Кадровая стратегия современной организации

Содержание:

Введение

Выбирая тему курсовой работы «мотивация работников предприятия в рыночной системе хозяйствования» мы руководствовались существующими знаниями о рыночной экономике на современном этапе. В настоящее время растет необходимость работать по-новому. При этом учитывать существующие законы, требования рынка, применять новые типы экономического поведения, подстраивать все аспекты производственной деятельности под постоянно меняющуюся ситуацию. В таких условиях рыночной экономики все больше возрастает вклад отдельного работника в конечном результате деятельности предприятия. Исходя из этого, актуальной становится проблема поиска эффективного управления трудом, а в частности обеспечение активизации человеческого фактора. Решающим фактором результативности деятельности работников предприятия является их мотивация.

Наряду с этим, стоит сказать и о том, что эффективная мотивация сотрудников персонала является одним из основных составляющих факторов конкурентоспособности предприятия.

«Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть - в мотивации людей». Л. Якокка

Данное высказывание лишний раз подтверждает значимость человеческой мотивации, и ставит эту проблему на первоочередной план.

Предмет исследования в курсовой работе – система трудовой мотивации в системе рыночного хозяйствования.

Из-за постоянно меняющихся рыночных условий, теоретические аспекты мотивационной деятельности нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от идеала и практические механизмы мотивации. Таким образом, выполняя данную работу, нами ставилась цель: дать основную характеристику мотивации работников предприятия в современной рыночной системе хозяйствования.

В соответствии с заявленной целью курсовой работы, определились следующие задачи:

• дать определение термину «мотивация»
• рассмотреть сущность и содержание мотивации
• изучить существующие теории мотивации
• исследовать принципы эффективной деятельности работников предприятия
• выяснить какие методы мотивации и стимулирования существуют в настоящее время
• на примере отдельной организации привести примеры мотивации работников

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятия мотивации. Сущность и содержание

В настоящее время, основным мотивирующим фактором работников является стремление иметь стабильную заработную плату. Однако, ни интенсивность, ни качество труда во внимание не принимаются. Преобладает желание иметь спокойную работу с гарантированным, пусть и не большим заработком, нежели работу с высокой оплатой труда, которая требует полной отдачи работника.

Наряду с этим на рынке труда появляются люди с достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. работники с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Как правило, эти люди имеют малую вероятность трудоустройства на высокооплачиваемую работу из-за отсутствия опыта и рекомендаций (у молодых специалистов) или существующего возрастного барьера (до и более 50 лет)

Из вышесказанного следует, что и мотивация и потребности основного числа работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации. Рассматривая подробнее мотивацию, нужно дать определения таким терминам как «потребность», «мотив», «стимул». Ведь без этих ключевых категорий невозможно в полной мере изучить сущность и содержание мотивации. [9. С. 159]

Существует множество определений потребности, вот несколько из них:[22. С. 29]

• направленность на осуществление действий определенным образом для поддержания жизнедеятельности;
• состояние индивида, вызванное испытываемой им нуждой в объектах, необходимых для его существования и развития и являющихся источником его активности;[6. С. 98]
• дефицит чего-либо, который отражается в восприятии человека;

Проще говоря, потребность – это недостаток чего либо, в процессе функционирования человека как личности. Переломные в общественном сознании потребности представляют собой интересы. В отличие от потребностей интересы имеют только позитивные формы.[17. С. 19]

Внутреннее вознаграждение – предоставляет сама работа. Это, например, чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы.

Внешнее вознаграждение – дается самой организацией в лице руководства.

Наряду с потребностью, в основе мотивации лежит мотив.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. А стимул, выполняет роли рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. [21. С. 479]

Рассмотрев основные составляющие мотивации, можно дать определение термину «мотивация»:[8. С. 221]

• совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, ориентированную на достижение определенных целей;
• это особая система побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности, существующая для удовлетворения как потребностей сотрудников, так и для достижения целей организаций;

Иначе говоря, мотивация – это процесс побуждения человека к совершенствованию тех или иных действий или поступков.

Мотивация протекает в виде шести стадий, на каждой стадии происходят определенные процессы.

Первая стадия – возникновение потребностей. Образуется потребность, человек ощущает дефицит чего-либо. Возникает она в конкретное время и начинает «требовать» у человека её удовлетворения. Потребности могу быть любыми: физиологическими, социальными или психологическими.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребностей. Потребность возникла, значит нужно её удовлетворить. И для этого человек начинает искать пути для её устранения.

Третья стадия – определение направления деятельности. Человек осознает что и как он должен сделать, чего добиться и что получить для того чтобы прийти к желаемому результату. [4. С. 38]

Четвертая стадия – осуществление действия. Человек затрачивает усилия на осуществление действия для возможности получения чего-то, что устранит потребность.

Пятая стадия – осуществление действия за получение вознаграждения. Выполнив определенную работу, человек либо приобретает то, что он использует чтобы удовлетворить потребность либо приобретает то, что он может обменять на желаемый результат.

Шестая стадия – устранение потребности. Человек или прекращает свою деятельность либо продолжает искать другой способ решения данной потребности. Все зависит от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью.

Конечно, данное рассмотрение мотивации носит условный характер, т.к. на практике мотивация не имеет столь четкого разграничения стадий и процессы не имеют обособленный характер. Однако, для того чтобы понять структуру мотивационного процесса, уяснить его логику и составные части удобнее будет использовать эту модель мотивационного процесса.

