Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Понятие кадровой политики и кадровой стратегии организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Политика организации - это система правил, в соответствии с которой ведет себя система в целом, и в соответствии с которой действуют люди, вступающие в эту систему. Помимо финансовой политики, внешнеэкономической политики по отношению к конкурентам, любая организация разрабатывает и реализует кадровую политику. Такой подход типичен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях принцип соответствия политике и стратегии в области персонала применяется наиболее последовательно.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - это определенный набор базовых принципов, правил и целей работы с персоналом, специфический для типов организационной стратегии, организационных и человеческих ресурсов, а также для типа кадровой политики.

Разработка стратегии является достаточно актуальным направлением деятельности кадровых служб предприятий, поскольку на современном этапе успешное функционирование предприятия в целом во многом зависит от грамотно проведенной кадровой работы. Разработка стратегии управления персоналом обеспечивает логику, ясность и выполнение конкретных действий. Появление новых задач в области управления персоналом столкнулось с промышленными предприятиями в современных экономических условиях, усилившейся конкуренцией между производителями и повышением требований потребителей к качеству товаров и услуг.

Объект исследования – стратегии управления организацией.

Предмет исследования – кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.

Целью исследования является комплексный анализ кадровой стратегии.

Данной целью обусловлены следующие задачи:

– исследовать понятие кадровой политики организации;

– проанализировать понятие кадровой стратегии организации;

– изучить формы кадровой стратегии;

– рассмотреть разработку и реализацию кадровых стратегий;

– исследовать краткую характеристику ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»;

– проанализировать кадровую политику ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»;

– изучить совершенствование кадровой политики и кадровой стратегии ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»;

– рассмотреть формулирование предложений по совершенствованию кадровой политики и кадровой стратегии ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ».

Методы исследования. В данной работе были применены общенаучные методы: анализ, аналогия, классификация, обобщение материалов исследования. Частнонаучную методологию составили: сравнительно-правовой, технико-юридический метод, метод нормативно-правового анализа.

Теоретической значимостью отличаются работы таких авторов, как: Андреев В.Д., Базиян, Н. Р., Блинов, А. О., Бурняшов, Б. А., Данилина, Е. И., Дорофеева, Л. И., Дробышева, Л. А., Захарова С.А., Короткий, С. В., Мальшина, Н. А., Маслова, Е. Л., Маслова, Е. Л., Пудич, В. С., Семенов, А. К., Семенова, И. И., Фомичев, А. Н., Чижова, Е. Н., в которых подробно рассмотрены общие вопросы темы исследования.

Структура курсовой работы содержит в себе введение, три главы, разделенные на 8 параграфов, заключение и список использованной литературы.

1. Понятие кадровой политики и кадровой стратегии организации

1.1. Понятие кадровой политики организации

Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, которая наилучшим образом способствовала бы сочетанию целей и приоритетов предприятия и его работников. Кадровая политика является основным направлением в работе с персоналом, сводом основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В связи с этим кадровая политика является стратегической линией поведения в работе с персоналом. Основным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персонал предприятия называется основным (штатным) составом его работников. Персонал является основным и решающим фактором производства, первой производительной силой общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно совершенствуя их. Эффективность производства во многом зависит от квалификации работников, их профессиональной подготовки и деловых качеств [3, c. 56].

При выборе кадровой политики учитываются факторы, присущие внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

требования к производству, стратегия развития предприятия;
финансовые возможности предприятия, допустимый уровень затрат на управление персоналом, определяемый им;
количественные и качественные характеристики существующих кадров и направления их изменений в будущем;
ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
востребованность труда со стороны конкурентов, преобладающая заработная плата;
влияние профсоюзов, жесткость в защите интересов трудящихся;
требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом [4, c. 10].

Общие требования к кадровой политике в современных условиях таковы:

Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития организации - это кадровая реализация этой стратегии.

Кадровая политика должна быть достаточно гибкой.

Это означает, что он должен быть, с одной стороны, и стабильным, поскольку стабильность ожиданий работника, с другой стороны, является динамичной, то есть корректируется в соответствии с изменением тактики, производственной и экономической ситуации.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными затратами для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснована, т. е. основана на ее реальных финансовых возможностях.

Кадровая политика должна предусматривать индивидуальный подход к своим сотрудникам. Кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с персоналом, которая будет ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства. Содержание кадровой политики не ограничивается наймом, а касается основных позиций предприятия в отношении обучения, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целей, рассчитанных на долгосрочную перспективу, текущая кадровая работа сосредоточена на оперативном решении кадровых проблем. Кадровая политика является общей, когда она касается персонала предприятия в целом, и частной, избирательной, когда ориентирована на решение конкретных задач (в рамках отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала) [20, c. 19].

Формы кадровой политики:

требования к рабочей силе на этапе приема на работу (образование, пол, возраст, опыт, уровень специальной подготовки и т. д.);
отношение к «капитальным вложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие отдельных партий занятой рабочей силы;
отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
отношение к характеру подготовки новых работников на предприятии, его глубине и ширине, а также к переподготовке;
отношение к внутреннему движению персонала.

