Содержание:

Введение

Управление предприятием в современных экономических условиях, когда происходят достаточно быстрые и не всегда прогнозируемые изменения во внешней среде - это искусство. Но искусство, которое требует от руководителей владения новыми методами и навыками в области стратегического управления. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того, чтобы компании не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Наиболее критическим ресурсом любой организации являются люди. Без их поддержки и приверженности интересам организации не сможет выжить ни одна, даже самая благополучная компания. Поэтому разработка стратегии управления персоналом организации должна иметь такое же значение для компании, как и реинжиниринг ее процессов. Убедить сотрудников в том, что именно они являются критическим ресурсом организации, обеспечивающим ее деловое совершенство и процветание, - залог успеха любых начинаний. Вышеизложенные обстоятельства определяют актуальность темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является исследование кадровой стратегии в системе стратегического управления предприятием.

Достижение указанной темы требует решения следующих задач:

- рассмотреть кадровую стратегию: понятие, принципы и факторы формирования;

- проанализировать кадровую стратегию ГМК «Норильский никель»;

- предложить направления совершенствования стратегии управления кадрами.

Объектом исследования является ОАО «ГМК «Норильский никель».

Предмет исследования - организационно-управленческие проблемы формирования стратегии управления кадрами.

В процессе исследования использовались как общенаучные методы (анализ, синтез, обобщение, сравнение), так и социологические методы.

Рассматриваемая тема широко освящена в трудах таких авторов, как А.С. Булатовой «Управление персоналом», А.П. Добровинского «Управление персоналом в организации», Ю.А. Цыпкина «Управление персоналом», И. Оганесяна «Управление персоналом организации». Эти ученые дают определение кадровой стратегии организации и рассматривают ее с различных позиций.

Кадровая стратегия предприятия рассматривается и в периодической литературе – специализированных журналах. Можно отметить статьи А.А. Черепановой «Стратегия управления персоналом как прогрессивная мера увеличения сбалансированности деятельности компании», «Внедрение стратегии управления персоналом как мера повышения сбалансированности деятельности организации», Ю.В. Кобец «Необходимость стратегического управления персоналом как фактор жизнеспособности организации в условиях современного рынка (на примере АО «Россельхозбанк»)» и многих других.

1. Теоретические аспекты формирования стратегии управления кадрами предприятия

1.1. Кадровая стратегия: понятие, принципы и факторы формирования

«Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Любая стратегия должна быть внутренне целостной, совместимой со средой, сбалансированной по ресурсам, реальной, в меру рискованной и органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели» [14, с. 104].

«На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы или связанных с ее развитием или преобразованием, и включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели» [9, с. 183].

«Другой элемент стратегии - приоритеты, или ведущие принципы распределения ресурсов (в данном случае - человеческих). Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале - в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности» [16, с. 52]. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности организации, когда силы нужно концентрировать на решающих направлениях, второй и третий - в период спокойного развития.

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами. Для выработки стратегии необходима совместная работа многих людей, поэтому в крупных западных фирмах для этой цели часто создаются специальные группы в 10-15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов. Их усилиями разрабатываются ключевые принципы стратегии, ее альтернативные модели и сценарии событий.

«В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются» [3, с. 271].

Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.

«Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия банкротства» [12, с. 296]. Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. «К функциональным относятся стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и проч.» [1, с. 97].

Какое же место в данной схеме занимает кадровая стратегия? Нужно иметь в виду, что, строго говоря, существует два типа кадровых стратегий. Во-первых, это стратегии организаций, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Ввиду относительной немногочисленности такого рода организаций, особенно в России, исследования и рекомендации специалистов в отношении них практически отсутствуют. Однако положение облегчается тем, что выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

«В крупных многопрофильных фирмах, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических зонах, с разными демографической ситуацией, состоянием рынка труда, культурными традициями и т.п., кадровая стратегия не может не быть диверсифицированной, учитывающей специфику перечисленных и иных условий. В небольших локальных, узкоспециализированных организациях, с однородным составом персонала кадровая стратегия должна быть концентрированной» [6, с. 293].

Итак, стратегия управления персоналом является важным элементом в структуре стратегического управления. «Сегодня стратегия управления персоналом должна разрабатываться с учетом, как интересов высшего руководства организации, так и интересов непосредственных работников (персонала)» [10, с. 186]. Суть стратегии должна выражается в трех основных принципах:

- определение целей управления персоналом, то есть при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы работников (уровень заработной платы, условия труда, карьерный рост);

- формирование единой идеологии и принципов кадровой политики;

- установление баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов, то есть оптимальное использование для достижения целей предпринимательской деятельности (увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов.

«Основой для принятия текущих и стратегических решений по управлению персоналом является кадровая политика, на основе которой вырабатываются направления для реализации всей стратегии» [18, с. 217], а именно:

- разработка программ развития персонала в аспекте их профессионального совершенствования и служебного (должностного) продвижения;

-оптимизация и рационализация затрат на управление персоналом;

- разработка механизмов эффективного распределения персонала;

- разработка научно-обоснованных и практически применимых в деловой среде мер (программ, мероприятий) привлечения, отбора, расстановки, оценки кадров;

-«прогнозирование создания новых рабочих мест или их сокращения с учетом перехода компании (предприятия), отрасли или экономики в целом на новые технологические уклады, с учетом внедрения новых технологий» [13, с. 127];

-определение текущей, перспективной потребности компании в персонале;

- внедрение инновационных систем и механизмов в кадровой работе.