Как и у любого другого процесса, мотивация имеет свои задачи:[1. С. 119]

• формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
• обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;[18. С. 89]
• формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации;

Для решения этих задач необходим анализ:[20. С. 144]

• процесса мотивации в организациях;
• индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;
• изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям;[13. С. 95]

1.2 Основные теории мотивации

Изучение потребностей человека привело к появлению основные теории мотивации, которые делятся на два типа: содержательные и процессуальные (рис.1.1). К содержательным теориям относят теории, основывающиеся на выявлении внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей делать так, а не иначе. Процессуальные же теории мотивации более поздние, они основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познание.

Теории мотивации

Содержательные

Процессуальные

Теория потребностей А .Маслоу Теория К. Альдерфера Теория потребностей Д. Мак-Клелланда Теория потребностей Ф. Герцберга

Теория ожиданий В .Врума Теория постановки целей Э .Лока Теория справедливости Дж .Ст .Адамса Теория Л .Портера – Э .Лоулера

Рис. 1.1 Классификация теорий мотивации[11 С. 207]

Содержательные теории мотивации:

Иерархия потребностей А.Маслоу. Эта самая ранняя теория. Сущность её сводится к изучению потребностей человека. А.Маслоу и его сторонники, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять основных групп. Согласно данной теории, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды (рис.1.2), в основании которой лежат первичные потребности (первые две), а на вершине расположены вторичные потребности (следующие три).

Рис.1.2. Пирамида потребностей А. Маслоу[13. С.214]

Смысл этой теории заключается в том, что для человека приоритетней потребности расположенные у основания пирамиды, это сказывается на его мотивации.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, выяснять какие активные потребности существуют на данный момент и своевременно принимать решения для их удовлетворения, в целях повышения эффективности работы сотрудников.

Теория ERG К.Альдерфера.[6 С. 58] Как и А.Маслоу, К. Альдерфер исходит из своей теории из того, что потребности могут быть объединены в отдельные группы, но выделяет только три уровня:

• E – (англ. essence – сущность) потребности существования, связанные с выживанием и воспроизводством (еда, одежда, кров);
• R – (англ. respect – уважение) потребности в принадлежности, социальные, которые могут быть удовлетворены за счет общения ч другими людьми (в уважении)[2. С. 173]
• G – (англ. growth- рост) потребности в личностном росте (в обучении новым навыкам, самовыражении)

Потребности, по теории К.Альдерфера, также имеют иерархию. Отличие этой теории заключается в том, что если по А.Маслоу происходит движение только снизу вверх (удовлетворение одной потребности и только потом переход к другой), то К.Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность, нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. Эта теория обосновывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации.[18. С. 23]

Теория мотивации Мак-Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высокого уровня. Согласно этой теории структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к власти, стремлению к успеху и принадлежности. [14. С. 2]

Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей.

Потребность успеха проявляется в стремлении человека достигать поставленные цели эффективнее, чем он это делал раньше.

Потребность в принадлежности схожа с мотивацией по А.Маслоу. Люди заинтересованы в знакомых, дружеских отношениях, в социальном общении. Руководители должны это учитывать и не ограничивать межличностные отношения и контакты подчиненных.

Теория мотивации Ф. Герцберга. Теория появилась в результате растущей необходимости выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию. [18. С. 41]

Ф. Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает факторы, вызывающие удовлетворенность работой. (Табл.1)

Первая группа (гигиенические) факторы связаны с самовыражением личности, её внутренними потребностями и окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа связана с характером и сущностью самой работы.

Таблица 1. «Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе» [10. С. 82]

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения Степень непосредственного контроля за работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результата Высокая степень ответственности Возможность творческого и делового роста

Руководителю нужно помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Процессуальные теории мотивации: [5. С. 60]

Теория ожидания В.Врума. Основа этой теории состоит в трех взаимосвязях:

1. затраты труда – результаты (показывает нацеленность работника на результат в процессе труда, отображает, что затраченные усилия приведут к желаемому результату)
2. результаты – вознаграждение (показывает отношение работника к тому факту, что за качественные результаты его труда всегда следует вознаграждение)
3. валентность или отношение работника к вознаграждению (дает внутреннюю личностную оценку полученного вознаграждения конкретным работником)

Человек должен быть уверен в том, что выбранный им тип поведения каждый раз будет приводить к желаемому результату. [13. С. 36]

Ожидание – это оценка конкретной личностью вероятности наступления определенного события.[6. 117]

Теория постановки целей Э.Лока. Согласно этой теории поведение человека определяется целями, который тот ставит перед собой. Предполагается, что процесс постановки целей – процесс сознательный. Качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от организационных факторов и способностей человека. В свою очередь эти факторы влияют и на цели, опосредованно воздействуя на мотивацию и, следовательно, на исполнение.[21. С. 52]

Эта теория не является унифицированной для всех людей, так как целевая ориентация различна; она не дает однозначного ответа, кто и как должен ставить цели, на что должно быть направлено стимулирование: на достижение цели или на исполнение.

Теория справедливости Дж.Ст.Адамса. В этой теории постулируется, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сопоставляют его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. И если они понимают, что им не доплачивают за аналогичную работу, то начинают хуже работать. Если же они понимают, что им переплачивают, то они менее склонны изменять свое поведение в худшую сторону.[13. С. 120]

Теория Л.Портера и Э.Лоулера.[9. С. 225] Л. Портер и Э.Лоулер разработали комплексную интегрированную теорию мотивации, ограниченно включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости:

• восприятия;
• затраченные усилия;
• вознаграждение результат;
• степень удовлетворения ;

Результативный труд ведет к удовлетворению существующей потребности. И необходимо осознавать важность объединения всех элементов модели для создания единой системы мотивации.

