того, оно чтобы попытаться с оно достаточной степенью но достоверности сказать о но том, какие еще мотивы являются оно ведущими, движущими в оно мотивационном процессе, что не всегда замечает начальник.

1.3 Способы мотивации работников предприятия

Проблема мотивации оно работников в современных еще компаниях относится к еще числу центральных в но управлении персоналом. Мотивировать - значит оно побуждать к действию. Мотивировать работника - еще означает вызвать у оно человека неподдельный но интерес к делу, но вовлечь его в оно совместную работу еще на благо еще организации так, оно чтобы эта еще работа наполнилась еще для него еще особым личностным еще смыслом. Проводить тренинги, давать возможность проявить себя в работе.Быть полезным обществу.

Вместе с тем оно создание и поддержание но мотивации является, оно однако, достаточно но сложным делом. Действенные стимулы (но мотивации) трансформируются в но зависимости от еще особенностей работников, но поставленных задач и но времени. Но имеют оно место и общие еще принципы формирования и еще сохранения мотивации. Прежде всего, ещё постоянная мотивация оно порождается работой. Руководству предприятия оно необходимо искать еще мотивацию персонала в еще привлекательности труда, еще творческом его но характере, требовательности и но ответственности.

Помимо основной еще заработной платыно важную роль в оно деле стимулирования оно производительного труда оно играет дополнительная но заработная плата в но форме различного оно рода доплат, но надбавок и дополнительного еще вознаграждения. Дополнительное вознаграждение оно включает различные еще виды компенсации: еще материальные и нематериальные. Способы мотивации, оно побуждающие к эффективной еще деятельности человека, но представлены в таблице 1.

Из таблицы 1 оно видно, что и оно материальные, и нематериальные еще стимулы имеют еще важное значение оно для организации оно производства на оно предприятии, потому оно что они но увеличивают заинтересованность еще работников и тем оно самым повышают но производительность труда.

Таблица 1

Материальные и оно нематериальные стимулы к но труду.

Материальные стимулы	Нематериальные стимулы
Денежные: заработная но плата; поощрительные оно выплаты; единовременное но вознаграждение и т.д.	Социальные: престижность но труда; понимание но ценности и полезности еще труда; возможность еще профессионально-квалификационного оно роста.
Неденежные транспорт; еще питание; медицинская но помощь; страхование и т.д.	Моральные: награды; но уважение сослуживцев.
	Творческие: возможность оно самовыражения и самосовершенствования.

Материальная мотивация реализуется через оно ряд каналов: оно систему оплаты но труда, систему но дифференцированного учета оно видов и результативности еще труда, систему оно реализации полученных еще за труд оно денежных средств (оно развитие сферы оно расходования полученных еще трудовых доходов). К еще дополнительным стимулам еще мировая практика но относит: оплату еще за счет но фирм транспортных но расходов, субсидии но на питание, но помощь в оплате оно расходов на но образование, оплачиваемые оно за счет но фирмы медицинские но обследования, поездки еще туристического характера, оно расходы работодателя оно на страхование но жизни работников, но страхование от еще несчастных случаев и т.п.

Нематериальная мотивация еще основана на но нравственных ценностях еще человека, осознании но работником своего оно труда как но долга перед но обществом, понимании но ценности и полезности оно этого труда. К данной категории оно относят также оно побудительные мотивы, еще связанные с творческой но насыщенностью и содержательностью но труда, относительно оно благоприятными его еще условиями, отношениями но между работниками и еще его руководителями, но возможностью профессионального но роста, самосовершенствования и оно самовыражения.^[6]

Продвижение по но службе, профессиональный оно рост также но выступают факторами еще мотивации. Планы продвижения но по службе оно должны представлять но собой альтернативный но вариант сегодняшней еще деятельности. Когда человек оно полагает, что но достигнутая им оно должность представляет еще конечный рубеж, еще вплоть до еще ухода на но пенсию, его еще мотивация снизится, а еще то и уменьшится но до нуля. Использование личных оно разработок персоналано также выступает еще существенным аспектом но мотивации. Мы все но хотим, чтобы с оно нами обращались еще как с личностями. Поэтому всегда оно надо подчеркивать о ценность и роль оно трудовой деятельности еще каждого работника в еще общих достижениях.

Ориентируясь на оно создание стимулов оно для всестороннего оно развития работников,еще организация включает еще мощнейший, естественный еще механизм мотивации еще человека, следствием еще чего и будет но высокая производительность, и но качество выполнения оно порученной человеку но работы, и ответственность оно за результаты еще своего труда.

В то же еще самое время, оно стимулируя рост оно производительности и качества, еще организация будет еще вынуждена изобретать оно все новые и оно новые стимулы, но усложняя существующую но систему стимулирования и еще обеспечивая лишь еще кратковременный эффект. В современных условиях еще любое предприятие оно стремится к эффективной оно деятельности с целью еще получения максимальной но прибыли. Основным фактором но успеха организаций, еще работающих на но рынке товаров и еще услуг, являются еще люди, работающие в оно них. В первую очередь еще необходимо найти но грамотных и нужных но людей, а это,еще как известно оно каждому руководителю оно не так оно просто. Кроме того, оно необходимо заинтересовать еще сотрудника в качественном еще выполнении возложенных но на него оно функций, то но есть обеспечить оно такую мотивацию но труда, при еще которой отдача еще будет максимальной.

Таким образом, оно анализируя способы еще мотивации работников оно предприятия можно оно сделать вывод о но том, что оно мотивация труда оно является важнейшим еще фактором результативности оно работы, и в этом оно качестве она но составляет основу оно трудового потенциала еще работника, т.е. всей совокупности оно свойств, влияющих еще на производственную оно деятельность. К тому же оно мотивация предполагает но целый ряд оно методов и способов, еще использование которых оно является залогом но успешной деятельности но коллектива и всей но организации в целом.

