Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Теоретические основы кадровой стратегии в системе управления организацией)

Содержание:

Введение

В курсовой пойдёт речь о кадровой стратегии, будут раскрыты основные понятия, взаимосвязь стратегий организации.

На примере организации «Фольксваген центр Германика» основные прицепы строения кадровой стратегии, рассмотрены нюансы связанные с этой сферой деятельности.

С каждым годом на рынке труда появляется всё больше новый, однако востребованных профессий. Что бы обеспечить обеспечить грамотное формирование штата на предприятии каждый руководитель старается подойти к подбору персонала с большой ответственностью и тут не как обойтись без четкого плана- кадровой стратегии. Опираясь на это, данная тема становится очень актуальной в настоящее время.

В последние годы стремление изучения кадровой стратегии как науки только набирает обороты. Использование этого вида инструмента означает стремление руководителей предприятий добиться большей производительности используя весь потенциал стратегии и планирования, создать наиболее благоприятный климат в организации. Этим подчеркивается значимость изучения корпоративной культуры.

Цель курсовой работы осветить основные понятия и принципы кадровой стратегии, разобрать кадровую стратегию в сфере государственной и муниципальной службы. Произвести анализ кадровой стратегии на предприятии.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

Раскрытия понятия кадровой стратегии.

Познакомиться с основой разработки кадровой стратегии.

Провести анализ кадровой стратегии на предприятии «Фольксваген центр Германика».

В курсовой работе использовались различные источники. Теоретическая часть была изучена на основе статей и научных исследований. Практические исследования основываются на внутреннем анализе кадровой стратегии.

1. Теоретические основы кадровой стратегии в системе управления организацией

1.1 Понятие стратегии, взаимосвязь стратегий организации

В настоящее время в России все чаще говорят о стратегии развития, стратегическом управлении, стратегическом планировании применительно к стране в целом или отдельным отраслям экономики, организации и даже человеку (стратегия жизни, карьерные стратегии и др.). Это обусловлено возросшей необходимостью противостоять неопределенности и непредсказуемости внешней среды, сделать ситуацию прогнозируемой.

При этом, как показывает анализ публикаций, под стратегией понимают - в широком смысле - видение будущего и способ его приближения, в прикладном значении - некое важное целеполагание на относительно длительный период времени. Отсюда стратегическое управление – это «управление будущим»^[1].

Стратегическое планирование, в свою очередь, - процесс управления развитием, выработки стратегии развития. И это отличает стратегическое планирование от планирования как одной из функций управления. Стратегический план составляется с целью управления развитием, а оперативный - для управления функционированием. При традиционном подходе планирование производится «от наличных ресурсов» - временных, человеческих, материально-технических, финансовых и др., а при стратегическом планировании вначале определяется желаемый результат - «видение», а затем определяются способы его достижения.

Стратегия развития - способы проведения целенаправленных изменений в какой-либо сфере деятельности в определенные периоды.

Используя данный подход, определим понятие «кадровая стратегия» как совокупность основных принципов, функций и методов деятельности по управлению персоналом, применяемых в течение определенного времени для достижения заданной цели. Другими словами, это процесс управления развитием организации специфическими способами кадровой работы.

В целом в становлении стратегического управления персоналом можно выделить следующие фазы:

1) хаотическое реагирование в кадровой работе на постоянные изменения во внешней среде организации;

2) стратегическое планирование в узком смысле: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка стратегий ответных кадровых действий;

3) управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации к быстро меняющейся среде;

4) управление стратегическими задачами в реальном времени: разработка и реализация постоянно корректируемой кадровой программы;

5) стратегическое управление развитием персонала. Прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем.

Кадровая стратегия должна основываться на общей стратегии развития организации, однако взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии развития организации (бизнес-стратегии) может быть различной. Что бы разобраться в этом, разберем характер и вариант взаимосвязи.

Кадровая стратегия зависит от бизнес-стратегии.

Характеристика: Эффективная форма организации работы с персоналом, средство достижения бизнес-целей с учетом потребностей каждого работника и компании в целом. Дает возможность быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Можно не просто управлять имеющимися ресурсами, а обращаться к новым возможностям.

Бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии.

У работодателя нет возможности найти мотивированный персонал с нужной квалификацией, а его развитие внутри организации требует времени, поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Основной ресурс - компетенции сотрудников.

