Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации(ООО «Гелиос»)

Содержание:

Введение

За последнее десятилетие в России произошли резкие перемены, как в политической жизни, так и в экономическом укладе страны. На смену прежним механизмам хозяйствования и управления пришли новые, рыночные, которые во многом изменили деятельность руководителей и организаций.

В данных условиях наблюдается не только становление новой роли управленца-менеджера, но и становление иных взаимоотношений в организации между ее членами.

Современный бизнес и управление невозможны без группы людей, работающих на лидера-управленца и объединенных едиными ценностями организации.

Рыночные условия диктуют новые отношения не только руководителей к подчиненным, но и подчиненные тоже предъявляют новые требования и к своим руководителям, и к организации, в которой они работают, что в значительной степени выражается в организационно-психологическом климате.

Руководителю важно знать и учитывать ожидания по поводу себя со стороны сотрудников организации и отдельных подразделений. Знание и учет таких ожиданий существенно способствуют совершенствованию стиля управления, эффективности работы и конкурентоспособности организации.

Стиль руководителя и отношение к руководителю подчиненных взаимосвязаны. Понятно, что эффективность управления малыми и большими группами во многом зависит от стиля управления и, как следствие, от отношений к нему подчиненных. С другой стороны, стиль руководства влияет на организационный климат. Таким образом, тема данной курсовой работы является весьма актуальной.

Цель данной работы - изучить выбор стиля руководства организации.

Исходя из поставленной цели, в работе определены следующие задачи:

определить понятие стиля руководства;
изучить классификацию стилей руководства;
рассмотреть выбор стиля руководства;
произвести анализ стилей руководства в организации ОАО «Гелиос».

Предметом данного исследования являются стили руководства в организации.

Объект исследования - предприятие ОАО «Гелиос».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

В соответствии с поставленными задачами в работе использовались такие методы как системный и структурно-функциональный, нацеленный на выявление элементов взаимодействия; сравнительный анализ, предполагающий сравнение однотипных институтов и процессов.

Практическая значимость. На основании проведенного анализа, проведенного во второй части курсовой работы, выявленных проблем и сформированные рекомендации, которые в дальнейшем, можно применить на практике.

1. Теоретические аспекты стилей руководства

1.1. Понятие и классификация стилей руководства

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных.

Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Стиль руководства - относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.[32]

Кроме того, под стилем управления понимают и способ поведения в процессе подготовки и управленческих решений.

определения стиля сводятся к совокупности для менеджера и способов решения управления, т.е. стиль - система постоянно методов руководства.[31]

и метод руководства в определенном единстве.

представляет собой реализации методов , принятую данным в соответствии с его , субъективно-психологическими .[29]

Каждому из методов руководства вполне определенный управления. Это , что каждый для своей нуждается в личностях, вполне определенными .

Данный подход и в основу классификации руководства.

Большинство выделяют следующие руководства:

Директивный (авторитарный);
Демократический стиль (коллегиальный);
Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам.[19]

Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.[11]

Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными.[18]

Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам.

Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. [20]

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает самотек, редко контролирует. Такой руководства предпочтителен в коллективах, где отличаются самостоятельностью и индивидуальностью.[24]

Не «плохих» или «» стилей управления. ситуация, вид , личностные особенности и др. факторы оптимальное соотношение стиля и преобладающий руководства.

Изучение руководства организациями , что в работе руководителя в той иной степени каждый из стилей руководства.

распространенным стереотипам стиль руководства не зависит пола. (Бытует мнение, что -руководители более и ориентированы в первую на поддерживание отношений с деловыми , в то время мужчины-руководители агрессивны и ориентированы на конечный результат).[34]

Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.

Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

1.2. Выбор стиля руководства

По словам Ф. Тейлора, «управлять - это значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом».

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива.

Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и решение.[16]

На стиля руководства также уровень управления, вид (линейный, функциональный) и ситуации (руководитель быть автократом в ситуациях и демократом - в ).

Для осуществления руководителем над определяют следующие переменные.