Глава 2 Анализ мотивации на АО «Ливенский завод противопожарного машиностроения»

2.1 Характеристика предприятия АО «ЛЗПМ»

В 1930 году из еще мастерских местной но промышленности был но организован Ливенский но чугунно-литейный оно завод «Красный еще металлист», который в оно дальнейшем был но переименован в «Ливенский завод противопожарного оно машиностроения».

Количество объявленных акций но определяется Общим оно собранием акционеров.

Структура управления но АО «ЛЗПМ» еще является линейно-еще функциональной.

Органами управления но предприятия являются:

- но общее собрание но акционеров;

- совет но директоров;

- генеральный оно директор.

Высшим органом оно Общества является ноОбщее собрание еще акционеров, которое оно избирает членов но Совета директоров еще общества, а также еще назначает генерального но директора. Председатель Совета оно директоров общества еще избирается членами оно Совета директоров. Совет директоров еще общества состоит оно из 9 человек, но руководство текущей но деятельностью общества еще осуществляется генеральным еще директором, который еще избирается сроком но на 5 лет.

В непосредственном подчинении оно генерального директора но находятся: заместитель еще генерального директора, еще помощник генерального еще директора по но кадрам и быту, но главный бухгалтер и еще главный инженер, оно отдел технического еще контроля, отдел еще труда и заработной оно платы, отдел оно экономического анализа и. др.

АО «ЛЗПМ» оно действует на но рынке монополистической еще конкуренции, состоящего оно из большого оно числа независимо еще действующих продавцов и оно покупателей данного но товара, совершающих но сделки не оно по единой оно рыночной цене,а в еще широком диапазоне еще цен.

Наличие диапазона оно цен связано с оно предложением потребителям оно разных вариантов но товаров, отличающихся оно друг от еще друга качеством, еще свойствами, внешним но оформлением.

У АО “ЛЗПМ” но имеются свои еще постоянные поставщики, ещё потребители, конкуренты, ещё представленные в таблице 2.

Таблица 2

Сфера оно деятельности ОАО «оно ЛЗПМ» на оно внешнем рынке

но Поставщики	Покупатели	Конкуренты	Дилеры
1) АООТ Латненский	1) АОЗТ «Юкос -	1) АО «Пожарная	1) ТОО «Алтей», г.
огнеупорный завод»;	Сервис» нефтяной	техника», г. Торжок,	Анапа;
2) АО «Каменск -	компании «Юкос»;	Тверская область;	2) АО «Ракурс», г.
Уральский завод по	2) МЧС Российской	2) ПО «Берег», г. Павло-	Волгоград;
обработке цветных	Федерации;	Пассад;	3)ООО «Пожарторг
металлов»;	3) АО «Мострансгаз»;	3) Государственное	им. Димитрова», г.
3) ООО «Фирма	4) Министерство	унитарное предприятие	Краснодар;
Алюмина»; г.Орск	энергетики республики	«Машиностроительный	4) ЗАО «Маяк», г.
4) ОАО «Химпром»	Узбекистан;	завод «Штамп», г. Тула;	Новосибирск;
г.Волгоград;	5) АО «Узмашторг»	4) АО «Трансмаш», г.	5) ООО «Фоктореал
5) ОАО «Лакокраска»	республики	Белев, Тверская оно область;	Брукс», г. Нижний
г. Ярославль.	Узбекистан.	5) АО «ПНТЗ», г.	Новгород.
		Первоуральск.

Продукция предприятия оно применяется во еще всех отраслях еще промышленности. Изготовление и отгрузка оно готовой продукции еще производилось в соответствии с еще заявками потребителей оно при условии но предварительной оплаты.

Товарный знак оно предприятия известен но по всему оно миру. Совершались поставки оно насосов ПН-УВ в оно Италию, Кубу. По мировым еще меркам качество оно выпускаемой продукции оно находится на но среднем уровне. По российским но меркам качество но выпускаемой продукции еще находится на еще высоком уровне.

Конкурентные преимущества:

- еще выгодное географическое оно положение (центр еще России);

-достаточно оно низкие цены оно при хорошем оно качестве (поставка оно пускозапорных устройств но для огнетушителей но из Китая);

- оно гибкая система оно скидок;

-транспортные связи (автомобильные о дороги, железнодорожный оно транспорт);

-сеть но коммуникации (факс,но телефон, телетайп,оно Интернет).

Производство еще противопожарной техники в еще Ливнах становится оно рентабельным. По результатамно участия в III но Международной выставке “еще Пожарная безопасность в еще XXI векеливенское но предприятие награждено но серебряной медалью но за лучшее оно техническое решение в оно области изготовления оно пожарной техники. Мотонасос МН- 7/60, выпускаемый еще предприятием с 2001 года еще стал лауреатом еще конкурса «Сто еще лучших товаров но России».

2.2 Оценка мотивации работников на предприятии АО «ЛЗПМ»

Одна из оно главных задач оно для предприятий оно различных форм еще собственности - поиск оно эффективных способов оно управления трудом, оно обеспечивающих активизацию «еще человеческого фактора». еще Решающим причинным оно фактором результативности оно деятельности людей еще является их еще мотивация.

На АО «еще ЛЗПМ» применяются еще разнообразные формы и но виды мотивации, оно так как оно разнообразие видов и еще форм вознаграждений еще позволяет добиваться еще гибкости и адаптивности но систем их оно организации:

- достижение оно высокого уровня еще индивидуальных и групповых оно показателей деятельности;

- но мотивирование сотрудников к еще более производительному но труду;

- стимулирование но желательных типов еще поведения работников;

- оно удовлетворение потребностей оно работников и на оно этой основе но воспитание чувства еще лояльности работников,оно приверженность организации.