Кадровая стратегия и бизнес-стратегия не зависимы друг от друга.

Человек рассматривается в качестве инструмента, его работа нуждается в оптимизации. Стиль управления персоналом -«нанять и уволить».

Требования к персоналу низки, а подход к его отбору поверхностен. Недостаток квалификации компенсируется строгой дисциплинарной системой и надзором. Низкий уровень требований к сотрудникам не предполагает повышение их профессионального уровня. Важнейшим мотивирующим инструментом является оплата труда.

Кадровая стратегия и бизнес-стратегия взаимозависимы.

Управление персоналом оказывает влияние на ведение бизнеса. Планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и т. п.); персонал и его качества расцениваются как потенциал компании. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо развивать, предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения, идентификацию сотрудников с Компанией.

Экономические цели организации наплавлены на максимизацию прибыли и минимизацию затрат. Достижение этих целей невозможно без решения социальных задач, без учета интересов и требований работников к организации.

Кадровая политика - это общие ориентиры для действий и принятия решений относительно персонала. обеспечивающие оптимальное достижение целей организации.

В рамках общей концепции развития любой организации выделяются три важнейшие части:

производственная концепция (развитие производства, изучение рынка, совершенствование товара);

финансовая концепция (доходы и расходы фирмы, использование и получение денежных средств);

социальная концепция (перспективы развития коллектива вообще и персонала в частности, что отражается в кадровой политике).

Кадровая политика охватывает:

требования, предъявляемые к персоналу;

количественное и качественное планирование персонала;

маркетинг персонала (его занятость и сокращение или увеличение штатов);

обучение персонала;

кадровый контроль;

политику стимулирования;

социальную политику;

информационную (или коммуникационную) политику.

Так как кадровая политика является составляющей частью концепции развития всей организации, она должна ориентироваться па тенденции и планы организации и учитывать:

долгосрочные перспективы развития фирмы;

сохранение ее самостоятельности;

поступательное развитие и необходимый рост производства товаров или услуг;

закрепление достигнутой прибыли и получение соответствующих дивидендов;

самофинансирование роста.

Кадровая политика с одной стороны обеспечивает все участки производства рабочей силой, а с другой - создаст мотивацию работников на высокопроизводительный и эффективный труд.

В настоящее время при формировании и реализации кадровой политики многие предприятия пользуются утвержденными Министерством экономики РФ^[2].Методическими рекомендациями по разработке кадровой политики. Кадровая политика может быть закрытой и открытой, а также пассивной и активной.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что новые сотрудники привлекаются только на низшие должности, обучение осуществляется преимущественно внутри корпорации, особое внимание уделяется совершенствованию мотивации труда.

Открытая кадровая политика направлена на привлечение сотрудников со стороны, на обучение персонала во внешних центрах, на совершенствование стимулирования труда.

Пассивная кадровая политика проявляется в отсутствии какой-либо программы действий относительно персонала.

Активная кадровая политика осуществляется в соответствии со стратегией управления персоналом, которая разрабатывается и реализуется организацией^[3].

Структура кадровой политики имеет два основных аспекта функциональный и организационный. В функциональном отношении подразумевается следующие важные элементы:

определение общей стратегии;

планирование потребностей предприятия в персонале с учётом существующего кадрового состава;

привлечение, отбор и оценка персонала;

повышение квалификации персонала;

построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними;

содержание и последовательности выполнения работ, условий труда;

политика заработной платы и социальных услуг.

В организационном отношении кадровая политика охватывает всех работников и все структуры, подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Кадровое планирование должно отвечать на следующие вопросы:

сколько работников;

уровень квалификации;

когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале);

каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал (планирование, привлечение или сокращение штатов);

каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование, использование кадров);

каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития);

каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

Основные задачи кадрового планирования: разработка процедуры кадрового планирования, увязка кадрового планирования с планированием организации в целом, проведение в жизнь решений способствующих успешному осуществлению стратегии организации, содействие организации-выявлении главных кадровых проблем и потребности при стратегическом планировании, улучшение обмена информации по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям), изучения рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы), анализ системы рабочих мест организации, разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие пели:

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в орган]нации, временные рамки кадрового планирования должны соотносится с аналогичными характеристиками планирования в организации.

Организационные планы часто квалифицируются следующим образом:

краткосрочные (от 0 до 2-х лет);

среднесрочные (от2-х до 5 лет);

долгосрочные (более 5 лет). Организации необходимо составлять планы на каждый из этих периодов, для более успешного ведения предпринимательской деятельности^[4].

