Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Система управления кадрами предприятия: понятие и сущность)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования обусловлена тем, что персонал является не­отъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия. Для эффективного управления персоналом в бизнесе предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

В связи с актуальностью темы, целью данного курсового проекта явля­ется разработка мероприятий по формированию кадровой стратегии предприятия а также разработка плана мероприятий по ее совершенствованию.

Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и содержание кадровой стратегии;
2. Провести анализ и диагностику проблем кадровой стратегии в ор­ганизациях;
3. Разработка предложений по улучшению кадровой стратегии пред­приятия и показать, как они могут быть реализованы;
4. Оценка эффективности предложенных мероприятий.

В работе применялись методы экономического и социологического анализа.

Практическая значимость исследования состоит в том, что внедрение проекта приведет к совершенствованию кадровой стратегии, имеющих ог­ромное значение для дальнейшей деятельности предприятия.

Предметная область исследования охватывает весь спектр направлений кадровой работы на предприятии.

Объектом исследования в работе выступает открытое акционерное общество «Ашинский завод светотехники» (далее по тексту – «МАШИНА-СТО»).

Информационной базой для анализа послужила внутриорганизационная документация самого предприятия, связанная с кадровым документооборотом.

Структура курсовой работы включает в себя: введение, основное содержание, состоящее из трех глав, заключение, список использованной литературы и приложения.

Первая глава курсовой работы содержит теоретические основы кадровой работы и кадровой стратегии на предприятии. Здесь раскрывается сущность системы управления кадрами предприятия, рассматриваются такие ее элементы, как кадровая стратегия, кадровая стратегия, а также приводятся основные задачи кадровой работы на предприятии.

В практической части работы проводится анализ кадровых процессов, протекающих на предприятии, а также выявляются основные проблемы кадровой работы.

В третьей главе предлагаются направления совершенствования кадровой работы на исследуемом предприятии, а также проводится оценка эффективности новой системы управления кадрами.

Теоретической и методической основой работы послужили труды таких авторов как: Анцупов А.Я., Громова О.Н., Дмитриев А.В., Емельянов С.М., Зайцев А.К., Ильин Г.Я., Кибанов А. Я., Базаров Т.Ю., и др. Кроме того, мы использовали различные периодические издания - «Справочник по управлению персоналом», «Служба кадров» и «Управление персоналом» и др.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ РАБОТЫ И КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Система управления кадрами предприятия: понятие и сущность

Управление персоналом – это сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Управление персоналом - понятие комплексное, охватываю­щее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работ­ников до организационно-практи­ческих подходов к формированию механизма ее реализации в кон­кретной организации^[1].

Современные концепции управ­ление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в со­ответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отно­шений сопровождалось отходом от принципов иерархического управ­ления, жесткой системы админист­ративного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая стратегия все­гда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приори­тетов. Главная цель системы управ­ления персоналом - создание ре­зультативных мотиваций, обеспе­чение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и со­циальное развитие.

Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие: привлечение персонала, вовлечение персонала, управление мотивацией работников.

Предприятие, организация или фирма, будучи целостной производственно - хозяйственной системой, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов или подсистем, естественно взаимосвязанных или взаимодействующих друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции. В управлении организацией выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление людьми представляет собой систему управления персоналом.

Система управления персоналом - комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия.

Элементами системы управления персоналом являются:

• • субъекты - руководители различного уровня;
  • процессы - технологии управления персоналом, используемые субъектами для     достижения целей, стоящих перед компанией;
  • объекты - сотрудники компании (персонал)^[2].

Формирование системы управления персоналом предполагает построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом:

• • выявление структурных звеньев службы;
  • формулирование целевых задач и функций структурных звеньев службы;
  • построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления;
  • вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия.

На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает Трудовой кодекс РФ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.

В системе управления персоналом как процесса выделяется несколько частных процессов:

1. планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;
2. организация - работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и так далее;
3. регулирование - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и так далее;
4. контроль - контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и так далее;
5. учет - получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и так далее.

