Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организации.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов компании. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес-среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, то необходимо не просто перевести расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматривать управление персоналом как комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.

Актуальность темы заключается в том, что кадры – более значимая и весомая часть производительных сил общества. В целом эффективность фирмы находится в зависимости от квалификации служащих, их расстановки и применения, что оказывает большое влияние на размер и темпы прироста вырабатываемой продукции, применение материально-технических средств.

С переходом к рыночной экономике случились принципиальные конфигурации в системе управления предприятиями. Следствием таковых перемен стали свежие расклады к организации и качеству управления предприятием, также к управленческим кадрам.

Для преодоления финансового упадка нужно будет решить ряд задач, связанных с конфигурацией в системе управления персоналом организации. В силу этого специальную значимость и практическую значимость приобретает действенное управление персоналом. До не так давно произошедшего времени это понятие было сведено к минимуму в управленческой практике, хотя в любой организации присутствовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в повинности, которой входили прием и увольнение работников, изучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели маленький организационный статус, являлись слабым в профессиональном отношении.

Передовым кадровым службам не достаточно лишь оформлять приказы и постановления, сохранять кадровую информацию. Они понемногу обязаны преобразовываться в центры по исследованию и реализации стратегии организации труда, задача которой увеличение производственной, творческой отдачи и активности персонала, исследование и реализация программ становления кадров, обеспечивание справедливой оплаты труда и т. д. Все это обусловило увеличенный энтузиазм к кадровой службе компании, построению ее организационной структуры и поясняет актуальность подобранной для исследования темы.

Роль кадровой службы высока, особенно для фирм осуществляющих организационно-экономическую работа в условиях нынешней финансовой ситуации. Важно выделить, что в современном мире кадровая служба на предприятии играет чрезвычайно главную роль. Она обязана быть координатором и зачинщиком всей работы с кадрами, кадровой стратегии и всех иных событий по работе с кадрами.

Объект исследования – ООО « Трансснаб».

Предмет исследования – кадровая служба предприятия.

Целью курсовой работы является поиск путей улучшения работы кадровой службы ООО « Трансснаб».

Исходя из выше изложенной цели, сформулируем задачи курсовой работы:

– исследовать основные принципы и факторы кадровой стратегии компании;

– раскрыть роль кадровых служб в системе управления человеческими ресурсами;

– провести анализ деятельности кадровой службы ООО « Трансснаб»;

– предложить направления совершенствование работы кадровой службы ООО « Трансснаб».

В работе использованы учебные материалы по управлению персоналом, менеджменту, организации работы кадровых служб, а также публикации в прессе по исследуемой теме.

Методами исследования стали общие и частные методы, включая системно-правовой, историко-юридический и иные, системный анализ исследуемых явлений и результатов.

Данная работа состоит из введения, две основных главы, заключение и список использованной литературы.

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Основные принципы и факторы кадровой стратегии компании

В современной компании эффективное управление персоналом основывается на осознанной кадровой политике и продуманной кадровой стратегии [15].

В литературе по управлению человеческими ресурсами можно встретить различные определения понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия».

Кадровой стратегии - система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой стратегии.

Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии компании и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.

Главной целью кадровой стратегии является обеспечение компании качественным персоналом. Данная стратегия позволяет реализовать глобальные задачи, стоящие перед организацией на каждом этапе ее деятельности, наиболее эффективным способом.

При взаимодействии персонала и компании варианты кадровой стратегии могут разниться. При этом отношение персонала к компании проявляется в таких характеристиках взаимодействия, как деловая активность и особенности организационного поведения, а отношение к персоналу руководителей всех уровней управления компанией находит свое отражение в принципах кадровой стратегии.

Любая компания, которая ориентирована на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет выбранная кадровая стратегия [11].

С учетом сказанного, можно выделить следующие типы кадровых стратегий – рисунок 1.

Рисунок 1 - Типы кадровых стратегий

При потребительской стратегии у компании и персонала отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация компанией трудового потенциала персонала, а персонал используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит [7].

При партнерской стратегии у компании и персонала имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие персонала обеспечивается, и в свою очередь персонал увеличивает свой вклад в развитие своей компании; При идентификационной стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала персонала является развитие компании, и наоборот — компания развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник. Негативным вариантом стратегии могут быть случаи, когда персонал и компания не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие компании и персонала происходит независимо. Особенностью варианта может быть деструктивный характер отношений, при котором персонал или компания намеренно подрывают репутацию друг друга [20].

Как уже отмечалось, существует определенная зависимость кадровой стратегии от стратегии развития компании в целом [17].

В зависимости от вида стратегии бизнес-развития, происходят изменения и в работе с персоналом, отражая требования к персоналу и особенности управления и развития. Так, если на текущий момент времени основной целью компании является закрепление на рынке, то можно отметить следующее:

1. Стратегия действенна только на начальном этапе становления компании.

2. Четкое распределение функций и определение ответственностей еще отсутствует - персонал выполняет самую разнообразную работу сиюминутной необходимости.

3. Особенности стратегии управления персоналом:

3.1) создание штата сотрудников и базы кандидатов;

3.2) оплата труда четко дифференцирована;

3.3) создание и поддержание комфортного психологического климата в коллективе для активизации творческих процессов;

3.4) регулярная проверка эффективности действий;

3.5) развитие способностей персонала через наставничество и применение кадровых перестановок, учитывающих способности и интересы персонала [2].

Если общей стратегией компании является динамический рост, то связь со стратегией управления персоналом будет следующая:

1. Чаще всего это молодые компании, использующие инновационные разработки.

2. Характерными являются постоянное увеличение объемов производства, с целью формирования основы будущей деятельности.

3. Кадровая политика и стратегия для динамического роста заключается в следующем:

3.1) акцент делается на привлечение квалифицированных персонала, нацеленного на дальнейшее развитие профессиональных знаний;

3.2) создание грамотной оценки потенциала сотрудников, как основы для карьерного роста.

Если же компания придерживается циклической стратегии развития, то кадровая стратегия управления персоналом имеет следующие особенности:

1. Кризисный подход, применяется для выживания и стабилизации ситуации с переходом к развитию. Связан с сокращением низкорентабельных направлений деятельности с целью минимизации непродуктивных расходов.

2. Акценты кадровой стратегии:

2.1) проработка стратегии уменьшения расходов зачет сокращения штатной структуры;

2.2) оптимизация персонала путем частичного увольнения, перевода на неполную занятость, переквалификация и сохранение наиболее ценных сотрудников.

3. Для решения задач управления человеческими ресурсами компании необходимо использовать не только проработанную кадровую политику и стратегическое планирование — жизненно необходима кадровая стратегия, адекватная имеющимся внешним и внутренним условиям [11].

Принципы построения кадровой стратегии компании следующие:

1. Стратегическая ориентированность - учет воздействия краткосрочных эффектов на дальнейшее развитие предприятия.

2. Комплексность мер - разработка стратегий предприятия таким образом, чтобы они дополняли и помогали друг другу в процессе деятельности организации.

3. Системность подхода - методичные и планомерные изменения в вопросе управления кадрами, исключающее применения «лоскутных» мер.