«При разработке кадровой стратегии организации необходимо учитывать пять следующих факторов: 

- экономический;

- социальный;

- политический;

- правовой;

- фактор внешней среды» [22, с. 104].

Каждый из вышеперечисленных факторов должен быть тщательно проанализирован и обязательно отражен в итоговом документе. 

В современных условиях можно выделить три концепции стратегии кадровой политики организации.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется общей стратегией организации. «Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала» [17, с. 157].

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. «Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и способностей можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов» [11, с. 192].

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. «Сопоставлением стратегии организации с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики» [19, с. 63].

Стратегическое управление персоналом можно рассматривать как динамическую совокупность из пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рисунок 1):

Рисунок 1. Система стратегического управления персоналом

«В качестве исходно процесса системы стратегического управления персоналом можно выделить процесс анализа среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития как персонала, так и предприятия в целом с соответствии с поставленными задачами» [15, с. 341]. 

В дальнейшем на основе проведенного анализа среды генерируются миссии и стратегические цели компании (Приложение А). Можно утверждать, что на данном этапе происходит интеграция разнонаправленных стремлений компании в единый комплекс, что позволяет компании выбрать наиболее эффективную стратегию управления.

Логически следующим этапом выработки эффективной стратегии управления персоналом является этап анализа возможных стратегий и непосредственный ее выбор. Данный процесс нужно рассматривать как «ядро» системы стратегического управления персоналом.

«После непосредственного выбора стратегии наступает критическая фаза всего процесса в целом - выполнение стратегии на практике. Критичность обусловлена тем, что исключительно полная реализация стратегии обеспечит компании достижение поставленных ею целей. В противном случае компания зачастую не может достигнуть поставленных целей, что непосредственно отражается на ее оперативной деятельности» [21, с. 142].

«В российской практике имеется ряд причин, по которым компании не в состоянии воплотить в жизнь выбранную стратегию, а именно: неверно выполненный анализ среды (большое внимание к непосредственному окружению и внутренней среде, при игнорировании макроокружения; отсутствие инсайдерской информации); несоответствие потенциала компании выдвигаемым целям и миссиям и т.п.» [24, с. 97].

«Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией» [5, с. 82].

В современных условиях создание эффективной системы управления персоналом требует значительного объема финансирования, то есть по сути, это инвестиционный проект, предусматривающий вложение определенного количества ресурсов, в т.ч. интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих для достижения стратегических целей, получения ожидаемых результатов в запланированное время.

В мировой практике существует многообразие концепций стратегии управления персоналом, однако в качестве наиболее эффективной выделяют концепцию управления по целям. Появление данной концепции связывают с именем П. Друкера, который в своей работе «Основы менеджмента» впервые описал ее суть, а также с компанией «General Electric», которая считается первой, кто внедрил этот метод управления.

«Идея данной концепции состоит в отказе от любого подхода, предполагающего, что знание конечной цели деятельности предприятия должно оставаться прерогативой исключительно топ-менеджеров и высшего руководства, то есть в компании должно быть распределение ответственности за общий успех среди всех работников в соответствии с их должностями» [7, с. 281].

Для эффективного внедрения системы управления по целям в компании должна быть сформирована абсолютно четкая стратегическая цель ее деятельности и зачастую данная цель не является единственной. Вся суть управления по целям реализуется в механизме декомпозиции целей и установления их обособленным подразделениям, структурным единицам, отдельным работникам. «При этом должен соблюдаться принцип SMART: цели должны быть специфичными для данного предприятия, подразделения, работника; цели должны быть измеримыми, достижимыми и реалистичными, ориентированными на результат, а не на усилия, и установлены на определенный промежуток времени» [4, с. 361].

«В современных условиях, когда достижение положительного результата деятельности во многом определяется стратегией компании, можно утверждать, что область управления персоналом - это именно та сфера, где затруднительно добиться положительного результата без внедрения системы управления по целям, где особо выделяются три ее структурных единицы: банк компетенций человеческого ресурса организации; политика в области оценки; политика в области мотивации персонала» [8, с. 150].

Для России сегодня, система управления по целям - это, несомненно, новый и перспективный механизм управления человеческими ресурсами. Сложность и непопулярность его внедрения обусловлена отсутствием у руководства организаций четкого понимания стратегических целей, которые необходимо достичь.

1.2. Виды кадровых стратегий предприятия

Главными чертами в кадровой стратегии являются ее долгосрочный характер, а также связь со стратегией организации в целом.

Остановимся на двух главенствующих группах кадровых стратегий - стратегии функционирования и стратегии развития.

«Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке» [2, с. 42]. Американский ученый М.Портер выделяет три их варианта:

- лидерство в низких издержках;

- дифференциации;

- фокусирования.

«При лидерстве в низких издержках кадровая стратегия должна быть сориентирована в основном на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления, как правило, нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что касается управленцев, то предпочтительнее менеджеры административного склада» [20, с. 86].

Суть стратегии дифференциации - сосредоточение организацией своих усилий в нескольких ведущих направлениях, где она стремится достичь преимущество над другими. Кадровая стратегия, соответствующая ей, должна быть ориентирована на персонал с узкой специализацией и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков.

