Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур управления предприятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Совершенствование организационных структур управления на предприятии представляет собой достаточно новую задачу для российской рыночной экономики. Научно - обоснованное совершенствование организационной структуры управления является важным условием реализации стратегических целей, кооперации, координации и контроля бизнес - процессов и ресурсов на предприятии.

Актуальность вопроса состоит в выборе адекватной организационной структуры, с учетом теории организации, позволяющей организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять, и направлять усилия сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать стратегических целей.

Целью работы является исследование особенностей построения организационной структуры управления предприятием на примере ООО «Сиам Мастер».

Для реализации цели, необходимо решить ряд задач:

Изучить теоретические основы построения организационной структуры управления предприятием;

Рассмотреть существующую организационную структуру управления предприятием;
Проанализировать деятельность предприятия;
Выдвинуть предложения по совершенствованию организационной структуры управления предприятием ООО «Сиам Мастер».

Объект исследования: организация ООО «Сиам Мастер».

Предмет исследования: совершенствование организационной структуры управления предприятием.

Методической основой исследования являются труды следующих авторов:Ф.Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Л. Гантт, X. Манстерберг, X. Эмерсон, Г. Л. Таун, М. Л. Кук, X. Файоль, Дж. Д. Лизней, А. С. Рейли, Л., М. Вебер, Албеговой И.А., Вершигора Е.Е., Виханского О.С., Володина А., Герчиковой И.И., Гутгарц И.И., Иванова В.Ю., Каткова В., Кибанова А.Я., и других.

Информационной базой исследования послужили годовая отчетность

ООО «СИАМ», статистические данные Росстата и финансовые материалы в сети Интернет.

При написании работы и обработки данных использовалась различные методы анализа: группировка данных, анализ и синтез, системный подход, графические модели.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие и сущность организационных структур управления

Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, т.е. имеет определенную структуру.

Структура – строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, форма организации системы. Каждый материальный объект обладает многообразием внутренних и внешних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое. Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают ее качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике части и целого. Изменение структурных отношений в системе вызывает изменения свойств элементов, которые подчиняются общим законам развития системы как целого. Таким образом, структура характеризует взаимозависимость частей системы. [2.C.32]

Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обуславливаю необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления. [4.C.51] Возникает понятие организационная структура управления как единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмами, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность.

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации – подразделений, обособившихся в результате разделения труда. [3.C.71]

Основными элементами организационной структурой управления (ОСУ) выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, - менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей – потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации; связи – отношения, коммуникации, информация. [1.C.200]

Определяющим элементом структуры выступаю связи – отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Прежде всего, отношения по управлению имеют социально-экономическую природу, поэтому при формировании способа связей между людьми и коллективами, осуществляющими совместную деятельность, учитывается совокупность интересов – экономических, социальных, психологических. Нужно отметить, что основное внимание уделяется связям, отражающим характер разделения труда. [3.C.32]

Выделяю функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные). Если принять во внимание особенности и многогранность связей и отношений управления, становятся понятными сложность категории организационной структуры управления и ее значимость в управлении экономикой. [5.C.69]

Целевое назначение организационной структуры управления – обеспечить устойчивое развитее социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначение связана и способность адаптации структуры к изменяющимися условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов. [5.C.70]

Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура – основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления. [4.C.81]

Устойчивость и рациональность выступали приоритетными параметрами при формировании классических структур управления организациями уже в начале ХХ века. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максов Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированности различных задач;
Формальные обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
Осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений. [6.C.131]

Для выполнения функций управления производством создается управляющая система – аппарат управления.

Структура аппарата управления оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления развитием производства.