Отношения с подчиненными. Данная отражает уровень , уважения и доверительности, и проявляемых подчиненными отношению к руководителю.[8]

работы. Эта отражает уровень решаемых группой или выполняемых заданий и может рядом составляющих, :

ясность цели, т.е. , с которой проблема задание четко и доведены до ;
множественность средств достижению цели, т.е. возможности, использования способов достижения ;
обоснованность решения, т.е. приближенности полученного к тому, что при постановке ;
специфичность решения, т.е. возможности возникновения решений.[32]

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание, что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т.е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.[3]

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования.[31]

В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.[27]

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.[8]

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости ситуации, особенностей и характеристики самой можно говорить о стилях управления:

сам принимает на основе информации;
Руководитель подчиненным суть , выслушивает их и принимает решение;
излагает проблему , высказанные мнения и с принимает собственное ;
совместно с обсуждает и в вырабатывают общее ;
постоянно совместно с , или вырабатывает , или лучшее, того, кто .[8]

При стиля следующими основными :

достаточной и опыта у ;
требований, предъявляемых к ;
и структурированность ;
степень к делам организации и с ними ;
вероятность , единоличное решение получит поддержку ;
заинтересованность исполнителей в целей;
степень возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.[2]

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя.

Все рассмотренные модели ситуационного менеджмента главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.[2]

2. Аналитические аспекты исследования стиля руководства на предприятии

2.1. Краткая технико-экономическая характеристика предприятия

Исследуемое предприятие ООО «Гелиос».

Основной продукцией предприятия являются стекла триплекс и сталинит.

Триплекс, или трёхслойное стекло – изделие из двух листов стекла, соединённых между собой поливинилбутиральной (ПВБ) плёнкой.

Для производства ветровых стекол с солнцезащитной полосой используют соответственно окрашенную плёнку.

В некоторых случаях вместо ПВБ плёнки используют другие полимеры – так называемые фотоотверждаемые композиции, полимеризация которых происходит под действием ультрафиолетового излучения.

В случае повреждения такого стекла, осколки не разлетаются, а остаются приклеенными к пленке, благодаря чему стекло становится безопасным. Такое стекло, в основном, используют на ветровых стёклах.

Таблица 2.1.

Технико-экономическая характеристика предприятия

№	Показатели	Ед. изм.	2015г.	2016г.	2017г.
1	Производство продукции в натуральном измерении, в т.ч. основная продукция ассортиментная позиции	шт.	1296	11840	17840
2	Выручка от продаж	тыс. руб.	907,2	10064	17438,4
3	Себестоимость реализованной продукции	тыс. руб.	687,2	6867,2	12309,6
4	Прибыль от реализации	тыс. руб.	220	3196,8	5128,8
5	Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	98,4	1574,4	3165,6
6	Чистая прибыль	тыс. руб.	68	1168	2500
7	Среднегодовая стоимость основных фондов	тыс. руб.	144	48	128
8	Средняя величина оборотных средств	тыс. руб.	726,4	7632	13171,2
9	Численность работников	человек	8	16	16
10	Годовой фонд з/п	тыс.руб.	40	768	864
11	Фондоотдача	тыс.руб./ тыс.руб.	6,3	209,7	136,2
12	Производительность труда	тыс.руб./чел	113,4	629	1089,9
13	Средняя з/п работника	тыс. руб.	5	48	54
14	Затраты на один рубль продукции	руб./руб.	0,76	0,68	0,71
15	Оборачиваемость оборотных средств	об./год	1,25	1,32	1,32
16	Рентабельность активов по чистой прибыли в %	%	9	15	19
17	Рентабельность продукции	%	32	46	42

2.2 Выбор стиля управления руководителя ООО «Гелиос»

ООО «Гелиос» - это небольшое производственно-торговое предприятие, его является основоположником фирмы. То руководитель совмещал в большое количество , налаживал производство с начала.

В настоящее штат сотрудников увеличился.

Все за счет , что директор «Гелиос» сумел своих работников правильное и эффективное рабочего времени, построил рабочие , ведь от напрямую зависит труда работников .

Руководитель ООО «» является не грамотным управленцем, интересует весь работы до мелочей:

Каждый , утром руководитель планерки, конференции, носят кратковременный (максимум 15 мин.) и ;
На конференциях проделанная работа предыдущий день и , что делать сегодняшний день;
требованиями здесь краткость изложения и информативность.

