Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (ООО «Детский край»)

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы обусловлена тем, что современные экономические отношения характеризуются признанием кадров как главного ресурса предприятия. Это объясняется тем, что именно персонал во многом определяет внедрение инноваций, создание новых товаров и способов их продвижения на рынке. В таком случае, именно от кадров во многом зависит конкурентная позиция предприятия, а также реализация общей стратегии его развития.

Объектом исследования выступает кадровая стратегия ООО «Детский край».

Предмет исследования – процесс формирования кадровой стратегии на предприятии.

Проблемами разработки и реализации кадровой стратегии занимаются многие отечественные ученые, такие как О. В. Ижбулатова, А. Я. Кибанов, В. И. Маслов, Ю. Г. Одегов и т.д.

Цель данной работы – разработка кадровой стратегии ООО «Детский край» на основе анализа теоретической и практической информации по формированию кадровой стратегии на предприятии.

Данная цель обусловила постановку ряда задач:

1. Изучить понятийный аппарат работы.

2. Проанализировать отечественный и зарубежный опыт в разработке кадровой стратегии.

3. Провести анализ кадровой стратегии ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ».

4. Предложить возможные рекомендации для повышения эффективности кадровой стратегии.

Цель и задачи курсовой работы определили ее структуру. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Научно-методическая основа работы – законодательные и нормативные акты, регулирующие трудовые отношения в Российской Федерации, научные и методические источники по исследуемой проблеме, данные оперативной отчетности и текущей документации предприятия, результаты непосредственных наблюдений.

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой стратегии организации

1.1. Определение и виды кадровой стратегии

Под кадровой стратегией понимается определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.^[1]

От того как правильно будет выбрана кадровая стратегия зависит успех деятельности предприятия. Главное в кадровой стратегии - это кадры (персонал)^[2].

Кадры – это главный и решающий фактор производства. Это важный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Кадры создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют^[3]. Наиболее продуктивным способом достижения максимальной эффективности работы всего предприятия является разработка и реализация кадровой стратегии, которая является составной частью стратегически ориентированной политики организации.

Кадровая стратегия, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал.

В качестве синонимов кадровой стратегии используются следующие термины: HRстратегия (HR – аббревиатура от англ. словосочетания «human resources»), стратегия управления персоналом).

Кадровая стратегия, как функциональная стратегия, может разрабатываться на двух уровнях^[4]:

1) для организации в целом, в соответствии с ее общей стратегией (учет общего стратегического развития организации и связанных с этим целей и задач в области управления персоналом);

2) для отдельных сфер деятельности (бизнеса) – учет особенностей развития подразделений (сфер деятельности) в рамках общей стратегии развития организации.

Современное понимание роли кадровой стратегии предприятия сводится к обеспечению предприятия необходимым трудовым потенциалом для реализации его общей стратегии развития в условиях трансформации среды хозяйствования и социально-экономических отношений в обществе. При этом кадровая стратегия должна обеспечить не только эффективность хозяйствования предприятия, как таковую, но и эффективность использования трудового потенциала, рациональность затрат на управление персоналом и личностное развития работников предприятия^[5].

Таким образом целями кадровой стратегии предприятия в современных условиях хозяйствования являются:

- обеспечение реализации общей стратегии предприятия;

- формирование трудового потенциала для развития предприятия в перспективе;

- эффективное использование трудового потенциала предприятия в процессе реализации стратегии;

- социальное развитие предприятия;

- личностное развитие работников предприятия.

Кадровая стратегия предприятия в первую очередь должна обеспечивать реализацию его общей стратегии. Именно с этой целью она и разрабатывается как таковая, она гарантирует организацию работы с персоналом, таким образом, который позволяет решить каждую из провозглашенных менеджментом стратегических задач^[6].

Однако — это главная, но не единственная задача кадровой стратегии. Второй из отмеченных моментов - это формирование трудового потенциала для непрерывного развития предприятия. Следует отметить, что под трудовым потенциалом предприятия понимается максимальная совокупная его способность решать поставленные перед ним задачи^[7].

Важность этого положения объясняется тем, что организация работы с персоналом должна иметь долгосрочный характер. Прием (найм), построение карьеры работника, его служебное продвижение, повышение квалификации осуществляются с учетом долгосрочной перспективы его трудовой деятельности на данном конкретном предприятии^[8].

Поэтому, стратегия развития предприятия может формироваться на год или пятилетие, в то время как кадровая стратегия должна охватывать более длительный промежуток времени. Она должна обеспечивать все текущие положения общей стратегии за период ее реализации и предвидеть, предугадывать и даже предопределять развитие общей стратегии в будущем. Если же данное требование не будет учтено, то социальное благополучие работников, формирование устойчивого коллектива и командного духа в организации становится невозможным^[9].

Таким образом, перспективное формирование трудового потенциала предприятия является обязательным условием для осуществления следующих из указанных ролей кадровой стратегии. Эффективное использование трудового потенциала предприятия в процессе реализации стратегии. Это основа всего процесса реализации кадровой стратегии^[10].

Если в соответствии с положениями общей стратегии предприятия выдвинуты амбициозные цели и предприятие сформировало штат высококвалифицированных специалистов, обладающих требуемыми знаниями и навыками, однако не смогло создать действенной системы стимулирования труда, рациональной организационной структуры, благоприятного социально-психологического климата, то все инвестиции в персонал окажутся абсолютно не эффективными, а дальнейшее хозяйствование в данных условиях - нецелесообразным.

В итоге, кадровая стратегия должна сочетать в себе обязательный элемент тактического управления с целью реализации трудового потенциала предприятия^[11].

Социальное развитие предприятия. Под данной категорией понимаются факторы, призванные обеспечить удовлетворённость работника его трудовой деятельностью и его потребность в профессиональном развитии. Соответственно, социальное развитие включает в себя такие элементы как система развития персонала предприятия, планирование карьеры, повышение ответственности и компетенций работника, участие его в управлении компанией и распределении полученных доходов^[12].