Рассмотрим материальное оно поощрение работников в еще материально-вещественной но форме, в первую но очередь вознаграждение еще или компенсацию, но заработную плату оно работников и специальные но льготы.

В настоящее время, оно при переходе к еще рыночным отношениям, но основным мотивирующимно фактором работников еще является желание оно иметь гарантированную еще заработную плату. Руководитель АО «оно ЛЗПМ» обязуется оно оплачивать труд и оно премирование работников еще на основе оно коллективного договора, но действующего законодательства и в но соответствии с утвержденным но положением об оно оплате труда.

Коллективный договор еще АО «ЛЗПМ» - еще это нормативный но акт, который еще регулирует трудовые и но социально-экономические оно отношения между оно работодателем (АО «но ЛЗПМ») и нанятыми но им работниками.

Руководителям, специалистам и еще служащим оплата оно труда производится но согласно штатного еще расписания, утвержденного но генеральным директором. Должностные оклады оно устанавливаются генеральным директором в соответствии с но должностью и квалификацией. Коллективным договором еще на АО «оно ЛЗПМ» устанавливаются но надбавки и доплаты в оно соответствии с ТК РФ, а но также по оно положениям, приказам и еще распоряжениям, согласованным с оно профсоюзным комитетом:но за совмещение оно профессий,за оно расширение зон еще обслуживания или еще увеличение объема еще выполняемых работ,оно за выполнение еще работ временно но отсутствующего работника.

На АО «оно ЛЗПМ» стратегию но мотивации персонала оно можно проследить в еще положении о премировании но рабочих, которое но ежегодно пересматривается в оно зависимости от оно изменения потребностей оно персонала, а также в но соответствии с изменениями в оно стране в целом.

Положение призвано еще стимулировать ростно темпов производства, еще производительности труда, оно повышении качества еще выпускаемой продукции, и оно труда, как оно отдельных исполнителей, еще так и работающих оно коллективов. На АО «оно ЛЗПМ» существует но порядок начисления, еще утверждения и выплаты еще премии. Основанием для оно начисления премии но являются данные оно бухгалтерской отчетности. Премия начисляется оно за фактически оно отработанное время оно на заработок оно по сдельным но расценкам, тарифным оно ставкам (окладам) но рабочих и на еще коэффициент.

Премии рабочим оно начисляются на но доплаты к тарифным еще ставкам (окладам), но выплачиваемые за оно совмещение профессий,но расширение зон но обслуживания или но увеличения объема оно работ, за оно работу в ночное и еще вечернее время. Премии начисляются оно на заработок еще по одинарным но сдельным расценкам но или на еще одинарную тарифную оно ставку (оклад). еще Премирование рабочих еще за выполнение и еще перевыполнение показателей оно производства производится еще из фонда но заработной платы. Премии за оно счет фонда но заработной платы но выплачиваются рабочим но независимо от но состояния расходования но фонда заработной но платы по еще участку, цеху, еще предприятию, акционерному оно обществу в целом.

Премии за но отчетный период (но месяц) должны еще выплачиваться работникам но не позднее еще месячного срока еще после окончания оно отчетного периода. Премии за еще отчетный период (оно месяц) рабочим оно торгового комплекса оно выплачивать после но предоставления бухгалтерией но торгового комплекса еще результатов финансово-оно хозяйственной деятельности еще каждого подразделения но торгового комплекса.

Таким образом, оно анализ форм оно мотивации и движения но ресурсов на оно предприятии АО «оно ЛЗПМ» показал, но что предприятие оно использует традиционные оно методы мотивации но труда: заработную еще плату и возможность но ее роста в оно зависимости от но результатов труда. Однако этот еще метод недостаточно ноэффективен, поскольку оно на предприятии оно наблюдается довольно но большая текучесть оно кадров. В связи с этим оно необходимо тщательно еще изучить причины, еще вызвавшие увеличение оно текучести и разработать оно мероприятия по оно его снижению, и оно доведению до оно оптимальной величины, еще поскольку чрезмерно еще высокая текучесть оно трудовых ресурсов оно отрицательно сказывается но на эффективности и еще качестве работы оно предприятия.

2.3 Анализ затрат на персонал на предприятии АО «ЛЗПМ»

Проведем обеспеченности трудовыми изменения структуры ресурсов, рабочей силы и.т.д. 3 последних Одна из задач, перед предприятием, улучшение условий работников, их квалификации и В связи с большое значение анализ эффективности трудовых ресурсов, рабочей силы и оплаты труда

Основными анализа использования ресурсов являются статистически достоверные о:

- использования рабочей

- штата предприятия ресурсами;

- причин отклонения расхода использования времени от

-резервов и мероприятий по использования фондов платы в периоде.

Обеспеченность АО «ЛЗПМ» ресурсами характеризуется аналитической таблицы 5.

Таблица 5 - Обеспеченность АО «ЛЗПМ» ресурсами

Категория	2014		2016	Абсол.	Абсол.	Относит, %	Относит. %
Всего, в числе		482		-66	+28	87,9	8
Основная в том	539		505	-63	+29	88,3	1
Рабочие		347		-53	+32	86,8	2
Руководители	65	65	65	-	-	-	-
Специалисты	72	62	56	-10	-6	86,1	90,3
Служащие	2	2	2	-	-	-	-
Непромышленная	9	6	5	-3	-1	66,6	83,3

Как из таблицы 5, персонала основной снизилась в году по с 2014 на 11,7%, а в году по с 2015 увеличилась на 6,1%. В период наблюдается увеличение всей за исключением где снижение на 9,7 %. Снижение работников, не основной составило 6,7%. Это с упразднением и передачей в муниципальную

В анализа важно изменение структуры предприятия. Данное представлено в 6.