Подводя итоги первой главы, можно сказать, что с термином «мотивация» напрямую связаны такие элементы как: потребность, мотив и стимул. Мотивация является одним из основных факторов эффективной трудовой деятельности.

Что касается основных теорий мотивации, то тут можно сказать, что развитие этих теорий тесно связано с развитием экономики в целом. Изложенные теории наводят на то, что на данный момент не существует определенного канонизированного учения, которое могло бы объяснить, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется.

2. МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Принципы мотивационной политики предприятия

В первой главе данной работы, были рассмотрены теоретические аспекты мотивации, в этой главе мы подробнее остановимся на практическом применении мотивации деятельности работников.

С какой проблемой большинство руководителей сталкиваются на рынке труда? Конечно это дефицит высококвалифицированных кадров. Причем дефицит, совмещенный еще и с катастрофической нехваткой времени у руководителя на поиск новых работников. При этом не берется во внимание и тот факт, что при замене непрофессиональных работников требуется определенные затраты от предприятия, так как найти перспективных работников достаточно сложно. Вследствие чего все требования к работнику сводятся к одному: главное чтобы сотрудник имел желание работать.[21. С. 481] А значит нужно увеличить интерес работника к достижению высоких результатов. Знание и умение применять принципы побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей предприятия предоставляет руководителю достаточно мощный инструмент управления организацией. Остается только правильно расставить «точки приложения силы» и постепенно вводить в процесс управления коллективом разработанную систему мотивации.

Одним из элементов мотивации является стимулирование работников на эффективную деятельность, достижение поставленных как личных целей, так и целей предприятия. Хорошо разработанная и успешно внедренная система мотивации приведет к тому, что увеличится не только производительность труда и как следствие, увеличится доход предприятия, но и к тому, что сотрудники предприятия будут удовлетворены своей работой. [17. C. 32]

Существует несколько основных принципов мотивации персонала: [18. С. 319]

• пропорциональность результату. Сотрудник должен видеть зависимость между затраченными усилиями, направленными на достижение определенного результата, и поощрением за достигнутые цели. Работник должен понимать, что он в состоянии повлиять на уровень своей заработной платы. [18. С. 320]Так, в некоторых организациях заработная плата зависит от отработанных нормо-часов. Конечно, такой подход возможен не для каждого предприятия. Существуют так же различные аттестации и оценки персонала, за определенный период, после проведения которых, можно сделать вывод о достижениях любого работника за этот период. Если явно прослеживаются, допустим, заслуги сотрудника, то повышение заработной платы станет для него стимулом к достижениям в будущем;
• понятность и объективность системы стимулирования. Данный принцип построен на известном постулате бихевиоризма «стимул – реакция». [20. С. 284]Система стимулирования вне зависимости от её вида (зарплата, премия или штраф) должна быть максимально простой для понимания. Сотрудник должен четко представлять, как и каким образом начисляет тот или иной вид стимулирования. Какое поощрение или наказание он может получить за совершенные действия;
• положительная мотивация. Если сравнивать поощрение и наказание, то в настоящее время, на практике значительно возрастает влияние положительной мотивации персонала. Следует учесть и то, что каждый сотрудник должен знать, что эффективная деятельность и достижение поставленных целей будут обязательно вознаграждены. [10. С. 94]Наказание в свою очередь оказывают негативное воздействие на деятельность сотрудников, в большей степени злят их и настраивают против руководства и компании;
• временная близость. Награждение за эффективно выполненную работу должно осуществляться в течение короткого времени после ее завершения. Для того, чтобы отчетливо прослеживалась связь между результатом работника и его вознаграждением, а не ассоциировалось им с какими-либо другими факторами;
• увеличение роли сотрудника. Просто необходимо делегировать свои полномочия. Руководители зачастую недооценивают своих подчиненных, а последние всегда это ощущают. Нужно научиться доверять часть своих дел подчиненным. Как лучше это сделать? [23. С. 102]
• Ослабить контроль, но оставить отчетность;
• Предоставить сотруднику дополнительные полномочия;
• Поставить новые задачи, с которыми работник раньше не сталкивался;

Персонал должен понимать, что хорошо для организации и почему. Работники начнут принимать цели и задачи как свои. Тогда они поймут зависимость между своими действиями и результатами компании в целом. Ведь чем больше ответственности возложено на сотрудника, тем больше он привержен компании;