На практике в организации наблюдается использование руководством элементов различных кадровых стратегий в разных направлениях деятельности, при этом одна кадровая стратегия берется за основу.

Итак, кадровая стратегия - одна из основных стратегий развития организации, тесно взаимосвязана с целями ее деятельности. Грамотное строение такого плана уменьшит текучку на предприятии, обеспечит организацию кадрами и поможет дать общую оценку эффективности подобранного персонала.

1.2 Разработка кадровой стратегии

Разработка кадровой стратегии предполагает ответы на вопросы:

- в каком состоянии сейчас находится организация и ее персонал;- в каком направлении должны быть произведены изменения в количественном и качественном составе персонала;- как, каким способом должны быть произведены эти изменения, чтобы выполнить будущие задачи.

Этапы процесса выработки кадровой стратегии:

1-й – планирование количественной и качественной потребности в персонале;

2-й - анализ наличия необходимого персонала, рационализация численности;

3-й – планирование профессионального развития и карьеры работников; обеспечение уровня квалификации, соответствующего возможностям и производственной необходимости; определение принципов и форм оценки персонала;

4-й - выработка принципов и системы оплаты труда - определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников;

5-й - планирование затрат на персонал; определение потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения социальных гарантий и компенсаций работникам.

На первом этапе планирование потребности в персонале проводится по категориям работников с учетом внешних и внутренних факторов, таких как стратегия развития организации, количество производимой продукции/услуг, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д. При этом помимо количественных показателей должны быть выявлены профессионально-квалификационные требования и способности, необходимые работникам для реализации стратегии развития организации.

На втором этапе при анализе наличия необходимого персонала устанавливается фактический избыток или дефицит численности работников, проводится выбор вариантов высвобождения или привлечения персонала; определяются методы рационализации численности, оптимизации соотношения внутреннего (перемещения) и внешнего (прием новых сотрудников) методов привлечения персонала.

На третьем этапе проводится планирование профессионального развития персонала и карьеры работников с целью обеспечения такого уровня квалификации работников, который соответствует их возможностям и производственной необходимости. Профессиональное развитие способствует достижению определенного уровня профессионализма, обусловливающего дальнейший профессиональный рост работников и возможность переноса сформированных навыков и умений в измененные условия деятельности^[5].

Основу профессионального развития составляет профессиональное обучение, однако в процессе развития происходит не только накопление знаний и формирование умений человека, изменяется и совершенствуется само умение учиться, повышается готовность к применению знаний. Управление профессиональным развитием - составная часть системы управления персоналом - является специально организуемой деятельностью, направленной на расширение, углубление и обновление знаний и навыков, подготовку к качественному выполнению функций, занятию иных должностей.

Система профессионального развития включает изучение образовательных потребностей, диагностику профессиональной компетентности работников, обучение, профессиональную адаптацию, построение карьерной стратегии, конкурсный отбор в кадровый резерв, стимулирование самообучения.

На четвертом этапе выработка принципов оплаты труда предусматривает определение ее особенностей для отдельных категорий работников, установление стимулирующих выплат, так как в стимулировании персонала система оплаты труда занимает лидирующее место. Оптимально сформированная система оплаты труда служит не только способом контроля работы персонала, но также фактором развития организации.

Формы и системы заработной платы - это способ установления зависимости между количеством и качеством труда, т. е. между мерой труда и его оплатой. Для этого используются различные показатели, отражающие результаты труда и фактически отработанное время. Иными словами, форма оплаты труда устанавливает, как оценивается труд при его оплате: по конкретной продукции, по затраченному времени или по индивидуальным или коллективным результатам деятельности. Существует множество способов формирования основной заработной платы, но принятые в отечественной практике модели системы оплаты труда могут служить вариантами для конкретного предприятия или организации. Поэтому важно выбрать оптимальный вариант и адаптировать его к условиям деятельности.

На пятом этапе необходимо планировать затраты на персонал. Практически здесь должна быть решена задача бюджетирования управления персоналом. Финансовое обеспечение кадровой стратегии включает в себя денежные средства на такие статьи расходов, как оплата труда, затраты на материально-техническое оснащение деятельности и модернизацию рабочих мест: приобретение нового оборудования, его установку, монтаж, приобретение вспомогательных материалов, оплата услуг кадровых агентств и других сторонних организаций и специалистов, оплата за размещение информации о вакансиях и требованиях к кандидатам в СМИ, оплата услуг сторонних организаций или специалистов, проводящих обучение, оценку персонала, затраты на оплату командировочных расходов, обеспечение социальных гарантий и компенсаций работникам и др.