4. Логичность и последовательность методов - методы, которые используются в кадровой стратегии, не могут быть противоречивыми.

5. Их неукоснительное применение на практике следует реализовывать в заранее определенной последовательности для получения необходимого результата.

6. Экономическая эффективность - эффективный процесс невозможен без баланса качества труда и его стоимости: следует использовать для решения поставленных задач человеческий ресурс оптимального качества, отвечающий уровню задачи.

Стратегический план компании, являясь результатом конкретизации кадровой стратегии, должен отражать анализ всех пяти факторов и их возможное влияние на стратегию компании в целом.

Глубокий анализ влияния как внешних, так и внутренних факторов должен быть, с учетом поставленных задач, положен в основу концепции развития компании [24].

Одним из важнейших факторов, учет которых необходим при разработке стратегии управления персоналом, является уже существующий уровень основополагающих проблем:

1) структуры дифференциального управления коллективом;

2) количественной оптимизации персонала, с учетом текущей динамики;

3) результативности осуществляемых затрат на персонал с учетом заработной платы, различных видов вознаграждения, расходов на обучение и других;

4) динамики и направления развития персонала, включающих в себя адаптацию, карьерное продвижение по служебной лестнице и всевозможные виды обучения;

5) социальных мер и бытового обеспечения, включающих в себя защиту, страхование и гарантии;

6) систем управления кадровым потенциалом;

7) наличия и развития традиций и норм поведения, связанных с компанией. Принято считать, что стратегия работы с персоналом является частью экономической стратегии организации и одним из результатов планирования ими деятельности в целом. Практически же встречаются различные варианты взаимодействия, среди которых можно выделить основные концепции кадровой стратегии:

1) кадровая политика и стратегия зависимы от общей стратегии организации;

2) стратегия организации является зависимой от стратегии работы с персоналом;

3) взаимосвязанность общей и кадровой стратегий компании;

4) взаимная интеграция стратегий [12].

Но каким бы ни было взаимодействие стратегий, основной задачей функции управления персоналом является переход от авральных методов к самостоятельной целостной системе, способствующей реализации долгосрочных установленных целей компании [4].

Кадровое планирование является процессом разработки и внедрения ряда мероприятий, посредством которых может быть реализована кадровая политика и стратегия организации. Относительно периода, кадровое планирование возможно условно разделить на стратегическое (долгосрочное), тактическое (среднесрочное) и оперативное (краткосрочное).

Другими словами, кадровая политика, стратегия и планирование являются экстраполяцией политики компании в целом на плоскость человеческого фактора. В целом же система управления персоналом компании зависит от проработанности составляющих ее элементов и их.

1.2. Значение службы отдела кадров в управлении персоналом

Предприятие вполне возможно сопоставить с организмом, а все службы с органами, работа которых обеспечивает его жизнедеятельность. Кадровая служба помимо прочего играет собственную роль в работы фирмы, как жизненно существенный орган в организме.

Кадровая служба компании – это совокупность специализированных структурных подразделений в области управления предприятием сообща с занятыми в них должностными лицами (руководители, эксперты, исполнители), призванными править персоналом в масштабах избранной кадровой стратегии [3, с. 205].

До не так давно произошедшего времени службы персонала множества компаний относились к количеству запасных подразделений. Но за прошедшие десятилетия обстановка в стране быстро поменялась. Существуют три ключевых концепции дела к персоналу компаний:

– персонал как причину для потерь предприятия;

– богатство организации;

– импульс к развитию компании.

Величайших успехов достигают те фирмы, главы являющаяся сторонниками третьей концепции. Во взаимосвязи с данным меняется статус кадровой службы, функции которой расширились от сугубо учетных до управленческих. Высококачественное и количественное повышение решаемых при всем этом задач влечет за собой потребность подкорректировать оргструктуры служб персонала.

Восприятие руководителями собственных подчиненных, и еще конфигурации, происходящие в фирмы, непременно оказывают большое влияние на организационную структуру службы персонала. Но общие схемы работы кадрового отдела не присутствует – на каждом предприятии организуется своя структура этого подразделения. Она находится в зависимости от функций службы персонала, что вполне возможно поделить, как было предписано выше, на статические и динамические. Первые соединены с этими процессами, как нормирование, учет, расчет, а основной функцией кадровой службы все таки считается управленческая, вследствие этого ключевые ее задачи – динамические, то есть связанные со способом, увольнением, должностными движениями, обучением, аттестацией [17, с. 9].

Главной задачей управления человечьими ресурсами считается более действенное внедрение возможностей работников согласно с целями компании и сообщества. При этом обязано быть обеспечено сбережение самочувствия каждого человека и установлены дела плодотворного сотрудничества меж членами коллектива и разными социальными группами.

Управление человечьими ресурсами фирмы включает комплекс взаимосвязанных видов работы, любой из которых в отдельности и дружно очень существенны для организации:

1. Определение необходимости в трудящихся, инженерах, менеджерах разной квалификации, как следует из стратегии работы фирмы.

2. Оценка рынка труда и управление занятостью.

3. Отбор и адаптация персонала.

4. Планирование карьеры работников компании, их профессионального и административного роста.

5. Обеспечивание разумных критерий труда, в том числе благосклонной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

6. Организация производственных процессов, анализ издержек и последствий труда, установление хороших пропорций между численностью единиц оборудования и количеством персонала всевозможных групп.

7. Управление производительностью труда.

8. Исследование систем мотивации действенной деятельности.

9. Объяснение структуры прибылей, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

10. Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

11. Судьбе в проведении тарифных переговоров между представителями нанимателей и работополучателей.

12. Исследование и воплощение общественной политики предприятия.

13. Профилактика и ликвидация столкновений [6, с. 25].

Размер работ по любой из данных функций находится в зависимости от размеров компании, черт выполняемой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Базу управления составляет человечий момент, заключенный в знании субъектом управления собственного дела, в умении организовать свой труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой работы. В данной взаимосвязи менеджер обязан владеть неким профессиональным и индивидуальными качествами: высочайшей компетентностью, эластичностью мышления, умением идти на риск, напористостью, умением воплотить намеченные проекты, быть руководителем в коллективе.

Основой человеческого фактора считается личность – психологический вид человека, как дееспособного члена сообщества, сознающего собственную роль в сообществе. В управление персоналом и в решении социальных задач коллектива нужно управляться следующей схемой:

– привлечь каждого сотрудника в увеличении собственной квалификации, неизменной учебе и овладении новыми познаниями и сферами деятельности;

– исполнять персональный расклад к любому члену коллектива, позволяющий наиболее применять его потенциал;

– ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе [21, с. 79].

Базу концепции управления персоналом организации в наше время оформляют вырастающая роль персоны труженика, познание его мотивационных установок, умение их сформировывать и подталкивать согласно с задачками, стоящими перед организацией.

Перемены в финансовой и политической системах в нашей стране в одно и тоже время несут как большие возможности, так и солидные опасности для любой персоны, устойчивости ее существования, вносят вескую степень неопределенности в жизнь почти каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает специальную значимость, так как дает возможность воплотить, обобщить целый диапазон вопросов адаптации индивидуума к наружным условиям, учета собственного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Укрупнено, вполне возможно выделить три фактора, оказывающих действие на людей в организации.