Лидерские задатки менеджеров и их предпринимательская жилка очень важны и необходимы. Рыночная стратегия фокусирования нацелена на выбор фирмой конкретного сегмента рынка и использование в нем одной из двух ранее представленных стратегий. «Функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше, учитывая то, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации» [23, с. 227].

«Если стратегия функционирования главным образом связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества» [19, с. 63].

В современной кадровой политике классическими обозначены следующие стратегии: роста, умеренного роста, сокращения, сочетания.

В стратегии роста направление прежде всего на привлечение персонала как можно более высокой квалификации, людей, которые отличаются творческими и предпринимательскими задатками. Вопрос закрепления кадров не стоит особо остро, т.к. персонал часто еще находится в процессе формирования. «Обеспечение надлежащих систем оплаты труда и мотивации; создание благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста являются наиболее важными моментами» [13, с. 155]. А подчиненным значением обладают проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию.

Организациям, которые прочно занимают свои позиции и действуют в традиционных сферах, наиболее часто соответствует стратегия умеренного роста. Стратегии данного вида характерно привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах в этой кадровой стратегии иная, чем в стратегии роста: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Более значимыми становятся процессы перемещения кадров внутри организации, их переобучения, повышения социальных гарантий, организации ухода на пенсию.

«В периоды перестройки деятельности организации появляется потребность следовать стратегии сокращения масштабов деятельности» [7, с. 288]. Одной из причин применения данной стратегии может являться кризис развития или существования организации. В этом случае ключевые моменты кадровой стратегии будут обозначены в организации увольнений большого числа работников, стимулировании выхода на пенсию, сохранении наиболее ценной части кадрового состава, отвечающей будущим направлениям работы организации, переобучение персонала.

1.3. Разработка и реализация кадровой стратегии предприятия

Выработка и реализация стратегии - это непрерывный процесс, следовательно, решения стратегических задач обозначаются как на длительную перспективу, так и на средний и краткосрочный периоды.

Создается стратегический план - документ, который содержит конкретно сформулированные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

«Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников» [3, с. 284].

«Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией» [16, с. 57].

К внешней среде целесообразно отнести макросреду и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.

Посредством анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT возможно выявление сильных и слабых сторон организации в области управления персоналом, возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых нужно избегать. «Выявление сильных и слабых сторон показывает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта» [11, с. 201].

«Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия» [4, с. 196]. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления - экспертным методом.

«В такой же мере, как угрозы и возможности, сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом определяют условия успешного существования организации» [14, с. 137]. Следовательно, в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом, а также система управления персоналом в целом.

Чтобы решить данную проблему, используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, составление профиля среды матриц возможностей, угроз и другие.

Кадровая стратегия организации может включать в себя различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, профессии, квалификации, категориям и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, которые включают оплату труда, затраты на обучение, вознаграждения и другие денежные расходы; развитие персонала, меры социальной защиты, гарантии, социальные компенсации, социальное страхование, социально-культурное и бытовое обеспечение и другие); развитие организационной культуры, совершенствование системы управления персоналом и т.д. «Должен учитываться при разработке кадровой стратегии и достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям» [1, с. 124].

С учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, оказывающих влияние на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом, должен быть определен тот уровень, достижение которого разрешить осуществить стратегию организации.

«Задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть столь сложна из-за нехватки материальных, финансовых, интеллектуальных ресурсов» [10, с. 315], из - за уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет потребность определять приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для осуществления ресурсов, временные ограничения, достаточный профессионально-квалифицированный уровень персонала и некоторые другие.

«Выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, повышающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала» [13, с. 143].

Любая, даже самая хорошо разработанная стратегия, не имеет никакой ценности, если нет условий для ее реализации на практике. Следовательно, главным является не только грамотно разработанная стратегия, но и умение применения ее в бизнесе. Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления.

Заканчивая первую главу, можно сделать следующие выводы.

Кадровая стратегия организации представляет собой концепцию работы с персоналом, а именно подходы к формированию, использованию и развитию человеческих ресурсов. Кадровая стратегия направлена на достижение организацией конкурентного преимущества за счет найма более способных, чем у конкурентов, сотрудников, имеющих широкую и постоянно совершенствующуюся базу навыков и знаний и способных максимизировать свой трудовой вклад в деятельность предприятия.

Такая стратегия направлена на создание условий, позволяющих организации привлекать и удерживать необходимых ей людей и эффективно их использовать посредством:

- планирования человеческих ресурсов, включающего в себя прогнозирование спроса, прогнозирование предложения, планирование действий;

- определения потребностей в квалификации и компетентности;

- обеспечения ресурсами из внутриорганизационных резервов.

2. Анализ кадровой стратегии ОАО ГМК «Норильский никель»

2.1 Общая характеристика ОАО «ГМК «Норильский никель»

Группа компаний «Норильский никель» - лидер горно-металлургической промышленности России, крупнейший в мире производитель никеля и палладия, один из крупнейших производителей платины и меди. Помимо этого предприятие также производит кобальт, родий, серебро, золото, иридий, рутений, селен, теллур и серу.