Кадровая политика является неотъемлемой частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Его цель - создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и продуктивную рабочую силу. Кадровая политика должна не только создавать благоприятные условия труда, но и предоставлять возможности для продвижения по службе и необходимую степень уверенности в будущем. Основной целью кадровой политики предприятия является обеспечение учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудовых ресурсов в повседневной кадровой работе. Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешней среде (рынок труда, отношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к его персоналу [14, c. 87]. Кадровая политика реализуется с помощью систем стратегического и оперативного управления. Цели кадровой стратегии включают в себя:

повышение престижа компании;
исследование атмосферы внутри предприятия;
анализ о перспективах развития потенциала рабочей силы;
обобщение и предотвращение причин увольнения с работы.

Реализация кадровой стратегии, а также оказание помощи руководству в выполнении ими своих задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления персоналом.

1.2 Понятие кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия - это приоритетное, качественно определенное направление действий, разработанное руководством организации, необходимое для достижения долгосрочных целей, создания высокопрофессиональной, ответственной и сплоченной команды и с учетом стратегических целей организации, ресурса возможностей. Любая компания, ориентированная на успешное существование и развитие, планирует свою работу не только в ближайшее время, но и в долгосрочной перспективе. Кадровая политика и стратегия играют важную роль в этих планах [1, c. 41].

Основными особенностями кадровой стратегии являются:

его долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления).

Существует четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

Кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
Стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
Кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
Кадровая стратегия и организационная стратегия определяются в интерактивном режиме.

Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При таком подходе кадровая стратегия выделяется как средство достижения бизнес-целей предприятия и учета потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Это связано с тем, что требования разных отделов к персоналу могут существенно различаться. В такой ситуации менеджеры по персоналу должны адаптироваться к действиям менеджеров организации, подчиняясь интересам общей стратегии. Концепция зависимости персонала от общей стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, это связано с необходимостью быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в бизнесе. Однако именно такие ресурсы, как человеческие ресурсы, требуют долгосрочного мониторинга [5, c. 76].

Часто необходимо не просто по-другому управлять существующими ресурсами, но и обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не может быть найден в самой компании, то используются ее внешние источники, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и денег. Этот метод часто является одной из причин краха смелых стратегий.

Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Использование этой стратегии объясняется тем, что работодатель не всегда имеет возможность найти на рынке труда мотивированных сотрудников с соответствующей квалификацией, и его развитие в организации требует времени. Поэтому новые сферы бизнеса ограничены потенциалом нынешних сотрудников. Это ограничение особенно важно, когда руководство считает, что сумма знаний персонала является основным ресурсом.

Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, основанные на реально доступных людских ресурсах, более осуществимы, чем те, в которых используются внешние источники.

Основным недостатком стратегии является то, что бизнес-планы компании ограничены и связаны с управлением персоналом компании [19, c. 17].

Третий тип: кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признаны три теории, описывающие этот тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия фон Эккарштейна». Концепция «лучших практик» Пфеффера включает в себя семь методов, которые обеспечивают взаимосвязь персонала и бизнес-стратегии: - гарантируют долгосрочную занятость сотрудников;

строгий подбор персонала;
использование командного метода работы;
зависимость вознаграждения от его результатов;
развитая система обучения;
незначительные различия в статусе;
интенсивность предоставления информации команде.

Теория фон Эккардштейна основана на том факте, что в организации существует единое представление о кадровых проблемах, выраженное как «ответственный за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровая и бизнес-стратегия, различные инструменты управления персоналом, интересы ответственных лиц и персонала. Человек в его рамках рассматривается как ресурс, который нужно не только правильно использовать, но и развивать. Теория предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения. Такой подход предполагает привлечение специалистов по управлению персоналом к решению стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует тот факт, что они обладают высокой компетенцией и, следовательно, способностью самостоятельно решать проблемы, связанные с персоналом, с точки зрения уровня развития [2, c. 50].

Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. В то же время кадровая политика оказывает влияние на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Американская школа управления персоналом предлагает при стратегическом планировании исходить из следующих факторов:

сильные и слабые стороны компании;
шансы и риски на рынке.

Этот интерактивный подход имеет следующие преимущества:

планы компании своевременно соотносятся с деятельностью в области кадровой политики (обучение, подбор персонала и т. д.);
все лица, вовлеченные в конкретные действия, заранее информируются о стратегических кадровых изменениях;
все подразделения компании могут вносить предложения по новым стратегиям;
Персонал и его качества рассматриваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

Такая система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.

1.3 Формы кадровой стратегии

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, действующих в организации в целом. Условно последнее можно разделить на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития. Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По словам американского исследователя М. Портера, существует три варианта:

низкая стоимость руководства;
дифференцирование;
фокусировка.

Кадровая стратегия при лидерстве при низких затратах должна ориентироваться главным образом на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Суть стратегии дифференциации заключается в том, чтобы сосредоточить усилия организации на нескольких приоритетных областях, где она пытается добиться превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия, в отличие от предыдущего случая, должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально возможной квалификации - ученых, исследователей, разработчиков. Менеджеры требуют лидерских навыков и предпринимательского духа. Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, стратегия развития как объекта имеет свои потенциальные и конкурентные преимущества [15, c. 62].