• стимулирование. Необходимо уметь отличать факторы стимулирования (напрямую связано с поощрением) и удержания (предоставляются каждому сотруднику) персонала. [15. С. 391] К факторам удержания относят, например, оплату мобильной связи и проезда, осуществляют доплату за обеды. К таким факторам работники быстро привыкают и уже не замечают, какой это большое плюс по сравнению с другими организациями. К факторам стимулирования относят признание, достижения, наличие профессионального роста, карьеры. Сотрудникам нужна интересная работа, ответственность и наличие сложных задач;
• нематериальная мотивация.[14. С. 3] Принято считать, что действия с заработной платой – самый эффективный способ повлиять на сотрудников. Однако это далеко не так. Достаточно сильным стимулом для сотрудника может оказаться доска почета, или получение «переходящего знамени», которое было завоевано непосильным трудом. И вроде бы все это пережитки прошлого, но какой эффект. Можно с уверенностью заявить что не денежные методы стимулирования работников отличаются большей эффективностью;
• мотивация по возрастным и статусным различиям. Материальные стимулирования актуальны в большинстве случаев для работников низшего и среднего звена. Для топ-менеджеров характерны нематериальное поощрение, а значит, действенны не денежные виды стимулирования.[14. С.3] Наряду с этим, при выборе мотивации стоит учитывать и возраст сотрудников. Людям, только закончившим вузы и училища, важен прежде всего опыт. Года через полтора-два, этим же работника потребуется высокая заработная плата. Для работников старше 40 лет важны такие факторы, как стабильность и безопасность. Все это надо брать во внимание при организации работы;
• Уважение достоинства сотрудника, индивидуальный подход. [3. С. 73] Стоит брать во внимание каждого сотрудника в отдельности. Так как каждый человек индивидуален, и у него существует своя иерархия потребностей. В каждом работнике нужно ценить, прежде всего, личность. Уважение работника со стороны руководителя может его мотивировать намного сильнее чем, например, материальное стимулирование. Естественно это требует большого внимания и терпения к сотрудникам. «Адресная» мотивация применима к различному числу работников организации. Даже очень большую организацию можно расформировать на небольшие подгруппы, в которых «адресная» вполне осуществима;
• системность в мотивации персонала.[9. С. 108] Мотивация сотрудника будет эффективна только в том случае, если она будет носить постоянный характер и включать в себя максимально широкий диапазона удовлетворения потребностей работника. То есть её осуществление должно быть не от случая к случаю, а постоянно и направлено на широкий круг потребностей. Стоит учитывать и то, что в мотивации имеет значение все: корпоративные правила, цель и миссия организации, оценка сотрудника, сплоченность коллектива. Все эти составляющие должны быть связаны между собой и не должны существовать в отрыве от системы;
• Соблюдение законодательства.[4. С. 32] При составлении правил, механизмов поощрения и наказания работников предприятия, нужно учитывать действующие законы РФ;

2.2 Финансовые и нефинансовые методы мотивации и стимулирования

Самый первый метод, получивший наибольшее распространение, стал метод наказания и поощрения – политика «кнута и пряника». [16. С. 294] Его использовали для достижения целей предприятия. Просуществовал он достаточно долго в условиях административно – командной системы, при этом постепенно подстраиваясь под систему административных и экономических санкций и поощрений.

При постоянно повторяющихся рутинных операциях и незначительной содержательной части работы, в условиях бригадных и коллективных подрядов, где существовали надбавки и удержания, этот метод был достаточно эффективен.

Во время повышения роли человеческого фактора, стали появляться иные методы мотивации. В их основе заложено утверждение: основным модифицирующим фактором, на данный момент, являются не только материальные методы мотивации, но и нематериальные.[12. С. 96] Примером могут служить такие стимулы как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральная удовлетворенность работой и возможность гордиться своей организацией. Эти методы стимулирования основываются на изучении потребностей работника, т. е. осознанного ощущения дефицита чего-либо. Ощущение дефицита в чем-либо создает вполне определенную цель, которая в дальнейшем служит средством удовлетворения потребностей.

Остановимся подробнее на материальных и нематериальных методах стимулирования. Еще совсем недавно существовало мнение, что материальные методы мотивации работников являются самыми эффективными. Эта точка зрения объясняется тем, что каждый человек, устраиваясь на работу, имеет главную цель – заработать определенное количество денежных средств, которого бы могло хватить на проживание, как ему, так и его семье. Но не стоит забывать, что со временем потребности человека могут измениться. Нередко у сотрудника возникает желание в самореализации, развитии своих профессиональных навыков и умении, получении дополнительного образования, повышения уровня квалификации и т.д. Именно по этой причине нематериальные методы стимулирования труда стали постепенно не только актуальными, но и наиболее востребованными, в отличие от материальных. Рассмотрим каждую группу в отдельности.

Оплата труда.[7. С. 14] Повышение оплаты труда - это наиболее эффективный способ материальной мотивации. И при этом, главной задачей является четкое определение величины изменения заработной платы. Ведь для того чтобы ждать от сотрудника полную отдачу, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может обернуться в еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Нередко руководители используют тактику наименьшего сопротивления. И периодически повышают зарплату своим подчиненным на незначительную часть. Однако наиболее эффективным для мотивации является пусть однократное, но достаточно значительное увеличение заработка рабочего.

Инициатива и само принятие решения о повышении заработной платы должно исходить от работодателя, однако, на практике происходит все немного иначе. Требования о пересмотре зарплаты становится обычным методом шантажа некоторыми работниками, которые грозятся уйти с работы. И, как правило, этот метод срабатывает. Однако в таких ситуациях о значительном увеличении заработной платы и речи быть не может. Проходит время, и сотрудник вновь становится недоволен своим заработком, так как оказывает влияние так называемый «эффект привыкания к доходу», и опять же прибегает к данному методу.[21. С. 54]

Премии.[17. С. 126] Один из самых распространенных способов мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а так же премии за выслугу лет. В первые годы работы в организации происходит основной прирост процента надбавки за выслугу лет. Когда сотрудник эффективно трудится на благо организации, старается как можно больше реализовать свой потенциал. Однако существует риск, что по прошествии 2-3 лет работник, по существующим причинам, захочет сменить место работы. Наибольшая стабильность прослеживается у персонала, который проработал на данном предприятии более пяти лет, учитывая и тот факт, что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских организациях на практике встречаются выдачи «премий-призов» - вознаграждение в денежной форме, которое сотрудник получает за достигнутые успехи.[8. С. 271] Существует мнение, что эффект неожиданности еще больше вдохновляет работников, однако все не так уж просто. Это запутывает сотрудника, так как он перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. Именно по этой причине лучше ставить сотрудника в известность о тех ситуациях, когда предусмотрена выдача премий. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода сотрудника, то это слабо мотивирует его на дальнейшую работу. [21. С. 481]

Существуют определенные положения о премиях, которые не зависят от специфики фирмы и являются универсальными. Ими менеджер должен пользоваться при использовании методов мотивации:[ 23. С. 81]

• Премии не могут быть общими и распространенными. В противном случае они будут восприниматься как часть обычной заработной платой в обычных условиях;
• Премиальные должны быть связаны с личным вкладом сотрудника. И при этом не берется в расчет индивидуальная или групповая работа;
• Должен быть какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;
• Стоит учитывать и тот факт, что усилия сотрудника, которые были стимулированы премией должны полностью покрывать затраты на выплату этих премий.