Личностное развитие работников предприятия. Данная категория, в отличие от предыдущей, характеризует их удовлетворенность личностного характера, связанную с трудовой деятельностью и заключается в комфортном взаимодействии с членами коллектива, потребность в признании своих заслуг, развитии и общении. Осознание необходимости управления этой категорией пришло к руководителям сравнительно недавно.

Однако, если обратиться к опыту управления персоналом на предприятиях с высокой долей работников умственного созидательного труда, то становится ясно на сколько данный момент может быть важен для эффективной работы предприятия в целом^[13].

Таким образом кадровая стратегия – сценарий, того как организация действует в достижении стратегических целей, применяя кадровые ресурсы. Выбор пути и способов управления кадровыми ресурсами из возможных альтернатив, а также направлений действий в рамках, выбранных пути и способов. Стратегия обосновывает реализацию целей с учетом определенных условий, в течение установленного времени, при использовании имеющихся возможностей – ресурсов и капитала.

Цели кадровой стратегии и политики разрабатываются на основе миссии и стратегии деятельности^[14].

Содержание кадровой стратегии уникально для каждой организации и зависит от генеральной стратегии, специфики деятельности, ценностей, стиля руководства, возможностей реализации. Под генеральной стратегией понимаются способы осуществления миссии организации, она служит основой "пирамиды" стратегий. Она является общей, то есть нацелена на решение проблем организации в целом.

1.2.Анализ зарубежного опыта процесса разработки кадровой стратегии

Наиболее распространенными и известными системами управления персоналом являются американская и японская системы, поэтому рассмотрим их опыт формирования стратегии управления персоналом. Не зависящий от уровня квалификации работников быстрый рост производительности труда в США обусловлен исторически сложившимся в начале ХХ века глубоким разделением труда^[15].

На данный момент он является предпосылкой для организации материального производства и узкой специализации системы образования. Основным явлением для американских фирм является «утечка умов», то есть привлечение высококвалифицированных кадров из различных стран мира путем высокого уровня оплаты труда, что обуславливает рост научно-технического прогресса и своевременного внедрения самых современных инновационных технологий в производство^[16].

Так же, данное явление удачно сочетается с политикой США относительно системы развития персонала, которая предполагает непосредственное обучение персонала в минимальные сроки на рабочем месте, а также вне организационное повышение квалификации. Кадровая стратегия фактически отделена от проблем трудоустройства и переподготовки высвобождаемых кадров при закрытии малоперспективных и не рентабельных сфер деятельности. Поиск наилучшей оптимальной структуры, регулярные реорганизации подразделений, создание новые рынков обуславливают низкие социальные гарантии и высокую текучесть кадров^[17].

Постоянная переаттестация и повышение уровня квалификации работников имеют широкое распространение в американских фирмах. Они ориентированы на определение личностных качеств работника, оценку результатов его труда и дальнейшую перспективу, и целесообразность использования труда конкретного работника. Повышенная текучесть кадров, которая происходит за счет высвобождения исчерпавших себя работников и систематический отбор более перспективных специалистов обуславливают обновление состава и появление вакантных мест для достойных кандидатов с готовыми для внедрения «ноу-хау»^[18].

Замещение вакантных мест сопровождается высоким конкурсом, что благоприятно влияет на условия реализации рисковых проектов для молодых специалистов, так как они сопровождаются поддержкой администрации и сильным контролем за результатами труда. Благодаря атмосфере ярко выраженной кадровой конкуренции и соревновательного характера, молодые специалисты в американской системе имеют большие преимущества^[19].

Американские управленцы не боятся ставить в руководящий состав молодых и инициативных работников, независимо от их возраста, национальности и стажа работы в компании. Благодаря этому обеспечивается целенаправленное омоложение руководящего состава, в результате чего происходит быстрый служебный рост при возрастных ограничениях. При этом, перспектива профессионального роста по карьерной лестнице сокращаются на 10-15 лет, по отношению с перспективами роста в других странах^[20].

Существует так же и технократический подход, который подразумевает определение численности и состава работников относительно применяемой техники, операционного и технологического разделения труда, заданного производственного ритма. Это проявляется в строгом административном контроле за результатами труда с максимальной загрузкой производственных мощностей при трехсменном режиме работы и глубоким планировании производства. Данный подход дает возможность получения достаточно высокой производительности труда, сопровождающееся хорошим качеством стандартной продукции^[21].

Острой форме индивидуализма, как национальной философии в области социально-трудовых отношений, способствуют узкая специализация сотрудников и ориентация на краткосрочную систему обучения. При этом наблюдается пренебрежительное отношение к общепризнанным рыночным правилам морали и высокая степень агрессивного поведения в конкурентной борьбе. За счет возможности самореализации и высоких гонораров, для набора особо высоко квалифицированных специалистов, с ярко выраженными творческими и новаторскими способностями, гибкая система оплаты труда является весь привлекательной, что является предметом национальной гордости.

В противопоставление американскому опыту управления кадровыми ресурсами, часто ставят японскую модель. Особенностью кадрового менеджмента японской модели является его соответствие современному состоянию трудовых ресурсов. Способность человека быстро осваивать новые технологии, возрастающий культурный и образовательный уровень позволяют открывать широкие возможности для более полной реализации потенциала при широко специализированной системе обучения и командной форме организации производства напротив выполнения одним работником операции на поточной линии^[22].

Поэтому, за счет стимулирования освоения смежных профессий, крупные японские компании смогли достичь универсальности и взаимозаменяемости работников в группе, что позволяет быстро повышать производительность общественного труда и одновременно способствует удовлетворенности рабочих разнообразным трудом. Главной особенностью японской модели использования кадровых ресурсов является долговременный найм наиболее квалифицированных специалистов, включая руководителей всех уровней и специалистов, составляющих ядро организации, что показывает стремление японских компаний к обеспечению стабильности состава трудового коллектива^[23].

Государственная кадровая стратегия в форме стабилизации состава трудового коллектива основана на постоянном росте оплаты труда за стаж работы самой компанией, что является закрепляющим факторов кадровых ресурсов. Каждый работник японских фирм желает попасть в её постоянный состав, и быть не просто временной рабочей силой, а закрепиться в фирме вплоть до пенсионного возраста. Но согласно имеющемуся опыту кадровых служб японских фирм, среди десяти желающих занять вакантное место, лишь один-два претендента соответствуют жестким требованиям отбора.