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена в первую очередь на привлечение высококвалифицированных кадров с творческими и предпринимательскими наклонностями. Важнейшими моментами должны стать создание соответствующих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; непрерывное обучение; предоставление возможностей для профессионального и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, выхода на пенсию здесь имеют второстепенное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, которые твердо стоят на ногах и работают в традиционных областях.

В этом случае ориентация кадровых стратегий должна быть несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и удержание персонала, стабилизация персонала. Для таких организаций процессы внутреннего перемещения персонала, соответственно и их переподготовки, укрепления социальных гарантий, организации выхода на пенсию начинают приобретать сравнительно большую значимость.

Необходимость следовать стратегии сокращения возникает в периоды перестройки организации, когда необходимо произвести ее «реабилитацию», чтобы избавиться от всего устаревшего. Основными пунктами кадровой стратегии в этом случае станут организация массовых увольнений и содействие в трудоустройстве, продвижение на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям деятельности компании, переподготовка работников. Вопросы подбора новых людей, обучения практически не рассматриваются [6, c. 18].

На практике существует комбинированная стратегия (комбинированная стратегия), которая включает в себя элементы предыдущих в том или ином соотношении.

Кадровая стратегия может быть как подчиненной, так и комбинированной по отношению к стратегии организации в целом. Но в обоих случаях кадровая стратегия ориентирована на определенный тип корпорации или бизнеса (бизнес-стратегия).

Выявляются следующие виды стратегий организации: предпринимательская, динамичный рост, рентабельность, ликвидация, обращение. Стратегия организации и кадровая стратегия взаимосвязаны.

Присвоение предприятия определенному типу на основе определенной кадровой стратегии является сложной проблемой, поскольку в реальной практике существует много смешанных типов. Следует иметь в виду, что наиболее существенным влиянием на формирование кадровой политики является структура распределения собственности предприятия и характер инноваций [16, c. 102].

Итак, у каждой организации есть несколько возможностей для стратегического планирования работы с персоналом. На практике руководство часто использует отдельные элементы нескольких систем, чтобы адаптировать кадровую стратегию к требованиям предприятия.

1.4 Разработка и реализация кадровых стратегий

Процесс разработки и реализации стратегии является непрерывным, что отражается в тесной взаимосвязи решения стратегических проблем как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе, то есть их решения с точки зрения стратегического, тактического и оперативного управления. Такая конкретизация кадровой стратегии и приведение ее к стратегическим целям и отдельным действиям воплощена в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные цели и мероприятия по реализации стратегии, их сроки и ответственных сторон за каждую задачу, необходимые ресурсы [7, c. 82].

Сотрудники стратегии должны способствовать: укреплению способности организации (управления персоналом) встречать конкурентов на соответствующем рынке, использовать их сильные и слабые стороны во внешней среде; расширение конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полное раскрытие способностей персонала к творческому и инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей сотрудников.

На кадровую стратегию организации влияют пять факторов: социальные, политические, правовые, экономические и экологические факторы. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, поэтому может быть представлена полная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с его стратегией.

Внешняя среда включает макросреду и непосредственную среду организации, оказывающую направленное воздействие и контактирующую с системой управления персоналом [14, c. 70].

Анализ внешней и внутренней среды выявляет сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также имеющиеся у нее возможности и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнивать себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке продаж. Оценка может проводиться по индивидуальным показателям и функциям управления персоналом с использованием конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей осуществляется путем сравнительного анализа, а функции управления - экспертным методом.

Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом определяют условия успешного существования организации, а также угрозы и возможности. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить сильные и слабые стороны отдельных областей управления персоналом и системы управления персоналом в целом. Чтобы решить эту проблему, мы используем такие хорошо известные методы и методы стратегического управления, как метод SWOT, матрицы возможностей, угрозы, составление профиля среды и т. д. Стратегия управления персоналом организации может охватывать различные аспекты управления персоналом:

совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категории, профессии, квалификации и т. д.);
оптимизация численности персонала с учетом его динамики; снижение эффективности расходов на персонал, включая заработную плату, вознаграждение, расходы на обучение и другие денежные расходы;
развитие персонала (адаптация, обучение, продвижение по службе);
меры социальной защиты, гарантии, социальное страхование, социальная компенсация, социально-культурное и бытовое обеспечение и т. д.);
развитие организационной культуры (нормы, традиции, правила поведения в коллективе);
совершенствование системы управления персоналом.

В то же время задача разработки необходимой стратегии управления персоналом может быть настолько сложной из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, поэтому возникает необходимость расставить приоритеты при выборе необходимых направления и компоненты стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть количество ресурсов, выделенных для реализации, временные ограничения, наличие достаточного количества профессионально квалифицированного персонала и некоторые другие.

В целом выбор стратегии основан на сильных сторонах и разработке мероприятий, которые повышают возможности организации в конкурентной среде благодаря преимуществам в области персонала.

Самая хорошо разработанная стратегия не имеет смысла, если ее невозможно реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применять ее в бизнесе. Реализация кадровой стратегии является важным этапом процесса стратегического управления [8, c. 61].