Первый – иерархическая структура организации, где главное средство действия – это дела власти – подчинения, давление на человека сверху, при помощи принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, другими словами вырабатываемые сообществом, организацией, группой людей общие значения, общественные нормы, установки поведения, что регламентируют воздействия персоны, принуждают индивидуума вести себя так, но не иначе без заметного принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных взаимоотношений, основанных на купле – реализации продукции и услуг, отношениях принадлежности, балансе интересов торговца и клиента [17, с. 10].

Данные причины действия – понятия достаточно трудные и на практике нечасто реализуются в отдельности. Какому из них отдается ценность, таков и вид финансовой ситуации в организации.

При переходе к рынку наблюдается медлительный отход от иерархического управления, строгой системы административного действия, фактически нелимитированной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям принадлежности, базирующимся на финансовых способах.

Новые службы управления персоналом делаются, как правило, на базе классических служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др.

Несомненно, структура службы управления персоналом во многом ориентируется нравом и объемами организаций, необыкновенностями выпускаемой продукции. В небольших и средних организациях почти все функции по управлению персоналом исполняют предпочтительно линейные главы, ну а в солидных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в маленьких организациях одно подразделение может скрупулезно исполнять функции нескольких подсистем, ну а в больших функции любой подсистемы, как правило, исполняет отдельное подразделение [18, с. 80].

Обобщение опыта российских и иностранных организаций дает возможность сформировать основную задача системы управления персоналом: обеспечивание кадрами, организация их успешного применения, профессионального и общественного становления. В согласовании с этими целями складывается система управления персоналом организации. В качестве базы для ее возведения применяются основы, то есть правила и способы, созданные наукой и апробированные практикой. Система управления персоналом точного компании (организации) обыкновенно реализуется на базе разработки концепции кадровой стратегии предприятия.

Основная группа профессионалов кадровой службы – женщины. Отчего? В случае если сопоставлять фирму с жилищем, тогда кадровые функции во многом ориентированы на благоденствие конкретно внутри оного, а это и есть обычно женская работа. Это каждодневная работа, где потребуется выдержка и упорство, доброта и осознание, настойчивость и обязанность. Учредитель ставит чрезвычайно солидные, принципиальные цели по развитию бизнеса, а каждый бизнес, как ведомо, перемещается людьми, потому к качеству и числу персонала в настоящее время предъявляются высочайшие требования [19, с. 76].

Нет общей системы кадровой службы. Тем не наименее, у нее есть возможность включать в себя последующие отделы:

– дизайна и статистики;

– управления рабочими кадрами;

– по работе со служащими и специалистами;

– централизованного табельного учета;

– подготовки и увеличения квалификации профессионалов и служащих;

– подготовки и увеличения квалификации трудящихся кадров [6, с. 29].

На практике более распространен вариант структуры, состоящий из 8 секторов:

– найм рабочей силы;

– подготовка и продвижение персонала;

– мотивация и плата труда;

– оценка кадров;

– трудовые отношения;

– стратегическое управление персоналом;

– служба охраны труда и техника безопасности;

– профориентация и адаптация [6, с. 30].

Основы возведения организационной структуры кадровой службы и всякого иного подразделения во многом похожи. До этого чем характеризовать их, нужно очертить тот круг задач, которыми обязан заниматься отдел: «Какие задачи решает служба персонала»?

Главы каких-либо российских компаний создают службы управления человечьими ресурсами по примеру западных фирм, делегируя им возможности в решении ансамбля вопросов (прием, увольнение, отбор, определение оплаты труда, нормирование и многое другое), по существу объединяя под одной крышей разные классические подразделения кадровой службы.

Задачи службы персонала вполне возможно символически поделить на динамические и статические. Каким бы ни было это сообщество, внутри него постоянно отличается управленческая структура, функции которой состоят в решении задач, связанных с количественным и высококачественным составом персонала фирмы. Такие задачи управления кадрами имеют динамический нрав (например, отбор, прием, увольнение, аттестация, увеличение квалификации, продвижение по государственной лестнице, организационные и профессиональные перемещения [20, с. 12].

Расчет заработной платы вполне возможно отнести к статическому типу задач. Но вопросы, связанные с конфигурацией оплаты труда, считаются следствием таковых динамических процессов, как, к примеру, переход сотрудника в другое подразделение, увеличение квалификации, совмещение должностей. Следовательно, непосредственно динамические задачи кадровых служб вполне возможно с уверенностью отнести к количеству приоритетных.

Отметим помимо прочего, что все задачи кадровой службы вполне возможно символически поделить на три ансамбля [12, с. 121].

Первый комплекс задач: изыскание регионального рынка рабочей силы, поиск и подбор кадров (включая анализ резюме), собеседование, отбор кандидатов на незамещенные рабочие места.

Второй комплекс задач: индивидуальный учет кадров, организационно-структурные, кратковременные и квалификационные движения кадров на предприятии, изучение и компетентная переподготовка кадров, аттестация персонала, продвижение по государственной лестнице, трудовая дисциплина, поддержание благосклонного климата и работоспособности коллектива, формирование должностных инструкций.

Третий комплекс задач: ведение архива, подготовка типовых документов (в том числе отчетности) для внутреннего использования и для наружных инстанций, подготовка информации на нерегламентированные запросы, информирование персонала компании о качествах работы кадровой службы.

Первый комплекс задач касается претворения в жизнь взаимосвязи компании с внешней средой, являющуюся поставщиком кадров (найм и отбор персонала), также взаимодействия с ней на шаге, когда труженик фирмы оставляет его (увольнение персонала).

Второй комплекс задач отвечает за «судьбу» каждого работника около предприятия.

Третий – касается совместных вопросов информационного нрава, образующихся во время выяснения вышеназванных задач.

Структура службы персонала и ее штатная численность находятся в зависимости от ряда моментов, главными из которых являются:

– отраслевая приспособление предприятия;

– место компании в экономике (мировой уровень, муниципальный, региональный, местный);

– уровень централизации управления;

– вид фирмы (локальная фирма, холдинг);

– определяющие финансовые показатели;

– число работников предприятия;

– концепция управления персоналом;

– кадровая политического деятеля (приоритеты, стратегия, тактика);

– состояние регионального рынка труда;

– присутствие региональной образовательной инфраструктуры;

– пол и возраст работников;

– технологические отличительные черты производства;

– уровень профессиональной подготовки профессионалов службы персонала [12, с. 123].

Помимо того, становление всякого фирмы автоматом приводит к переменам в организационной структуре службы персонала, так как она обязана гибко обращать внимание на все изменения, происходящие в фирмы. К примеру, введение новенького производственного участка может настоятельно попросить переобучения персонала, что в собственную очередь приводит к надобности перераспределения функций посреди работников кадровой службы, и как последствие – находит отражение в ее организационной структуре.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ООО « ТРАНССНАБ»

2.1 Организационная характеристика ООО « Трансснаб»

ООО « Трансснаб» считается коммерческой организацией, работа которой ориентирована на последующий подъем размеров производства конкурентоспособной продукции.