В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая стратегия и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий.

Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях, повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Задачами системы управления персоналом заключаются в следующем:

• • обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
  • достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
  • полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
  • обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
  • закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
  • обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и тому подобное;
  • согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
  • повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.^[3]

Цели и задачи системы управления персоналом привязаны к стратегическим целям   компании и конкретным условиям их реализации.

Деятельность системы управления персоналом должна быть направлена на реализацию:

• • с одной стороны, функций, обеспечивающих жизнедеятельность организации: информационно - аналитическое и методическое обеспечение кадровой работы, развитие и поддержание корпоративной культуры,
  • с другой стороны, функций, обеспечивающих «жизнь» сотрудника в организации: прием на работу, должностное и профессиональное продвижение, мотивация труда.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

1.2 Планирование персонала как основа кадровой работы

Кадровая стратегия организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.^[4]

Главным объектом кадровой стратегии предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Основным содержанием кадровой стратегии являются, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.

Термин «кадровая стратегия» имеет широкое и узкое толкования:

1) система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

2) набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова: «Кадровая стратегия нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием» - могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Наряду с научной и юридической обоснованностью положения внутренней кадровой стратегии должны быть максимально конкретны и адресны, чтобы всегда было известно, кто отвечает за осуществление того или иного направления работы, кого предполагается иметь в резерве на продвижение, в какой последовательности и по каким критериям будет осуществляться плановое перемещение работников, направление их на учебу или на повышение квалификации и т.п. Внутренняя кадровая стратегия должна охватывать все направления кадровой деятельности.

Основной фигурой, формирующей политику, становится совет, общее собрание акционеров или единоличный хозяин предприятия. Правда, закон ставит его в определенные рамки и требует согласия на проведение целого ряда мер со стороны представителей профсоюзов и трудового коллектива. Но теперь этот субъект управления наделен гораздо большими правами, чем имела ранее администрация предприятий. Это касается как вопросов приема и увольнения, так и вложения средств в социальные программы, определения размеров материального поощрения и критериев, по которым оно устанавливается, поддержания нормальной культуры и дисциплины труда и т.п.

Вместе с тем конкретный механизм формирования и претворения в жизнь кадровой стратегии в новых условиях еще не создан.

Основу кадровой стратегии составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами. Она представляет собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации. Это требует учета существенных структурных сдвигов на рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровнях. Общекорпоративная стратегия в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической и финансовой стратегиями и генеральными планами развития бизнеса.^[5]

Кадровая стратегия не развивается в "безвоздушном пространстве". Она формируется в атмосфере тех серьезных изменений, которые происходят в современном производстве. Главным фактором относительно устойчивого положения предприятий становится непрерывный нововведенческий процесс, включающий в себя поиск, разработку, внедрение и коммерческое освоение новых видов продукции, техники, технологии, а также форм организации и управления. И чем сложнее и радикальнее инновационные процессы, тем важнее роль кадровой стратегии в обеспечении их успеха. В результате этого существенно перестраиваются как внутренняя структура фирм, так и система взаимоотношений различных хозяйствующих субъектов.

1.3 Кадровая стратегия организации, сущность, типы

Кадровая стратегия существует в любой компании, но ее ясная формулировка говорит о том, что компания во главу угла ставит человеческий фактор.

Основные характеристики кадровой стратегии в компании:

1. Связь со стратегией.

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли персонала.

4. Философия фирмы в отношении работников.

5. Круг взаимосвязанных функций по работе с персоналом. ^[6]

Все эти пять характеристик «идеальной» кадровой стратегии вряд ли можно обнаружить в какой-либо конкретной фирме. Для задач теоретического анализа важно выяснить степень проявления каждой из них с тем, чтобы выявить у каждой фирмы «профиль» кадровой стратегии, который, по-видимому, коррелирует с такими факторами, как положение компании на рынке, ее размеры, организационная структура, внутренние условия и применяемая технология.