Так же, качество кадрового потенциала японских фирм достигается путем плотного отбора кандидатов за счет испытательного срока большей продолжительности, который достигает одного года, и непрерывной системой профессионально-служебного роста сопровождающимся повышением оплаты труда. Большое влияние на закрепление кадровых ресурсов в фирмах составляет непрерывная система образования специалистов как в рабочее, так и в нерабочее время, а так же систематической повышение уровня квалификации сопоставленные с современным темпом научно-технического прогресса^[24].

Широкое распространение так же имеют корпоративные учебные центры, которые обеспечивают систематическую переподготовку кадров при оснащении новым оборудованием или обновлении технологий производства. В то же время, пенсионеры фирмы – квалифицированные ветераны, используются японскими фирмами в качестве временной рабочей силы^[25].

В крупных японских фирмах доминирует строгая корпоративная система формирования руководящих кадров, которая основана на служебном продвижении специалистов организации путем регулярного и последовательного чередования кадров по горизонтали, с обоснованным выдвижением на должность, которая располагается выше и оценкой результатов работы после длинного периода изучения деловых, организаторских, профессиональных и морально-психологических качеств. При такой системе работы с возможными кандидатами на продвижение в области служебно-профессионального поведения, вероятность кадровых ошибок практически исключена.

Японским фирмам свойственно сочетание осторожной финансовой и ассортиментной политики и умеренных темпов роста. Это обусловлено использованием инициативы работников, которые принимают добровольное участие в работе кружков качества. Особенностью является подход к новаторству работников, стимулирование активного вовлечения сотрудников в процессы управления происходит благодаря тому, что до 85% рационализаторских предложений от кадров внедряется в производство^[26].

Сокращение издержек труда, за счет экономии дефицитного сырья, минимизация управленческого аппарата, высокая производительность труда, свойственная национальному менталитету японцев, помогает японским фирмам поддерживать специфическое положение на мировом рынке. Организационные структуры, которые содержат 4-5 уровней управления, помогают фирмам занимать лидирующие позиции, напротив 6-8 уровней по американским и европейским стандартам^[27].

В соответствии с японской концепцией коллективизма, кадровые службы поощряют освоение смежных профессий и взаимозаменяемость в процессе трудовой деятельности работников, способствуют сокращению численности управленческого аппарата за счет бригадной формы организации труда. На ряду с этим повышаются требования к непрерывному повышению квалификации кадров, постоянному накоплению навыков организации и повышаются требования к подготовке специалистов по управлению, что способствует осторожному обновлению руководящих кадров и более продолжительному сроку подготовки к профессионально-служебному продвижению^[28].

На практике японских фирм наглядно реализована стратегия умеренного роста, основанная на атмосфере доверия руководящего состава и подчиненных, открытых взаимоотношений внутри трудового коллектива, профессионально-служебном продвижении с учетом накопленного опыта работы в различных подразделениях и мнения сотрудников, формировании устойчивой корпоративной культуры, навыков сплочения команды и готовности стать ее лидером^[29].

Японский опыт управления мог бы быть воспринят в России, как евроазиатской стране, с большей эффективностью, по той причине, что он более близок к российскому хозяйственному менталитету, чем западному. По моему мнению российским компаниям следовало бы сейчас обратить более пристальное внимание на методы управления, применяемые на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные из них заимствовать напрямую из Японии, а не потом, по прошествии времени, внедрять их на основе опыта деятельности западных компаний^[30].

Естественно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания^[31].

Для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников. Кроме того, в условиях долгосрочного найма на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работники российских предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту^[32].

Введение системы ротации позволит работникам российских организаций не только избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, а также позволит им получить представление о различных аспектах деятельности предприятия и действовать именно в интересах всей компании. Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте^[33]. На многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников.

В японских компаниях, напротив, не требуют от образовательных учреждений специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вписаться в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам. На наш взгляд, современным российским предприятиям следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также с целью обеспечения профессионального роста работников.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что та среда, в которой функционируют российские предприятия, может воспринять японские методы управления.

Основной же особенностью восточных цивилизаций является коллективизм, с которым связаны такие элементы управления, как пожизненный наем, оплата по старшинству, активное использование человеческого потенциала, управление «снизу-вверх», коллективная ответственность^[34].

Такая черта, как пожизненный наем, сменяется более мягкой его формой - долгосрочным наймом, оплата по старшинству переходит в оплату в зависимости от результатов и качества работы. Такие процессы происходят благодаря взаимопроникновению западной и восточной предпринимательских культур, что свидетельствует об универсальности методов управления и их глобализации.

Глава 2. Основные аспекты разработки кадровой стратегии на предприятии ООО «Детский край»

2.1.Общая характеристика ООО «Детский край»

ООО «Детский край» - компания, занимающаяся производством детского игрового и спортивного оборудования для улицы и дома.

Компания расположена по адресу: Самарская обл., г. Тольятти, ул. Автостроителей, 2.

Детское игровое оборудование изготавливается из экологически чистых материалов, которые не выгорают на солнце и не деформируются под воздействием перепада температуры.

Деревянные элементы изготавливаются из отборной доски, предварительно прошедшей специальную обработку и сушку до необходимой влажности 7-10% и влагостойкой березовой фанеры класса 1/1 марки ФСФ. Все деревянные и фанерные элементы конструкций защищены от сырости специальным влагозащитным антисептическим покрытием, а элементы из металла - от коррозии. Металлические элементы, имеют плавный радиус и тщательную обработку швов. Скаты горок изготавливаются из нержавеющей стали, для крепежа конструкций применяется оцинкованный крепеж. Металлические детали покрыты порошковым покрытием, которое по своим характеристикам в значительной степени превосходит остальные виды окраски. В оборудовании используются пропиленовые канаты, специально изготовленные для применения на игровых и спортивных детских площадках.

Организационная структура управления ООО «Детский Край» относится к линейно-функциональной (штабной) структуре. Организационная структура показана на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Детский Край»

При данном роде управленческой структуры всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив – директор. Специалисты, отвечающие за продажи и работу с персоналом относятся к организационной структуре всей сети в г. Тольятти и расположен в главном офисе торговой сети.