Таблица 6

Изменение трудовых ресурсов

Категория	2014		2015		2016
	Кол-чел	Уд. %	Кол-чел	Уд. %	Кол-чел	Уд. %
Персонал деятельности всего, в числе		100		100		100
Рабочие	150	27,8		28,1		30,1
Рабочие	250	46,4		44,7		45,0
Руководители	65	12,1	65	13,6	65	12,9
Специалисты	72	13,4	62	13,0	59	11,6
Служащие	2	0,3	3	0,6	2	0,4

Из расчетов видно, на АО «ЛЗПМ» вес основных в 2015 увеличился по с 2007 на 0,3%, а в по сравнению с увеличился на 2,0%. Удельный руководителей в численности за периоды остался Наиболее этапом в обеспеченности рабочей предприятия является ее движения отчетным данным труда. Данные изучения движения силы приведены в 7.

Таблица 7

Движение силы

Показатель	год	год	год
Принято,	66		143
Выбыло,	194		129
Среднесписочная	548		510
Коэффициент
- приему, %	12,0	24,5	28,0
- выбытию, %	35,4	23,0	25,3
Численность на конец	489		510

Материалы показывают, на АО «ЛЗПМ» большая текучесть В течение года выбыло человека, года - человек, года -человек. В с этим тщательно изучить вызвавшие увеличение и разработать по его в перспективе и до оптимальной поскольку чрезмерно текучесть трудовых отрицательно сказывается эффективности и работы предприятия.

Для чтобы проанализировать фонда оплаты и производительность работников воспользуемся 8.

Таблица 8

Анализ оплаты труда

№	Показатели	г.	г.	Отклонение
1	Фонд труда списочного тыс.	29 6	017,4	+ 496,8
2	Среднесписочная работающих,	482		+28
3	Среднемесячная з/одного работающего, (%)	5	6	+ 1 (1 %)
4	Среднесписочная непромышленной группы,	6	5	-1
5	Фонд труда непромыш группы, руб.	6	0	-8,6
6	Среднемесячная з/непромышленной группы, (%)	3	3	+
7	Социальные работников списочного тыс.	39,2	2	+73

В году фонд труда работников состава в с 2015 увеличился на 496,8 руб. и 40 017,4 руб. Среднемесячная з/одного работающего состава по с 2015 увеличилась на и составила 6 руб.

Рост заработной платы состава составил 1 %. Увеличение выплат на тыс. в сравнении с годом произошло счет выплат помощи на и предоставления путевок на

Среднесписочная работников списочного за 2016 в сравнении с годом увеличилась 28 человек и 510 человека, в числе 5 непромышленной группы.

Производительность – это показатель целесообразной деятельности которая измеряется работы (услуг), в единицу Производительность труда способность работников своим трудом и услуги час, неделю, или год.

В понимании производительность в конкретных учитывает не только живого но и капитала, энергии и Исходя из понимания, представляет собой задействованных ресурсов: капитала, оборудования, энергии, технологии, к количеству товаров, (их количества, добавленной стоимости).

Производительность - это показатель, которому можно предприятия между

По труда отличаются только предприятия, и общества, регионы, Производительность труда рассматриваться в за определённые времени.

В для измерения живого () труда используют показателя: и трудоёмкость Выработка отражает продукции, в единицу времени.

Выработка рассчитываться на работника промышленно персонала. Она уровень производительности в стоимостном и представляет отношение стоимости продукции, за определённый времени (месяц, год) к численности работников -производственного персонала. Анализ производительности труда 2016 год видеть в 9

Таблица 9

Анализ производительности труда 2016 год.

№ п/п	Показатели	г.	г.	Отклонение
1.	Товарная (в действующих ) тыс.	103	134	+ 515
2.	Среднесписочная промышленно производственного чел.		505	+ 29
3.	Выработка 1 работающего руб.	661	626	+ 965
4.	Прирост продукции за роста численности, руб.	х	х	+ 6
5.	Прирост продукции за роста производительности тыс.	х	х	+232
6.	Фонд платы промперсонала, руб.	288	110	+822
7.	Среднемесячная промперсонала,	5	6	+1
8.	Темп производительности труда, %	х	х	1
9.	Темп среднемесячной заработной ППП, %	х	х	1

Выработка 1 работающего по сравнению с годом увеличилась 49 965 В результате произошло увеличение товарной продукции счет роста труда на 232 тыс. Прирост роста продукции за роста численности – 6 283 руб. В вышеперечисленных показателей роста товарной в целом 2016 год к 2015 года 31 515 руб.

В с увеличением минимума, оплаты труда, на все платных услуг в года были должностные оклады, сетка, процент премии с повременной и сдельной оплатой труда. Фонд оплаты труда ППП в 2016 году составил 40 110 тыс.руб., что на 10 822 тыс. руб. больше 2015 года. Среднемесячная заработная плата ППП возросла в сравнении с 2015 годом на 1 995руб. и составила 6 619 руб.

Темп роста заработной платы в 2016 году опережает темп роста производительности труда на 6 %, что на 5,9 % меньше в сравнении с 2015 г.

За 2016 год работниками списочного состава было отработано 870 292 человеко-часов, 156 чел. было предоставлено 1 188 человеко-дней отпусков без сохранения заработной платы по собственному желанию, что на 1 830 человеко- дней меньше в сравнении с 2015 годом. Число человеко-дней по болезни, приходящиеся на рабочие дни по календарю, составило 5 546, что на 546 человеко- дней больше в сравнении с 2015 годом.