Процент.[5. С. 217] Еще один способ материальной мотивации. Наибольшее распространение получил в сфере торговли и оказания услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается главным образом в том, что доход не имеет строго обозначенного предела, а находится в зависимости от профессионализма работника и его способности осуществлять продажу товаров или услуг. Некоторые организации, делающие ставку на квалификацию своих работников, в качестве материальной мотивации используют другой способ – премию за профессионализм. Эта награда назначается по результатам аттестации, которая дает оценку результатам сотрудника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы.[1. С. 18] К числу мотивационных стимулов относят различные виды бонусов. Однако точно установленная сумма выплаты не стимулирует работника на эффективную деятельность, а наоборот дает эффект демотивации. Фиксированная сумма выплаты не способствует повышению трудовой активности работника, так как размер вознаграждения все равно не изменится. На основании этого, для эффективного стимулирования рекомендуется использовать разветвленную систему платежных бонусов.

Для более высокого управленческого звена существуют дополнительные виды вознаграждения, которые выдаются за вклад в увеличение общих как финансовых, так и хозяйственных показателей: снижение издержек, повышение общей прибыли и др. Бонусы могут быть не только личными, но и коллективными. Коллективный бонус – премиальное вознаграждение определенной группы работников за достигнутые цели.[8. С. 189] Однако стоит учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в определенных случаях, но для увеличения общих показателей этого не всегда бывает достаточно. Все структуры организации взаимосвязаны между собой, и выдача бонусов только одной из них может демотивировать другую.

Доплата за условия труда.[22. С. 26] Неблагоприятные условия труда, в случае если их нельзя улучшить, должны быть возмещены работнику за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания, профилактических лечебных мероприятий. Производить доплаты за вечернее и ночные смены, и за уровень занятости. В основном такие доплаты производятся при совмещении профессий.

Продажа акций. [3. С. 59] Можно продать сотрудникам часть акций по значительно низкой цене – в этом случае сотрудники, даже самых низких ступеней, будут иметь дополнительный стимул работать и делать все для процветании компании.

Подарки.[19. С. 90] Такая практика мотивации, в настоящее время получила широкое распространение, но при условии, что эти подарки соответствуют своему назначению. Даже недорогие подарки могут мотивировать людей. Работники осознают, что руководители замечают лояльность и усердие. Хорошим мотиватором будет подарок, преподнесенный к окончанию работы или достижению конкретной цели, или же ко дню рождения работника.

Так же фирма может предоставить своему работнику, либо бесплатно свои товары и услуги, либо по значительно низкой цене.

Стоит отметить, что при всей эффективности денежной мотивации, ограничение только материальным стимулированием не даст желаемых результатов. Члены любого коллектива – прежде всего личности, у которых сформированы различные жизненные ценности и установки. Да и выдача премий и бонусов наверняка не способствует сплоченности коллектива. Кроме того, материальное стимулирование рассчитано на результат проделанной работы, и могут различаться у сотрудников, которые занимают одинаковое служебное положение. Все это сказывается определенным образом на атмосфере в самом коллективе. В таких случаях просто необходима моральная компенсация, в роли которой и выступает методы нематериального поощрения.

В настоящее время, видов нематериального стимулирования существует достаточно много, рамки стимулирования определяет сам руководитель. Наиболее часто использующиеся виды стимулирования это: [10. С. 32]

• Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);

• Возможность для самореализации и творчества;

• Стабильность и престиж;

• Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства) и др;

Создание оптимальных условий труда, тоже является одним из способов нематериального стимулирования. Установить новое компьютерное оборудование, создать удобные рабочие зоны для сотрудников, улучшить дизайн помещения, установить современную систему кондиционирования и т.д. К этому же можно отнести выдачу спецодежды работникам организации, в зависимости от вида работ, которые они осуществляют, а также всевозможной атрибутики организации во время проведения мероприятий. Одним из самых главных инструментов нематериальной мотивации является проведение праздников, корпоративов с привлечением членов семьи работников. [11. С. 93] В менеджменте существует такое понятие как «team-building», которое в переводе на русский дословно обозначает «командообразование», иначе говоря, объединение коллектива по средствам совместных поездок в санатории, дома отдыха. Принятие участий в экскурсиях и совместных мероприятиях. Какие – либо презентации и акции, которые демонстрируют успех и достижения организации, тоже должны осуществляться с участием членов коллектива, что бы у них формировалось чувство сопричастности к общему делу.[9. С. 38]

Делая вывод из этой главы можно сказать о том, что для того чтобы организация процветала, учитывать нужно абсолютно всё. В этой главе было выделено несколько принципов мотивации эффективной деятельности работника, которыми работодатель должен владеть, чтобы повысить эффективность трудовой деятельности своих работников. Так же и очевиден вывод о том, что необходимо использование методов как материального, так и нематериального стимулирования. При чем, эти методы нужно уметь совмещать, т.к. каждый работник это личность, у которого сформированы свои принципы. Механизмы мотивации на сегодняшний день далеки от идеала, но при этом они активно используются на практике, и при правильном применении, дают определенные результаты.

3. МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ GOOGLE INC

3.1. Общая характеристика корпорации Google Inc

Выбирая организацию, для анализа применения мотивации на практике, нас заинтересовала система мотивации компании Google.

Google Inc. - американская транснациональная корпорация. Основным направлением деятельности компании является интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии. Корпорация Google поддерживает и разрабатывает ряд интернет-сервисов и продуктов, и получает прибыль в первую очередь от рекламы через свою уникальную систему продажи рекламы AdWords. К слову, годовой доход компании составляет более 50 млрд. долларов (2012 г.) и с каждым годом неуклонно растет. Компания была основана Ларри Пейджем и Сергеем Брином, являющимися ее руководителями и по сей день.. Google была зарегистрирована как частная компания 4 сентября 1998 года, а 19 августа 2004 года начала продажу своих акций на фондовом рынке. Заявленной миссией отцов-основателей Google с самого начала стала «организация мировой информации, обеспечение её доступности и пользы для всех». В 2003 году компания переехала в свою нынешнюю штаб-квартиру в Маунтин-Вью (штат Калифорния, США).[26]

В настоящее время Google управляет более чем миллионом серверов в центрах обработки данных по всему миру и обрабатывает более одного миллиарда поисковых запросов и двадцати четырёх петабайт пользовательских данных каждый день. Быстрый скачок в развитии компании Google привел к появлению ряда числа продуктов, которые непосредственно не связанные с поиском. На данный момент Google – это и онлайн сервис электронной почты Gmail, социальные инструменты Google+ и Google Buzz. У компании есть и другие продукты, такие как популярный браузер Google Chrome, программа для работы с фотографиями Picasa и программа мгновенного обмена сообщениями Google Talk. Кроме того, Google ведёт разработку мобильной операционной системы Android, используемой на большом количестве смартфонов по всему миру, а также собственной операционной системы Google Chrome OS, которая всё ещё находится в процессе разработки.

Масштабы компании Google огромны. 70 офисов корпорации расположены в 40 странах, по всему миру. В 2012 году в Google было задействовано более 50 тыс. штатных сотрудников, это требует достаточно мощной мотивационной и стимулирующей системы.

«Google – это в первую очередь люди». Так говорит компания на своём официальном сайте. И заслуги своих работников руководство оценивает очень высоко. И создаёт все условия для качественной и успешной работы.

В 2013 году Google возглавил в четвертый раз рейтинг лучших компаний для трудоустройства, который бы составлен американским журналом Fortune совместно с телеканалом CNN. А по версии Forbes , на основании анонимного социологического опроса среди работников разных компаний, Google занял в аналогичном рейтинге четвертую позицию, что, в общем-то, тоже хорошо.

3.2 Анализ основных методов стимулирования работников «Google»

Система мотивация, существующая в Google на сегодняшний день, разработана не от хорошей жизни. Начиная с 2005 года, главный конкурент компании, «Facebook» переманил на свою сторону боле 500 работников. Среди них были и Чед Херли (создатель YouTube), и Энди Рубин (глава отдела мобильных устройств) и другие ключевые кадры. После этого были введены беспрецедентные меры по мотивации сотрудников, позволившие в корне изменить ситуацию. Руководство компании тратит большие средства в создании лучших условий труда для своих работников. Далее преставлен стандартный пакет для рядового сотрудника «Google» сквозь призму двухфакторной теории Ф. Герцберга.[24]

Зарплата – это основа всей существующей системы мотивации персонала. Она должна быть действительно высокой. Ежемесячный доход рядовых сотрудников компании в среднем 128,3 тысячи долларов в год, зарплата топовых менеджеров держится в тайне, но и они вряд ли обижены. Интересный факт, что именно компания «Google» является лидером по оплате труда своего персонала. За это звание ей приходится соперничать с другими маститыми компаниями. Например, в компании «Facebook», люди занимающие такую же должность получают примерно 123тыс. долларов, а в «Apple» – 114 тыс. долларов;

Поддержка семей работников. Если в семье сотрудника рождается ребенок, то в течение первых 4-х недель на его питание выделяется компенсация сотруднику по $500. А также до 7 недель дополнительного отпуска. В случае смерти сотрудника его семья будет еще 10 лет получать половину зарплаты погибшего.

Здоровье и спорт. «Google» заботится о здоровье своих работников и выступает за здоровый образ жизни. Каждый сотрудник компании имеет право на оказание квалифицированной медицинской помощи, не выходя из офиса. Всем предоставляется медицинское и пенсионное страхование. В 2012 году компания предоставила своим сотрудникам 100 000 часов бесплатного массажа. Кроме того, если сотрудник купит велосипед, и при этом будет ездить на нем на работу, компания гарантирует возмещение половины стоимости велосипеда, так же для работников были построены оздоровительные центры и спорткомплексы с катком для хоккея на роликах и баскетбольной площадкой.