При выборе кадровой стратегии учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

• • требования производства, стратегия развития предприятия;
  • финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
  • количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
  • ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
  • спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
  • влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
  • требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.^[7]

Общие требования к кадровой стратегии в современных условиях сводятся к следующему. Кадровая стратегия должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая стратегия должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая стратегия должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей. Кадровая стратегия должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая стратегия направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства. В реализации кадровой стратегии возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.^[8]

Содержание кадровой стратегии не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая стратегия связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая стратегия носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая стратегия должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой стратегии: связь со стратегией, ориентация на долговременное планирование, значимость роли кадров, круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.^[9]

Кадровая стратегия является составной частью всей управленческой деятельности и производственной стратегии организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая стратегия должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой стратегии предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Существует несколько типов кадровой стратегии организации. Их можно сгруппировать по отдельным классификационным признакам ( рисунок 1).

1. Пассивная кадровая стратегия. Само представление о пассивной стратегии кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой стратегии работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

По способам и методам влияния управленческого аппарата на кадровые процессы

По механизму осуществления

По направлению ориентации

пассивная

активная

превентивная

реактивная

рациональная

авантюристская

открытая

закрытая

Типы кадровой политики

Рисунок 1- Классификация кадровой стратегии организации

2. Реактивная кадровая стратегия. В русле этой стратегии руководство предприятия осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при средне­срочном прогнозировании.

3. Превентивная кадровая стратегия. В подлинном смысле слова стратегия возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой стратегии, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

4. Активная кадровая стратегия. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной стратегии.

5. При рациональной кадровой стратегии руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

6. При авантюристической кадровой стратегии руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

7. Открытая кадровая стратегия характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой стратегии характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая стратегия может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

8. Закрытая кадровая стратегия характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая стратегия характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов^[10].

Говоря о кадровой стратегии предприятия, необходимо подчеркнуть роль кадровой стратегии. Она представляет собой систему методов и средств управления персоналом, применяемую в течение определенного времени с целью реализации кадровой стратегии. Из определения видно, что кадровая стратегия и кадровая стратегия тесно связаны между собой. Кадровая стратегия является средством достижения целей кадровой стратегии предприятия.

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой стратегии является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Рациональная кадровая стратегия в идеальном случае формируется и реализуется по следующей схеме (рисунок 2):

Разработка общих принципов кадровой политики

Организационно-штатная стратегия

Информационная стратегия

Финансовая стратегия

Стратегия развития персонала

Оценка результатов деятельности

Рисунок 2 - Этапы процесса формирования кадровой стратегии^[11]

Организационно-штатная стратегия - это планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения.

Информационная стратегия определяет создание и поддержку системы движения кадровой информации (наличие вакансий, возможности профессионального и карьерного роста, социальные вопросы и т.д.)

Финансовая стратегия формирует принципы распределения средств, обеспечивает эффективность системы стимулирования труда.

Стратегия развития персонала - это обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.

Оценка результатов деятельности реализуется посредством анализа соответствия кадровой стратегии и стратегии организации; выявления проблем в кадровой работе; оценки кадрового потенциала.

На кадровую политику в целом, на содержание и специфику конкретных программ управления персоналом влияют факторы двух типов -внешние по отношению к организации и внутренние.

При анализе внешних факторов, прежде всего, необходимо обратить внимание на конкуренцию, структурный и профессиональный состав рабочей силы.

Среди внутренних факторов наиболее значимыми являются следующие факторы:

• • цели предприятия, их временная перспектива и степень проработки. Для предприятий, целью которых является быстрое получение прибыли, требуются совершенно иные «профессионалы», чем для предприятий, ориентированных на открытие множества филиалов с целью развертывания крупного производства; условия труда, т.е. степень требуемых физиологических и психологических условий, месторасположение рабочих мест, продолжительность и структурированность работы, степень свободы при решении задач;
  • стиль руководства, определяемый максимальным использованием опыта каждого работника, оптимальным взаимодействием членов коллектива, наличием хороших коммуникаций в группах;
  • перспективы профессионального роста;
  • стиль управления;
  • система контроля.