Вся выпускаемая на предприятии продукция (автогидроцилиндры тормоза и сцепления, диски тормозных устройств, суппорта дискового тормоза в сборе, тормозные шланги, водяные насосы, амортизаторы) создана для реализации в роли запчастей для легковых машин на рынках СНГ и Европы.

На работу ООО « Трансснаб» веское действие оказывает работа коллектива. На базе делегирования прав и прямых обязанностей кадров строится организационная структура компании (рисунок 2).

Начальство текущей работой ООО «Трансснаб» осуществляется единоличным исполнительным органом (Генеральным директором) и коллегиальным органом (Советом директоров).

Генеральному директору подчиняются:

1. Заместитель гендиректора по экономике и финансам, который организует работу по гораздо лучшему применению резервов производства, понижению материальных, трудовых, валютных издержек на создание продукции, совершенствованию постановки финансовой работы и т. д.

В конкретном повиновении заместителя гендиректора по экономике и финансам пребывают последующие службы предприятия: планово-экономический отдел (ПЭО); бухгалтерия; АСУП.

2. Исполнительный директор – крупнейший инженер, который отвечает за постановку всей мероприятия сосредоточенные на производству выпускаемой продукции, разрабатывает и проводит техно политику на предприятии, обеспечивает становление НТП, введение новых, более современных видов оборудования и технических процессов и т. д. Исполнительному директору лично подчиняется отдел технического контроля и заместитель, управляющий работой производственных участков.

Генеральный директор

ПЭО

Производственный отдел

Отдел кадров

Общее собрание акционеров

Совет директоров

Зам. генерального директора по экономике и финансам

Исполнительный директор

Зам. генерального директора по маркетингу

Бухгалтерия

АСУП

Отдел продаж

Служба маркетинга

Юрисконсульт

Зам. исполнит. директора по производству

ОТК

Начальник службы безопасности

Охрана

Канцелярия

ГМТО

Рисунок 2 - Организационная структура ООО « Трансснаб»

3. Заместитель исполнительного директора по производству – начальник производства, главный производственным отделом, группой материально-технического обеспечивания (ГМТО), которая занимается значимым обеспечиванием производства авто и прочими видами автотранспорта, важными для обеспечивания перевозок.

4. Заместитель гендиректора по маркетингу, коему подчиняются служба маркетинга и отдел продаж.

5. Начальник службы безопасности, коему подчиняются служба охраны, отдел кадров и канцелярия.

6. Юрисконсульт.

Производственная и финансовая работа фирмы характеризует сущность процесса функционирования каждого производственного подразделения. Итогом этого процесса считается выпуск любым из них продукции по заключенным уговорам, реализация ее иным клиентам и втягивание приобретенных экономических средств в новейший процесс.

Организационная структура ООО « Трансснаб» считается линейной. Эта организационная структура управления – это одна из стандартных организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения пребывает руководитель, наделенный всеми возможностями и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему кадрами и сосредоточивающий в собственных руках все функции управления. В таком случае управленческие звенья отвечают за эффекты всей работы управляемых объектов. Речь следует о пообъектном выделении управляющих, любой из которых исполняет все виды работ, разрабатывает и берет на себя решения, связанные с управлением этим объектом.

Потому что в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», сам же глава нижнего звена управления подчинен руководителю более высочайшего над ним уровня, складывается что-то типа иерархия глав этой точной организации. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать постановления некоторым исполнителям, минуя их конкретного начальника.

На предприятии организована достаточно сильная компьютерная поддержка, фактически все рабочие места профессионалов всецело автоматизированы. Автоматизация главных административных отделов фирмы предугадывает возможность компьютерного комплекта слов внутренней и внешней документации, подготовка и существо чертежей продукции, ведение бухгалтерской отчетности, кадровой стратегии.

2.2 Анализ кадровой стратегии в системе стратегического управления предприятия

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтоб не исключительно управляться в претворении в жизнь кадровой стратегии интересами компании, но и работать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. Функции, структура и задачи кадровой службы плотно соединены с нравом становления экономики, осознанием управлением компании (организации) роли персонала в исполнении целей и задач, стоящих перед созданием (организацией). Список работ, связанных с обеспечиванием успешного управления персоналом, имеет сравнительно шаблонный вид для всех фирм. Это значит, что их реализация считается достаточным и необходимым условием реализации задач и функций управления. Рассмотрим структуру кадровой службы ООО «Трансснаб» (рисунок 3).

Отдел кадров

Сектор найма рабочей силы

Сектор охраны труда

Центр подготовки и перспек-тивного развития персонала

Сектор стимули-рования и оплаты труда

Сектор изучения и анализа кадров

Сектор трудовых отношений

Рисунок 3 - Структура кадровой службы ООО «Трансснаб»

Раздел найма рабочей силы: планирование, набор, интервьюирование, испытание, анализ наружного рынка рабочей силы.

Центр подготовки и многообещающего становления персонала: программы изучения и организации постоянного образования, система профессионально-квалификационного продвижения.

Раздел стимулирования и оплаты труда: анализ и оценка работы, исследование тарифных взаимоотношений, тарифных сеток, анализ и увязка со всеми направлениями работы с кадрами, надзор за общественными компенсациями.

Раздел исследования и анализа кадров: исследование и оценка качества трудовой жизни, морально-психологического климата, внутрифирменных коммуникаций.

Раздел трудовых отношений: исследование и нынешний контроль за выполнением положений коллективного договора.

Раздел охраны труда: медицинские программы, курсы по охране труда, расследование бедных случае, улучшений критерий труда, спортивная работа.

Крупнейший потенциал компании заключен в кадрах. Без подходящих обученных кадров ни одна организация не имеет возможности достичь целей и вынести все тяготы в конкурентоспособной борьбе. Рассмотрим ключевые эти и характеристики, характеризующие персонал ООО « Трансснаб».

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО « Трансснаб» проведем на основании этих докладов о количестве, составе и профессиональном обучении кадров за 2017-2018 гг. Они характеризуется данными, приведенными в таблице 2.

Таблица 2

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО « Трансснаб» в 2017-2018 гг.

Показатель	2017г.	2018г.	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
Среднесписочная численность работников, чел., в том числе:	350	418	+68	119,4
рабочие	273	331	+58	121,2
инженерно-технические работники, из них:	77	87	+10	113,0
руководители	44	55	+11	125,0
специалисты	33	32	-1	97,0

Как видно из данных таблицы 2, в 2017-2018 гг. наблюдается рост численности работников ООО « Трансснаб». Так, в 2018 г. численность работников по сравнению с 2017 г. увеличилась на 68 человек или на 19,4 %. Численность рабочих за анализируемый период увеличилась на 58 человек или на 21,2 %. Численность руководителей в 2018 г. составила 55 человек и по сравнению с 2017 г. увеличилась на 11 человек или 25,0 %. Численность специалистов в 2018 г. составила 32 человек и по сравнению с 2017 г. снизилась на 1 человека или на 3,0 %.

Проанализируем структуру персонала ООО «Трансснаб», результаты представим в таблице 3.