Для успешного прохождения курса руководство организации должно следовать следующим правилам:

Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех сотрудников организации;

Общее руководство организацией и руководители службы управления персоналом должны обеспечивать своевременное получение всех необходимых ресурсов для реализации и иметь план реализации стратегии.

Соответствующая кадровая деятельность зависит от открытости или закрытости кадровой политики. Стратегия управления персоналом является одним из направлений современного менеджмента, направленным на развитие и эффективное использование человеческих ресурсов организации. В системе управления персоналом можно выделить:

операционный уровень управления (преобладает кадровая работа);
тактический уровень управления (доминирует управление персоналом;
стратегический уровень управления (доминирует управление персоналом);
политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики).

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение согласованной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе реализации стратегии решаются три задачи:

Приоритет среди административных задач (задач общего управления) устанавливается так, что их относительная значимость соответствует стратегии управления персоналом, которая будет реализована организацией и системой стратегического управления персоналом. Прежде всего, это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и связей, создание информационной, правовой и других подсистем;

устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутренними организационными процессами, процессами в системе управления персоналом, так что деятельность организации направлена на реализацию выбранной стратегии.

Это выбор необходимой и подходящей для персонала стратегии управления стилем организации в целом и отдельных подразделений.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются планирование персонала, планы развития персонала, в том числе обучение и продвижение по службе, решение социальных проблем, мотивация и оплата труда [13, c. 51].

Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какое качество (квалификация) и по какой цене потребуются сотрудники. В этом случае планирование является ключевым местом, планирование позволяет четко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методы их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, найти и устранить ошибки в деятельности , Плохое планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Основной задачей кадрового планирования является обеспечение реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников: их численность, квалификация, производительность. Реализация кадровой стратегии включает в себя два этапа: реализацию стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координацию всех действий на основе результатов контроля.

Этап реализации стратегии включает в себя:

разработка плана реализации кадровой стратегии;
разработка стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;
активизация пусковых мероприятий для реализации стратегии.

Реализация стратегии управления персоналом, в том числе выделение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков выполнения, руководителей могут осуществляться в соответствии с планом. Реализация стратегии предполагает, что сотрудники должны быть информированы об основных направлениях принятой стратегии, ее содержании и основных задачах, решение которых предполагает выбранную стратегию.

На реализацию стратегий влияют следующие факторы:

наличие механизмов (технологий) для реализации стратегий;
качество оперативно-тактических решений системы управления персоналом;
взаимосвязь и разделение стратегических, оперативных и тактических сил;
качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;
наличие и качество обратной связи с внутренней и внешней средой;
качество и совместимость с организационной культурой;
качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Для разработки и реализации кадровой стратегии рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала [10, c. 50].

При разработке кадровой стратегии следует считать достигнутым текущий уровень во всех этих областях и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации как в целом должен быть определен уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации. В то же время задача разработки необходимой стратегии управления персоналом может быть настолько сложной из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, поэтому возникает необходимость расставить приоритеты при выборе необходимых направления и компоненты стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть количество ресурсов, выделенных для реализации, временные ограничения, наличие достаточного количества профессионально квалифицированного персонала и некоторые другие [9, c. 89].

Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех сотрудников организации. Этап реализации стратегии включает в себя: разработку плана реализации кадровой стратегии; разработка стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизация пусковых мероприятий для реализации стратегии.

Реализация стратегии предполагает, что сотрудники должны быть информированы об основных направлениях принятой стратегии, ее содержании и основных задачах, решение которых предполагает выбранную стратегию.

На процесс реализации стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) стратегий; качество оперативно-тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер стратегических, оперативных и тактических сил дивизии; качество организационной структуры системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратной связи от внутренней и внешней среды; качество и совместимость с организационной культурой; Качество и состав применяемых методов управления персоналом.

В зависимости от практики компании, кадровый бюджет может быть полностью сконцентрирован в отделе кадров, частично распределен по бюджетам других функциональных подразделений и частично записан в отделе кадров.

Как правило, его основными статьями являются следующие:

Расходы на постоянную заработную плату работников компании
Затраты на переменную заработную плату работников (премии, бонусы).
Затраты на обучение и развитие персонала
Стоимость подбора персонала
Корпоративные мероприятия, подарки и др.
Непредвиденные расходы

Анализ кадрового бюджета полностью отражает направленность кадровой стратегии. Распределение бюджетных средств полностью отражает не только направленность кадровой стратегии, но и приоритет того или иного направления развития. При проведении кадрового аудита учет и анализ затрат на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между определенной стратегией и заявленным распределением расходного бюджета является достаточно большим препятствием для реализации стратегии, которая может затормозиться. В этом случае существует взаимодействие между консолидацией затрат при регулярном управлении и разделением расходов на персонал.

2. Анализ кадровой политики и кадровой стратегии ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»

2.1 Краткая характеристика ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»

ЗАО "Ярцевская Технологическая Компания АМО ЗИЛ" - машиностроительное предприятие в г. Ярцево Смоленской области. Предприятие расположено по адресу: Ярцево, ул. 2-я Машиностроительная, с. 9.