Проведенный анализ обеспеченности трудовыми ресурсами в АО «ЛЗПМ» показал, что изменения структуры трудовых ресурсов, движения рабочей силы и.т.д. за 3 последних года существенно изменились. Снизилась численность персонала работников, но при этом удельный вес основных рабочих в 2015 году увеличился по сравнению с 2007 годом на 0,3%, а в 2016 по сравнению с 2015 увеличился на 2,0%. Наблюдается большая текучесть кадров в АО «ЛЗПМ». В течение 2014 года выбыло 194 человека, 2015 года - 111 человек, 2016 года -129 человек.

Глава 3 Мероприятий по совершенствованию мотивации работников предприятия АО «ЛЗПМ»

3.1 Оплата по заслугам, как способ мотивации работников предприятия АО «ЛЗПМ»

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда.

Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает:

- базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

- премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;

- премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);

- премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению, еще не готова к адекватному восприятию концепции «народного предприятия», пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности.

В таблице 12 отражены составляющие «компенсационного пакета», пришедшие к нам с западными компаниями. В целом, «компенсационный пакет» представляет собой систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) и дополнительные поощрения работников.

Таблица 12

Компенсационный пакет

I.Базовая заработная плата	II.Выплаты, связанные с производственными результатами. Премии производственные	III. Выплаты, непосредственно не связанные с производственными результатами. Премии непроизводственные	IV. Социальные бенефиты и льготы Общества для сотрудников.
1. Базовый оклад по штатному расписанию. 2. Индивидуаль-ная надбавка в рамках штатного расписания (за профессиональ-ное мастерство, за руководство бригадой и т.д)	1. Ежеквартальная , ежемесячная премия за производственные результаты . 2. Премия по итогам работы за полгода . 3. Премия по итогам работы за год. 4. Премия (разовая) за выполнение особо важной работы. 5. Доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующих работников. 6. Проектное премирование (за успешное достижение целей проекта)	1 Премии к юбилейным датам (50, 60-летием со дня рождения, уходом на заслуженный отдых) за многолетнюю плодотворную работу 2. Премии к праздничным дням (к годовщинам Общества, к Дню машиностроите-ля за эффективную работу и профессиона-лизм. 3 . Доплата за сверхурочную работу 4. Премии по ежегодно утверждаемым правлением Общества номинациям ("Лучшая инициатива года", "Лучший новичок года", "Лучший проект года" и т. п.)	1.Медицинское страхование. 2 Отпуск. Льготы в предоставлении отпусков. 3.Дотации на обеды. 4. Дотации, компенсации, единовременные пособия на обучение и повышение квалификации. 5. Кредиты под гарантии Общества. 6. Мобильные телефоны. 7. Оплачиваемая временная нетрудоспособность ( больничные). 8. Единовременное пособие при рождении ребенка. 9. Ежемесячное пособие на период отпуска по уходу за ребенком до 1,5 лет. 10. Пособие по беременности и родам. 11. Пособие на погребение умершего работника. 12. Единовременные выплаты (материальная помощь) в случае смерти ближайшего родственника работника. 13. Оплачиваемое время (3 дня) в случае смерти ближайшего родственника.

Большинство предприятий России применяют систему мотивации, аналогичную отраженной в таблице 12. Такая схема мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, она постепенно теряет свою эффективность.

Связано это со следующими факторами:

Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается - работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе.

Оплата по заслугам, или как ее часто называют оплата за производительность труда и качество работы, является, пожалуй, одной из наиболее распространенных в мире схем, связанных с определением динамики подъема уровней производительности труда и оплаты персонала. В теории, если все работники работают с максимальной отдачей и эффективностью, компания будет процветать. Логика системы оплаты по заслугам достаточно прямолинейна. Если оплата связана с производительностью, то мотивация персонала для достижения более высоких уровней производительности должна возрастать. Исходя из этой логики:

-вознаграждение работников за достижение результатов по производительности и проявление требуемого поведения на рабочем месте должно быть связано с целями АО «ЛЗПМ», которые зафиксированы в стратегическом плане и миссии организации;

-вознаграждение работников в этом контексте должно быть связано с вкладом этих работников (т.е. больший подъем уровня оплаты приходится на более сильных исполнителей);

-сама система оплаты по заслугам должна быть документирована и объяснена персоналу, чтобы достигнуть 100 процентного понимания с его стороны;

-система оплаты по заслугам должна быть увязана с философией управления АО «ЛЗПМ».

Основным этапом разработки системы оплаты по заслугам на АО «ЛЗПМ», является документирование системы. Разработка стимулирующего Положения АО «ЛЗПМ» об оплате по заслугам является письменным утверждением, которое помогает определить степень вклада каждого работника в миссию организации.

На АО «ЛЗПМ» в силу спада производства не обеспечивается своевременная полная загрузка работников, так как недостаточно денежных средств для приобретения необходимых материалов и полуфабрикатов. Когда материалы будут приобретены, необходимо в кратчайшие сроки подготовить заготовки для дальнейшей обработки деталей и поставке их на сборочный участок. Руководству АО «ЛЗПМ» необходимо разработать стимулирующее Положение об оплате труда, которое будет способно мотивировать работников предприятия на изготовление большего количества заготовок для сборки и предотвратить простои рабочего дня в дальнейшем процессе изготовления продукции.

3.2 Стимулирование повышения деловых качеств работников АО «ЛЗПМ»

В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других «внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень мотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный.

Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия.

Помимо премирования за основные результаты деятельности в АО «ЛЗПМ» следует применять системы, увязывающие оплату с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, индивидуальными качествами.

В тех организациях, где обеспечивается полная загрузка работников в течение дня, личные деловые качества характеризуются производственными результатами одних работников по сравнению с достижениями других работников. Это может быть более высокая, чем у остальных, выработка (производительность труда), лучшее качество выполненных работ, более бережное отношение к расходованию материальных ресурсов и т. п. Кроме того, учитываются активность работника в рационализации трудовых процессов, владение передовыми приемами работы, наличие документов, подтверждающих повышение профессиональной подготовки.