Таблица 3

Структура персонала ООО «Трансснаб» за 2017-2018 гг.

Категории	2017г.		2018г.		Отклонение (+/-)
Категории	Количество, чел.	удельный вес, %	количество, чел.	удельный вес, %	количество, чел.	удельный вес, %
Среднесписочная численность работников, чел. в том числе:	350	100,0	418	100,0	+68	-
рабочие	273	78,0	331	79,2	+58	+1,2
ИТР, из них:	77	22,0	87	20,8	+10	-1,2
руководители	44	12,6	55	13,2	+11	+0,6
специалисты	33	9,4	32	7,6	-1	-1,8

Из этих аналитической таблицы 3 заметно, что в ООО «Трансснаб» удельный вес трудящихся в 2018 г. выше его величины в 2017 г. на 1,2 %, в соответствии с этим, в 2018 г. стал меньше на 1,2 % удельный вес ИТР, в том числе управляющих повысился на 0,6 %, а профессионалов понизился на 1,8 %.

Анализ состава персонала ООО « Трансснаб» по возрасту представлен в таблице 4.

Таблица 4

Состав персонала ООО « Трансснаб» по возрасту за 2017-2018 гг.

Показатель	2017г.	2018г.		Отклонение (+/-)		Темп роста, %
1	2	3		4		5
Всего работников, в том числе:	350	418		+68		119,4
от 18 до 24 лет	100	119		+19		119,0
от 25 до 29 лет	50	75		+25		150,0
30 лет	9	7		-2		77,8
31 год	5	5		-		100,0
от 32 до 39 лет	42		42		-		100,0
от 40 до 49 лет	81		75		-6		92,6
от 50 до 54 лет	30		42		+12		140,0
от 55 до 59 лет	14		27		+13		192,9
60 лет и старше	19		26		+7		136,8

В ООО «Трансснаб» численность сотрудников в возрасте от 18 до 24 лет в 2018 г. в сравнении с 2017 г. возросла на 19 человек. Численность кадров в возрасте от 25 до 29 лет в 2018 г. в сравнении с 2017 г. повысилась с 50 чел. до 75 чел. или же на 25 чел. (50,0 %). Численность сотрудников в возрасте 30 лет уменьшилась на 2 чел. Надлежит отметить падение количества кадров в возрасте от 40 до 49 лет на 6 чел.

Численность кадров в возрасте от 50 до 54 лет, от 55 до 59 лет и в возрасте старше 60 возросла, в соответствии с этим, на 12 человек (или 40,0 %), на 13 чел. или же 92,9 % и на 7 чел. (36,8 %). По сопоставлению с 2017 г. постоянной осталась исключительно численность кадров в возрасте 31 года (5 чел.) и в возрасте от 32 до 39 лет (42 чел.). Этим образом, в ООО «Трансснаб» повышается численность персонала юного возраста до 29 лет и старшего возраста (старше 50 лет).

Рассмотрим трудовой потенциал ООО «Трансснаб» по образованию (таблица 5).

Таблица 5

Состав персонала ООО « Трансснаб» по образованию за 2017-2018 гг.

Показатель	2017г.	2018г.	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
Всего работников, в том числе имеющих:	350	418	+68	119,4
высшее образование	47	50	+3	106,4
среднее специальное образование	67	81	+14	120,9
профессионально-техническое образование	172	208	+36	120,9
общее среднее образование	58	75	+17	129,3
общее базовое образование	6	4	-2	66,7

В 2017-2018 гг. в ООО « Трансснаб» численность работающих с высочайшим образованием повысилась на 3 чел., со средним специальным образованием – на 14 чел., с профессионально-техническим образованием – на 36 чел., с единым средним образованием – на 17 чел. Надлежит отметить убавление количеству кадров с основным базисным образованием на 2 чел.

Таковым образом, приведенные выше эти говорят об увеличении образовательного уровня кадров ООО «Трансснаб» в 2018 г. в сравнении с 2017 г.

Рассмотрим уровень образования высшего руководящего состава компании более досконально. Эти представлены в таблице 6.

Таблица 6

Характеристика руководящего состава ООО « Трансснаб»

№	Должность	Образование	Стаж работы на предприятии
1	Генеральный директор	высшее, инженер-электрик	10 лет
2	Зам. ген. директора – технический директор	высшее, инженер-механик	10 лет
3	Первый зам. ген. директора по мат.-тех. снабжению	Высшее инженер– физик	10 лет
4	Зам. ген. директора по финансам	высшее, инженер-экономист	9 лет
5	Зам. ген. директора по маркетингу	высшее, инженер-металлург	8 лет
6	Главный бухгалтер	высшее, экономист	10 лет

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень кадров компании достаточно высочайший, позволяющий улаживать поставленные задачи. Нехорошим фактором считается стремительное старение коллектива и неимение притока молодых специалистов.

Проведем анализ динамики количестве сотрудников ООО « Трансснаб» воспользовавшись данными таблицы 7, из которой заметно, что не все коэффициенты перемещения рабочей силы имеют позитивную динамику. Коэффициент по приему повысился на 0,103, а коэффициент по увольнению возрос в динамике на 0,032, что сказалось на изменении совокупного коэффициента оборота рабочей силы. Отрицательной направленностью в перемещении кадров ООО « Трансснаб» в отчетном периоде считается повышение коэффициента текучести кадров на 0,008.

Таблица 7

Анализ показателей движения рабочей силы ООО «Трансснаб»

Показатели	2017 год	2018 год	Отклонение (+/-)
1. Среднесписочная численность работников	350	418	+68
2. Принято работников	71	129	+58
3. Уволено работников	40	61	+21
4. Коэффициенты
– по приему	0,203	0,309	+0,106
– по увольнению	0,114	0,146	+0,032
– текучести кадров	0,009	0,017	+0,008
– оборота рабочей силы	0,317	0,455	+0,138

Сформулируем главные цели и задачи кадровой службы ООО «Трансснаб». Главной целью сущности отдела кадров считается реализация кадровой стратегии в сообществе. В согласовании с целью кадровая служба ставит впереди себя последующие задачи:

– подбор, расстановка и образование кадров;

– оформление и учет кадров;

– обеспечивание прав, льгот и залога кадров общества;

– контроль за состоянием трудовой дисциплины в обществе.

Задача кадровой службы ООО «Трансснаб» соответствует задачам, что ставит перед собой общество. Для решения поставленных задач отдел кадров в области стратегии исполняет последующие функции:

разрабатывает кадровую политику, также комплекс событий по ее реализации;
составляет расчеты необходимости в кадрах и характеризует информаторы ее ублажения на базе исследования рынка труда;
обеспечивает сообщество кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации согласно с целями, стратегией и предметом работы общества;
сформировывает и ведет банк данных о количественном и высококачественном составе кадров;
вместе с руководителями структурных подразделений исполняет подбор и отбор кадров и вносит предложения про их назначении на должности;
информирует кадров сообщества об имеющихся вакансиях;
устанавливает взаимосвязи с учебными заведениями, службами занятости, кадровыми агентствами для подбора персонала, и еще средствами глобальной информации для помещения объявлений о найме работников;
оформляет прием, перевод и увольнение сотрудников согласно с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами гендиректора общества;
ведет учет индивидуального состава, установленную документацию по кадрам;
дает справки о трудовой работы кадров, занимаемой должности и объеме заработной платы;
исполняет прием, наполнение, хранение и выдачу трудовых книжек.
готовит материалы для представления кадров к одобрениям, для привлечения кадров к материальной и дисциплинарной ответственности;
общо с руководителями структурных подразделений воплотит в жизнь расстановку кадров на базе оценки их квалификации, индивидуальных и деловых качеств;
организует проведение аттестации кадров сообщества, ее методическое и информационное обеспечение;
подвергает анализу эффекты аттестации.