Закрытое акционерное общество "Ярцевская технологическая компания АМО ЗИЛ" было создано при участии "Самарской технологической компании" и акционерного общества "ЗИЛ" в 1999 году.

Предприятие специализируется на выпуске запасных частей для легковых и грузовых автомобилей: поршневых колец, поршневых пальцев, направляющих гильз клапанов и является одним из крупнейших поставщиков этой продукции на российский рынок и в страны СНГ. Продукция предприятия соответствует международным стандартам, сертифицирована на соответствие стандарту ISO. Предприятие активно развивает производство, ассортимент продукции за счет номенклатуры, которая по качественным характеристикам соответствует лучшим мировым аналогам. В период с 2008 по 2017 год компания была модернизирована - построены новые магазины, приобретено новое оборудование.

Сегодня «ЯТК АМО ЗИЛ» - это современное производство. Компания использует линейно-функциональную организационную структуру управления. Менеджеры высшего уровня обеспечивают руководство от функциональных менеджеров и передают решения об исполнении линейным менеджерам более низкого уровня. Предприятие возглавляет генеральный директор, который осуществляет свою деятельность на основе принципа единоначалия и обеспечивает решения поставленных перед предприятием задач. Все подчиненные руководители подчиняются генеральному директору. Организационная структура предприятия компактна, но не рациональна, поскольку допускает дублирование функций, обеспечивает ненужный дополнительный контроль.

2.2 Анализ кадровой политики ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»

Человеческий капитал является одной из важнейших ценностей (ресурсов) предприятия, наряду с другими ресурсами, такими как технологические, технические, организационные, информационные и сырьевые. Под объемом человеческого капитала на предприятии подразумевается совокупность фонда здоровья, образования, квалификации, навыков и способностей работников. Поэтому, в первую очередь, необходимо представить количественную характеристику персонала.

Таблица 1 – Количество персонала

Категории работников	2017 г.	2018 г.
Среднесписочная численность	2224	2139
В непромышденном подразделении	190	219
ППП в том числе:	2034	1920
рабочие	1414	1343
руководители	201	192
специалисты	394	361
служащие	25	24

Сокращение численности персонала в ОАО «ЯТ АМО ЗИЛ» было связано с нестабильной ситуацией на предприятии. Тем не менее, это не означает уменьшения количества человеческого капитала на предприятии, так как может быть уволен как персонал с высоким уровнем образования, навыков, здоровья, творческих и других способностей, так и с низким уровнем образования, низкой квалификацией или плохим здоровьем, поэтому их выпуск не мог существенно повлиять на потерю человеческого капитала предприятия. При всей экономической нестабильности на предприятии руководству ОАО «ЯТ АМО ЗИЛ» удалось сохранить основной состав квалифицированных кадров.

Таблица 2 – Анализ движения персонала в ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»

Показатели	2017 г.	2018 г.	Изменения
Среднесписочная численность, чел.	2224	2139	-85
Состояло по списку на нач. года, чел.	2224	2139	-85
Принято, чел.	30	0	-30
Выбыло с предприятия, чел.	30	85	-55
- по сокращению	0	0	0
- по собственному желанию	30	10	-20
- за нарушение трудовой дисциплины	0	0	0
Состояло на конец года, чел.	2224	2139	-85
Коэффициент оборота по выбытию, %	30	0	0,3
Коэффициент текучести, %	30	85	25

В ЗАО «Ят-К АМО ЗИЛ» персонал полностью укомплектован, есть достаточно престижные рабочие места и работа хорошо оплачивается, особенно с учетом стажа работы, поэтому найти рабочее место довольно сложно.

В структуру кадровой службы, которая сейчас существует на предприятии, входят сектора, офисы, группы (прием, увольнение, кадровый и персонифицированный учет, усиление трудовой дисциплины, военный учет, адвокат, обучение, связи с общественностью, работа с пенсионерами, работа с резерв). Деятельность всех сотрудников регулируется должностными инструкциями, разработанными в соответствии с квалификационным справочником. Повышение роли кадровых служб продиктовано всеми изменениями, которые произошли и будут происходить в обществе, а также введением понятий «человеческий капитал» и «человеческие ресурсы» - это было не просто изменение понятий, но было расширение функций кадровых служб. Рассматривать персонал как ресурс означает:

Во-первых, индивидуальный подход ко всем работникам, как в рамках объединения интересов предприятия и работника. В случае расхождения интересов организация должна создать стимулирующие и мотивирующие рычаги влияния на человека, чтобы связать его деятельность с интересами организации;

во-вторых, этот переход признает осознание проблемы нехватки квалифицированных и высококвалифицированных кадров, что ведет к конкуренции за знания, навыки и способности на рынке труда;

в-третьих, переход к управлению человеческими ресурсами означает отход от концепции персонала как «подарочного капитала», развитие которого не требует каких-либо финансовых, трудовых, организационных, временных или иных затрат со стороны работодателя.

Концепция «человеческие ресурсы» признает необходимость инвестиций в формирование, использование и развитие человеческих ресурсов, исходя из экономической целесообразности, для привлечения лучшего профессионального работника, его обучения и поддержания в высоких рабочих условиях, создания условий для творческого и профессиональное развитие каждого сотрудника [12, c. 103].