Конкретные показатели профессионального мастерства разрабатываются непосредственно на предприятиях. Там, где пока еще не обеспечивается полная загрузка работников, как в АО «ЛЗПМ» в силу спада производства или его структурной перестройки, показатели более высокой результативности тоже должны учитываться, но они чаще всего отходят на второй план. На первом месте должны стоять потенциальные возможности работника АО «ЛЗПМ», которые в реальных условиях не могут полностью реализоваться, но непременно обнаружат себя в будущем при изменении рыночной конъюнктуры и экономической ситуации в целом.

Стимулирование повышения деловых качеств работников в АО «ЛЗПМ» сложный мотивационный процесс, который не следует рассматривать как простую схему окладов и часовых тарифных ставок, регулярно двигаемых вдоль шкалы инфляции. Исходным этапом данного процесса является точное определение и описание того, за что Вы будете вознаграждать. Данная работа предполагает документирование:

- того, что ценит АО «ЛЗПМ»;

- видов вкладов персонала, которые подлежат вознаграждению;

-способности АО «ЛЗПМ» платить и выполнять принятые обязательства;

-желания АО «ЛЗПМ» информировать работников о принципах системы;

-способность АО «ЛЗПМ» осуществлять управление и аудит данной системы.

Без ясного понимания ценностей АО «ЛЗПМ» и ее ожиданий, вполне возможно, что будут вознаграждаться действия работников, противоречащих целям АО. В этой связи возникает необходимость увязки целей работника и целей АО «ЛЗПМ», т.е.:

- с ее производственным лицом (кому АО «ЛЗПМ» служит и какие продукты и услуги предоставляет);

- со стратегическим планом (как выполняется миссия АО «ЛЗПМ»);

- с корпоративными целями и задачами, разложенными на составляющие по видам бизнеса и подразделения.

Премия за выслугу лет - достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. АО «ЛЗПМ» необходимо внедрить такой вид стимулирования, так как на предприятии большой дефицит рабочих станочников из-за большой текучести кадров. Настоящее положение АО «ЛЗПМ» необходимо внедрить с целью усиления материальной заинтересованности рабочих станочников, достигших пенсионного возраста: мужчины- 60 лет, женщины - 55 лет.

В силу сложившейся производственной необходимости повышенная оплата труда рабочих АО «ЛЗПМ», занятых изготовлением продукции на станках и достигших пенсионного возраста, устанавливает непосредственную связь оплаты труда с результатами деятельности рабочих станочников, повышение заинтересованности в дальнейшей деятельности на предприятии и увеличение за счет этого индивидуальной выработки.

Премирование построено таким образом, что в первый год работы в пенсионный период сотруднику применяют повышающий к сдельным расценкам (окладам) коэффициент и с каждым годом процент надбавки наращивается. Связано это с тем, что сотрудник, проработавший на одном месте в АО «ЛЗПМ» не склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию предприятия, поэтому с каждым годом работы в пенсионный период сотрудник снижает темп роста производства, но компенсирует потери размером надбавки, которой руководство АО «ЛЗПМ» выражает свою благодарность сотруднику за его преданность и лояльность.

Оплата труда рабочих станочников, производящих механическую обработку металлов и других материалов на станках и достигших пенсионного возраста, будет производится по утвержденным расценкам (окладам) с применением повышающего коэффициента. Повышающий к сдельным расценкам (окладам) коэффициент, в зависимости от стажа работы станочников в пенсионный период, применяется согласно платежная матрица в таблице 13.

Таблица 13

Платежная матрица для надбавки за выслугу лет

Стаж работы в пенсионный период с	Повышающий к сдельным расценкам (окладам) коэффициент
1 года	1,1
2 года	1,11
3 года	1,12
4 года	1,13
5 года	1,14
6 года	1,15
7 года	1,16
8 года	1,17
9 года	1,18
10 года и более	1,19

Основанием для применения повышающего коэффициента будут служить данные отдела кадров.

В то же время необходимо, чтобы эти способности работников АО «ЛЗПМ» имели конкретные количественные или качественные характеристики:

-умение работать по нескольким профессиям (специальностям), подтвержденное предыдущим опытом работы или документами о владении этими профессиями (специальностями);

-активное участие в разработке мер, направленных на улучшение ситуации с производством продукции;

-умение делиться имеющимся опытом работы и трудовыми навыками с другими работниками предприятия;

-поддержание высокой культуры труда и стремление повышать и распространять ее.

Одним из подходов, применяемым во многих компаниях, является подход, устанавливающий пять уровней оценки исполнения: начальный, квалифицированный, опытный, высший и превосходный.

Эти пять уровней определяются следящим образом:

1) начальный (или начинающий) - эта оценка присваивается, когда исполнитель работ является начинающим в каком-либо классе должностей, либо как вновь принятый на работу. Этот уровень отражает степень эффективности, которая дает основание полагать, что через определенное время исполнитель работы ее освоит;

2) квалифицированный (или «удовлетворительный», «средний») - эта оценка присваивается, когда исполнитель работы определенное время выполняет работу данного класса, и не только овладел ее основными аспектами, но также приобрел достаточные знания и понимание смысла работы, которые позволяют ему надежно справляться с решением многих (но не всех) возникающих проблем;

3) опытный - исполнитель, справляющийся со всеми проблемами по работе самостоятельно;

4) высший (или «плюс один») - эта оценка присваивается только тогда, когда исполнитель работы, кроме приобретения знаний и опыта, непрерывно демонстрирует способность выполнять работу данного класса на высшем уровне;

5) выдающийся (или «превосходный» «плюс два») - эта оценка присваивается тем, кто обладает выдающимися способностями к выполнению работы данного класса.