Таким образом, успешная разработка кадровой стратегии требует развернутой деятельности на каждом этапе^[6].

Так же существуют факторы которые влияют на кадровую стратегию в целом и её конкретные направления:

Внешние по отношению к организации и внутренние.

В числе внешних факторов - состояние экономики и тенденции развития рынка труда, в том числе в регионе; правовое регулирование в сфере трудовых отношений, политические процессы, динамика развития общества в целом и динамика развития отрасли, кадровая стратегия конкурентов и др..

К внутренним факторам относятся требования производства, стратегии его развития; стиль управления; тип и уровень развития организационной культуры; ресурсы организации и др..

При анализе внешних факторов прежде всего необходимо обратить внимание на ситуацию на рынке труда, имеющуюся конкуренцию, спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, структурный и профессиональный со- став рабочей силы (количественные и качественные характеристики предложения труда, условия предложения); складывающийся уровень заработной платы. Кроме того, важным являются требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др..

Среди внутренних факторов наиболее значимыми для организации являются следующие:

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность изменения в перспективе;

- финансовые возможности, допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- цели предприятия, их временная перспектива и степень проработки. Для предприятий «бабочек-однодневок», целью которых является быстрое получение прибыли, требуются совершенно иные работники, чем для предприятий, ориентированных на открытие множества филиалов с целью развертывания крупного производства;

- условия труда, т. е. месторасположение рабочих мест, продолжительность и структурированность работы, степень свободы при решении задач;

- стиль руководства, определяемый максимальным использованием опыта каждого работника и системой контроля;

сложившаяся организационная культура, оптимальное взаимодействие членов коллектива, наличие хороших коммуникаций в рабочих группах; перспективы профессионального роста.

Факторы, определяющие кадровую стратегию организации, могут действовать как благоприятно, создавая условия, так и выступать причинами неблагоприятного развития организации.

1.3 Кадровая стратегия в сфере государственной и муниципальной службы на современном этапе

В настоящее время в Российской Федерации сложились конституционные основы государственной службы как механизма государственного управления, принципиально отличающегося от действовавшей ранее административной системы управления.

Особенность кадровой стратегии в сфере государственной и муниципальной службы состоит в том, что она должна проводиться с учетом сложившейся кадровой ситуации в органах управления. Под кадровой ситуацией имеется в виду совокупность реальных обстоятельств, характеризующих состояние наличного кадрового состава государственных и муниципальных служащих и приоритеты государственной кадровой политики.

По оценкам большинства практиков и ученых, в современных условиях в государственной и муниципальной службе под воздействием целого ряда социальных, политических и экономических факторов сложилась сложная кадровая ситуация. Анализ статистических данных, законодательных и нормативных документов позволяет выделить следующие тенденции в развитии кадровой ситуации и соответствующие им особенности кадровой стратегии:

1. Форсированный рост численности государственных служащих. В государственном аппарате, начиная с 1992 годаа, постоянно проводятся структурные перестановки и изменения численности служащих.

Увеличение численности кадрового состава государственной службы, особенно органов исполнительной власти Российской Федерации, свидетельствует о принципиальном изменении пропорций численности центрального и территориального аппаратов органов государственной власти: относительное сокращение места и роли центрального аппарата федеральных министерств и ведомств сопровождается резким увеличением числа работников в территориальных органах, по темпам и масштабам опережающим аналогичные показатели численности работников в органах исполнительной власти субъектов. Поэтому кадровая стратегия должна быть направлена на упорядочение кадрового состава органов исполнительной власти в регионах. Самостоятельной проблемой является и унификация должностной структуры государственного аппарата, которая в настоящее время разнородна и не всегда отвечает требованиям сдерживания роста численности государственных служащих.

2. Нестабильность кадрового состава. Кадры государственного аппарата подвержены конъюнктурным колебаниям в зависимости от действия причин политического характера. При этом имеет место потенциальная нестабильность кадрового состава: готовность определенной части кадрового состава сменить работу из-за низкого престижа государственной службы, слабой социальной защищенности, неадекватности условий труда и т.д..