Индивидуально заключенный договор между работником и предприятием является и дополнительным стимулом, и гарантией определенных условий труда.

Вышеперечисленные факторы определяют тип кадровой стратегии на предприятии.

С другой стороны эффективность кадровой стратегии определяется дополнительным набором фактором (рисунок 3).

Факторы, определяющие эффективность кадровой политики

Сбалансированность

Количественная

Гибкость

В области профессионализма

Социальная ориентированность

Обеспечивающая жизнедеятельность

Качественная

Ситуационная к рынку

Развивающая личность и общество

Рис. 3. Факторы эффективности кадровой стратегии^[12]

В условиях рыночной экономики, когда условия внешней среды меняются очень быстро, главным фактором эффективности кадровой стратегии является ее гибкость и адаптивность. Это возможно при наличии на предприятии высококвалифицированного кадрового потенциала. За годы перехода к рынку стало очевидным, что потенциал работника становится все более явным критическим фактором развития предприятия. Именно креативность системы управления сможет в XXI веке сделать предприятие конкурентоспособным. Управленческие теории нового века будут решать вопрос ухода от штампов.

На гибкость кадровой стратегии влияет, в свою очередь, ряд факторов:

• • иерархическая структура предприятия (это отношение «власть - подчинение»);
  • культура (совместные ценности, социальные нормы);
  • рынок (отношения, основанные на купле-продаже продукции и услуг).

Эти факторы на практике редко реализуются в отдельности.

Таким образом, основными принципами разработки кадровой стратегии являются:

• подчиненность кадровой стратегии состоянию и задачам стратеги­ческого развития предприятия и обоснование ФЗП исходя из эко­номической эффективности управленческих решений;
• баланс экономических и социальных аспектов кадровой стратегии;
• обеспеченность сотрудников максимально возможными социаль­ными гарантиями с учетом развития задач предприятия;
• согласованность кадровой стратегии с региональным рынком труда: по квалификации работников, по уровню оплаты труда различных категорий, условиям труда, темпам развития предприятия и нали­чия трудовых ресурсов и др.;
• согласованность решений администрации предприятия вопросов кадровой стратегии с трудовым коллективом (профсоюзом) в вопро­сах кадровой стратегии при условии соблюдения действующего за­конодательства.

Таким образом, кадровая стратегия организации направлена на форми­рование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при усло­вии соблюдения действующего законодательства. Разработка кадровой стратегии - сочетание науки и искусства, включает способность учитывать и предугадывать основные тенденции работы с персоналом.

2 КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «МАШИНА-СТО»

2.1 Характеристика организации и ее деятельности

В производственной деятельности предприятия можно выделить одно главное направление: выпуск машин.

Продукция завода надежна, долговечна, обеспечивает удобство в эксплуатации и безопасность работы. Система управления качеством на предприятии сертифицирована по ГОСТ Р ИСО 9001 : 2001. В настоящий момент на ОАО «МАШИНА-СТО» развернуты работы по построению системы управления бизнес-процессами (СУБП).

Потребители продукции завода могут также воспользоваться услугами испытательного центра:

Специалисты и эксперты испытательного центра ОАО «МАШИНА-СТО» обладают высокой квалификацией и аттестованы в установленном порядке.

ОАО «МАШИНА-СТО» поставляет свою продукцию во все регионы России и предлагает удобную для клиентов форму сотрудничества.

Ценовая стратегия предприятия предполагает предоставление клиентам гибкой системы скидок, а также предоставление различных форм условий оплаты за поставляемую продукцию:

1. предоплата;
2. вексельная форма оплаты;
3. по факту отгрузки продукции.