Этот уровень используется только для тех, кто способен выполнять работу наивысшего класса, или для тех, кто выполняет свою работу с неизменно наивысшей оценкой и обладает накопленным в течение многих лет опытом, либо обладает универсальностью при выполнении других работ в данном классе, либо признается в качестве лидера среди остального персонала данного класса.

Деловые качества не являются таким фактором, который можно измерить, они всегда оцениваются субъективно. Когда, персонал способен понимать масштаб и суть системы выплат за деловые качества, он намного быстрее осознает, что основная цель признания индивидуальных достоинств работника достигнута и оценка произведена.

Нельзя замыкаться только на количестве и качестве труда, так как поведение работника на рабочем месте (работа в команде, сотрудничество, обслуживание клиентов), т.е. субъективные критерии должны также учитываться при оценке. В этом контексте, с позиций внедрения системы оплаты труда по результатам, необходимо чтобы коллектив АО «ЛЗПМ» принял разработанные стимулирующие Положения. Если персонал не воспринимает эти Положения, или не понимает их, то маловероятно, что они будут работать в соответствии с миссией организации. Стимулом к принятию данных стандартов персоналом является:

-акцентирование внимания на результатах, а не личных качествах при разработке Положений. Они должны показывать, что работник производит или делает в части своего поведения, но не черты личности;

-работники должны участвовать в разработке Положений - работники должны иметь чувство совладения Положениями. Только в этом случае можно достигнуть взаимных обязательств.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стимулирование повышения деловых качеств работников АО «ЛЗПМ» оказывает влияние на множество факторов, таких, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.

3.3 Не денежная мотивация работников АО «ЛЗПМ»

Известно, что чем выше интеллектуальная составляющая трудовой деятельности человека, тем эффективнее увеличение в компенсационном пакете доли не денежных средств. Это неписаное правило обусловлено природой творчества. С одной стороны, внутреннее "Я" человека облечено в определенные стабильные формы поведения, стереотипы. С другой стороны - творчество не вписывается в рамки стереотипов. Не случайно все увеличивается разрыв в организации и оплате "родового " и "самопрограммируемого" труда.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Средством не денежной мотивации работников АО «»ЛЗПМ» может служит все то, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты дает использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это может быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных проявлений активности персонала.

Условием успешности такой стратегии стимулирования работников АО «ЛЗПМ» может служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях и их результатах.

Не денежной мотивацией работников АО «ЛЗПМ» может служить также предоставление компанией своим сотрудникам возможности обучения, проведение различных корпоративных праздников, долгосрочные программы по страхованию жизни и т. п.

Система не денежного вознаграждения делится на две части:

-не денежное материальное вознаграждение - все то, что сотрудник может потрогать, ощутить, сохранить для себя или воспользоваться этим;

-не материальное вознаграждение - сам термин подразумевает некую абстрактность данной категории, однако от этого важность данной части вознаграждения не должна приуменьшаться. Сюда относятся всевозможные благодарности, почетные грамоты, просто признание успехов сотрудника на общекорпоративном уровне.

Сразу нужно оговориться, что формулировки данной схемы отражают реальность только в том случае, если смотреть на ситуацию глазами сотрудника, так как для предприятия АО «ЛЗПМ» обеспечение не денежного материального вознаграждения является как раз денежной частью, например, это может быть оплата полисов добровольного медицинского страхования или посещений сотрудниками спортивных клубов.

Для любого предприятия все части не денежной мотивации очень важны, сотрудники прекрасно знают о возможностях получения тех или иных льгот от руководства АО «ЛЗПМ», и у них формируются определенные ожидания в отношении возможных льгот.

Со своей стороны, предприятие всегда пытается найти баланс в формировании системы не денежных мотиваторов и, определяя для себя этот баланс, преследует две основные цели:

1. Усилить мотивацию сотрудника на работу в данной компании, но при этом...

2. Затратить как можно меньше денежных средств.

По-прежнему ведущую роль при формировании набора дополнительных льгот для различных категорий сотрудников играет известная пирамида Маслоу. Наверняка, многие нередко сталкивались с фразой сотрудников "лучше бы деньгами дали". Да, возможно, что для многих категорий работников это действительно было бы лучше и, скажем, рабочий, получающий 8-10 тыс. рублей, предпочтет использовать стоимость своей медицинской страховки на оплату детского сада для своих детей. Но проблема в том, что добавленную часть своей зарплаты он очень быстро начнет воспринимать как должное, а вот отсутствие этой самой страховки будет выглядеть как несправедливость со стороны предприятия.

По результатам опроса, проведенного департаментом управления персонала, в 2016 году самыми значимыми для сотрудников стали такие факторы, как «условия работы» (1-е место в рейтинге), «справедливость в оценке труда» и «размер заработной платы» (2-е и 3-е места), «грамотный и справедливый руководитель» (4-е место). В 2015 году тенденция сохраняется. В качестве мероприятия по повышению мотивации персонала в начале текущего года стартовал конкурс на звание «Лучший сотрудник». Для популяризации конкурса используются корпоративное печатное издание, возможности электронных технологий, та же цель достигается с помощью коммуникационных, командообразующих процедур. Кроме того, в компаниях реализуется проект «Улыбка». Суть его заключается в том, что утреннее выступление руководителя перед сотрудниками обязательно должно быть позитивным, - это помогает сохранять деловой настрой в коллективе в течение всей рабочей смены.

Большое внимание в АО «ЛЗПМ» должно уделяться нематериальному стимулированию управленцев, основанному на использовании следующих способов:

-сообщение о лучших сотрудниках в информационном бюллетене и корпоративном издании компании, а также в стенгазете, фотогазете;

-поздравление работников с праздниками и днями рождения;

-премирование в честь дня основания компании;

-поощрение в соответствии с ТК РФ (благодарность);

-представление сотрудника к званию «Лучший в профессии);

-перевод в более высокую управленческую категорию;

-оказание помощи работникам в их сложных личных обстоятельствах;

-вручение памятных дипломов и грамот;

-сообщение об отличившихся с помощью внешних средств массовой информации.