В своей руководитель использует методы управления организационно - распорядительные (), экономические и социально-.

Для решения задач была методика «Определение управления персоналом», разработанная В.П. Захаровым (с изменениями и дополнениями).

ООО «Гелиос» - это небольшое производственно-торговое предприятие, его руководитель является основоположником деятельности фирмы. То есть руководитель совмещал в себе большое количество должностей, налаживал производство с самого начала.

В настоящее время штат сотрудников значительно увеличился.

Все это за счет того, что директор ООО «Гелиос» сумел настроить своих работников на правильное и эффективное использование рабочего времени, рационально построил рабочие места, ведь от этого напрямую зависит производительность труда работников предприятия.

Руководитель ООО «Гелиос» является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей:

Каждый день, утром руководитель проводит планерки, конференции, они носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость;
На конференциях докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать на сегодняшний день;
Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность.

В своей работе руководитель использует все методы управления персоналом организационно - распорядительные (административные), экономические и социально-психологические.

Для решения исследовательских задач была использована методика «Определение стиля управления персоналом», разработанная В.П. Захаровым (с изменениями и дополнениями).

Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20].

Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции.

Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.[12]

Задание: Выявить стиль управления директор ООО «Гелиос».

Цель: Апробировать критерии оценки стиля управления и сделать выводы о необходимости его совершенствования

Методы:

1) наблюдения;

2) экспертных оценок.

Выбор экспертов осуществляется из числа управленческого персонала (при необходимости – представителей производственных подразделений) на основе пропорционального делегирования:

а) коллег;

б) подчиненных;

в) руководителей.

Инструкция: из приведённых ниже 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива, необходимо отметить в каждом из них соответствующий вариант (а, б, в), свойственный коменданту Ивановой Н.В.[6]

Группы утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива представлены в приложение 1.

По данным наблюдений заполняется таблица 2.2.

Таблица 2.2.

Результаты наблюдений

Номер групп утверждений	Вариант ответа
Номер групп утверждений	а	б	в
1			+
2		+
3	+
4			+
5			+
6			+
7			+
8		+
9		+
10		+
11	+
12		+
13		+
14	+
15		+
16		+

Далее результаты наблюдений соотносятся с установками аналитической таблицы 2.3 и производится их оценка.

Таблица 2.3.

«Аналитическая таблица»

Компонент стиля управления

Итог

Доля, %

Авторитарный

Нейтральный

Демократический

Интерпретация. Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный определяет стиль .

Авторитарный стиль — А. на собственное и оценки. Стремление к , уверенность в себе, к жесткой формальной , большая дистанция с , нежелание признавать ошибки. Игнорирование , творческой активности . Единоличное принятие . Контроль над подчиненных.

Нейтральный — Н. Снисходительность к работникам. требовательности и строгой , контроля, либеральность, с подчиненными. Склонность ответственность в принятии .

Демократический стиль — Д. и контроль сочетаются с и творческим подходом к работе и сознательным дисциплины. Стремление полномочия и разделить . Демократичность в принятии .[5]

Из данных 2.3 следует, что 63% представлен демократический управления, то директор ООО «» консультируется с подчиненными и самым дает возможность принимать в выработке решений.

получают достаточно , чтобы иметь о перспективах работы, делегирует свои и полномочия подчиненным, с их стороны стимулируется, но все же за собой принимать решения; 31% нейтральный компонент , то есть решении ряда руководитель перекладывает на подчиненных; компонент представлен на 6%, то руководитель, редко принимает решения, определяет деятельность , сковывая их .

Руководитель ООО «» старается:

решать вместе с подчиненными, срочные вопросы сам;
умеет так, что выполнить;
старается ставить квалифицированных заместителей вместо себя;
решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения в коллективе и всегда обращается с подчиненными вежливо;
поддерживает инициативу работников, способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно;
ответственность распределяет между собой и подчиненными;
регулярно говорит подчиненным о положении дел, о трудностях, которые надо преодолеть;
контролируя результат, всегда замечает положительную сторону работы;
с таким руководителем подчиненным интересно работать, и такой руководитель может влиять на состояние дисциплины.