В настоящее время предприятие имеет пять основных цехов, четыре вспомогательных цеха, производственные и вспомогательные участки, развитый складской комплекс площадью 5000 кв. м.^[13] Организационная структура управления предприятия представлена на рисунке 4.

Генеральный директор

Отдел охраны труда

Производственные цеха

Главный инженер

Испытательная лаборатория

Главный технолог

Технологический отдел

Конструкторское бюро

Финансовый директор

Планово-экономический отдел

Финансовый отдел

Коммерческий директор

Отдел сбыта

Отдел снабжения

Административно-хозяйственный отдел

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Отдел маркетинга и рекламы

Отдел кадров

Общее собрание акционеров

Совет Директоров

Ревизионная комиссия

Складской комплекс

Рисунок 4 - Организационная структура управления ОАО «МАШИНА-СТО»

Далее проанализируем основные технико-экономические показатели деятельности предприятия в 2016-2018 гг. (см. Приложение 1).

Выручка от реализации продукции предприятия за исследуемый период увеличилась на 163,4 млн. руб., тепы роста составили 70,86 %. Величина чистой прибыли компании увеличилась на 95,4 млн. руб. или на 182,06 %.

Среднесписочная численность работников увеличилась на 3 человека в 2017 г. по сравнению с 2016 г. и еще на 1 человека в 2015 г. Таким образом, за 2016-2018 гг. данный показатель возрос на 4 человека.

На 111,3 млн. руб. за анализируемый период увеличилась среднегодовая стоимость основных фондов. Темпы прироста составили 132,76 %.

За 2016-2018 гг. произошло увеличение среднегодовой стоимости активов предприятия на 375,9 млн. руб. или на 35,4 %.

Показатель рентабельности продаж за анализируемый период возрос на 14,79 процентных пункта или на 65,08 %.

Показатель рентабельности активов также увеличился с 4,94 в 2016 г. до 10,28 в 2018 г. Темпы прироста составили 208,31 %.

За анализируемый период увеличился показатель фондоотдачи на 0,19 или на 28,69 %. Это было обусловлено, прежде всего, увеличением стоимости основных фондов предприятия. Однако, фондоемкость к концу 2015 г. сократилась на 0,33 или на 22,3 %.

Далее проанализируем кадровые процессы, протекающие на рассматриваемом предприятии.

2.2 Оценка планирования кадров на предприятии

Задачи анализа кадровой работы на исследуемом предприятии сводятся к диагностике проводимой кадровой стратегии, которая осуществляется по следующим направлениям:

• • анализ состава и структуры рабочей силы;
  • анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами;
  • оценка квалификации персонала;
  • анализ движения трудовых ресурсов;
  • выявление ключевых проблем в реализации кадровой стратегии.

Задачи анализа структуры кадров могут быть следующими:

• • контроль за правильностью использования кадров;
  • оценка соответствия фактической численности расчётной;
  • выявление причин излишнего движения кадров;
  • выявление соответствия профессионально-квалифицированного состава кадров потребностям организации;
  • определение графика подготовки и повышения квалификации кадров.

Структура кадров анализируется, прежде всего, по категориям персонала, по половозрастным характеристикам, по стажу работы, по уровню образования, по уровню квалификации.

Проведём анализ структуры персонала предприятия и рассмотрим её динамику за три последних года по следующим показателям: категории рабочих, стаж работы в данной организации, возраст, уровень образования.

Данный анализ позволит нам оценить качественный состав персонала, выявить устойчивость структуры кадров, соответствие профессионально-квалификационного состава кадров потребностям исследуемого объекта, а так же определить необходимость подготовки и повышения квалификации кадров.

Численность персонала ОАО «МАШИНА-СТО» составляет 502 человека, в том числе рабочие производства – 80 % от общей численности (таблица 1).

Таблица 1 - Динамика структуры рабочей силы ОАО «МАШИНА-СТО» в разрезе категорий работников в 2016-2018 гг.