Таблица 3 – Задачи управления человеческими ресурсами

Традиционные задачи

Актуальные задачи управления человеческими ресурсами

Наем в соответствии со спецификой роста Оценка содержания труда Аттестация Повышение квалификации Трудовые отношения

1. Трансформация корпоративной стратегии в стратегию человеческих ресурсов 2. Создание новых организационных структур 3. Развитие участия и партнерства 4. Способствование организационным изменениям 5. Полное использование потенциала рабочей силы 6. Совершенствование системы мотивации персонала 7. Управление карьерой работников. 8. Влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов организации. 9. Совершенствование методов оценки персонала 10. развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профобразования 11. Сохранение благоприятного морального климата

В процессе управления человеческими ресурсами, как целостная система, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

организационно-планировочные источники кадрового обеспечения, информированность общественности о наборе персонала, объем средств на обучение;

социально-экономические - совокупность условий и факторов, определяющих использование и удержание персонала;

размножение, обеспечивающее создание учебно-материальных и кадровых ресурсов.

Для реализации этих функций кадровая служба взаимодействует со всеми функциональными и линейными подразделениями завода и их руководителями. Каждое из этих подразделений по требованию кадровой службы передает ему необходимые данные для работы персонала и, в свою очередь, получает рекомендации для решения соответствующих проблем. Кадровая служба сотрудничает с профсоюзным комитетом предприятия по изучению, анализу ситуации, разработке и принятию конкретных мер по укреплению здоровья работников, предоставлению им общественного питания, медицинской помощи и других форм реабилитации, культурных услуг для рабочих и их семей.

Особое место отводится работе по повышению удовлетворенности работников условиями труда, прогнозированию их социальных потребностей, социальной защите отдельных категорий работников (пенсионеров, молодежи, женщин), контролю за соблюдением трудового законодательства. Компания также проводит реструктуризацию кадровой политики, что влечет за собой расширение функциональных обязанностей сотрудников по персоналу. Исходя из задач обеспечения подбора, расстановки, изучения и использования персонала, возникла необходимость в серьезных изменениях, обновлениях, переходе на новый уровень и повышении качества развития персонала. Одним из приоритетов является «омоложение» команды [11, c. 27].

Контракты с образовательными учреждениями стали основной формой привлечения на предприятия необходимых специалистов. Например, по договору с промышленно-экономическим техникумом, индустриальным университетом. Эти учебные заведения готовят квалифицированных специалистов по многим направлениям. В связи с ростом производства и реорганизацией технологических служб на первое место вышла необходимость обеспечения квалифицированными кадрами основного производства. В этих целях кадровая служба тесно сотрудничает с центром занятости.

Задача организации приема новых сотрудников решается как за счет внутренних источников, так и за счет внешних. Внешними источниками являются оперативная работа с центром занятости по заявкам. Это реклама рабочих мест через газеты «Вести Пьюопл», «Сигма +», с использованием кабельного телевидения «Пионер ТВ». Конкурсный отбор в организации стал основным принципом при найме руководителей и специалистов на вакантные должности. Эффективность этого метода отбора очевидна. На конкурсной основе была создана и продолжает успешно развиваться коммерческая структура во главе с опытным менеджером-заместителем. генеральный директор. Внутренними источниками являются решение кадровых вопросов за счет резерва предприятия, использование совмещения должностей, переподготовки и обучения.

Для последовательного повышения уровня производственных навыков работников, приобретения ими технико-экономических знаний, необходимых для освоения более совершенных технологий, высокопроизводительных методов выполнения сложной и ответственной работы, ОАО «ЯТ АМО ЗИЛ» организовано:

производственно-технические курсы для повышения технических знаний и навыков, повышения квалификации работников (категория) от низшей до высшей категории;

Курсы специального назначения - для изучения новой техники рабочих, новых процессов, механизации при автоматизации производственных процессов.

Повышение квалификации работников и специалистов осуществляется в учебном центре предприятия и в учебных центрах, учебно-курсовых заводах и институтах повышения квалификации г. Смоленска. В 2017 году обучено 456 человек.

Таблица 4 – Количественная характеристика уровня обучения.

Форма обучения	Количество человек
Подготовка, переподготовка кадров	87
Обучение вторым и совмещенным профессиям	116
Повышение квалификации: рабочие, руководящие работники и специалисты	73 180
Итого:	456

В 2017 году было проведено повышение квалификации руководителей и специалистов в области промышленной безопасности, совершенствования работы в корпоративной информационной системе по следующим темам:

Финансовая отчетность организации за 2017 год с учетом новой нормативной базы. Формирование учетной политики организации на 2017 год. Актуальные вопросы налогообложения организаций

Компания уделяет большое внимание созданию интегрированной системы управления человеческим капиталом персонала, и финансирование на эти цели увеличивается из года в год.

Результатом анализа является вывод о том, что современное состояние человеческого капитала ОАО «ЯТК АМО ЗИЛ» соответствует потребностям производственной программы.