2.2. Анализ кадровой деятельности ООО «Детский край»

Работа с персоналом в ООО «Детский Край» возложена на отдел кадров, расположенный в главном офисе. Организационная структура отдела кадров ООО «Детский Край» выглядит следующим образом (рисунок 2).

Приведем перечень функций, которые выполняет отдел кадров ООО «Детский Край»: осуществление обеспечения потребностей в кадрах; применение кадров; изучение информации по маркетингу; создание системы целей управления кадрами; установление содержания труда на рабочих местах; избрание путей компенсирования нужды в кадрах; оказание помощи в адаптации персонала; установление функциональных обязанностей и организационной структуры сектора по работе с персоналом; вырабатывание системы управления сотрудниками; планирование потребности в кадрах по качественному и количественному признаку; произведение отбора персонала; установление потребности в сотрудниках; осуществление производственной социализации персонала; мотивационные установки трудовой деятельности; осуществление управления карьерой сотрудников; высвобождение кадров; установление содержания и хода мотивации; оценка деловых качеств персонала; применение монетарных и нефинансовых мотивационных систем; обеспечение условий для развития сотрудников; организация обучения кадров.

Рисунок 2. Организационная структура отдела кадров ООО «Детский Край»

По итогам изучения должностных инструкций сотрудников отдела управления персоналом ООО «Детский Край», определено следующее. Специалисту по персоналу необходимо иметь знания в сфере управления персоналом в различных аспектах: управленческом, организационном, документационном, правовом, психологическом, социально-бытовом, социологическом. Наличие этих знаний и умений дают возможность осуществлять весь спектр работы с кадрами: от исследования рынка труда и принятия на работу персонала до увольнения и отправления на пенсию.

Процесс планирования кадров в компании ООО «Детский Край» реализовывается в три этапа:

- оценка наличествующих ресурсов, используя кадровый аудит, предусматривающий проверку соответствия кадров Предприятия его ценностям и целям;

- исчисление потребностей в разных категориях сотрудников;

- создание программы по обеспечению потребности в кадрах.

После разработки всех требований к кандидату в виде должностной инструкции отделом кадров ООО «Детский Край» проводится реализация следующей стадии привлечения соискателей, главной задачей, которой является формирование определенного приемлемого перечня квалифицированных работников с целью проведения впоследствии отбора их для занятия вакантных должностей. Основные ограничители на этом этапе, на которые сотрудники отдела кадров обращают внимание, это размер бюджета, который использует Предприятие для привлечения соискателей.

Корпоративная культура. Уровень Корпоративной культуры компании характеризуется целее-ориентированным управляемым развитием и являет собой база трансформированных моделей поведения, которые обеспечивают достижение поставленных задач с целью улучшения финансово-хозяйственной деятельности компании и увеличения эффективности работы в целом.

Система управления кадрами, ее состояние. Система управления персоналом находится в стадии завершения, усовершенствования, а так же введения современных технологий по управлению персоналом. Тем не менее, остается необходимость в дальнейшем, развивать систему управления кадрами, поскольку предприятию нужно непрерывно улучшать свои технологические методики производства, и тем самым увеличивать уровень профессионализма своих сотрудников или привлекать к работе новых квалифицированных работников.

На текущий момент руководством ООО «Детский Край» прикладываются усилия для обеспечения сотрудников необходимым и непрерывным процессом обучения. Руководителями ООО «Детский Край» с целью обучения и повышения квалификационного уровня всего персонала, направляются сотрудники на разнообразные тренинги. ООО «Детский Край» используются такие методы обучения на рабочих местах, которые характеризуются прямым взаимодействием с обычным трудом в обычных рабочих ситуациях.

Руководством ООО «Детский Край» поводятся консультационные паузы, во время которых сотрудники, имеющие проблемы по рабочим вопросам, могут обратиться за консультацией к ним. Главнейшей характеристикой здесь является то, что организованное обучение проводится непосредственно для конкретной компании и только для ее работников, учитывая специфику и особенности данной деятельности. Кроме того, оно выделяется своей направленностью на практику и дает широкий спектр возможностей для повтора и закрепления вновь освоенного. В этом проявляются положительные качества технологии управления кадрами в ООО «Детский Край».

Вырабатывание новых профессиональных и поведенческих навыков, развитие корпоративной культуры, не дает отвлекаться от конкретной рядовой ситуации и выйти за границы традиционного поведения.

В системе определения эффекта от профессионального обучения кадров ООО «Детский Край» необходимо уделять постоянное внимание изучению содержания учебных методик, программ и форм обучения. С целью удовлетворения индивидуальных и социальных потребностей персонала проводятся тренинги. Их проведение дает возможность сотрудникам ООО «Детский Край» овладеть навыками управления людьми, временем и процессами, улучшить отношения в коллективе, предоставлять услуги высокого качества потребителям.

Кроме того, чтобы сделать работу в ООО «Детский Край» привлекательной для имеющихся и будущих сотрудников, нужно предоставить им возможность расти по службе (горизонтальное и вертикальное продвижение), ликвидировать «карьерные тупики», которые препятствуют развитию и профессиональному росту сотрудников. В пределах организации ООО «Детский Край» периодически осуществляются инструктажи соответственно с положениями, установленными с целью регуляции работы предприятия.

Методы обучения, которые применяются на обслуживающего персонала местах на предприятии ООО «Детский Край», характеризуются непосредственным взаимодействием с обычной деятельностью в обычной рабочей обстановке. Обслуживающий персонал, которые работают уже давно на предприятии, по указаниям руководителей и по собственному желанию оказывают помощь сотрудникам, пришедшим позже и таким, которые не имеют достаточных навыков практической работы.

При этом администрация предприятия ООО «Детский Край» организовывает время от времени консультационные перерывы, во время которых сотрудники, которые чувствуют проблемы в работе, могут обратиться за полезным советом к ним.