Категории работников	2016 год		2017 год		2018 год
	Кол-во, чел.	Удельный вес, %	Кол-во, чел.	Удель-ный вес, %	Кол-во, чел.	Удель-ный вес, %
1	2	3	4	5	6	7
Старшие специалисты 2 разряда	14	5,62	14	5,39	11	5,38
Специалисты 2 разряда	29	11,45	29	11,38	29	11,35
Специалисты 1 разряда	6	2,41	7	2,79	7	2,79
Государственные служащие ВСЕГО	249	100,00	251	100,00	251	100,00

Что касается распределения персонала по полу, то в изучаемой компании преобладают мужчины, их доля в среднем по годам составила 64%.

При анализе структуры кадров необходимо оценить удельный вес каждой категории, т.е. определить долю в общей численности персонала, используя для расчётов следующую формулу:

(1)

где: d - доля (удельный вес),

Ч_кат – численность персонала по категориям,

Ч – общая численность персонала.

Приведём пример расчёта: доля персонала со стажем работы до 5 лет в 2018 году.

Представим схематично динамику численности персонала рисунок 5.

Рисунок 5 - Динамика численности персонала

ОАО «МАШИНА-СТО» в 2016-2018 гг., чел.

Далее рассмотрим состав персонала по стажу работы. Итак, на основе расчетов по формуле (1) была построена столбиковая диаграмма:

Рисунок 6 - Состав персонала ОАО «МАШИНА-СТО» по стажу работы в 2018 г., %

Мы видим, что распределение сотрудников по стажу работы относительно однородное. Отметим, что предприятие существует (в различных формах собственности) уже более 65 лет, в основном работает на предприятия обороны и на выполнение заказов вооруженных сил. Многие сотрудники работают на предприятии на протяжении многих лет, поэтому и велика доля работников со стажем более 15 лет (22%), а также со стажем от 10 до 15 лет (32%), что крайне редко встречается в практике современных российских предприятий.

В таблице 2 представлена структура рабочей силы предприятия в разрезе возраста работников:

Таблица 2 - Динамика структуры рабочей силы ОАО «МАШИНА-СТО» в разрезе возраста работников в 2016-2018 гг.

Возраст работников	2016год		2017 год		2018 год
	Кол-во, чел.	Удельный вес, %	Кол-во, чел.	Удельный вес, %	Кол-во, чел.	Удельный вес, %
1	2	3	4	5	6	7
От 18 до 25 лет	85	17,07	87	17,37	86	17,13
От 25 до 35 лет	144	28,92	145	28,94	146	29,08
От 35 до 45 лет	219	43,98	219	43,71	220	43,82
Свыше 45 лет	50	10,04	50	9,98	50	9,96
ВСЕГО	498	100,00	501	100,00	502	100,00

Рисунок 7- Динамика структуры персонала ОАО «МАШИНА-СТО»

в разрезе возраста в 2016-2018 гг., %

Структура персонала подтверждает кадровую политику предприятия, направленную на стабильность коллектива.

Структура персонала исследуемого предприятия в разрезе уровня образования работников представлена в таблице 3.

Таблица 3 -Динамика структуры рабочей силы ОАО «МАШИНА-СТО» в разрезе образования работников в 2016-2018 гг.

Вид образования	2016 год		2017 год		2018 год
	Кол-во, чел.	Удельный вес, %	Кол-во, чел.	Удельный вес, %	Кол-во, чел.	Удельный вес, %
1	2	3	4	5	6	7
Общее полное образование	50	10,04	49	9,78	46	9,16
Среднее, среднее специальное	101	20,28	102	20,36	104	20,72
Высшее образование	347	69,68	350	69,86	352	70,12
ВСЕГО	498	100,00	501	100,00	502	100,00

Графическая интерпретацию данных таблицы 3 выглядит следующим образом (рисунок 8).

Рисунок 8 - Динамика структуры персонала ОАО «МАШИНА-СТО»

в разрезе образования работников в 2016-2018 гг., %

Итак, как видно из диаграммы, преобладает персонал с высшим образованием и его доля стабильна – около 70%.