Вплоть до 2011 года в «Google» существовала так называемая программа «20 процентов». В соответствии с ней программисты-инженеры имели право использовать 20% своего рабочего времени на проекты, которые не входят в их обязанности. Логика проста: сотрудники с широким профессиональным кругозором полезнее для компании. Результаты такой практики впечатляют: именно в это время были придуманы и разработаны не менее успешные проекты, такие как «Gmail», «Google News» и «Orkut». К слову, у большинства работников, рабочее время не нормативно, т.е. сотрудник не обязан находится в офисе 8 часов, он сам планирует свой рабочий график – самое главное выполнить задачу в срок;

У сотрудников существует возможность обучения на различных курсах, которые в последствие помогут ему расти в профессиональном плане. Работники могут рассчитывать на компенсацию средств, затраченных на приобретение литературы, которая также будет использоваться при работе, на участие в профильных конференциях и т.д.;

Активно практикуется в компании и бесплатное питание, которое в разных офисах спланированно по-разному. Однако существует общее правило «Google», что расстояние от любого места в офисе до кухни не должно быть больше 30 метров. Например, рядом с офисами открывают кафе или столовые, в которых сотрудники компании обслуживаются бесплатно;

Стоит отметить и внутренний интерьер офисов. Их разработкой занимаются лучшие дизайнеры мира. В разработке обстановки каждого подразделения наряду с общими тенденциями учитываются и национальные предпочтения. Особенность офисов «Google», заключается в том, что вместе с большим количеством рабочих мест, существует и большое количество мест для отдыха;

Главное результат. От работников компания ожидает всего одну вещь – результат, а достигать они ее могут любыми путями. Так, в «Google» разрешается работать в комнатах отдыха, совещания могут проходить на крыше зданий в гамаках, а при большом желании сотрудник может прокатиться по офису на скейтбордах. Не существует ежедневной отчетности и других стрессовых факторов, однако самое главное сотрудник должен продемонстрировать – результат;

Не секрет, что мотивация возрастает тогда, когда все проходит открыто. И «Google» с этим успешно справляется: результаты работника видны не только высшему руководству, но и его коллегам. Этот подход позволяет придать ответственности персонала социальную составляющую, которая, на практике, более действенная, нежели порицания «сверху».

Люди, работающие в «Google», по большей части независимы от своего работодателя, но с другой стороны несут серьезную ответственность за конечный продукт своего труда. Их работа организуется в небольших группах, состоящих из неординарных личностей, что делает рабочую атмосферу более непринужденной, стимулирует творчество и повышает темп работы. Во время рабочего процесса в компании прислушиваются ко всем идеям, так как из них могут появиться гениальные проекты, а так же предоставляют возможности для реализации идей в жизнь. Делается все, чтобы активизировать творческий потенциал сотрудников. [25]

Менеджеры компании считают важным сохранить баланс рабочего времени и отдыха. Для сотрудников часто проводятся различные мероприятия, начиная от проводимого каждую пятницу мероприятия TGIF (Thank God it is Friday), где все сотрудники компании собираются вместе, отмечают окончание рабочей недели, обсуждают новости и знакомятся с новыми коллегами, до различных соревнований, поездок, экскурсий.

Главный повар «Google» Чарли Эйерс в своей новой книге «Eat Yourself Smart» рассказывает о питании, например, корпоративные суши, по его мнению, убивают сразу двух зайцев: во – первых, способствуют улучшению работоспособности инженеров; во – вторых, отведав готовку мистера Эйерса, ни один здравомыслящий работник уже не променяет «Google» на другого работодателя. А чтобы сделать работу еще более приятной, дважды в месяц устраивается барбекю со свежим пивом и завтраки с тостами и ромом. Эйерс уверен, что именно это является основополагающим фактором повышения мотивации.

Одной из важнейших нематериальных мотивирующих идей компании является идея сопричастности каждого работника к успеху «Google» по всему миру. Каждый сотрудник, в разной степени, но все – таки ощущает свой вклад в общее дело, верит, что своей работой делает мир лучше. В такой атмосфере сотрудник начинает гордится своей компанией и собой, ощущая, что занимается любимым делом.

Работа в интернет – компании «Google» среди IT-специалистов всегда считалась очень престижной и интересной как в профессиональном плане, так и с точки зрения материального вознаграждения.

Анализируя вышеизложенное и сопоставляя факты с теорией Ф. Герцберга, можно обнаружить, что основное количество мер, которые направлены на мотивацию работников, относится к гигиеническим факторам. Эта группа представлена в большом количестве, что говорит о полном отсутствии сотрудников, которые не удовлетворены своей работой. К мотиваторам можно отнести бесплатное обучение, если подразумевать под этим «возможность творческого роста». Этого, исходя из теории Ф. Герцберга, недостаточно для того, чтобы создать у персонала чувства удовлетворенности. Очевидно однако и то, что на основании одной только этой информации нельзя сделать вывод, для составления полной завершенной картины нужно провести более глубокой изучение системы мотивации внутри самой компании.

Ведь всем известно, что отношения между коллегами, отношения власти и подчинения, коммуникации построены особым образом, что существуют совершенно особые демократичные правила и традиции, что главная религия «Google» – это «дух гаража» (дух стартапа или предпринимательства). Да, интересная работа относится к мотиваторам, но нужны примеры, только конкретные меры можно отнести в ту или иную группу факторов, после чего делать какие-либо суждения об удовлетворенности и неудовлетворенности персонала организации.

Некоторое время назад у компании начали появляться проблемы. В настоящее время основная проблема компании это: кадровая проблема – начали уходить топовые специалисты, которые помогли компании выйти в лидеры рынка, в то же время в «Google» не так часто приходят новые специалисты, из-за предъявляемых компанией требований.

Ушли Тим Армстронг и Дэвид Розенблатт, отвечавшие за продажу рекламы, дизайнер Дуг Боуман, один из главных инженеров Стив Хоровитц и отвечавший за качество интернет – поиска Сантош Джаярам. Большинство этих специалистов предпочли перейти в быстрорастущие компании – стартапы, такие как социальная сеть «Facebook» или микроблог «Twitter».