В системе определения эффективности профессионального обучения сотрудников ООО «Детский Край» особое внимание необходимо выделять выяснению содержания учебных программ, а также существующим формам и методам обучения. Взяв во внимание проведенный анализ, можно утверждать, что отсутствие четкого содержания учебных программ развития и обучения сотрудников есть основным недостатком в организации управления персоналом предприятия. Повышение квалификации производится с целью поддержания знаний на современном уровне не реже, чем 1 раз в 3 года.

Величина оплаты труда работников предприятия, привлекаемых к обучению персонала, определяется приказом генерального директора предприятия и может изменяться с увеличением тарифных ставок и окладов.

Основанием для оплаты всем категориям работников за все виды обучения является полностью оформленная документация о проведении обучения, своевременно сданная в Кадровую службу.

Финансирование обучения осуществляется на основе бюджета Предприятия. Бюджет разрабатывается на бюджетный период, соответствующий календарному году.

ООО «Детский Край» не составляет индивидуальных планов развития каждого сотрудника, карьерограммы отсутствуют.

Направления развития сотрудников, зачисленных в условные группы «дублеры» и «ресурс», различны. Видим, что знания, осваиваемые дублерами, более специализированы и детализированы (таблица 2).

Таблица 2

Направления развития кадрового резерва ООО «Детский Край»

Кадровый резерв	Направления развития
Дублеры	Зоны развития, определяемые непосредственным руководителем по итогам аттестации
	Систематическое самостоятельное обучение
	Периодическое обучение и повышение квалификации на совещаниях, семинарах, конференциях
	Временное исполнение обязанностей руководителя, на должность которого в кадровый резерв зачислен работник (стажировка)
	Привлечение к реализации конкретных проектов
	Участие в проведении внутренних проверок
	Участие в разработке нормативных документов
Ресурс	Зоны развития, определяемые непосредственным руководителем
	Систематическое самостоятельное обучение
	Периодическое обучение и повышение квалификации на совещаниях, семинарах, конференциях

При анализе нами выявлены ошибки при создании кадрового резерва:

1. Формальный подход. Отдел кадров при создании кадрового резерва ограничивается рекомендациями руководителей и формальной оценкой знаний.

2. Нет обратной связи. Сотрудник не попал в кадровый резерв по итогам оценки, а вот над чем ему теперь стоит поработать, в чем его зона развития, почему его кто-то обошел – ему не говорят. Это сильный демотивирующий фактор: сотрудник оценивает свои заслуги высоко, но не проходит успешно этап оценки – и грешит на пристрастность процедуры и предопределенность результатов. В итоге портится его отношение к работодателю и к предприятию в целом, снижается лояльность.

3. Нет плана действий. Кадровый резерв не должен быть статичной структурой, попав в которую работникам годами бы приходилось ждать продвижения. Чтобы сотрудники хотели быть в кадровом резерве, они должны видеть, что процедура продвижения действительно работает. Если сотрудник попал в кадровый резерв, то значит, он своими достижениями заслужил, чтобы компания вкладывала в него силы и время. Только выращивание собственных профессионалов может обезопасить компании от возникновения «незакрываемых» вакансий.

С целью повышения эффективности резерва в ООО «Детский Край» проводится ежегодная корректировка кадровой службой списков кадрового резерва.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать заключение, что ООО «Детский Край» имеет довольно хороший кадровый состав, организационная структура выстроена согласно специфики предприятия и отвечает заявляемым требованиям. Профессиональный и должностной состав персонала отвечает искомым потребностями компании. Тем не менее, требуется сконцентрировать внимание на перспективное проведение профессионального обучения сотрудников компании, а также их лояльности к предприятию и мотивации к работе.

Кадровому составу ООО «Детский Край» характерна трудовая пассивность, персонал хочет иметь работу с высокой оплатой, но при этом, с меньшей ответственностью и обязательствами. Обнаруживается низкая важность решенных мотивов работы, ее пользы. Количество сотрудников ООО «Детский Край» имеющих желание проявлять инициативность, и творчески подходить к своему труду очень маленькое.

Исходя из результатов анализа, можно сделать заключение, что действующая в ООО «Детский Край» технология управления кадрами имеет такие направления и последствия:

- понижение производительности труда, которое выражается в понижении квалификации сотрудников;

- низкий уровень контроля профессионализма персонала;

- снижение лояльности и уровня корпоративной культуры персонала.

Данные проблемы необходимо решить путем рекомендаций, представленных в следующей главе.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Детский край»

По нашему мнению, организация деятельности по улучшению кадровой политики, должна состоять из трех основных этапов по таким направлениям:

- проведение внутренней аттестации персонала на регулярной основе;

- обучение кадров;

- совершенствование мотивационных процессов, стремления персонала к саморазвитию.

1. По первому пункту мероприятий, для улучшения качества предоставляемых услуг и повышения профессионализма сотрудников предлагается внедрение системы внутренней аттестации сотрудников на регулярной основе.

На рисунке 3 представлен проект проведения аттестации сотрудников. Главным заданием проведения аттестации является обнаружение возможных потенциалов сотрудника, проведение дальнейшего обучение работников, система их поощрений и мотиваций, а так же осознанное принятие решений по кадровым вопросам.

Результаты проведенных аттестаций являются юридическим обоснованием для продвижения персонала по карьерной лестнице, его перевода на другой сектор работы, для проведения стимулирования как материального, так и морального, корректировки оплаты труда, увольнения или понижения в должности сотрудников.

Проведение в организации аттестации персонала направлено на повышение его профессиональных качеств, выявления уровня загруженности и эффективности использования, усовершенствования методов и стилей управления. Чтобы определить эффективность проекта нужно произвести расчет его себестоимости, а так же высчитать и доход от его внедрения.

Рисунок 3. Проект проведения внутренней аттестации в ООО «Детский край»

Целью каждого новшества является усовершенствование существующей системы и изменение ее таким образом, чтобы прибыльность фирмы постоянно увеличивалась.

Для реализации проекта необходима разработка четкого плана действий в соответствии с его целями.

В таких случаях формируется дерево целей проекта (рисунок 4).