На структуру аппарата управления оказывает воздействие следующие факторы:

Характер производства и его отраслевые особенности: состав производимой продукции, технология изготовления. [5.C.72] Масштаб и тип производства, уровень технической оснащенности производства;
Форма организации управления производством: линейная, линейно-функциональная, матричная;
Степень соответствия структуры аппарата управления иерархической структуре производства;
Соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;
Соотношения между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону); [8.C.301]
Уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников, эффективность их труда;
Соответствие иерархической структуре производства как управляемой системе. [7.C.65]

1.2.Методы проектирования организационных структур

Выделяют следующие методы построения организационных структур:

разделение по функциям
разделение по производимой продукции
разделение по группам потребителей
разделение по этапам производства
разделение по рабочим сменам.
разделение по географическому положению.
комбинированное разделение. [9.C.733]
Метод разделения по функциям - это формирование управленческой единицы, осуществляемое по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровни всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы. Отделы и службы управления разделяются на следующие отдельные главные группы: технически, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива. [4.C.76]

Преимущества метода разделения по функциям следующие:

Выделение относительной важности каждой управленческой функции;

Высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией. [3.C.71]

Недостатками этого метода являются:

Усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями; [11]

Затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам;

Расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение. [12.C.238]

Метод разделения по производимой продукции. Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Таким образом, каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т.д., но независимо от других управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений.

Основные преимущества этого метода – это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации.[13.C.28] Недостатки метода следующие:

Независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности;
Не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия; [4.C.65]
Узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление различными функциями единицы.

Метод разделения по группам потребителей. Используется на предприятиях, имеющих дело с различными группами потребителей. Этот метод применяется для формирования управленческих подразделений. Которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация и т.д. в соответствии с требованиями каждой группы потребителей. Такой метод обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу также присущи такие недостатки, как затруднение координации деятельности различных управленческих групп, невозможность использования преимуществ одной функции и возникновение различного рода противоречий. [5.C.72]
Метод разделения по этапам производства. Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции независимо от другой единицы. Такой метод позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-то этапа. Здесь достигается высокая степень непосредственного контроля. К недостаткам такого метода относят затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимозависимости этапов друг от друга. Узкая специализация руководителя единицы усложняет для него управление всеми функциями. [13.C.35]

5. Метод разделения по рабочим сменам. На большинстве производственных предприятиях применяется сменная работа. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, который подчиняется генеральному директору. Этот метод используется при организации управления производством. [14.C.45]

6. Метод разделения по географическому положению. Административное разделение и распределение работ осуществляется, исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию центральной администрации.

К преимуществам этого метода относят:

Организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;
Слаженность и быстрота работы филиала;
Отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решений центральной администрации, что ведет к ненужным потерям времени и средств;
Способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности. [3.C.61]

7. Метод комбинированного разделения. По мере укрупнения организации, увеличения ее управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различные методы. Например, одновременно с использованием метода разделения по этапам производства такие функции, как финансовая и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия. [15.C.43]

Выводы:

Структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура управления должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. Так как периодически планы и стратегии меняются, то и структура управления требует адекватных изменений. В условиях усложняющегося экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конфликт между сложившимися схемами управления и по существу новыми объектами управления или между традиционными, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это, прежде всего на основе определения новых приоритетов в развитии организации.

Структура как категория выражает внутреннее строение системы. Применительно к управлению структура отражает субъекты управления или внутреннее строение управляющей системы.

Отношения между подразделениями и отдельными должностями поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

ГЛАВА 2. ПРАКТИКА ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

2.1.Общая характеристика предприятия

Компания «СИАМ»- это холдинг предприятий, работающих в области исследований скважин и разработки месторождений. Направления деятельности - производство оборудования для исследования скважин, оказание сервисных услуг по проведению исследований нефтегазодобывающих скважин и интерпретации исследовательских данных, услуги по химизации технологических процессов добычи и транспортировки нефти, инжиниринговые услуги по анализу, оптимизации и проектировании разработки месторождений. Также Компания предоставляет сервисные услуги в энергетической отрасли - диагностику силового высоковольтного оборудования и поиск неисправностей кабельных линий.

Компания "СИАМ" работает на рынке с 1990г., достигнув лидирующих позиций на рынке оборудования и услуг для гидродинамических и геолого-промысловых исследований скважин[23].