Любая проблема организации является как кадровой проблемой, и, следовательно, организационное развитие отдела кадров находится в постоянном изменении целей, обслуживающего персонала, в зависимости от ситуации, в функции постоянного изменения, изменения в отношениях кадровых служб с другими подразделениями в изменение задач, функций, прав, обязанностей и ответственности специалистов по кадрам и повышение их профессионализма. Для решения всех этих задач направлена работа кадровой службы ОАО «ЯТК АМО ЗИЛ».

Таблица 5 – Результат проведенного анализа

Сильные стороны

Слабые стороны

Осознание важности развития человеческих ресурсов предприятия; Существование программы обучения сотрудников завода; Налаженные связи с учебными заведениями города, центрами занятости; Поставленный учет движения кадров; Наличие квалифицированных специалистов по кадрам

Несогласованность в работе с другими отделами, занимающимися различными аспектами кадровой деятельности - ОтиЗ и расчетным отделом; Слабая компьютерная оснащенность

3. Основные направления совершенствования кадровой политики и кадровой стратегии ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»

3.1 Совершенствование кадровой политики и кадровой стратегии ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»

Основная задача стратегического управления системой управления персоналом: создание эффективной системы формирования, использования, развития и воспроизводства человеческих ресурсов. Основная цель основана на позициях, которые являются структурными элементами системы управления персоналом: формирование, использование, развитие и воспроизводство системы управления персоналом. Эти структурные элементы в их сложных отношениях определяют эффективность управления персоналом на предприятии. В связи с основной целью, следующие приоритеты развития системы управления персоналом ОАО «ЯТК АМО ЗИЛ»:

Оптимизация численности и структуры персонала в соответствии с целями предприятия.
Внедрение эффективной системы использования человеческих ресурсов.
Совершенствование системы развития и воспроизводства человеческих ресурсов предприятия.
Консолидация (стабилизация) высококвалифицированных работников на предприятии.
Увеличение производительности.
Исходя из вышеуказанных приоритетов, мы сформулируем стратегии функционирования системы управления персоналом ОАО «Ят АМОЗИЛ».
Внедрение системы кадрового планирования

Кадровое планирование проходит в четыре этапа:

оценка имеющихся трудовых ресурсов;
планирование будущих кадровых потребностей;
оценка будущих кадровых потребностей;
разработка проекта для удовлетворения будущих кадровых потребностей.

Внедрение системы планирования карьеры
Подбор квалифицированного персонала из внутренних и внешних источников
Совершенствование системы мотивации и стимулирования работников (меры стимулирования, социальная защита)
Расстановка кадров в соответствии с производственными заданиями, квалификацией работников, условиями труда;
Адаптация персонала;
Движение персонала;
Совершенствование системы развития персонала (подготовка, переподготовка, переподготовка, повышение квалификации)
Внедрение эффективных систем стимулирования и рационализация затрат на персонал
Совершенствование деятельности кадровой службы и отдела Отиза:
Профессиональное развитие персонала службы управления персоналом
Компьютеризация услуг.

3.2 Формулирование предложений по совершенствованию кадровой политики и кадровой стратегии ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»

Кадровая политика ОАО «JATK AMO ZIL» должна быть перестроена в соответствии с жизненным циклом предприятия. И одним из первых шагов на этом пути является «нормирование» с точки зрения пересмотра и добавления существующих документов, в которых это отражено.

Руководство предприятия в полной мере осознает ценность человеческих ресурсов в современных условиях, поскольку уникальное оборудование этого предприятия требует высококвалифицированного обслуживания. Именно поэтому необходимо учитывать цели не только компании, но и ее сотрудников, что обеспечивает конкурентное преимущество компании и нуждается в постоянном развитии.

Главной задачей, стоящей перед руководством компании и перед руководством отдела, является совместная параллельная разработка стратегий для всего предприятия по стратегии и управлению персоналом. Если это условие будет выполнено, отдел кадров сможет составить план действий, и руководство будет лучше понимать сложности и проблемы, которые могут помешать реализации стратегии управления персоналом. В этом случае кадровая политика предприятия приобретает превентивные черты и окажет существенное влияние на усиление развития производства.

Служба управления персоналом должна наряду с внедрением среднесрочного уровня планирования проводить аттестацию рабочих мест и последующую корректировку штатного расписания. Эти меры необходимы для логики следующего этапа развития предприятия и в связи с тем, что ряд работников не удовлетворен работой, в том числе потому, что им приходится выполнять необычные функции

Необходимо регулярно проводить кадровый мониторинг, который поможет прогнозировать кадровую ситуацию, даст возможность разработать комплексную программу непрерывной диагностики и развития навыков работников, потребует реализации своих кадровых ресурсов в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием.

Необходимо повысить мотивацию персонала. Менеджмент должен учитывать тот факт, что профессиональный рост и развитие работника могут быть значительным мотиватором, способствовать удовлетворению потребностей в самореализации, самооценке, саморазвитии. Исходя из этого, необходимо обеспечить возможности для профессионального развития и решать проблемы профессионального роста сотрудников. В связи с этим целесообразно обнародовать информацию о кадровом резерве и строго определить требования к кандидатам, что поможет усилить его качественный состав.

Заключение

Основой любой организации и ее основным богатством являются люди. Человек всегда был ключевым и наиболее ценным ресурсом, и в последние десятилетия, особенно в развитых странах, наметилась явная тенденция к увеличению этой ценности еще больше.