Рисунок 4. Дерево целей проекта внедрения внутренней аттестации

2. По второму пункту мероприятий, с целью повышения квалификационного уровня персонала, предлагается внедрение регулярного внутреннего обучения. Это, с одной стороны, дает возможность персоналу развиваться, а со второй - проведение внутреннего обучения обходиться для бюджета компании примерно в два раза экономичней, чем внешнее. Обозначим корпоративное обучение как основной вид повышения квалификации в ООО «Детский край». Такое обучение осуществляется путем проведения консультаций, семинаров, и тренингов.

При помощи корпоративного обучения сотрудники могут ознакомиться с наиболее результативными практическими инструкциями и методиками. Тренинги дают возможность отработать и закрепить навыки и умения, которые позволяют на максимальном уровне организовать деятельность, построить систему, которая безотлагательно реагирует на различные изменения факторов внутренней и внешней среды.

Целью корпоративного обучения в ООО «Детский край» является мотивация обучаемого персонала на применение приобретённых знаний в своих каждодневных трудовых занятиях.

Предлагается применять тренинг профессиональных навыков ООО «Детский край» для:

- исправления изъянов в выполнении сотрудником должностных обязанностей;

- восполнение пробелов в знаниях;

- формирование автоматических навыков работы в критических ситуациях;

- закрепить навыки работы при осуществлении особо важных функций для компании.

Итак, для разработки и проведения корпоративного обучения в ООО «Детский край», по проекту, необходимо провести несколько этапов:

1 Этап. Определить потребности организации.

- сформировать понимание имеющейся ситуации;

- прояснить цели и задачи обучения; ожидаемые результаты обучения; количество, категории персонала и т.д.;

- определить сроки обучения;

- определить формат обучения;

- провести оценку и выбрать программы развития, обучения.

Диагностика участников:

- провести анкетирование с целью определить уровень знаний по технике безопасности, технологии работ. - организовать интервью с группой специалистов: определить проблемных зон (в развитии персонала); определить и сформировать готовность к обучению;

2 Этап. Принять программы обучения и адаптировать материалы. В программе обучения применяются тренировочные примеры и модели с определенными рабочими ситуациями и с определенным оборудованием.

3 Этап. Провести программы обучения. Форматом проведения обучения является тренинг. Тренинги проходят в интерактивном режиме.

Методы:

- практическое совершенствование навыков путем имитации рабочих ситуаций, задачи решают все участники рабочей группы с помощью коллективного поиска решений;

- анализ и выполнение устных и письменных заданий;

- упражнения и ролевые игры.

4 Этап. Посттренинг. Целью данного этапа является решение и анализ сложных рабочих ситуаций, закрепление полученных навыков. Также в процессе этапа осуществляются следующие мероприятия:

- после основной части обучения через три недели организовывается консультационная сессия для всех участников обучения, продолжительностью 2-4 часа;

- проведение тестирования участников тренинга для проверки усвоения приобретенных знаний;

- поддержание интерактивного общения с тренером в течение года (e-mail, телефон);

- постоянный или выборочный мониторинг работы сотрудников.

Руководством ООО «Детский край» кроме корпоративных тренингов, также может применяться аудио- и видеотренинги. Такие подвиды тренинга можно применять без отрыва от работы.

По сравнению с корпоративными тренингами, которые проводятся в основном внешними тренерами, проведение видео- и аудиотренингов является менее затратным методом.

План обучения на 2019г. представлен в таблице 3.

Таблица 3

План корпоративного обучения в ООО «Детский край» на 2019г

Мероприятие	Дата проведения
Тренинг по командообразованию	08.04.2019
Семинар по вопросам особенностей развития рынка строительства	12.06.2019
Тренинг по тайм-менеджменту	09.09.2019
Лекция о морально-психологическом климате в организации	14.10.2019
Тренинг по работе с клиентами	18.11.2019
Профессиональный мастер-класс по делопроизводству	16.12.2019

3. Для третьего направления предлагается применение комплексного подхода для мотивации кадров к саморазвитию. Он состоит из общего управления лояльностью персонала и организации подвоза части сотрудников на работу. Общеизвестно, что развитие сотрудников для увеличения эффективности их работы является одной из главных задач руководства. При этом, нужно воспитать лояльного работника, чтобы вложенные в него финансы, не привели к увольнению опытного сотрудника.

В рамках развития сотрудников лояльность необходима для:

- роста эффективности управленческой деятельности начальства и упрощения систем процессов стимулирования к работе;

- достижения целей установленных предприятием за счет увеличения количества лояльных сотрудников;

- увеличение самостоятельной мотивации работников к развитию внутри компании.

Есть предложение по организованной доставке сотрудников в ООО «Детский край». Эта услуга дает ряд преимуществ. Например, сотрудникам нет необходимости ожидать транспорт в плохую погоду на улице и рисовать здоровьем простудиться. Также это дает уверенность, что все сотрудники вовремя попадут на свои рабочие места. Такие услуги по доставке персонала к месту работы имеют растущий спрос.

Каждый руководитель получает только преимущества от данной услуги. Добравшись на работу на служебном транспорте, сотрудники готовы к активной деятельности и работают в полную силу. Для того чтобы такие перевозки доставляли пользу компании, необходимо пользоваться услугами перевозчика с безукоризненной репутацией, с качественными транспортными средствами и квалифицированными водителями.

По результатам анализа информации о местах проживания работников, для нашего ООО «Детский край» будет достаточно использование одного 18-ти местного микроавтобуса.

Заключение

Кадровая стратегия - это совокупность целенаправленных действий долгосрочного характера, которые направлены на формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, что обеспечивает предприятию достижения преимуществ в конкурентной борьбе. Ее целью является не выявление проблемных вопросов, а модифицирование управления организацией, она базируется на утверждении, что целеустремленный работник найдет метод решения возникших проблем самостоятельно.

Наше исследуемое предприятие ООО «Детский край» в целом, имеет довольно хороший кадровый ресурс, структура организации выстроена в соответствии со спецификой деятельности и отвечает предъявляемым запросам. В соответствии с требуемыми нуждами компании подобран профессиональный и должностной состав персонала. ООО «Детский край» имеет позитивные изменения в обеспечении кадрами. Необходимо уделить пристальное внимание профессиональному обучению персонала, и его мотивации к работе и лояльности к компании в дальнейшем.