Организует согласно с нормативными правовыми и методическими документами выяснения в подразделениях общества:

соблюдения верности применения труда в структурных подразделениях;
состояния трудовой дисциплины;
выполнения решений аттестационной комиссии.
воплотит в жизнь учет и анализ итоговых проверок и при надобности вмешательства гендиректора информирует его об имеющихся нарушениях и методах их устранения.
готовит документы для начисления пенсий и предполагает их в органы общественного обеспечения.
обеспечивает общественные гарантии кадров в сфере занятости, соблюдения около трудоустройства и переобучения высвобождающихся кадров, предоставления им установленных льгот и компенсаций.
составляет график отпусков, ведет учет применения кадрами отпусков, оформляет отпуска согласно с утвержденным графиком.
оформляет командировки и ведет учет командировок. Обеспечивает ведение табельного учета.
разрабатывает события по укреплению трудовой дисциплины, понижению текучести кадров, издержек рабочего времени, воплотит в жизнь контроль за их выполнением.
изучает претензии и заявления кадров связанных с приема, движения и увольнения, нарушения трудового законодательства.
берет на себя ответственность к выявлению и уничтожению первопричин, порождающих претензии работников.

Невзирая на большое количество функций исполняемых отделом кадров ООО « Трансснаб», какие-либо из них не производятся подобающим образом. Так, функции ведения документации по кадрам и учет индивидуального состава производятся не в должной мере. Кроме того наличествует недостающее информирование персонала об имеющихся вакансиях.

Надлежит использовать коррективы в обеспечивание фирмы кадрами трудящихся и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации согласно с целями, стратегией и предметом работы сообщества.

В процесс проведения аттестации кадров сообщества, ее методического и информационного обеспечивания помимо прочего нужно внести конфигурации. Другие функции отдела кадров ООО « Трансснаб» производятся неплохо, но для настоящей работы надо регулировать имеющиеся недочеты в функциях кадровой службы ООО « Трансснаб».

Отделу кадров ООО « Трансснаб» надлежит более продуктивно принять участие в работе комиссий связанных с кадров, и исполнять более детализированный контроль за работой структурных подразделений компании. Оставшиеся права, которыми наделен отдел кадров ООО « Трансснаб» исполняет подобающим образом.

В согласовании с законодательством РФ отдел кадров фирмы несет коллективную обязанность за:

– качество и своевременность исполнения задач и функций, возложенных на отдел, и еще за полную реализацию прав, предоставленных отделу;

– соблюдение требований трудового законодательства;

– верность, полноту и качество проведения событий по реализации кадровой стратегии в обществе.

Персональная (персональная) обязанность кадров отдела устанавливается должностными инструкциями. Отдел кадров ООО « Трансснаб» воплотит в жизнь собственную работу согласно с законодательными актами РФ. Надлежит более отменно проводить события по реализации кадровой стратегии в ООО «Трансснаб».

Отдел кадров исполняет собственные функции в узком контакте со всеми структурными подразделениями сообщества связанных с расстановки кадров, дизайна кадровой документации, использования к сотрудникам мер одобрения и взыскания, проведения аттестаций, дизайна отпусков, соблюдения трудовой дисциплины.

Для исполнения собственных функций и реализации предоставленных прав отдел кадров взаимодействует:

– с основной бухгалтерией связанных с обмена информацией: о заработной плате работников; штатной численности; учете рабочего времени; экономическом обеспечивании отпусков, командировок, увольнений; других объектах и предметах;

– с отделом организации и оплаты труда связанных с обмена информацией: о структуре управления; штатном расписании; схемах должностных окладов; расчетах заработной платы; нормативах по труду; расчетах необходимости в кадрах; способе, движении и увольнении работников; текучести кадров; других объектах и предметах;

– с отделом подготовки кадров связанных с обмена информацией: о нуждах в обученных кадрах по отдельным должностям, специальностям, профессиям; высококачественном составе работников; порядке направления руководящих сотрудников и экспертов в учебные заведения для увеличения квалификации; проектах проведения занятий; сведениях об успеваемости учащихся и сроках обучения; итогах итоговых экзаменов, квалификационных проб, состязаний профессионального мастерства; составе аттестационных комиссий; других объектах и предметах;

– с канцелярией связанных с обеспечиваем оргтехникой, канцелярскими приспособлениями, и еще связанных с проведения ремонтных работ в зданиях, закрепленных за отделом кадров.

Для высококачественного и полного исполнения функций в отделе делаются группы кадров, отвечающих за последующие направления: прием; увольнение; движение, отпуска, командировки; исследование и оценка кадров; состояние трудовой дисциплины; оформление пенсий.

Таким образом, задачи отвечают целям кадровой службы ООО «Трансснаб», но она еще далека от совершенства, ибо производятся не все функции, которыми наделена кадровая служба ООО «Трансснаб». Отдел кадров не всецело исполняет собственные права и отвечает за почти все события по работе с кадрами.

2.3. Совершенствование разработки кадровой стратегии ООО «Трансснаб»

Точное возведение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом спектре, так как находится в зависимости от множества эпизодов.

Из числа них надлежит отметить, до этого всего, объем компании (численность занятого на нем персонала), размер управленческих работ каждого вида, сознание управлением задач управления персоналом: невзирая на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем минимум во главу угла ставится, к примеру, подбор кадров, на иных – планирование трудовой карьеры, на 3 – оценка эффектов и плата труда. Оказывают большое влияние помимо прочего стиль и способы управления администрации подчиненными и т. д.

При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование некоторого структурного подразделения оправданно только в явных условиях (при некой количестве персонала, размере управленческих работ этого вида). В иных же условиях эта функция быть может поручена (передана) иному структурному подразделению или же в том числе и отдельному личику в составе всякого структурного подразделения.

До этого всего, размер работ обязан быть необходимым для загрузки как минимальное количество 2-3 человек, чтоб вполне возможно было выделить отдельную группу (бюро) в составе отдела.

Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по почти всем высокофункциональным подразделениям аппарата управления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим управлением может не быть.

Совместно с тем планируются позитивные направленности, а именно переустройство отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, куда с незначимой трансформацией функций, что, конечно, значительно не сказывается на производительности работы с персоналом.

Иные компании идут гораздо далее и подчиняют правящему по кадрам не исключительно такие классические управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров (или отдел тех. обучения), ведь и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы (предварительно передав планирование ключевых трудовых признаков в финансовый отдел), отдел (лабораторию) НОТ и др.