Учитывая данное обстоятельство, приоритетом кадровой стратегии является обеспечение стабильности кадрового состава в сочетании с его целенаправленным обновлением. В вопросе обеспечения стабильности кадров необходимо исходить из того, что кадровый состав - это профессионально подготовленный контингент служащих, стремящихся к профессиональному развитию, что обеспечивается гарантированным служебным продвижением (созданием нормативно обеспеченной возможности такого продвижения), материальными условиями и др.

На основе стабильности достигается накопление опыта и обеспечение непрерывности и бесперебойности в работе. Уверенность в стабильности служебного положения - важный фактор морально-психологического характера, стимулирующий эффективную деятельность служащих, повышающий престиж государственной и муниципальной службы.

Стратегия обновления кадрового состава должна основываться на преимущественном «самообеспечении» кадрами и на регулировании привлечения новых кадров «со стороны». Главными принципами выбора кандидата на должность являются достижение определенного уровня преемственности в работе, сохранение позитивного опыта и традиций, а также обеспечение новизны подходов к проблемам, решаемым в рамках замещаемых должностей.

3. Субъективный подход к подбору кадров. Ранее обновление кадрового состава государственного аппарата осуществлялось без прохождения общепринятых на государственной службе процедур, исходя, как правило, из принципов личной надежности и верности «ценностям демократии». Отбор кадров в соответствии с принципами альтернативности и конкурсности не проводился. Значительная часть назначенных не имела управленческих навыков, а профессионализм рассматривался как необязательный фактор.

В настоящее время направлением кадровой стратегии при подборе кадров на государственную и муниципальную службу является обеспечение объективной и комплексной оценки профессиональных и личностных качеств претендентов на основе четко регламентированных в правовом отношении правил, стандартов и процедур, установление критериев соответствия способностей претендентов квалификационным требованиям. Немаловажным аспектом является и обеспечение гласности этой работы.

4. Недостаточность профессионализма и компетентности государственных и муниципальных служащих как следствие отсутствия стандартов и процедур отбора на государственную и муниципальную службу. Недостаточный уровень исполнительской дисциплины, общей правовой культуры, отсутствие стимулов к приобретению новых знаний и самообразованию у служащих приводят к сдерживанию реализации принятых решений, а иногда и противодействуют ей. Поэтому задачей кадровой стратегии является повышение качества кадрового состава, уровня его профессиональной подготовки, компетентности, управленческих знаний и навыков, что должно быть обеспечено не только едиными требованиями подбора кадров на государственную службу, но и организацией системы переподготовки и повышения квалификации служащих.

5. «Перекосы» в структуре кадров в отношении половозрастных показателей. Стратегически важным направлением является нормализация показателей структуры кадров государственных и муниципальных служащих по возрастному и половому признакам. В вопросе нормализации показателей структуры кадрового состава по возрастному признаку приоритетом стратегии выступает привлечение на государственную службу молодежи, создание для нее условий служебного роста, закрепление на работе опытных специалистов среднего возраста и постепенное высвобождение работников старшего возраста (при соответствующем кадровом и финансовом сопровождении).

Равный доступ к государственной и муниципальной службе связан с равенством полов. Для реализации этого принципа необходимо заботиться об увеличении удельного веса женщин на руководящих должностях. В ряде законодательных актов предусмотрена система мер по повышению роли женщин в управлении делами государства.

6. Сдерживание карьерного роста государственных и муниципальных служащих. Одной из задач кадровой стратегии является обеспечение условий продвижения служащих, при этом продвижение по службе не должно являться самоцелью, а осуществляться с учетом соответствия достоинств кандидатов квалификационным требованиям к должности. Правовое основание служебного роста - достижение требуемых результатов, а не поощрение за хорошую работу.

Условия продвижения по службе обеспечиваются рациональным сочетанием:

- повышения по службе с увеличением стажа, возраста, способностей и заслуг на основе их объективной оценки;

- повышения в должности с повышением классного чина;

- организации последовательного, нормативного регулируемого служебного продвижения в связи с индивидуальным планированием карьеры и другими аспектами.

Организация продвижения служащего по служебной лестнице предполагает и целенаправленное формирование кадрового резерва, включающее изучение в перспективе масштабов образования вакансий (вследствие служебного продвижения, увольнения, перевода, выхода на пенсию); оценку кандидатов на замещение должностей и подготовительную работу - приоритетное направление на обучение, проведение стажировок на руководящих должностях, ротацию кадров, поручения, связанные с разработкой проблемных вопросов, и т. д..