Основные факторы успеха Компании:

Идеология комплексного подхода к организации ГДИС
Клиентоориентированность и программы повышения качества
Инвестиции в новые технологии и научные разработки
Привлечение персонала высокой квалификации
Развитие региональной сети филиалов

Основное направление деятельности Нефтегазовая отрасль

Инжиниринговые услуги по анализу разработки, оптимизации и проектированию месторождений.
Сервисные услуги по исследованиям скважин
Производство и поставка оборудования для исследований скважин
Сервисные услуги по химизации технологических процессов.

Инжиниринговые услуги по анализу разработки, оптимизации и проектированию месторождений

ООО «СИАМ-Инжиниринг» - основное научно-исследовательское подразделение Компании СИАМ. Самое молодое подразделение Компании, созданное в 2007 году, активно развивается, наращивая объемы выполненных аналитических работ. Динамика обеспечивается за счет высокой квалификации специалистов в различных областях геологии и разработки нефтяных и газовых месторождений, среди которых кандидаты и доктора наук, а также выпускники британского университета Heriot-Watt[23].

Основная задача подразделения - подготовка решений по оптимизации добычи углеводородов для нефтяных компаний и Газпрома, с применением современных подходов к моделированию разработки месторождений и проведению инженерно-аналитических работ, на основе новейших методов обработки и анализа промысловых и исследовательских данных.

Основные направления деятельности ООО «СИАМ - Инжиниринг»:

Гидродинамический мониторинг разработки залежей нефти и газа.
Оптимизация разработки месторождений и разработки программ ГТМ.
Проектирование разработки и подсчет запасов [23].

Сервисные услуги по исследованиям скважин

Услуги в области гидродинамических и геолого-промысловых исследований скважин и интерпретации результатов исследований оказывают сервисные подразделения Компании СИАМ - филиалы и обособленные подразделения ООО «Сиам Мастер».

Сервисное направление деятельности Компании начало развиваться в 2000г., ежегодно расширяя географию своей деятельности, увеличивая объемы оказываемых услуг, совершенствуя технологии исследований [23].

Услуги, оказываемые сервисными подразделениями, направлены на предоставление Заказчику полной информации о текущем состоянии разработки нефтегазовых месторождений. Сегодня ООО «Сиам Мастер» выполняет исследования для заказчиков по всей России. Всего открыто более 10 филиалов и производственных участков сервисных подразделений Компании в Западной и Восточной Сибири, Европейской части и на юге России, на Сахалине работают для нефтяных и газовых компаний: Роснефть, Газпром, ЛУКОЙЛ, РуссНефть и прочие [23].

С НК Роснефть подписан долгосрочный договор о сотрудничестве в области выполнения программ гидродинамических исследований скважин. Компания СИАМ - стратегический партнер «Роснефти» в этой области.

Основополагающие принципы деятельности сервисных подразделений Компании "СИАМ": взаимовыгодное сотрудничество, стабильность, качество, передовые технологии, креативность подхода, современное оборудование, квалифицированный персонал, комплексный подход в решении задач, которые ставит заказчик[23].

Успешная деятельность Компании в этой сфере обеспечивается прежде всего высоким научно-технологическим потенциалом, развитием внутренней инфраструктуры, ростом качества оказываемых заказчику сервисных услуг от проведения исследований скважин до предложения решений по оптимизации разработки месторождений, четкой работой квалифицированной команды и эффективным использованием многолетнего опыта работы.

Производство и поставка оборудования для исследований скважин

Разработкой, производством и поставками оборудования для исследований скважин занимается ООО ТНПВО «СИАМ».

В структуре ООО ТНПВО «СИАМ»: специализированное конструкторское бюро, высокотехнологичный завод и службы продаж и сервисного послепродажного обслуживания с филиальной сетью в основных нефтедобывающих регионах России[23].