Основными видами деятельности предприятий Группы являются:

- поиск, разведка, добыча, обогащение и переработка полезных ископаемых;

- производство, маркетинг и реализация цветных и драгоценных металлов.

В России основными производственными подразделениями Группы являются следующие вертикально интегрированные предприятия:

- Заполярный филиал ПАО «ГМК «Норильский никель»;

- АО «Кольская горно-металлургическая компания».

В России акции ГМК допущены к торгам на Московской и Санкт-Петербургской биржах.

Собственная глобальная сеть представительств и сбытовых офисов Норильского никеля действует в России, Великобритании, Китае, США и Швейцарии.

При определении стратегии своего развития и текущей деятельности ГМК «Норильский никель» исходит из того, что обязательным условием устойчивого и эффективного развития бизнеса является неуклонное следование принципам социальной и экологической ответственности.

Общее собрание акционеров в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом является высшим органом управления Компании.

Рассмотрим основные показатели деятельности ОАО «ГМК «норильский никель»:

Таблица 1

Основные финансовые показатели ОАО «ГМК «Норильский никель» (в миллионах долларов США)

Показатель	2013	2014	2015	2015 г. к 2013
Выручка	14 122	12 366	11 489	-2633
- от реализации металлов	13 297	11 362	10 407	-2890
- от прочей реализации	825	1 004	1 082	+257
Валовая прибыль	8 329	5 999	4 993	-3336
Валовая прибыль/ выручка, %	59	48	43	-16
EBITDA	7 239	4 932	4 198	-3041
EBITDA / Выручка, %	51	40	37	-14
Чистая прибыль	3 626	2 143	765	-2861
Прибыль/выручка, %	26	17	7	-19
Прибыль на акцию (в долларах США)	20,8	13,7	4,9	-15,9
Дивиденды на акцию (в долларах США)	6,3	12,7	13,93	+7,63
Средневзвешенное количество  обыкновенных акций в обращении  в течение года, млн. шт.	173,2	158,2	158,2	-15
Денежные средства и их эквиваленты	1 627	1 037	1 621	-6
Инвестиции в ценные бумаги  и прочие финансовые активы	2 171	1 842	764	-1407
Здания, сооружения и инфраструктура	9 585	11 927	11 222	+1637
Активы	18 912	20 974	18 781	-131
Краткосрочный долг	2 754	2 526	1 032	-1722
Долгосрочный долг	2 401	2 497	5 173	+2772
Итого обязательства	7 690	8 034	9 031	+1341
Уставный капитал и резервы	11 222	12 940	9 750	-1472

Выручка ОАО «ГМК «Норильский никель» сократилась за три года на 18,64% до 11489 млн. долл. США в результате снижения цен на металлы, продажи зарубежных активов и единовременного эффекта вследствие осуществления операционных и логистических мероприятий при подготовке к закрытию Никелевого завода в 2016 году.

Показатель EBITDA снизился на 42% до 4198 млн. долл. США как результат более низкой выручки. Рентабельность EBITDA снизилась с 51% до 37% в результате сокращения денежных операционных расходов на 26%, коммерческих и административных расходов - на 40%, а также продажи зарубежных активов.

Чистая прибыль снизилась на 2861 млн.долл. или 78,9%.

Прибыль на акцию снизилась на 15,9 долларов США или 76,4% в результате снижения чистой прибыли.

При этом дивиденды на акцию возросли на 7,63 долларов США или более, чем в 2 раза.

Средневзвешенное количество акций в обращении уменьшилось на 15 млн.штук.

Денежные средства и их эквиваленты снизились незначительно – на 6 млн.долл. или 0,37%.

Снизились инвестиции в ценные бумаги., однако инвестиции в здания, сооружения увеличились на 1637 млн.долл. или 17,08%. как результат реализации программы реконфигурации обогатительных и металлургических переделов, а также перехода в наиболее активную фазу строительства рудника «Скалистый» и «Быстринского ГОК». Все инвестиционные проекты 2015 года выполнены с соблюдением графика и в рамках бюджета.

Уровень долговой нагрузки предприятия увеличивается (на 1341 млн.долл. или 17,44%), при этом снижается краткосрочный долг ( на 1722 млн.долл. или более, чем в 2,5 раза) и увеличивается долгосрочный долг (на 2772 млн.долл. или в 2,15 раз).

Таким образом, беспрецедентное падение цен на металлы не могло не отразиться на финансовых результатах и привело к снижению выручки и показателя EBITDA, однако негативный эффект низких цен был частично компенсирован благоприятной динамикой обменного курса рубля, сокращением расходов на российских предприятиях и выходом из зарубежных активов.

2.2. Система управления персоналом ОАО «ГМК «Норильский никель»

В настоящее время в ОАО «ГМК «Норильский никель» приняты следующие стратегические приоритеты развития компании:

- приоритет на первоклассных активах;

- раскрытие полного потенциала уникальной ресурсной базы Норильского промышленного района, где находится ключевой актив компании – Заполярный филиал;

- оптимизация бизнес-модели с учетом возможности реализации первого продаваемого продукта;

- повышение роли меди в существующем портфеле компании;

- развитие геологоразведки в качестве эффективного бизнес-направления;

- устойчивое развитие и социальная ответственность;

- переориентация системы управления на «отдачу на капитал», корпоративной культуры на «ответственность за капитал»;

- обеспечение открытости, дебюрократизации, конкуренции идей и проектов в компании;

- создание адаптивной организации и привлечение первоклассного управленческого ресурса для реализации рыночных возможностей;

- развитие организационных навыков работы с внешними партнерами для привлечения лучших компетенций.