Уровень развития персонала напрямую влияет на конкурентные возможности компании и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособная компания стремится максимально использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полного воздействия и интенсивного развития их потенциала. В настоящее время в нашей стране значение персонала как фактора обновления производства и место кадровой стратегии в общей экономической стратегии предприятий не всегда в полной мере осознают руководители предприятий.

Рассмотрев ряд вопросов, связанных с типами кадровых стратегий предприятия, можно сделать вывод, что сегодня основной задачей бизнеса является доведение до общего знаменателя целей организации и целей ее сотрудников. Отсюда необходимость согласования стратегии организации в целом и кадровой стратегии предприятия. Стратегия является основным направлением, характером движения, способом, которым организация сможет достичь своих целей. Стратегия должна иметь не только теоретическую ценность, но, прежде всего, активно реализовываться на практике. Решение этой проблемы имеет первостепенное значение для руководителей организаций.

Таким образом, по результатам исследования можно сделать определенные выводы. Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - это определенный набор базовых принципов, правил и целей работы с персоналом, специфический для типов организационной стратегии, организационных и человеческих ресурсов, а также для типа кадровой политики. Разработка стратегии управления персоналом осуществляется в несколько этапов:

1. Стандартизация. Цель - согласовать принципы и задачи работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

На основании изучения состояния кадровой политики на ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ» можно сказать следующее: на заводе функционирует кадровая служба, занимающаяся проблемой человеческого капитала. Руководство организации осознает важность, и с каждым годом все больше внимания уделяется проблемам управления человеческим капиталом. Человеческий капитал стал восприниматься как стратегический ресурс производственной деятельности. Компания уделяет большое внимание созданию интегрированной системы управления человеческим капиталом персонала, и финансирование на эти цели увеличивается из года в год.

Основными проблемами кадровой стратегии являются - несогласованность в работе с другими отделами, занимающимися различными аспектами работы с персоналом - отделом расчета, а также с плохой компьютерной техникой. Основными направлениями совершенствования кадровой стратегии ЗАО «Дамозел» являются:

Оптимизация численности и структуры персонала в соответствии с целями предприятия.

Внедрение эффективной системы использования человеческих ресурсов.

Совершенствование системы развития и воспроизводства человеческих ресурсов предприятия.

Список использованной литературы

Андреев В.Д. Теория и практика современного менеджмента: научное издание / В.Д. Андреев [и др.]. — Саратов: Вузовское образование, 2017. — 265 c.
Базиян, Н. Р. Стратегический менеджмент / Н. Р. Базиян.— М. : Юриспруденция, 2018. — 510 c.
Блинов, А. О. Теория менеджмента: учебник для бакалавров / А. О. Блинов, Н. В. Угрюмова. — М. : Дашков и К, 2018. — 304 c.
Бурняшов, Б. А. Информационные технологии в менеджменте. Облачные вычисления: учебное пособие / Б. А. Бурняшов. — 2-е изд. — Саратов : Вузовское образование, 2019. — 87 c.
Данилина, Е. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник для бакалавров / Е. И. Данилина, Д. В. Горелов, Я. И. Маликова. — М. : Дашков и К, 2019. — 208 c.
Дорофеева, Л. И. Менеджмент: учебное пособие / Л. И. Дорофеева. — 2-е изд. — Саратов : Научная книга, 2019. — 191 c.
Дробышева, Л. А. Экономика, маркетинг, менеджмент: учебное пособие / Л. А. Дробышева. — 5-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — 152 c.
Захарова С.А. Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации: методические указания / С.А. Захарова. — М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — 47 c.
Короткий, С. В. Менеджмент: учебное пособие / С. В. Короткий. — Саратов : Вузовское образование, 2018. — 225 c.
Мальшина, Н. А. Менеджмент: учебное пособие для СПО / Н. А. Мальшина. — 2-е изд. — Саратов : Профобразование, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 100 c.
Маслова, Е. Л. Менеджмент: учебник для бакалавров / Е. Л. Маслова. — М. : Дашков и К, 2018. — 333 c.
Маслова, Е. Л. Теория менеджмента: практикум для бакалавров / Е. Л. Маслова. — 2-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — 160 c.
Прикладной менеджмент: учебное пособие / Ю. А. Цыпкин, Н. И. Иванов, А. С. Кокорев, А. А. Фомин. — М. : Научный консультант, 2018. — 440 c.
Пудич, В. С. Введение в специальность менеджмент: учебное пособие для вузов / В. С. Пудич. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 319 c.
Семенов, А. К. Теория менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. — 2-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — 491 c.
Семенов, А. К. Этика менеджмента: учебное пособие для бакалавров / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. — 7-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — 272 c.
Семенова, И. И. История менеджмента: учебное пособие / И. И. Семенова. — 2-е изд. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 199 c.
Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации / сост. Н. В. Сергиевская [и др.].— М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — 47 c.
Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / А. Н. Фомичев. — М. : Дашков и К, 2018. — 468 c.
Чижова, Е. Н. Институциональная среда менеджмента: учебное пособие / Е. Н. Чижова. — Белгород : Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова, ЭБС АСВ, 2017. — 146 c.