Таким образом, кадровая стратегия в сфере государственного и муниципального управления основывается на складывающейся кадровой ситуации и охватывает все направления кадровой работы в государственных и муниципальных органах^[7].

 2. Анализ кадровой стратегии в системе управления «Фольксваген центр Германика»

2.1 Краткая характеристика «Фольксваген центр Германика»

Автосалон «Германика-Химки» является официальным дилером марки Фольксваген и производит свою деятельность с 2004 года. Фольксваген ( в переводе с Немецкого - « народный автомобиль») залужено является одним из самый популярный в РФ. Автомобили под этой маркой можно увидеть почти на каждой улице.

Автосалон «Герминика Химки» - один из самых амбициозных игроков автомобильного рынка. Основным видом деятельности автосалона является реализация автомобилей. Автосалон - юридическое лицо, имеет зарегистрированный товарный знак, фирменный знак, расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков. Автосалон имеет в своем составе юридический отдел, бухгалтерию, отдел сбыта, отдел рекламы, отдел закупки. Общее руководство предприятием осуществляет директор.

Структура компании четко разделена на 4 блока: управление - обеспечения деятельности предприятия (кадры, финансы, маркетинг, бухгалтерия); продажи - обеспечение торгового процесса (непосредственно процесс продажи и страхование купленных автомобилей); сервис - обеспечение послепродажного обслуживания покупателей; логистика - закупка и доставка автомобилей и запчастей. Такая организационная структура позволяет компании полноценно развивать оба направления своей деятельности - продажи и сервисное обслуживание. Структура предприятия может быть отнесена к линейно-функциональной.

Автосалон предлагает полный комплекс услуг по приобретению и обслуживанию автомобилей.

В просторном салоне клиенты могут спокойно посмотреть автомобиль снаружи и изнутри, и получить комментарии профессионального консультанта.

Во время оформления документов, с комфортом подождать в клиентской зоне.

Возможны различные схемы приобретения автомобилей: предварительный заказ, кредитование, лизинг. Компания оказывает полный комплекс услуг по техническому обслуживанию автомобилей, обеспечению оригинальными автозапчастями, тюнингу и установке дополнительного оборудования.

В компании действует накопительная дисконтная система. Клиенты имеют возможность получать скидки на все услуги: при покупке автомобиля, в сервисном и тюнинг центрах, в магазинах автозапчастей.

Цель автосалона сделать процесс приобретения и обслуживания автомобиля максимально удобным.

Приобретение автомобиля:

- полный модельный ряд автомобилей;

- заказ автомобиля;

- гарантийное обслуживание;

- страхование от ведущих российских компаний;

- приобретение автомобиля в кредит и лизинг;

- тест-драйв автомобиля перед покупкой;

- индивидуальный подход и внимание каждому клиенту.

Кроме того, к услугам клиентов - сертифицированная станция технического обслуживания в, которая выполняет гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Персонал компании предоставляет квалифицированную помощь, «Фольксваген центр Германика».

Специальное диагностическое оборудование, рекомендованное производителем, позволяет в кратчайшие сроки выявить причину неисправности автомобиля.

На станции в полном соответствии с требованиями и рекомендациями завода-изготовителя проводятся следующие виды гарантийного и послегарантийного технического обслуживания:

Ремонт двигателей;

Ремонт механических КПП;

Диагностика и ремонт ходовой части автомобиля;

Ремонт рулевого управления;

Компьютерная диагностика автомобиля;

Ультразвуковая чистка инжекторной системы;

Проведение технического обслуживания;

Замена охлаждающей жидкости, тормозной;

Замена масел ДВС и в трансмиссии автомобиля;

Ремонт тормозной системы;

Диагностика, ремонт, заправка систем кондиционирования;

Диагностика и ремонт электрооборудования;

Стендовая регулировка внешних световых приборов;

Установка дополнительных механических и электронных противоугонных систем;

Аудио подготовка, установка аудиосистем;

Замена автомобильных стекол;

Тонировка стекол, с использованием материалов американских производителей;

Установка оригинальных аксессуаров интерьера, навесного оборудования;

Шиномонтаж, ремонт и балансировка колес;

Регулировка углов установки колес.