Таким образом, на основе проведенной аналитической работы можно сделать следующий вывод, что действующая в ООО «Детский край» схема управления кадрами имеет следующие прогнозируемые последствия:

- уменьшение производительности труда, в связи с потерей квалификации;

- снижение количества отработанного рабочего времени, не учитывая простои и не по вине работников;

- уменьшение лояльности и снижение уровня корпоративной культуры работников, которое особенно обнаруживается в переводе проблем на плечи начальства.

Персонал ООО «Детский край» можно охарактеризовать как пассивный, Сотрудники имеют желание получать высокую зарплату за работу, при этом, не беря на себя дополнительной ответственности и обязательств. Обнаруживается низкая важность решенных мотивов работы, ее полезности. Довольно незначительное количество сотрудников ООО «Детский край» обнаруживают стремление показать себя, показать инициативность, а также применить творческий подход к своему труду. Существенной проблемой необходимо отметить проблему проведения обучения, мотивирования, а также вопрос проверки квалификации сотрудников, т.е. его аттестации.

Мероприятия по увеличению эффективности использования кадровой составляющей, должны включать в себя три основных направления-этапа:

- проведение внутренней аттестации сотрудников на регулярной основе; - обучение работников;

- совершенствование мотивационных процессов, стремления персонала к саморазвитию.

Реализация проекта по совершенствованию кадровой политики, который включает в себя проведение мероприятий по аттестации сотрудников, их обучению и мотивации, даст возможность заранее определять соответствие работника занимаемой должности, определить его достоинства и выявить недостатки, а так же принять решение о его продвижение по карьерной лестнице, премировании либо увольнении.

Список литературы

1. Александрова К.Д., Латыпова З.И. Актуальность формирования кадровых стратегий в организации // Проблемы и достижения современной науки. 2016. № 1 (2). С. 66-67.
2. Александрова Н. А., Васильцова Л. А., Фатеева Н. Б. Основы кадровой политики и кад- рового планирования. Екатеринбург : УрГАУ, 2014. С. 45–47.
3. Алексеев С.Б. Определение понятия кадрового потенциала предприятия / С.Б. Алексеев // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. – 2016. №5(5). – Т.1 . –С.53-56.
4. Антошина О.А. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведомости. - 2015. - №7. - С. 36-38.
5. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
6. Басаков М.И. Кадровое делопроизводство: учеб.-практ. пособие. – Ростов-н/Д.: Феникс, 2014. – 352 с.
7. Валькович О.Н., Сергиенко Ю.В. Совершенствование кадровой политики в условиях корпоративного социального партнерства. Новые перспективы развития экономических наук: инновации и риски. Материалы XXII международной научно-практической конференции для студентов, аспирантов и молодых ученых. 2014. c. 25-27.
8. Виннер М.Л. Требования к кадровой стратегии при реализации стратегии интенсивного роста предприятия // Наука и современность. 2014. № 23. С. 182-186.
9. Жулина Е.Г. Деятельностный подход к управлению качеством трудовой жизни // Управление персоналом. - 2015.- №14. - С. 24-26.
10. Зубкова А. Нормирование труда и заинтересованность работников / А. Зубкова, А. Сушкина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2015. - №6.
11. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
12. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2014. - 608 c.
13. Латыпова З.Ф., Вафина Л.Р.Структура кадровой стратегии // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2014. № 57-1. С. 23-25.
14. Ловчева М. Общие вопросы организации кадрового делопроизводства / М. Ловчева, Е. Галкина // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2015. - №6. – С. 15-17.
15. Магура М. Кадровый менеджмент / М. Магура, М. Курбатова // Управление персоналом. – 2015. - №13-14.– С. 24-28.
16. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
17. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
18. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
19. Некрасова Л.В., Подгорная А.В. Роль прогнозирования кадровых потребностей в реализации моделей практико-ориентированного обучения // Регулирование устой­ чивого развития экономики региона: сб. науч. ст. /отв. ред. Г.Л.Белов, И.П.Николаева. — Чебоксары: Чуваш. гос. пед. ун-т, 2016, 178 с. С. 140— 147.
20. Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. - 2014. - №2. – С. 23-27.
21. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
22. Попова Е.С. Кадровая стратегия как основополагающий элемент стратегии развития организации // В сборнике: РОЛЬ ИННОВАЦИЙ В ТРАНСФОРМАЦИИ СОВРЕМЕННОЙ НАУКИ Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. Уфа, 2016. С. 149-152.
23. Пылаев И. Н. Применение проектно-ориентированного подхода при формировании кадрового потенциала предприятия // Актуальные вопросы экономики и менеджмента: свежий взгляд и новые решения: материалы IV Всероссийской научно-практической конференции. – Томск: Изд-во Том. ун-та, 2014. – С. 171-176
24. Радостева М.В. Влияние производительности труда на рост реальной заработной платы // Экономические науки. - 2015. - №2. – С. 32-36.
25. Симонова М.В., Панусина О.Е. Роль кадровой стратегии в общей стратегии компании // В сборнике: РОЛЬ НАУКИ В РАЗВИТИИ ОБЩЕСТВА Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2016. С. 92-94.
26. Тараненко О.Н. О проблемах подготовки кадрового потенциала рек- реационного кластера // Научная дискуссия: вопросы экономики и управле- ния. – 2016. – № 1-2 (45). – С. 36-40.
27. Турчинов А.И. Управление персоналом: учебник. – М.: Изд-во РАГС, 2014. – 325 с.
28. Управление персоналом в России: парадигмы и практика. /Кибанов А.Я., Дуракова И.Б., Кириллов А.В., Шаталова Н.И., Коновалова В.Г., Долженкова Ю.В., Сидоркина С.В., Шеходанов Д.Г., Эсаулова И.А., Митрофанова Е.А., Каштанова Е.В., Пугач С.П. монография. Книга 3. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 154 с
29. Утебаева Ж.А., Ахметова М.С.Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2014. № 7-1. С. 95-99.
30. Эскиев М. А. Подходы к оценке эффективности кадровых стратегий / М. А. Эскиев, Р. Ш. Газиев, Ш. Х. Шундулаев // ФГУ Science. – 2015. – № 2. – С. 84–87.