Расширение самостоятельности компаний, смена форм принадлежности, процесс разукрупнения компаний и существо на базе структурных подразделений самостоятельных небольших компаний значительно заменяют образовавшуюся кадровую работу на предприятии. Нередко за разукрупнением фирм следует и реорганизация аппарата управления, в том числе и отдела кадров: почти все его функции передаются небольшим фирмам, где данной работой промышляют 1 – 2 человека. Имеет место и сбережение централизованной кадровой службы, предложениями которой в подборе кадров, их подготовке и переподготовке, оценке и т.д. на договорной базе пользуются небольшие предприятия.

После определения многофункциональной структуры кадровой службы, основополагающих ее подразделения (отделы, бюро), принимается решение вопрос о списке задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и подобающей структуре занятых в них сотрудников, должностных повинностях каждого из них, и еще об отношениях подразделений друг с ином в масштабах кадровой службы и с иными подразделениями компании в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечивания кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.

Процедура отбора персонала в ООО «Трансснаб» будет состоять из 8 этапов:

1. Анализ собранных резюме соискателей и выбор более подобающих кандидатур по формальным критериям;

2. Подготовка соискателями ответов по представленной анкете-вопроснику, формирование автобиографии, подготовка копии документов об образовании, получение советов (рекомендательного письма), характеристики;

3. Анализ отделом персонала организации представленных документов, наведение справок о претендентах, подготовка к собеседованию (интервью) с кандидатами;

4. Проведение кадрами отдела персонала (в отдельных случаях завлеченными специалистами) отсеивающего собеседования (интервью) с кандидатами;

5. Проведение отборочного (личного) собеседования глав структурных подразделений организации с претендентами. Испытание. Оценка эффектов. Дискуссия плана трудового договора;

6. Подготовительное врачебное освидетельствование кандидатов;

7. Анализ эффектов отбора на шагах 4, 5, 6. Принятие решения на уровне управления организации о решении трудового уговора с отобранным претендентом (кандидатами);

8. Решение трудового договора, оформление приказа (распоряжения) о способе кандидата на работу согласно с Трудовым Кодексом РФ.

Шансы на удачный отбор неплохого эксперта будут высоки, в случае если удастся из числа кандидатов на незамещенную должность выбрать человека, благоприятного по собственным возможностям, интеллектуальному уровню, личным необыкновенностям и интересам. Для этого кандидатам предлагается пройти несколько исследований, число которых находится в зависимости от незамещенной должности.

Напряжение в обеспечивании компании трудовыми ресурсами быть может снято с помощью более полного применения имеющейся рабочей силы, подъема производительности труда сотрудников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники. Состав данных блоков показан в таблице 8.

Таблица 8

Состав функциональных блоков по управлению персоналом

Функциональный блок	Содержание задач в функциональном блоке
1	2
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.
Обеспечение персоналом	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.
Мотивация результатов	Управление содержанием и процессом мотивации кадров
труда и поведения персонала	поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой стратегии.

Исходя из перечисленных выше задач в многофункциональных блоках, вполне возможно сделать заключение, что единой и крупнейшей задачей службы управления персоналом считается обеспечивание соотношения высококачественных и количественных черт персонала целям организации.

Как мы видим из анализа управления персоналом, в том числе и не глядя на высочайший профессионально-квалификационный уровень кадров ООО «Трансснаб» наблюдается старение персонала. Анализ текучести кадров демонстрирует, что делается отклонение от нормы. Как мы видим из начальной организационной структуры ООО «Трансснаб» отдел кадров располагается в повиновении начальника службы безопасности. Для его более успешного и высококачественного функционирования необходимо внести перемены в существующую организационную структуру (рисунок 4).

Надлежит предпринять последующие шаги:

1. Вывести отдел кадров из подчинения начальнику службы безопасности.

2. Использовать должность «Заместителя ген. директора по кадровой политике».

3. Подчинить лично ему отдел кадров.

Работа отдела кадров может вестись согласно с высоко-функциональными блоками, показанными в таблице 8.

Генеральный директор

ПЭО

Производственный отдел

Отдел кадров

Общее собрание акционеров

Совет директоров

Зам. генераль-ного директора по экономике и финансам

Исполнитель-ный директор

Зам. генераль-ного директора по маркетингу

Бухгалтерия

АСУП

Отдел продаж

Служба маркетинга

Юрисконсульт

Зам. исполнит. директора по производству

ОТК

Начальник службы безопасности

Охрана

Канцелярия

ГМТО

Зам. генерал. директора по кадрам

Рисунок 4 - Предлагаемая организационная структура ООО « Трансснаб»

Для решения текущих кадровых трудностей отдел кадров обязан будет улаживать последующие задачи:

– организация мероприятия сосредоточенные на выработке кадровой стратегии и пресоздание в жизнь согласно с ней подбора, отбора, расстановки, исследования и применения трудящихся кадров, глав и специалистов;

– судьбе в формировании устойчивого коллектива;

– существо кадрового резерва и работа с ним;

– организация учета кадров.

Для реализации данных задач отдел кадров исполняет последующие функции:

– кадровое планирование, другими словами разработку многообещающих и текущих проектов комплектования организации кадрами;

– исследование деловых и своих свойств экспертов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение;

– планирование деловой карьеры многообещающих профессионалов, подготовка материалов и организация аттестации работников;

– проведение собеседований и отбор вместе с управляющим надлежащих подразделений новых работников на незамещенные должности;

– оформление приема, перевода и увольнения кадров согласно с трудовым законодательством;

– учет собственного состава организации;

– ведение трудовых книжек;

– контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации;

– ведение отчетности связанных с кадров и др.

Важно помимо прочего выделить тогда, что отдел кадров помимо прочего обязан воплощать в жизнь взаимодействие со службой занятости. Данные перемены в организационной структуре ООО « Трансснаб» решат существующие трудности в распоряжении персоналом. Кадровые перемены в организационной структуре представлены на рисунке 4.

Оптимальной моделью для ООО « Трансснаб» в наше время имела возможность бы быть схема структуры отдела управления кадрами с применением концепции стратегических домашних подразделений (рисунок 4).

В базу структуры управления кадрами положена модель диверсифицированной организации, направленной на стратегическое управление.

Использование данной модели позволит:

1. Сделать передовую структуру отдела кадров, правильно и практически сразу реагирующую на конфигурации во внешней среде.

2. Воплотить систему стратегического управления, способствующую успешной работы отдела и всех его в долгосрочной перспективе.

3. Высвободить управление отдела от ежедневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

Отдел кадров

Сектор найма рабочей силы

Сектор охраны труда

Центр подготовки и перспек-тивного развития персонала

Сектор стимули-рования и оплаты труда

Сектор изучения и анализа кадров

Сектор трудовых отношений

Зам. генерального директора по кадрам

Сектор стратегического управления

Сбор и анализ информации по качеству жизни, рынку рабочей силы, корректировка и планирование деятельности всех секторов в соответствии со стратегическими задачами, информационное обеспечение высших звеньев руководства

Рис. 4. Предлагаемая структура кадровой службы ООО «Трансснаб»

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая политика предприятия, это важное направление по работе с кадрами, состоящая из набора определенных принципов, реализуемых кадровыми службами современных предприятий. Это стратегическая линия поведения в работе с кадрами любой организации, она оказывает огромное влияние на деятельность трудового коллектива.