Таблица 2

Динамика среднесписочной численности персонала ОАО «ГМК «Норильский никель», чел.

	2013	2014	2015
РФ	81 973	83 005	79 897
США	9	10	10
Европа	315	297	290
Азия	17	13	12
Австралия	106	73	15
ЮАР	862	842	883
Ботсвана	798	756	748
Индонезия	2	2	-
Всего	84 082	84 998	81 855

Среднесписочная численность персонала ОАО «ГМК «Норильский никель» в 2015 году составила 80 тыс. человек в РФ и 2 тыс. человек за рубежом. Основная часть работников российских (71% численности работников в России) работает на территории Норильска и Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района. На Кольском полуострове и в Северо-Западном федеральном округе работают 17% работников.

Снижение численности сотрудников российских предприятий началось еще в 2014 году. Так, по состоянию на конец декабря 2014 года численность персонала составляла 80,4 тыс. человек.

Снижение среднесписочной численности в 2015 году на 3,7% вызвано проведением мероприятий по оптимизации численности (1 261 чел.), структурными изменениями в компании (810 чел.), а также изменениями объемов работ и прочими причинами (1 072 чел.).

Структура компенсационного пакета ОАО «ГМК «Норильский никель» за 2015 год следующая:

- заработная плата – 92,2%;

- социальный пакет 7,8%.

Кроме оплаты за труд компенсационный пакет работника компании включает в себя социальный пакет.

Основную долю социального пакета составляют выплаты работникам компании и членам их семей, проживающим в районах Крайнего севера, на компенсацию стоимости проезда и провоза багажа к месту проведения отпуска и обратно. Такую компенсацию, начиная с 2012 года, компания осуществляет на ежегодной основе (ранее компания оплачивала проезд один раз в два года). Расходы компании на социальный пакет по российским предприятиям в 2015 году составили более 160 млн. долл. США, или 2 тыс. долл. США на одного работника в год.

В 2015 году за высокие производственные достижения, многолетний и добросовестный труд было награждено 4836 работников ОАО «ГМК «Норильский никель», в том числе: 28 человек - государственными наградами; 354 человека - наградами различных министерств и ведомств; 929 человек - наградами региональных и муниципальных органов власти; 296 человек - корпоративными наградами компании.

Человеческие ресурсы являются основной ценностью и одним из главных факторов успешного развития компании. ГМК «Норильский никель» стремится создать условия, способствующие повышению эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач, а также обеспечивающие прозрачность и открытость подходов и принципов в сфере управления персоналом.

Кадровая политика ГМК «Норильский никель» формируется и реализуется на системной основе в соответствии с утвержденными нормативными документами. Для достижения текущих и долгосрочных целей развития в Компании разрабатываются и реализуются программы по работе с персоналом.

2.3 Кадровая стратегия ГМК «Норильский никель»

Работники Группы компаний «Норильский никель» - основополагающий фактор успешного развития компании. Стратегия компании в области управления персоналом направлена на формирование конкурентоспособного, высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива. Приоритетом социальной политики является поддержание социальной стабильности в трудовых коллективах на предприятиях Группы и на территориях присутствия. Успешная реализация социальной политики является неотъемлемым условием стабильного долгосрочного развития компании.

В 2014 году на заседании Совета директоров ОАО «ГМК «Норильский никель» была одобрена долгосрочная кадровая стратегия, определенная как «Программа развития человеческого капитала». В комплексной программе закреплены приоритетные направления развития человеческого капитала, необходимые для обеспечения выполнения стратегии бизнеса.

Основными направлениями программы являются:

- сегментация персонала и адресное управление персоналом различных сегментов, что позволит увеличить отдачу от средств, расходуемых на персонал;

- внедрение оптимальных моделей использования трудовых ресурсов;

- адаптация культуры компании, усиление ориентации на проактивный подход, личную инициативу, единство команды и соблюдение высоких стандартов техники безопасности;

- укрепление кадрового резерва компании;

- трансформация функции HR в соответствии с мировыми практиками, разделение ролей HR бизнес-партнера, центра экспертизы, HR общего центра обслуживания и наращивание экспертизы в рамках каждой из ролей.

Главный лозунг программы – «Персонал – не ресурс, а капитал» – отражает изменение системы ценностей и отношения к сотрудникам. 

Целью сегментации является повышение прозрачности и эффективности социальных льгот, предоставляемых работникам, а также разработка и применение адресного подхода к процессам управления персоналом: подбор, привлечение, расстановка, развитие, обучение - для повышения привлекательности ключевых производственных должностей и своевременного качественного кадрового обеспечения.

Одним из приоритетных направлений Программы развития человеческого капитала компании является повышение эффективности деятельности работников. С 2014 года в компании внедряется система Управления эффективностью деятельности работников, которая включает в себя оценку результативности деятельности по ключевым показателям эффективности и оценку по компетенциям методом 360 градусов.

В 2014 году данный проект охватил руководителей категории ТОП основных производственных площадок Группы компаний «Норильский никель» и Главный офис Компании, а также руководителей категории ТОП-100 и ТОП-500 Главного офиса Компании, Заполярного филиала и основных дочерних и зависимых российских подразделений компании.