Антикоррозийная обработка днища автомобиля

Шумаизоляция звука кузова автомобиля.

«Фольксваген центр Германика» предоставляет гарантию на автомобили 2 года.

Гарантия на оригинальные запасные части и аксессуары, составляет – 2 год, при условии установки на станции технического обслуживания.

Автосалон «Фольксваген центр Германика» ценит время каждого клиента.

Для удобства клиентов действует система предварительной записи. Заполнив заявку – клиент четко отражает свои пожелания, которые не будут оставлены без внимания.

Время ожидания своего автомобиля клиенты могут с комфортом провести за просмотром ТВ или чтением свежей прессы, разместившись в кресле с чашечкой горячего напитка в комнате отдыха клиентов.

При необходимости клиент имеет возможность получить предварительную консультацию, связанную с ремонтом автомобиля либо заказа оригинальных запчастей по контактному телефону.

.

Цели, задачи, принципы и направления кадровой политики «Фольксваген центр Германика»

В процессе работы с персоналом отрабатываются стандартные направления:

1. Формирование персонала организации (планирование, подбор, отбор).

2. Использование персонала организации (адаптация, оценка).

3. Управление персоналом организации (оплата труда, мотивация, управление конфликтами в коллективе).

4. Развитие персонала организации (обучение, повышение квалификации).

Рассмотрим, насколько эффективно решаются эти задачи в предприятии.

Трудовые отношения в клинике регулируются нормами трудового законодательства. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. Отдел кадров детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какими навыками должен обладать кандидат. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование с начальником того отдела, куда планируется найм претендента.

Набор сотрудников в организацию на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости.

Внутренние источники хороши тем что, руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации.

Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Естественно, при приеме на работу, кандидат, особенно недавно окончивший вуз и имеющий опыт работы около 3 лет, проходит стажировку и обучение . При этом, начальник отдела прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными.

Благодаря мероприятиям, направленным на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих.

При отборе кандидатов, начальник отдела отбирает из созданного в ходе набора списка претендентов на место, которые наиболее подходят для работы в салоне. Используют такие методы отбора: как собеседование и испытания.

При приеме на работу сотрудника заключается коллективный договор. Содержание коллективного договора – это все его условия, о которых стороны договорились при его заключении. Эти условия определяют права и обязанности сторон и ответственность за их нарушение. Перечень вопросов, по которым включены взаимные обязательства сторон: оплата труда – форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, компенсации и доплаты, механизм регулирования оплаты с учетом роста цен, инфляции, выполнения показателей, установленных коллективным договором: обеспечение занятости – занятость, переобучение, условия высвобождения работников, рабочее время и время отдыха – их продолжительность, отпуска, льготы для совмещающих работу с обучением. охрана труда – улучшение условий и охраны труда работников,. контроль за выполнением коллективного договора, социальное партнерство, ответственность его сторон.

Большое внимание уделяется социальной адаптации в коллективе. Работник, приходящий в салон, имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации.

При приеме на работу руководитель информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь.

Обязанность начальника отдела и каждого сотрудника предприятия – помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

В клинике распространен такой элемент кадровой политики, как повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. Все специалисты от механика до директора регулярно проходят обучение на курсах повышения квалификации.

Чтобы обучение давало высокие результаты, работники должны быть мотивированы. Для этого каждый сотрудник должен понимать для чего он обучаются, как важно постоянно поддерживать высокий профессиональный уровень. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка).

На предприятии так же проводится оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку проводится индивидуальное собеседование с каждым сотрудником. Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями.

Рабочий день салона начинается с 8 утра, однако не для всех. В компании существует как график 5/2 с 9 часовым рабочим днём, так и посменный график 2/2 с 12-и часовым рабочим днём.

Специалисты которые напрямую связаны с общением с клиентом как правило работают в графике 2/2 с 8 утра до 8 вечера, или с 10 утра и до 10 вечера. Работники связанные не связанные на прямую клиентами, работают с 9 утра до 6 вечера.

В соответствии с законодательством осуществляется обязательное социальное страхование, согласно которому работодатели отчисляют взносы в пенсионный фонд, фонд социального страхования, фонд обязательного медицинского страхования. Средства из этих фондов направляются на социальные выплаты: медицинскую страховую помощь пенсии по старости, инвалидности, по случаю потери кормильца пособия по временной нетрудоспособности, по беременности и родам, по рождению ребенка, по уходу за ребенком до 1,5 лет пособия в связи с трудовым увечьем и проф.заболеванием социальные пособия на санаторно-курортное лечение работников и его членов семьи, на погребение и т.д.