1. Зубкова А. Нормирование труда и заинтересованность работников / А. Зубкова, А. Сушкина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2015. - №6. ↑

2. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2014. – С.122. ↑

3. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С.96. ↑

4. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С.269.. ↑

5. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c. ↑

6. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c. ↑

7. Радостева М.В. Влияние производительности труда на рост реальной заработной платы // Экономические науки. - 2015. - №2. – С. 32-36. ↑

8. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. – С.63.. ↑

9. Пылаев И. Н. Применение проектно-ориентированного подхода при формировании кадрового потенциала предприятия // Актуальные вопросы экономики и менеджмента: свежий взгляд и новые решения: материалы IV Всероссийской научно-практической конференции. – Томск: Изд-во Том. ун-та, 2014. – С. 171-176 ↑

10. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С.320. ↑

11. Эскиев М. А. Подходы к оценке эффективности кадровых стратегий / М. А. Эскиев, Р. Ш. Газиев, Ш. Х. Шундулаев // ФГУ Science. – 2015. – № 2. – С. 84–87. ↑

12. Антошина О.А. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведомости. - 2015. - №7. - С. 36-38. ↑

13. Жулина Е.Г. Деятельностный подход к управлению качеством трудовой жизни // Управление персоналом. - 2015.- №14. - С. 24-26. ↑

14. Магура М. Кадровый менеджмент / М. Магура, М. Курбатова // Управление персоналом. – 2015. - №13-14.– С. 24-28. ↑

15. Ловчева М. Общие вопросы организации кадрового делопроизводства / М. Ловчева, Е. Галкина // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2015. - №6. – С. 15-17. ↑

16. Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. - 2014. - №2. – С. 23-27. ↑

17. Попова Е.С. Кадровая стратегия как основополагающий элемент стратегии развития организации // В сборнике: РОЛЬ ИННОВАЦИЙ В ТРАНСФОРМАЦИИ СОВРЕМЕННОЙ НАУКИ Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. Уфа, 2016. С. 149-152. ↑

18. Виннер М.Л. Требования к кадровой стратегии при реализации стратегии интенсивного роста предприятия // Наука и современность. 2014. № 23. С. 182-186. ↑

19. Симонова М.В., Панусина О.Е. Роль кадровой стратегии в общей стратегии компании // В сборнике: РОЛЬ НАУКИ В РАЗВИТИИ ОБЩЕСТВА Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2016. С. 92-94. ↑

20. Александрова К.Д., Латыпова З.И. Актуальность формирования кадровых стратегий в организации // Проблемы и достижения современной науки. 2016. № 1 (2). С. 66-67. ↑

21. Утебаева Ж.А., Ахметова М.С.Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2014. № 7-1. С. 95-99. ↑

22. Латыпова З.Ф., Вафина Л.Р.Структура кадровой стратегии // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2014. № 57-1. С. 23-25. ↑

23. Управление персоналом в России: парадигмы и практика. /Кибанов А.Я., Дуракова И.Б., Кириллов А.В., Шаталова Н.И., Коновалова В.Г., Долженкова Ю.В., Сидоркина С.В., Шеходанов Д.Г., Эсаулова И.А., Митрофанова Е.А., Каштанова Е.В., Пугач С.П. монография. Книга 3. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – С.22. ↑

24. Александрова Н. А., Васильцова Л. А., Фатеева Н. Б. Основы кадровой политики и кад- рового планирования. Екатеринбург : УрГАУ, 2014. С. 45–47. ↑

25. Некрасова Л.В., Подгорная А.В. Роль прогнозирования кадровых потребностей в реализации моделей практико-ориентированного обучения // Регулирование устой­ чивого развития экономики региона: сб. науч. ст. /отв. ред. Г.Л.Белов, И.П.Николаева. — Чебоксары: Чуваш. гос. пед. ун-т, 2016, 178 с. С. 140— 147. ↑

26. Некрасова Л.В., Подгорная А.В. Роль прогнозирования кадровых потребностей в реализации моделей практико-ориентированного обучения // Регулирование устой­ чивого развития экономики региона: сб. науч. ст. /отв. ред. Г.Л.Белов, И.П.Николаева. — Чебоксары: Чуваш. гос. пед. ун-т, 2016, 178 с. С. 140— 147. ↑

27. Басаков М.И. Кадровое делопроизводство: учеб.-практ. пособие. – Ростов-н/Д.: Феникс, 2014. – 352 с. ↑

28. Алексеев С.Б. Определение понятия кадрового потенциала предприятия / С.Б. Алексеев // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. – 2016. №5(5). – Т.1 . –С.53-56. ↑

29. Валькович О.Н., Сергиенко Ю.В. Совершенствование кадровой политики в условиях корпоративного социального партнерства. Новые перспективы развития экономических наук: инновации и риски. Материалы XXII международной научно-практической конференции для студентов, аспирантов и молодых ученых. 2014. c. 25-27. ↑

30. Турчинов А.И. Управление персоналом: учебник. – М.: Изд-во РАГС, 2014. – С.225.. ↑

31. Тараненко О.Н. О проблемах подготовки кадрового потенциала рек- реационного кластера // Научная дискуссия: вопросы экономики и управле- ния. – 2016. – № 1-2 (45). – С. 36-40. ↑

32. Симонова М.В. Актуальность кадровых стратегий в нестабильной экономической ситуации. В сборнике: Проблемы развития предприятий: теория и практика Материалы 13-й Международной научно- практической конференции. Ответственный редактор С.И. Ашмарина. 2014. С. 56-59. ↑

33. Симонова М.В., Панусина О.Е. Роль кадровой стратегии в общей стратегии компании. В сборнике: РОЛЬ НАУКИ В РАЗВИТИИ ОБЩЕСТВА Сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2015. С. 92-94. ↑

34. Симонова М.В., Панусина О.Е. Роль кадровой стратегии в общей стратегии компании. В сборнике: РОЛЬ НАУКИ В РАЗВИТИИ ОБЩЕСТВА Сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2015. С. 92-94. ↑