Следующий шаг - проведение в начале 2016 года Комитетов по кадрам и вознаграждениям, обсуждение эффективности деятельности работников, прошедших оценку, и принятие решений по их дальнейшему продвижению или развитию.

В 2017 году планируется дальнейшее распространение системы Управления эффективностью деятельности работников на следующие уровни управления.

В 2014 году также начался проект по автоматизации HR-функции на системе SAP HCM, с 01.01.2015 года данная система начала работать в Главном офисе Компании.

Также ведется работа по основным направлениям, связанным с управлением персоналом: обучение, привлечение квалифицированных работников в количестве, необходимом для выполнения производственных задач.

Реализуемые мероприятия:

- проект по внедрению альтернативного метода работы по привлечению персонала;

- корпоративная программа привлечения студентов из профильных вузов РФ «Профессиональный старт», в которой приняли участие 283 человека;

- профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации: более 54 тыс. работников предприятий Группы «Норильский никель» прошли переподготовку в 2015 году, из которых более 17 тыс. человек составляет молодежь в возрасте до 30 лет. Более 30 тысяч работников были обучены на базе корпоративных учебных центров.

По сравнению с 2014 годом количество работников, прошедших обучение, выросло на 11%, что связано со стратегическими планами компании, для выполнения которых необходимо своевременное обеспечение соответствия квалификации сотрудников требованиям рабочего места.

В рамках реализации Программы развития человеческого капитала компании в 2014 году началась работа по обновлению системы работы с кадровым резервом. Формирование кадрового резерва для ключевых позиций линейных руководителей горнодобывающих, обогатительных и металлургических подразделений компании, разработка прозрачных и реалистичных моделей преемственности между должностями, вложение в развитие работников рассматриваются как долгосрочные инвестиции, способствующие реализации стратегических планов компании.

В 2015 году из 391 кандидата, прошедшего тестирование, отобран 51 участник кадрового резерва, которым предстоит принять участие в различных развивающих, обучающих мероприятиях, разработанных специально для них. В 2017 году планируется продолжить работу по обновлению системы управления кадровым резервом. Основное внимание будет сосредоточено на формировании единых подходов к развитию участников кадрового резерва, формированию института наставничества. Завершающим этапом данной работы будет разработка Положения о кадровом резерве и поэтапное внедрение системы на всех предприятиях Группы «Норильский никель».

 В конечном итоге долгосрочная кадровая стратегия «Программа развития человеческого капитала» охватит все сферы работы с персоналом – от поиска и удержания квалифицированных сотрудников до социальной поддержки уходящих на заслуженный отдых металлургов. Но в первую очередь реализация этой кадровой стратегии касается тех, кто уже трудится на предприятии. 

Среди первоочередных мер кадровой стратегии ОАО «ГМК «Норильский никель» - централизация управления персоналом, то есть всей HR-функции компании. Различные направления работы с людьми будут приведены к единым стандартам, в том числе кадровое администрирование и расчет зарплаты.

На сегодняшний день у каждого из предприятий группы «Норильский никель» свое положение по оплате труда, по предоставлению материальной помощи нуждающимся работникам и так далее. В рамках выполнения кадровой стратегии компания хочет сформировать единые принципы и подходы к предоставлению определенных благ и льгот. 

Цель такой унификации – добиться, чтобы каждый сотрудник получал предусмотренные компенсации и льготы вне зависимости от того, в каком подразделении работает. Речь идет обо всех видах поддержки и гарантий, зафиксированных в трудовом законодательстве и коллективном договоре. 

Немаловажно, что подобный подход полностью отвечает современным тенденциям в кадровой сфере. Эксперты авторитетной международной компании The Chapman Group констатировали в своем недавнем исследовании, что сейчас, как никогда, важны эффективные HR-процессы и устранение разрыва между регионами и штаб-квартирой. А для разработки своей программы централизации «Норникель» привлек консультантов из Accenture: это позволило учесть и использовать лучшие мировые практики в сфере HR.  

Порядок выплаты компенсаций и предоставления льгот должен быть понятен и прозрачен в первую очередь для самого сотрудника, считают в «Норникеле». Поэтому уже с января 2015 года в компании прошел запуск автоматизированной системы управления персоналом SAP HCM. Это также часть новой кадровой стратегии, систему тестировали с начала 2015 года в головном офисе в Москве. 

С ее помощью можно более эффективно и оперативно решать практически все кадровые задачи – к примеру, планировать обязательное обучение и повышение квалификации, предоставлять сотрудникам различную информацию. После внедрения на 90% упрощаются такие процессы, как получение справок, оформление отпускных, обеспечение спецодеждой. 

Более удобной должна стать жизнь не только кадровиков, но и, главное, самих сотрудников. Для каждого работника появилась возможность нажать кнопочку, как в банкомате, и получить свой расчетный листок. У руководителей появилась возможность с рабочего компьютера посмотреть все интересующие его трудовые показатели коллектива. В основных цехах установлены киоски самообслуживания, через которые работник в любое время суток может просмотреть свои персональные данные, распечатать расчетный листок, заказать справки и выписки или даже подобрать себе подходящий курс обучения. 