Гарантии и компенсации в соответствии с трудовым кодексом Российской Федерации предоставляются при исполнении общественных обязанностей, направлением в служебные командировки, при совмещении с обучением и т.д.

Существуют также единовременные вознаграждения материальная помощь; дополнительные выплаты при предоставлении отпуска; денежная компенсация за неиспользованный отпуск; за выполнение разовой работы)

Каждый из работников имеет право на ежегодный 24-х дневный отпуск. Работникам предоставляется кратковременный оплачиваемый отпуск в случаях: 1) собственной свадьбы, дочери, сына – 3 дня; 2) рождения ребенка отцу – 2 дня оплачиваемые; 3) ухода за тяжело больными членами семьи (без оплаты) на основании медицинских справок; 4) смерти близкого родственника – 3 дня; 5) собственный день рождения – 1 день оплачиваемый Расходы на оплату этих отпусков производится за счет средств, направленных на оплату труда.

В случае увольнения с работы проводятся следующие административные процедуры. Издается приказ директора об увольнении работника. Подлинник приказа хранится на предприятии, копию приказа инспектор отдела кадров подшивает в личное дело работника. Основанием для увольнения может являться: заявление об увольнении работника по собственному желанию; результаты аттестации сотрудников и др.

Другие основания для увольнения работника определены Трудовым кодексом РФ. Увольняемый работник заполняет выданный в отделе кадров обходной лист. После чего инспектор отдела кадров делает запись в трудовой книжке и в личной карточке увольняемого работника. Трудовая книжка выдается увольняемому работнику на руки в день прекращения трудового договора.

Таким образом, в «Фольксваген центр Германика» нет письменно закрепленной кадровой политики, в то же время реализуются в разном объеме все необходимые направления работы с персоналом, такие как: обучение и помощь в адаптации вновь прибывших сотрудников; повешение квалификации сотрудников уже работающих в компании; подбор кандидатов на ту или иную должность.

Заключение

Первой целью поставленной поставленной в курсовой работе было раскрытие понятие кадровой стратегии. Материал изложенный в первой главе дает понимание об общих понятиях, целях строения модели кадровой стратегии. Если придерживаться основных изречений из первой главы, то можно положить «фундамент» стратегии на предприятии и иметь понимание о штате в каждом подразделении.

Во второй части первой главы раскрыт принцип формирования и разработки кадровой стратегии. Факторы влияющие на её формирование разработку весь разнообразны, начиная с изучения внешних факторов и заканчивая набором навыков которыми должен обладать кандидат на прием на работу.

Во второй главе на примере организации «Фольксваген центр Германика» производится анализ структуры кадровой стратегии на предприятии. Изложенный материал является общей информаций, однако дает четкое понимание какой порядок действий применяется на предприятии. Грамотно отлаженная структура и четкий контроль начальников отделов дает «уверенность в завтрашнем дне» и подчеркивает высокий профессионализм руководства.

В настоящий момент иметь представление о том, какую должность будет занимать тот или иной сотрудник очень важно. Основываясь на данных представленных в курсовой работе, можно сделать вывод что кадровая стратегия необходима в кадждой организации, хотя бы устной и форме, что бы положить основы плана на будущее. Из стратегии, можно сказать, складывается весь жизненный цикл организации.

Список используемой литературы

Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2013. - 250 с.

Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Экзамен, 2014. - 345 с.

Кинг. У., Клиланд. Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М. - Прогресс, 2012. - 350 с.

Основы управления персоналом: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА -NL2016

Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2014. - 234 с.

Трудовой кодекс Российской Федерации: №197-ФЗ от 31.12.2001

Управление персоналом: Учебник./ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М. ЮНИТИ, 2014

1.  Кинг. У., Клиланд. Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М. - Прогресс, 2012. - 350 с. ↑

2. Трудовой кодекс Российской Федерации: №197-ФЗ от 31.12.2001 ↑

3. Управление персоналом: Учебник./ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М. ЮНИТИ, 2014 ↑

4. Основы управления персоналом: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА -NL2016 ↑

5. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Экзамен, 2014. - 345 с. ↑

6. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2014. - 234 с. ↑

7. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2013. - 250 с. ↑