Разработкой и производством оборудования Компания занимается с 1990 года. В настоящее время Компания, имеет продукцию, соответствующую мировым технологическим и качественным стандартам. Все разработки Конструкторского бюро до принятия решения о передаче в серийное производство проходят ряд испытаний, в том числе в промысловых условиях. Текущие проекты Конструкторского бюро нацелены на максимальную автоматизацию работ по исследованиям скважин: от выполнения измерений на скважине до передачи результатов проведенных исследований и расчетов по согласованным математическим моделям в корпоративные базы данных нефтяных компаний.

Все разработки зарегистрированы и защищены российским законодательством. Всего Компания обладает 12 свидетельствами и патентами на изобретения[23].

Завод Компании - современное предприятие, обладающее всеми необходимыми производственными мощностями для обеспечения серийного производства электронных устройств на мировом уровне качества. С 2002 года Компания сертифицирована по системе менеджмента качества в области проектирования и производства оборудования и механизмов для контроля и обслуживания нефтяных и газовых скважин в соответствии с требованиями стандарта BS EN ISO 9001:2000, что подтверждено сертификатом № 15076 от 16.07.2002г[23].

Компания СИАМ в работе со своими потребителями предлагает различные варианты сотрудничества: от поставки оборудования и программного обеспечения по отельным договорам (разовые и револьверные поставки) до комплексного обслуживания, включающего в себя технический аудит техники и технологии исследовательских работ у заказчика, разработки и последовательного исполнения программы модернизации подразделений заказчика.

Компания осуществляет сопровождение продукции после поставки - первичное обучение персонала, адаптацию продукции к особенностям промысловых условий заказчика, гарантийный и послегарантийный ремонт.

Основная продукция ООО ТНПВО «СИАМ» :

Уровнемеры
Динамографы
Глубинные и устьевые манометры
Переносные диагностические комплексы
Мобильные диагностические комплексы, лебедки
Дополнительное оборудование
Стенды для испытаний
Программное обеспечение

Компания СИАМ это крупная многопрофильная компания, которая имеет 14 филиалов по всей России, 4 сервисных центра, порядка 1000 сотрудников [23].

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image8.jpeg$

Рисунок 2.1 - Карта филиалов компании ООО «СИАМ»

2.2. Анализ организационно-управленческой структуры

Компания «СИАМ», входящая в Группу компаний «Интегра», работает на рынке с 1990 года. Высшим органом управления компании СИАМ, является компания «Интегра» основным направлением которой является гидродинамические и геолого- промысловые исследования скважин - оказание сервисных услуг по проведению исследований нефтегазодобывающих скважин и интерпретации исследовательских данных, услуги по химизации технологических процессов добычи и транспортировке нефти. Структуру организации ОАО группа компании «Интегра» представлены в Приложении.

При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Далее рассмотрим структуру компании ООО «СИАМ» представленная на рисунке 2.2. $C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image10.png$

Рисунок 2.2 - Организационная структура ЗАО Компания «СИАМ»

По мере того как все больший объем работ по разведке и разработке месторождений выполняется на сложных коллекторах в суровых климатических условиях, необходимость в эффективном управлении проектами становится все более актуальной.

Компания СИАМ в качестве генерального подрядчика - организует гидродинамические исследования скважин, инженерное сопровождение, испытание скважин, технологические и технические процессы, а так же интегрированное управление проектами - услуги по управлению строительством, разработка месторождения, обустройство месторождения, включающие предоставление штата специалистов, и при необходимости услуги по закупкам и логистике[22].

Супервайзинг - предоставление услуг персонала по контролю всех видов работ на скважине, разработке и предоставлению Заказчику отчетных документов, координации действий всех подрядчиков, участвующих в выполнении операций, обработке достоверной и точной технико-экономической информации, контролю затрат по исследованию и работе на объекте[22].

Организационная структура ООО «СиамМастер» выглядит следующим образом на рисунке 2.3.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image11.png$

Рисунок 2.3 -Организационная структура ООО «Сиам Мастер»

Вывод по второй главе. Вторая глава носит практический характер и в ней проведён анализ финансового состояния ООО «СИАМ - Мастер» и проанализирована организационно-управленческая структура предприятия.