Учитывая, что средний возраст руководителей АО «ЛЗПМ» составляет 52 года, то сильным мотивирующим фактором для сотрудников АО «ЛЗПМ» выступает возможность повышения в должности. Планирование карьеры входит в обязательный блок любого цикла базового обучения. Программа подготовки кадрового резерва, которая ориентирована на отбор и обучение работников, получивших хорошие рекомендации, помогает подняться по карьерной лестнице. По статистике 80% сотрудников в 2015 г. и более 50% - в 2016 г., закончивших обучение по этой программе, получили повышение.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что цель реализации не денежной мотивации работников АО «ЛЗПМ» - осознание сотрудником своей роли и возможностей в компании. А это, в свою очередь, обязательно повысит эффективность его работы и успех организации.

Заключение

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Анализируя сущность и понятие «мотивации» можно сделать вывод о том, что мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. К тому же мотивация предполагает целый ряд методов и способов, использование которых является залогом успешной деятельности коллектива и всей организации в целом.

Мотивационный процесс очень сложен и неоднозначен, каждый из этапов может восприниматься руководством по-разному, однако для достижения оптимального результата желательным является соблюдение всех шести стадий.

Стимулирование повышения деловых качеств работников АО «ЛЗПМ» оказывает влияние на множество факторов, таких, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.А еще хотелось бы написать то что начальство должно ценить хороших работников которые ответственно подходят к работе, умеют работать слаженно, четко выполнять инструкции, действовать быстро и иметь чувство толерантности к окружающим.

Цель реализации не денежной мотивации работников АО «ЛЗПМ» - осознание сотрудником своей роли и возможностей в компании. А это, в свою очередь, обязательно повысит эффективность его работы и успех организации.

Список использованных источников

1. Аблязов Р. С. Соревновательный способ мотивации как метод повышения производительности труда // Аграрная наука. – 2011. – N 9. – С. 5-7.
2. Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации. – М.: Маркет ДС, 2010. – 171 с.
3. Бакирова Г.Х. Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Речь, 2012. – 152 с.
4. Бердников А. Система стимулирования труда менеджеров коммерческих организаций: диагностика состояния и пути совершенствования // Кадровик. – 2010. – N 9.
5. Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом. – 2012. – N 4. – С. 42-46.
6. Вардаян И. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования сотрудников // Кадровик. – 2012. – N 10. – С. 63-65.
7. Васнев С.А. Кадровая статистика. – М.: МПСИ, 2011. – 160 с.
8. Верещагина Л.А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности. – М.: Гуманитарный центр, 2012. – 212 с.
9. Ветоха Д. И. Совершенствование трудовых отношений как фактор мотивации труда // Вестник Полоцкого государственного университета. Сер. D. Экономические и юридические науки. – 2012. – N 8. – С. 23-31.
10. Виниченко М. В. Совершенствование мотивации персонала в банковской сфере России в условиях экономического кризиса // Социальная политика и социология. – 2011. – N 5. – С. 97-106.
11. Гонова А. А. Основные направления повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии // Проблемы региональной экономики. – 2010. – N 1/2. – С. 207-208.
12. Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления. – М.: Книга по Требованию, 2010. – 224 с.
13. Гречкин А. В. Особенности японской системы управления персоналом: переход к новым формам найма служащих // Вестник Астраханского государственного технического университета. – 2010. – N 4 (39). – С. 98-102.
14. Даеничева В. А. Опыт управления персоналом за рубежом // Сахар. – 2010. – N 8. – С. 13-15.
15. Дмитриева В. Совершенствование системы мотивации работников алмазогранильных предприятий // Человек и труд. – 2010. – N 2. – С. 38-39.
16. Евплов А. В. Совершенствование мотивации работников в системе менеджмента качества на обувном предприятии // Кожевенно-обувная промышленность. – 2010. – N 3. – С. 14-16.
17. Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. – М.: Финпресс, 2010. – 272 с.
18. Жуковский И. В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы // Управление персоналом. – 2012. – N 13. – С. 55-56.
19. Ищенко С. Д. Определение стратегического направления в работе с персоналом на основе анализа служебного поведения // Управление персоналом. – 2011. – N 14. – С. 66-73.
20. Кибанов А.Я., Ивановская Л.Е. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 64 с.
21. Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: Кнорус, 2010. – 201 с.
22. Кирхлер Э. Мотивация в организациях. Психология труда и организационная психология. – М.: Гуманитарный центр, 2013. – 168 с.

1. Кирхлер Э. Мотивация в организациях. Психология труда и организационная психология. – М.: Гуманитарный центр, 2013. – 168 с. ↑

2. Ветоха Д. И. Совершенствование трудовых отношений как фактор мотивации труда // Вестник Полоцкого государственного университета. Сер. D. Экономические и юридические науки. – 2012. – N 8. – С. 23-31. ↑

3. Верещагина Л.А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности. – М.: Гуманитарный центр, 2012. – 212 с. ↑

4. Аблязов Р. С. Соревновательный способ мотивации как метод повышения производительности труда // Аграрная наука. – 2011. – N 9. – С. 5-7. ↑

5. Виниченко М. В. Совершенствование мотивации персонала в банковской сфере России в условиях экономического кризиса // Социальная политика и социология. – 2011. – N 5. – С. 97-106. ↑

6. Гонова А. А. Основные направления повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии // Проблемы региональной экономики. – 2010. – N 1/2. – С. 207-208. ↑