На расчетах с персоналом программа развития человеческого капитала отразится не только технологически. В феврале 2015 года «Норникель» начал масштабный проект по описанию и оценке должностей. Это необходимо, чтобы сформировать зарплатные диапазоны, или так называемую систему грейдов. На ее основе можно более четко и справедливо определить уровень оплаты работников. 

Каждый набор должностей имеет минимальную и максимальную границы базового оклада и одинаковый процент премии за достижение стопроцентной результативности. В каждом грейде несколько ступеней (позиций), по которым сотрудник может продвигаться, повышая свой уровень компетенций. Цель и структура грейдов прежде всего включает в себя установку сетки оплаты, признание ценности и стоимости конкретного участка работы, мотивацию на развитие, а также поддержание высокого профессионального потенциала сотрудников. 

Данный проект также был запущен при участии экспертов с мировым именем. Вместе с департаментом кадровой политики «Норникеля» разработкой грейдов занимались консультанты из Hay Group. Именно эта компания создала систему грейдинга, которой сегодня пользуются крупнейшие транснациональные холдинги.  Однако грейды не планируется внедрять одномоментно: оценка началась с управленцев и постепенно дойдет до рабочих. 

Еще одна важная задача программы развития человеческого капитала связана с созданием кадрового резерва, от которого будет зависеть судьба компании в ближайшее десятилетие. Прежде чем подбирать будущих управленцев, в «Норникеле» тщательно проанализировали собственную кадровую базу и провели так называемую сегментацию персонала. Всего выделили несколько сегментов: базовый, ключевой, критичный персонал и эксперты. Высококвалифицированные рабочие попали в категорию ключевых, а директора шахт, рудников, мастера смен и другие руководители производств отнесены к критичным сотрудникам. 

Это сделано для того, чтобы более детально сфокусировать внимание на ключевой и критичный персонал. Это персонал, которого нет на рынке труда, который сложно обучить, который сложно привлечь, но который так необходим. 

Для привлечения и сохранения таких специалистов «Норникель» пересмотрит подходы к мотивации и удержанию важнейших для компании кадров. Для них будут созданы максимально широкие возможности по повышению профессионального и образовательного уровня, получению новых знаний. Кроме того, ключевому и критичному персоналу предложат поддержку в софинансировании пенсий и программы льготного кредитования жилья.
Одновременно для руководителей предусмотрена система всесторонней оценки эффективности, мотивирующая на повышение качества работы и профессиональное развитие. Новые подходы к мотивации будут проанализированы и запущены в 2017 году.

Дальнейший отбор в кадровый резерв, из которого привлекаются руководители высокого уровня, планируется проводить через специальное тестирование. Кроме опыта и знаний наблюдатели оценят способности к обучению потенциального резервиста. 

Программа развития человеческого капитала открывает перспективы и перед теми, кто еще только начинает работать в профессии, причем не только в Норильском промышленном районе. «Норильский никель» продолжит набирать талантливых студентов по востребованным специальностям по всему Сибирскому региону. Не меньшее значение сыграют и собственные образовательные площадки, за счет которых «Норникель» компенсирует недостаток технических специалистов на рынке, прежде всего – корпоративный университет компании. 

2.4. Совершенствование стратегии управления кадрами ОАО «ГМК «Норильский никель»

В целях повышения эффективности кадровой стратегии в ОАО «ГМК «Норильский никель» и совершенствования его стратегических позиций в современных рыночных условиях рекомендуется введение кадрового планирования. Суть кадрового планирования содержится в предоставлении людям мест занятости в необходимый эпизод времени и соответствуя численности согласно с их возможностями, предрасположенностями и потребностями производства.

Рабочие места, исходя из убеждений производительности и мотивировки, обязаны дозволить работающим хорошим образом развивать собственные возможности, увеличивать отдачу труда, отвечать критериям труда и обеспечения занятости.

Для компании весомо располагать в необходимое время, в подходящем месте, в подходящем численности и с подходящей квалификацией этим персоналом, который важен для решения производственных задач, заслуги ее целей. Кадровое проектирование обязано творить условия для мотивировки наибольшей производительности труда и удовлетворенности работой. Современный социум влекут для начала те рабочие места, где существуют условия для становления их возможностей и гарантирован хороший доход.

Одной из задач стратегического управления персоналом ОАО «ГМК «Норильский никель» считается учет интересов всех сотрудников компании. Не стоит забывать, собственно кадровое проектирование в тех случаях отлично, как скоро оно интегрировано в единый процесс планирования компании. При выдвижении в резерв, сначала, нужно будет предусматривать, то, как человек справляется с текущей работой. Для глав компании главное - степень заслуги целей компании или же подразделения; для профессионала - исполнительность, креативный расклад, сложность и оперативность исполнения заданий.

Таким образом, можно увидеть, что даже в компании, где существует стратегический подход в управлении персоналом, который обеспечивает устойчивую позицию ОАО «ГМК «Норильский никель» на рынке, необходимы тенденции совершенствования как фактор жизнеспособности организации в условиях современного рынка.

Заканчивая вторую главу, можно сделать следующие выводы.

«Норильский никель» — российская горно-металлургическая компания. В настоящее время «Норильский никель» объединяет группу предприятий, возглавляемую Публичным акционерным обществом «Горно-металлургическая компания «Норильский никель».