2.3.Совершенствование организационно-управленческой структуры управления

Как показывает мировой опыт, оптимальной одной для всех организационной структуры управления не существует. Для решения этой проблемы совершенствования и развития организационной структуры управления необходимо понимать основную сущность, преимущества и недостатки. Научное обоснованное совершенствование организационной структуры управления является важнейшим условием реализации стратегических целей предприятия.

Для существенного повышения производительности труда, требуется специализированное разделение труда. Однако, если взаимоотношения между людьми и подразделениями организации не будут налажены и четко определены их функции, то специализация не будет эффективной[15].

Для формирования высокоэффективной системы управления предприятием напрямую зависит от скорости принятия решений как оперативного, так и перспективного характера.

Необходимость совершенствования организационной структуры управления возникает в связи с появлением ряда проблем в непосредственном функционирование предприятия, перегрузка высшего руководства, рост масштаба деятельности организации, влияние технологии производственных процессов, внешняя экономическая обстановка.

На наш взгляд, наиболее значимой проблемой совершенствования организационной структуры управления является профессиональная подготовка кадров. В целом в совершенствование организационной структуры управления нуждаются большинство предприятий.

Основными недостатками являются:

перекладывание решения проблем структурных подразделений на руководителей, тем самым перегружая их;
наличие множества заместителей руководителей и руководителей подразделений с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности.

В процессе формирования организационной структуры управления, мы решаем следующие задачи:

Определить тип структуры управления
Определяем характер соподчиненности между звеньями организации.

Именно на эту задачу следует обратить внимание, так как тут мы проведем изменения подчиненности всех звеньев управления.

Каждое предприятие решает проблемы, разрабатывает новые стратегии

улучшения своего развития, находит новые средства для их реализации, набирает и обучает кадры. К ним можно отнести создание, ликвидацию, слияние, разделение подразделений и филиалов, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления[15].

Любое изменение структуры управления, зависит прежде всего от поставленных целей. Важным критерием для оценки организационной структуры, является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в совершенно иных условиях.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно -целевой подход, матричные структуры.

Для повышения эффективности разработки нефтегазовых месторождений в компании, компания ООО «Сиам Мастер» предлагает полный цикл производства продукции от разработки в собственном Конструкторском Бюро до приемо-сдаточных испытаний и поставки оборудования заказчику. Управление развитием компании происходит по схеме жизненного цикла проекта, который начинается с разработки проекта, и заканчивается завершением проекта на месторождении.

Очевидно, что для любого проекта принципиальный состав функций остается неизменным. В простом случае все основные функции проекта могут осуществляться одним лицом, в другом случае, на примере компании «Сиам Мастер», где мы сталкиваемся с полным набором участников с детальным разделением функций.

Структура компании ООО «Сиам Мастер» формировалась исходя из возрастающих потребностей рынка и интересов заказчика. По мере возникновения потребности решения новых задач, появилось новое подразделение как Газовый департамент с перечнем выполняемых функций. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют.

В настоящее время, сложившаяся структура подразделения перестала соответствовать содержанию выполняемых работ проекта. Для этого необходимо рассмотреть частные случаи, которые происходили на месторождении до 2016 г., связанные непосредственно с общим составом участников проекта.

Постоянными являются функции по реализации проекта на протяжении его жизненного цикла, а состав участников, их обязанности и распределения ответственности и обязанностей могут меняться.

Масштаб проекта всегда будет отличаться в связи с неопределенностью требований заказчика. Мы предлагаем рассмотреть новую деятельность компании ООО « Сиам Мастер» на примере газового департамента. По виду деятельности и исследования он относится к классу проектов как монопроект ( Рисунок 2.3)[18].

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image12.png$

Рисунок 2.3. - Класс проектов ООО «Сиам Мастер»

Каждый проект от возникновения идей до полного завершения проходит ряд последовательных фаз развития. Полная совокупность фаз развития проекта образует жизненный цикл проекта [18].

Жизненный цикл принято разделить на фазы, фазы - на иерархию более мелких составляющих: стадии, этапы, и тд.