Директор ООО «Гелиос» нестандартно мыслит, находит необходимые решения в условиях высокой степени риска; осуществляет бизнес-проектирование, разрабатывает, корректирует и реализовывает бизнес-планы; осуществляет маркетинговые исследования, прогнозирует развитие организации с учетом потребностей рынка; умеет владеть собой.

Также для оценки системы управления персоналом на предприятии ООО «Гелиос» можно воспользоваться так называемым опросником, позволяющим проанализировать существующую систему управления персоналом на предприятии.

Таблица 2.4.

Анализ системы управления персоналом

Возможные вопросы	1	2	3	4	5
1. Осведомлен ли персонал фирмы о ее целях и бизнес-плане?	Нет	Едва ли	Незначит.	Хорошо	Прекрасно
2. Участвует ли персонал фирмы в получении части чистой прибыли?	Никогда	Плохо	Иногда	Сравнительно хорошо	Постоянно
3. В какой мере в фирме внедрено регламентное управление?	Никак	Плохо	Отдельные задачи	Сравнительно хорошо	Комплексный подход
4. Как определяет фирма потребность в кадрах на перспективу?	Никак	Плохо	Иногда	Частично	Постоянно
5. Сколько работников выполняют такую же работу как и 5 лет назад?	80%	60%	40%	30%	20%
6. Какова процедура приема на работу?	Простая	Несущ.	Собеседование	Детализированная	Высокая детализация
7. Какой процент персонала не прошел обучения за последние 2 года?	95%	75%	50%	40%	30%
8. Как изменился уровень травматизма и пропусков по болезни?	Сильно возрос	Увеличился	Без изменений	Уменьшился	Сильно уменьшился
9. Как Вы оцениваете работу по развитию форм оплаты труда на фирме?	Никак	Плохо	Сносно	Хорошо	Постоянно
10. Каков уровень юридического понимания обязательств фирмы и обязанностей персонала?	Нулевой	Приблизительный	Небольшой	Детальный	Очень детальный

Ответив на эти вопросы, можно оценить существующую систему управления персоналом на предприятии «Гелиос».

Осведомлен ли персонал фирмы о ее целях и бизнес-плане? В целом, персонал осведомлен о целях фирмы, но с содержанием бизнес-плана знакомо только руководство предприятия, что нельзя считать положительным фактом (4 балла).
Участвует ли персонал фирмы в получении части чистой прибыли? Сравнительно хорошо (4 балла).
В какой мере в фирме внедрено регламентное управление? Никак (1 балл).
Как определяет фирма потребность в кадрах на перспективу? Постоянно (5 баллов).
Сколько работников выполняют такую же работу как и 5 лет назад? Около 20 % (5 баллов).
Какова процедура приема на работу? Собеседование (3 балла).
Какой процент персонала не прошел обучения за последние 2 года? Приблизительно 75 % (3 балла).
Как изменился уровень травматизма и пропусков по болезни? Уменьшился (4 балла).
Как Вы оцениваете работу по развитию форм оплаты труда на фирме? Сносно (3 балла).
Каков уровень юридического понимания обязательств фирмы и обязанностей персонала? Небольшой (3 балла).[7]

Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО «Гелиос» с помощью опросника показал, что в целом уровень системы управления персоналом на предприятии составляет 3,2 балла.

Основным отрицательным моментом в системе управления персоналом предприятия ООО «Гелиос» является полное отсутствие таких основных процедур управления как набор и отбор персонала.

Отсутствие этих аспектов управления снижают эффективность работы предприятия, так как зачастую на работу принимаются люди, не имеющие достаточного уровня образования и квалификации.

Также полностью отсутствует обучение персонала.

Для решения и устранения этих проблем необходимо разработать рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом предприятия ООО «Гелиос».

3. Предложения по совершенствованию стиля руководства на предприятии

Как уже говорилось, основные этапы управления персоналом на предприятии включает в себя следующие этапы:

Планирование персонала: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских .
Набор персонала: резерва потенциальных по всем .
Отбор: оценка на рабочие и отбор лучших резерва, созданного в набора.
Обучение: программ для трудовым навыкам, для эффективного работы.