Подводя результат проведенному исследованию, вполне возможно отметить, что в том числе и таковая несложная, на первый взгляд, процедура, как прием подобающего кандидата на работу считается существенной и сознательной задачей управления компании либо организации.

В реальное время, когда экономика перешла на рыночный путь становления, нужно не попросту наполнить штатное расписание, а собрать его так, чтоб принятый человек действовал более отлично, ибо от этого находится в зависимости прибыль, и сделать это можно только если соблюдать условие беспристрастной оценки кандидата, при этом не исключительно его квалификации, но и, что, вполне возможно, считается в том числе и более существенным, эмоциональной стороны нанимающегося с целью выявления его персональных отличительных черт.

Без хорошо санкционированной кадровой службы в настоящее время не имеет возможности присутствовать ни одна организация. Роль кадровой службы на предприятии обусловлена требованиями времени, сообразно которым и строится единая кадровая политического деятеля фирмы. При этом упор быть может выполнен на информационной компонентой процесса управления и регламентации труда кадров службы персонала.

Объектом исследования в курсовой работе выбрано предприятие ООО «Трансснаб». Организационная структура ООО «Трансснаб» считается линейной – это один из обычнейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения располагается руководитель-единоначальник, наделенный всеми возможностями и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему кадрами и сосредоточивающий в собственных руках все функции управления.

Надлежит отметить, что техно база компании достаточно сильная, тех. средства применяются очень отлично и отвечают задачам, что на них решаются.

Работа кадровой службы ООО «Трансснаб» связана с работой иных подразделений, и трудности в них не имели возможности не сказаться на работе кадровой службы.

Выделим главные недостатки работы кадровой службы:

– не достаточно действенное исполнение каких-либо функций, из-за неидеальной структуры кадровой службы;

– старение кадров фактически во всех подразделениях;

– текучесть кадров выше нормы.

Предлагается использовать последующие изменения:

Для более действенного и высококачественного функционирования кадровой службы надо внести перемены в существующую организационную структуру.

Сделать передовую структуру отдела кадров, правильно и практически сразу реагирующую на конфигурации во внешней среде.

Воплотить систему стратегического управления, способствующую действенной работы отдела и всех его в долгосрочной перспективе.

Высвободить начальство отдела от ежедневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

Увеличить оперативность принимаемых решений.

Как надлежит из выше приведенных этих, трудности с персоналом в ООО «Трансснаб» были соединены с изъянами в организационной структуре организации. Помимо прочего были внесены коррективы в структуру отдела кадров ООО «Трансснаб». Для решения текущих кадровых задач отдел кадров обязан будет улаживать последующие задачи:

– организация мероприятия сосредоточенные на выработке кадровой стратегии и претворение в жизнь согласно с ней подбора, отбора, расстановки, исследования и применения трудящихся кадров, глав и специалистов;

– роль в формировании устойчивого коллектива;

– создание кадрового резерва и работа с ним;

– организация учета кадров.

В результате, использование предложенных путей улучшения отдела кадров ООО « Трансснаб» обеспечит положительный итог и сделает работу отдела кадров более устойчивой и сбалансированной, даст возможность понизить текучесть, значительно улучшить технологию и качество отбора молодых профессионалов. Смена структуры отдела кадров помимо прочего окажет полезное действие на ее работу.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. – М.: Армстронг. – СПб: Питер, 2018. – 831 с.
Беляцкий, Н. П. Управление персоналом. Учебное пособие / Н. П. Беляцкий, С. Н. Велесько, П. Ройш. – Минск: Экоперспектива, 2018. – 352 с.
Борисова, Е. А. Управление персоналом для современных руководителей / Е. А. Борисова. – СПб: Питер, 2015. – 412 с.
Венчин, А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А. П. Венчин, В. В. Матирко. – М.: Дело, 2014. – 50 с.
Гутгарц, Р. Д. Методы кадрового проектирования / Р. Д. Гутгарц // Справочник по управлению персоналом. – 2018. – № 12. – С. 9-10.
Кибанов, А. Я. Формирование системы управления кадрами / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: Инфра-М, 2018. – 471 с.
Килякова, Д. А. Как организовать работу службы персонала? / Д. А. Килякова // Справочник по управлению персоналом. – 2018. – № 8. – С. 80.
Крюкова, Е. А. Западные технологии для кадровиков / Е. А. Крюкова // Служба кадров. – 2018. – № 11. – С. 76.
Кулапов, М. Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю. Учебное пособие / М. Н. Кулапов. – М.: Дашков и К, 2017. – 190 с.
Лукашевич, В. В. Основы управления персоналом / В. В. Лукашевич. – М.: КноРус, 2017. – 232 с.
Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов. – Москва: Ин–т практической психологии. – Новосибирск: НПО «МОДЭК», 2012. – 112 с.
Масютин, С. А. Механизмы корпоративного управления / С. А. Масютин. – М.: «Финстатинформ», 2018. – 356 с.
Одегов, Ю. Г. Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев. – М.: Дело, 2017. – 290 с.
Попов, Л.А. Методы прогнозирования в индустрии гостеприимства. /Л. А. Попов. – М.: РосЭк, 2014. – 226 с.
Попов, С. Г. Управление персоналом / С. Г. Попов. – М.: Ось-89, 2014. – 450 с.
Рогожин, С. В., Рогожина Т.В. Теория организации. / С. В. Рогожин. – М.: «Экзамен», 2017. – 355 с.
Румянцева, З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. / З. П. Румянцева, Н. А. Соломатин. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 425 с.
Смолкин, А. М. Менеджмент: основы организации. Учебник. / А. М. Смолкин. - М.: ИНФРА-М, 2017. – 248 с.
Стеняев, В. М. Автоматизация управления гостиничным хозяйством. /В. М. Стеняевж - СПб: Стройиздат, 2014. – 150 с.
Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Инфра-М, 2017. – 358 с.
Уокер, Д.Р. Введение в гостеприимство. /Д. Р. Уокер. - М.: Юнити, 2011. – 460 с.
Успенская, Е. А. Служба персонала / Е. А. Успенская // Справочник кадровика. – 2018. – № 2. – С. 12.
Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения. Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. / Р. А. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА – М, 2018. – 475 с.
Федорова, Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2017. – 415 с.
Цветаев, В. М Управление персоналом / В. М. Цветаев. – М.: Дело, 2014. – 189 с.
Чудновский, А. В. Гостиничный и туристский бизнес. / А. В. Чудновский. - М.: Экмос, 2012. – 352 с.
Шапиро, С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С. А. Шапиро. – М.: Гросс Медиа, 2017. – 247 с.
Шипунов, В. Г. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент / В. Г. Шипунов, Е. Н. Кишкель. – М.: Высшая школа, 2014. – 327 с.
Яновская, Ю. М. Перспективы развития службы персонала / Ю. М. Яновская // Справочник по управлению персоналом. – 2017. – № 8. – С. 79.