Общепринятого подхода, определяющего количество фаз, их содержание, а так же последовательность, не существует и по видимому, не может существовать, поскольку эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его осуществления и опыта основных участников. Тем не менее логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими [18].

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image13.png$

Рисунок 2.4. - Жизненный цикл проекта

Фаза определения проекта проходит стадию предпроектного анализа; после фазы разработки проекта стадию детального проектирования, оформления контрактов и договоров, строительство, пуск, наладка; после фазы реализации проекта проходит опытную эксплуатацию и выход на проектную мощность; и заключительную фазу завершения проекта включающую стадию анализ опыта, состояния, определение направлений развития и сопровождение и поддержка[18].

Проанализировав класс монопроекта компании ООО «Сиам Мастер» Чаяндинского месторождения на протяжении двух лет и рассмотрев концептуальную схему жизненного цикла этого проекта, можно сделать вывод, что организационная структура управления предприятия не достаточно доведена до эффективного контроля управления и последовательности фаз.

Совершенствование структуры управления необходимо оценивать, прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей и времени . В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путём совершенствования повысить эффективность работы. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей. Процесс осуществления проекта протекает во времени. Он имеет начало и окончание, требует в течении этого времени определенных затрат «усилий».

На рисунке 2.4. «Зависимости времени от усилия» мы можем рассмотреть динамику связанную с фазами жизненного цикла проекта ООО «Сиам Мастер» Чаяндинского месторождения. В общем случае проект проходит 4 фазы развития: концепцию (начальная фаза), фаза разработки, фаза реализации и фазу завершения. Понятия жизненного цикла является одним из центральных используемых в методологии управления проектами. С его помощью:

Определяется начало и окончание проекта, а значит и его продолжительность;

Формируется структура проекта и устанавливается состав работ проекта;

В первом приближении определяется динамика затрат и занятости персонала, привлекаемого к выполнению проекта;

На основании структуры жизненного цикла устанавливаются основные этапы, или вехи, проекта для обеспечения лучшего контроля и управления проектом [18]

В качестве совершенствования этих процессов, предлагается увеличить уровень усилий на фазе разработки и реализации, тем самым сократив время жизненного цикла проекта на фазе концепции и завершении, а так же затратив меньший уровень усилий на этих фазах[18].

Опираясь на тот фактор, что главным является разработка основных компонентов системы управления проектом, где имеет место быть назначение руководителя и формирование команды проекта, в первую очередь ее ключевых членов; установление деловых контактов, изучение целей; мотивации и требований заказчиков; разработка планов проекта; так же как и вторая важная по моему мнению, на которую требуется больше времени и усилия фаза реализации, где основным считается выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения целей проекта, где уже должен быть полный ввод действие разработанной системы управления проектом; руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг процесса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирования основных показателей проекта; решение возникающих проблем и задач; подтверждение окончания работ и получения одобрения для работ следующей фазы[18].

Тем самым от нестабильной структуры управления газового департамента Чаяндинского месторождения, а так же меняющихся требований заказчика во время проекта, предлагается свести организацию управления проектом к более эффективной матричной структуре управления (Рисунок 2.5).

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image15.png$

Рисунок 2.5 - Матричная структура управления Газового проекта Чаяндинского месторождения

В дальнейшем и с помощью приведения к большей точки зрения науки и исследования проекта предлагается отнести подобные проекты «Исследования и научные проекты» к матричной структуре управления и более детальному рассмотрению жизненного цикла проекта, тем самым рассмотрев такие аспекты как дальнейшие перспективы, увеличение срока работы, так же закрепление деловых отношений и заключение новых договоров между компаниями ООО «Сиам Мастер» и основным заказчиком ООО «Газпром Добыча Ноябрьск».

Выводы.