7. Оценка деятельности: разработка оценки трудовой и доведения ее работника.[8]

В качестве внешнего набора для предприятия «Гелиос» предлагается :

публикации объявлений в и профессиональных журналах;
к агентствам по и к фирмам, поставляющим кадры;
направление контракт людей специальные курсы колледжах.

На отбора персонала ООО «Гелиос» предлагается отбирать наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность.

Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными.

Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.[27]

Собеседования на предприятии ООО «Гелиос» являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Однако эффективность собеседований как инструмента отбора кадров на предприятии достаточно низкая.

Этому есть ряд причин:

Например, на предприятии существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования.

Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.[4]

Для повышении эффективности собеседования при найме персонала на работу предлагается:

Установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.
В ходе всего собеседования необходимо концентрировать внимание на требованиях к работе.
Не оценивать кандидата по первому впечатлению.
Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам.[21]

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат:

цель работы;
ее роль в организации;
основные задачи работы;
право нанимать на работу или увольнять и т.д.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется.

Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.

Когда четкое представление о кандидате уже сформировано, следующий шаг публикация объявления о работе.[11]

При этом нужно принимать во внимание следующие главные факторы.

Необходимо убедится, что реклама составлена и изложена таким образом, что привлекает тех, кто потенциально может выполнять эту работу и исключает тех, кто этого не может. Нет смысла тратить впустую время ни работника отдела кадров, ни кандидатов, рассматривая тех, кто не подходит для этой работы. Реклама работы должна быть нацелена не на большое количество ответов, а на один разумный выбор из соответствующих ответов.
В рекламе должен быть указан оклад или его размер, потому что это дает один из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.
В ней должно быть указано название компании, если нет какой-нибудь веской причины не делать этого. Данные свидетельствуют, что указание лишь почтовых ящиков приводит к сокращению ответов на рекламу названной организации вдвое. Нужно также выбрать и соответствующее средство информации. Это определяется резервом потенциальных претендентов и, по всей вероятности, тем средством информации, из которого они эту рекламу могут почерпнуть.[10]

Также в качестве рекомендации можно предложить список, в котором собраны критерии оценки кандидатов.

Профессиональные и карьерные достижения.
Коммуникационные навыки (уровень владения устной и письменной речью).
Способность работать с людьми, опыт работы с людьми.
Мотивация и амбиции. Что движет кандидатом при выборе данной работы?
Аналитические навыки. Способность к концептуальному мышлению.
Интеллектуальный уровень.
Честность, этические принципы, степень лояльности.
Лидерские качества.
Способность продвигать свои идеи и заинтересовывать ими других людей.
Умение работать в команде.
Образование, профессиональная квалификация.
Четко сформулированное представление о карьерных целях и профессиональном развитии.
Инициативность.
Стрессоустойчивость, высокая работоспособность.
Творческие способности.
Зрелость.
Гибкость, способность адаптироваться к новой ситуации.
Способность к независимому мышлению.[14]

Основные требования к кандидатам приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Основные требования к кандидатам

Требования к претендентам	Важно	Очень важно	Желательно
Профессиональные предпосылки, образование Специальность: 1.Высшее образование 2.Другие виды образования 3.Иностранные языки 4.Опыт профессиональной деятельности 5. Специальные знания	x x	x	x x
Личностные предпосылки 6.Логико-аналитические способности 7.Приспособляемость 8.Организаторские способности 9.Личностная инициатива 10.Способность к принятию решений 11.Умение вести переговоры 12.Способность к нагрузкам 13.Навыки риторики и письменной работы 14.Мотивационные функции 15.Стиль общения	x x	x x x x x x x	x
Возможные другие предпосылки

Как уже отмечалось, эффективное управление невозможно без эффективной системы управления персоналом.

Система управления должна эффективно координировать движение всех составных частей организационной системы.

Необходимо создать такую систему управления, которая ликвидировала бы конфликт между формальной и неформальной (ассоциированная группа людей) сторонами организации.

В таблице приведен расчет единовременных затрат совершенствование системы управления персоналом.

Таблица 3.2.