Однако существует ряд и второстепенных проблем:

• сотрудники компании не имеют возможности быстро видеть результат своего труда;
• хотя компания и продолжает быстро развиваться, выдавая несколько сотен новых продуктов в год, она все же превратилась в крупную корпорацию, лидера рынка, который больше не может позволить себе рискованных экспериментов;
• отсутствие четкого планирования карьерного продвижения;

Столкнувшись с кадровой проблемой, «Google» решил подойти к ней по – своему, опираясь на строгие математические методы. Компания «Google» разработала алгоритм выявления сотрудников, не удовлетворенных своей работой, потенциальных кандидатов на увольнение по собственному желанию. Сейчас система испытывается в американских офисах интернет – компании, столкнувшихся с волной ухода ценных сотрудников.

Как пишет газета The Wall Street Journal, корпорация разработала алгоритм, который на основе анкетных данных, зарплатной истории, сведений о карьере в компании, отзывах о коллег и прочих данных позволяет прогнозировать, кто из 20 с лишним тыс. сотрудников компании может подумывать об увольнении.

Количественные методы оценки позволяют компании «понять, о чем думают люди, еще до того, как они сами поймут, что могут уйти», говорит Ласло Бок, отвечающий в «Google» за кадровую политику.

Пока автоматический алгоритм выявления недовольных и потенциальных увольняющихся проходит испытание. Однако представители компании говорят, что таким образом им уже удалось определить нескольких человек, которые чувствую, что их возможности использованы не полностью – именно это является основной мотивацией для увольнения.

Поможет ли внедрение математических методов в кадровую политику улучшить ситуацию, неизвестно. Тут все будет зависеть от того, сможет ли «Google», выявив потенциальных кандидатов на увольнение, наладить с ними контакт. Ведь, в конечном счете, решает все не математика, а люди.

Заключение

Подводя итоги можно сказать, что поставленная цель в начале курсовой работы, была успешно достигнута. Делая вывод из собранного материала, следует уточнить, что мотивация - это сложная система побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности, существующая для удовлетворения, как потребностей сотрудников, так и для достижения целей организаций.

Рассмотрев практическое применение мотивационной системы на примере компании «Google», мы можем с уверенностью сказать, что какой бы успешной не была компания, в системе мотивации всегда будут существовать недостатки, которые будут требовать постоянной доработки. Это лишний раз говорит о том, что не существует четко сформулированных унифицированных правил мотивации.

Проще говоря, чтобы активизировать деятельность работников необходимо давать им сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи, компенсировать затраты усилий сотрудников посредством повышения заработной платы и премий по результатам определенного периода. Наряду с материальным стимулированием применять и различные виды нематериального стимулирования.

Если человек будет чувствовать, что он не только хорошо выполняет свою работу, получает за это достаточно высокую и стабильную зарплату, но и вносит активный вклад в развитие и рост своей компании, то он будет чувствовать свою полезность, он будет счастливым. А счастливые люди, как известно, работают лучше.

Список использованной литературы

1. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис - Москва, 2014. - 248 c.
2. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
3. Башмаков В. И., Тихонова Е. В. Управление социальным развитием персонала; Академия - Москва, 2012. - 240 c.
4. Белова Д. Н. и др. Социологические основы научной деятельности: стимулирования и мотивации персонала [Текст]/ Д. Н. Белова, В. П. Буров, В. А. Морошкин, О. К. Новиков; Ассоциация авторов и издателей «Тандем». — М.: Гном-Пресс, 2011.
5. Ветлужских Елена Мотивация и оплата труда; Альпина Паблишер - Москва, 2013. - 273 c.
6. Гусаров Ю.В., Гусарова Л.Ф. Теория менеджмента: Учебник . – М.:ИНФРА-М, 2013.
7. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала; Инфра-М - , 2013. - 320 c.
8. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие; М.: Инфра-М; Издание 2-е, перераб. и доп. - , 2012. - 464 c.
9. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
10. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 238 c.
11. Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков,  И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К,  2013. - 272 c.
12. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c.
13. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Экономика и управление»/ под ред. М.М. Максимцова, М.А.Комарова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
14. Марыша Н. А. Менеджер по персоналу тоже нуждается в мотивации// Справочник по управлению персоналом № 3, [Текст] 2011г.
15. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.
16. Мизинцева М. Ф., Сардарян А. Р. Оценка персонала. Учебник и практикум; Юрайт - Москва, 2014. - 384 c.
17. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
18. Управление персоналом: учеб. для бакалавров: для студ. вузов / [А.А.Литвинюк и др.]; под ред. А.А.Литвинюка. - М.: Юрайт, 2012. - 434 с.
19. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c.
20. Слепцова А. С. Психодиагностика персонала; Феникс - Москва, 2012. - 320 c.
21. Шаповал Е. Б. Мотивация трудовой деятельности персонала // Молодой ученый. — 2013. — №6. — С. 479-481.
22. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие / П.В.Шеметов, Л.Е.Никифорова – 3-е изд. стер. – М.: Издательство «Омега – Л», 2012.
23. Эггерт Макс Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе; Гиппо - Москва, 2012. - 144 c.
24. Мотивация персонала или как это делает Google [Электронный ресурс] URL: http://www.plan-your-time.com/motivatsiya-personala-ili-kak-eto-delaet-google/
25. Мотивация в стиле Google: зарплаты, бонусы и настроение [Электронный ресурс] UR:http://www.aif.ru/dontknow/print/dontknow_id/12637
26. Официальный сайт компании Google [Электронный ресурс] URL: http://www.google.ru/about/company/