Несмотря на меняющиеся экономические условия в стране, Компания ООО «Сиам Мастер» продолжает стабильно работать, совершенствует технологию и улучшает внедрение новейших разработок по исследованию газонефтяных месторождений, улучшает качество производимых программ и приборов для исследования, выходит на новые рынки сбыта, параллельно заключая новые договора с основными заказчиками и разрабатывая новые проекты по исследованию месторождений в целом.

Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показывает, что ООО «Сиам Мастер» в целом имеет положительную динамику развития на что указывает отчетность предприятия за год. По сравнению с предыдущим годом средние финансовые показатели выросли, тем самым показывая производственный потенциал предприятия ООО «Сиам Мастер», реализует все филиалы в рамках отдельных проектов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с поставленными целями, в данной работе была рассмотрена деятельность организации ее структура управления, проведено исследование отдельного проекта в структурном подразделении ООО «Сиам Мастер» и предложен метод совершенствования структуры управления:

определены теоретические основы совершенствования структуры управления предприятием;
проведен финансовый анализ деятельности Компании ООО «Сиам Мастер»;
проведен анализ действующей структуры управления объекта исследования - ООО «Сиам Мастер»;

-более детально рассмотрена матричная структура управления предприятия и проведен анализ жизненного цикла рассматриваемого нами проекта.

Стабильная работа и развитие данного предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является постоянная корректировка плана работ заказчиком путем внесения в него изменений на всем протяжении жизненного цикла проекта, так же разработанная на практике структура управления, поэтому в работе проведен анализ структуры управления предприятия.

Организационная структура управления представляет собой совокупность всех подразделений предприятия, выстроенных в соответствии с их иерархической принадлежностью и взаимосвязей между ними. Она должна динамично изменяться и обладать способностью адаптации к различным изменениям, как внутри предприятия, так и во внешней среде.

Любое усовершенствование организационной структуры управления необходимо оценивать, прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей и дальнейшего развития предприятия. В условиях нормально развивающейся экономике реорганизация, усовершенствование и более детальное рассмотрение всего жизненного цикла проекта направлена на то, чтобы путём совершенствования повысить эффективность работы. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей и продление договоров с основным заказчиком.

БИБЛИОГРАФИЯ:

1. Абрамова Л.П. Опыт управленческой деятельности инвариантен // Управленческое консультирование. – 2009. - № 3. – С. 200 – 210.

2. Баринов В.А. Организационное проектирование. – М.: Инфра-М, 2010. – 384 с.

3. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2012. – 624 с.

4. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – М.: Академия, 2010. – 288 с.

5. Ефремов А. Организационная структура, или зачем нужны изменения // Управление персоналом. – 2009. - № 20. – С. 69 – 72.

6. Жданов Д.А. Моделирование организационной структуры компаний // Экономическая наука современной России. – 2010. - № 1. – С. 131 – 134.

7. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. – 352 с.

8. Мануйлова Е.А. Построение управленческих структур организации с точки зрения здравого экономического смысла // Управленческий учет и финансы. – 2010. - № 4. – С. 298 – 301.

9. Остроухов В. Методология оценки эффективности организационных структур предприятия // РИСК. – 2011. - № 4. – С. 731 – 733.

10. Пермяков М.С., Пермякова А.М. Формирование организационной структуры как этап создания продукта инноваций // Инновации. – 2012. - № 22. – С. 89 – 94.

11. Румянцева С.А. Административно-хозяйственная деятельность в организации // Справочник секретаря и офис-менеджера. – 2010. - № 6. – С. 12.

12. Сизова О.В., Борисова А.А. Оценка организационной структуры управления машиностроительного предприятия и предложение мероприятий по повышению ее эффективности // Сборник научных трудов вузов России «Проблемы экономики, финансов и управления производством. – 2010. - № 28. – С. 234 – 238.

13. Симионов Р.Ю. Анализ уровня управления и его влияния на показатели деятельности строительного предприятия // Экономический анализ: теория и практика. – 2008. - № 7. – С. 28 – 35.

14. Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. Организация производства и управление предприятием. – М.: Инфра-М, 2008. – 544 с.

15. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2010. – 736 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Структура организации ОАО группа компании «Интегра»

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image16.png$