Расчет единовременных затрат на совершенствование системы управления персоналом

Затраты		Сумма, руб.
Предпроизводственные затраты	затраты на научно-исследовательские работы	1 000
	затраты на разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию системы	8 500
Капитальные вложения на управление, связанные с внедрением мероприятия	затраты на приобретение техники	90 000
	затраты на покупку производственно хозяйственного оборудования и инвентаря и их наладку	5 000
	затраты на строительство и реконструкцию зданий	0
	затраты на подготовку и повышение квалификации	15 000
	затраты на пополнение оборотных средств	8 500
Сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятия	капитальные вложения в производственные здания сооружения и передаточные устройства	0
	капитальные вложения в машины и оборудование	0
Итого затрат		128 000

Годовые текущие затраты, связанные совершенствованием управления персоналом З_у определяются так:

З_у = З₁+З₂+З₃+З₄+З₅+З₆+З₇+З₈+З₉+З₁₀ (1)

где З₁ – основная и дополнительная зарплата;

З₂ – отчисления на социальное страхование;

З₃ – расходы на командировки;

З₄ – расходы на служебные разъезды;

З₅ – расходы на содержание легкового транспорта;

З₆ – канцелярские и типографские расходы;

З₇ – почтовые, телеграфные и телефонные расходы;

З₈ – расходы на содержание, эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря;

З₉ – расходы на содержание оргтехники;

З₁₀ – прочие управленческие расходы.

Таблица 3.3.

Расчет годовых текущих затрат, связанных совершенствованием управления персоналом

Затраты	Сумма, руб.
Основная и дополнительная зарплата	120 000
Отчисления на социальное страхование	42 720
Расходы на служебные разъезды	6 000
Расходы на содержание легкового транспорта	12 000
Канцелярские и типографские расходы	5 000
Почтовые и телефонные расходы	5 000
Расходы на содержание, эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря	500
Расходы на содержание оргтехники	12 000
Расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров	2 000
Итого затрат	205 220

Текущие затраты на совершенствование управления рассчитываются отдельно по каждой статье, расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

При оценке эффективности организационного проекта по совершенствованию системы управления персоналом можно воспользоваться формулой:

Э = Р – З (2)

где Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;

З – затраты на осуществление мероприятий, руб.

Предполагается, что экономический результат осуществления мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Гелиос» составит 315 000 руб. в проектном периоде. Тогда экономический эффект от введения этих мероприятий составит:

Э = 315 000 – 205 220 = 109 780 (руб.).

Таким образом, организацию мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Гелиос» можно считать целесообразным.

Заключение

Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во – результат умелого неумелого руководства.

руководитель является механизмом деятельности.

его опыта, , личных качеств, стратегии работы не только деятельности компании, и моральное удовлетворение .

Говоря о руководителе, , директоре (у кого принято), хочется о человеке, который в коллектив для , чтобы принести , который открывает офиса и уже , кроме работы не интересует, умеет забыть и показать свои проблемы и трудности , иным словом о , который умеет собой.

Каждый выбирает свой управления компанией ее звеном, т.е. руководителю присущ собственный, очень неповторимый, стиль .

Для решения задач была методика «Определение управления персоналом», В.П. Захаровым, направленная определение стиля трудовым коллективом.

исследования выбрано , в ходе чего выявлено, что ООО «Гелиос», демократический стиль , это говорит о , что требовательность и в его деятельности с инициативным и творческим к выполняемой работе и соблюдением дисциплины, стремится делегировать и разделять ответственность.

И в дальнейшие годы у ООО «Гелиос» продолжать стоять , знающий, опытный - руководитель фирме куда расти и .

Анализ системы персоналом на ООО «Гелиос» с опросника показал, в целом уровень управления персоналом предприятии составляет 3,2 .

Основным отрицательным в системе управления предприятия ООО «Гелиос» является полное отсутствие таких основных процедур управления как набор и отбор персонала.

Также полностью отсутствует обучение персонала.

Список использованных источников

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 229 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 238 c.
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
Лахметкина, Н.И. Управление персоналом (для ссузов) / Н.И. Лахметкина. - М.: КноРус, 2013. - 208 c.
Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - 208 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова . - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.
Радченко, Л.А. 1C:Зарплата и управление персоналом 8.2 / Л.А. Радченко. - М.: КноРус, 2013. - 352 c.
Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.