Стратегия компании в области управления персоналом направлена на формирование конкурентоспособного, высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива.

Основным направлением совершенствования стратегии управления кадрами ОАО «Норильский никель» является внедрение кадрового планирования.

Заключение

От того, насколько эффективно организовано стратегическое управление персоналом, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Успешная реализация стратегии управления персоналом не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха предприятия.

Анализ научной литературы показывает, что мнения специалистов к определению понятия «стратегия управления персоналом» существенно отличаются и носят дискуссионный характер.

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.). 

Разрабатываемая кадровая стратегия должна способствовать: 

- усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;

- увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;

- раскрытию способностей работников к инновационному, творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников.

«Норильский никель» — российская горно-металлургическая компания. В настоящее время «Норильский никель» объединяет группу предприятий, возглавляемую Публичным акционерным обществом «Горно-металлургическая компания «Норильский никель».

Работники группы компаний «Норильский никель» - основополагающий фактор успешного развития компании. Стратегия компании в области управления персоналом направлена на формирование конкурентоспособного, высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива. Приоритетом социальной политики является поддержание социальной стабильности в трудовых коллективах на предприятиях группы и на территориях присутствия. Успешная реализация социальной политики является неотъемлемым условием стабильного долгосрочного развития Компании.

Компания старается не отставать от мировых тенденций не только в сфере производства, но и в своем главном достоянии – кадрах.

В 2014 году компания впервые представила свою программу развития человеческого капитала. Теперь так же активно, как в геологоразведку и производство, компания инвестирует в развитие персонала. Некоторые инициативы уже начали применять на пилотных площадках. Как только будет доказана их эффективность и удобство, практики распространят на все подразделения. 

Основным направлением совершенствования стратегии управления кадрами ОАО «Норильский никель» является внедрение кадрового планирования. Суть кадрового планирования содержится в предоставлении людям мест занятости в необходимый эпизод времени и соответствуя численности согласно с их возможностями, предрасположенностями и потребностями производства.

Список использованных источников

1. Алавердов А.Р., Куроедова Е.О., Нестерова О.В. Управление персоналом. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2013. – 192с.
2. Алиева З.К. К вопросу о кадровом планировании в организации // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2014. -№27. – С.42-45.
3. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Технологии. - М.: Юнити-Дана, 2012. – 367 с.
4. Базаров Т.Ю. Психология управление персоналом: теория и практика. – М.: Юрайт, 2014. - 381 с.
5. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2008.-365с.
6. Булатова А. С. Управление персоналом. - М.: Юристъ, 2013. – 489 с.
7. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. – М.: Проспект, 2015. – 452 с.
8. Волянский Г.Н. Методический подход к планированию потребности в молодых специалистах // Сборник научных трудов Sword. - 2014. – С.147-151.
9. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента./ Галькович Р.С., Набоков В.И. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 1998. – 230с.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент./ Герчикова И.Н. – М.: Издательство «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. – 402с.
11. Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом организации. Учебное  пособие. - Краснодар: КИМПиМ, 2015. - 266с.
12. Добровинский А.П. Управление персоналом в организации. - М: ТПУ, 2013. – 462 с.
13. Дунаев О.Н., Исмагилова Ф.С. Введение в теорию и практику управления персоналом: Курс лекций./ Дунаев О.Н., Исмагилова Ф.С. – М.: Издательство «ТЕИС», 2003. – 190с.
14. Исаченко И.И., Елизарова О.И., Кондрусь Е.А., Машинская И.С. Управление человеческими ресурсами. – М.: МГУП имени Ивана Федорова, 2013. – 206с
15. Кобец Ю. В. Необходимость стратегического управления персоналом как фактор жизнеспособности организации в условиях современного рынка (на примере АО «Россельхозбанк») // Молодой ученый. - 2016. - №2.  – С.341-344.
16. Ломакина О.Ю. Стратегия кадрового менеджмента в организации // Экономика и социум. – 2016. - №2. – С. 52-58.
17. Митрофанова Е.А., Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Организация, нормирование и регламентация труда персонала. - М.: Проспект, 2012.- 427 с.
18. Оганесян И. Управление персоналом организации. - М: Амалфея, 2013. – 367 с.
19. Ойвенталь А.В. Реализация кадровой стратегии организации// Проблемы теории и практики управления.- 2013. - №4. - С. 61– 63.
20. Пимурзин М.О., Сазыкина О.А. Кадровая стратегия микрофинансовой организации // Современные научные исследования и инновации. - 2016. - № 6. – С.86-90.
21. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: Юнити-Дана, 2013. – 483 с.
22. Черепанова А.А. Внедрение стратегии управления персоналом как мера повышения сбалансированности деятельности организации // ScienceTime. -2015. - № 12. – С.104-108.
23. Черепанова А. А. Стратегия управления персоналом как прогрессивная мера увеличения сбалансированности деятельности компании // Молодой ученый. - 2016. - №4. – С.227-230.
24. Шаталова Н.И., Эсаулова И.А. Управление персоналом в России: история и современность. - М.: Инфра–М, 2015. - 240с.
25. Корпоративный сайт ГК «Норильский никель» // URL: http://www.nornik.ru/ (Дата обращения: 26.01.2017).

Приложение А

Подпроцессы определения миссии и целей