Далее проанализируем показатели эффективности использования рабочей силы на исследуемом предприятии (таблица 4):

Таблица 4 - Анализ эффективности использования рабочей силы в ОАО «МАШИНА-СТО» в 2015-2018 гг.

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Изменение 2016-2018 гг.
1	2	3	4	5
Среднесписочная численность, чел.	498	501	502	4
Отработано одним работником дней	219	220	216	-3
Отработано одним работником часов	1725	1727	1718	-7
Средняя продолжительность рабочего дня, часов	7,88	7,85	7,95	0,08
Фонд рабочего времени, часов	859050	865227	862436	3386
Средняя часовая выработка, руб./час.	268,44	428,79	456,85	188,41
Средняя дневная выработка, руб./день	522,52	840,66	918,00	395,48
Средняя выработка одного списочного работника, руб./год	463052,21	740518,96	784860,56	321808,35

Из данных таблицы видно, что показатели эффективности использования рабочей силы в целом за период значительно возросли. Так, на 188,41 руб./час возросла средняя часовая выработка одного рабочего, на 395,48 руб./день возросла средняя дневная выработка одного рабочего и на 321 808,35 руб./год увеличилась среднегодовая выработка одного рабочего предприятия. Это при том, что количество отработанных часов и дней в среднем к концу 2018 г. по сравнению с 2016 г. сократилось. Таким образом, можно сделать вывод о росте эффективности использования рабочей силы и об увеличении качества кадровой работы.

Целесообразно будет также проанализировать затраты, связанные с содержанием и оплатой труда персонала предприятия.

Таблица 8 - Динамика состава и структуры расходов на персонал ОАО «МАШИНА-СТО» в 2016-2018 гг.

Показатель	2016 год		2017 год		2018 год
	Тыс. руб.	Удельный вес, %	Тыс. руб.	Удельный вес, %	Тыс. руб.	Удельный вес, %
1	2	3	4	5	6	7
Расходы на поиск и отбор персонала	740	1,22	950	1,36	1200	1,41
Расходы по оформлению персонала	1640	2,71	1870	2,67	1680	1,97
Расходы на обучение	1750	2,89	2490	3,55	3270	3,83
Расходы на повышение квалификации и переподготовку	2580	4,27	3690	5,26	5220	6,12
Расходы на оплату труда и налоги	36400	60,22	41000	58,49	52100	61,08
Расходы на вознаграждения и премии	7980	13,20	8900	12,70	8430	9,88
Выплаты социального характера	9360	15,48	11200	15,98	13400	15,71
ИТОГО	60450	100,00	70100	100,00	85300	100,00

Представим графически динамику общей суммы расходов на персонал исследуемого предприятия (рисунок 9):

Рисунок 9 - Динамика расходов на персонал ОАО «МАШИНА-СТО»

в 2016-2018 гг., тыс. руб.

По данным рисунка 9 и таблицы 8 видно, что расходы на персонал за три отчетных года увеличились на 24 850 тыс. руб. или на 41,1 %. Это положительная тенденция. Однако при росте расходов предприятия его выручка от реализации сокращается, поэтому излишние траты на персонал могут привести к снижению прибыльности. Наибольший удельный вес в структуре расходов на персонал занимали на протяжении всего анализируемого периода расходы на оплату труда, выплаты социального характера и премии.

Таким образом, мы провели анализ кадровой работы на предприятии. Теперь необходимо выявить основные проблемы, вызывающие негативные тенденции в кадровой работе.

3 ПРОБЛЕМЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

3.1 Анализ проблем планирования персонала предприятия

Несмотря на некоторые положительные моменты, как-то: удовлетворительная заработная плата, нормальные условия работы и хорошая организация рабочих мест, на предприятии ОАО «МАШИНА-СТО» существуют определенные проблемы в области управления персоналом. Рассмотрим основные из них.

В системе мотивации персонала корпорации существуют как негативные, так и положительные моменты. Так, на высоком уровне развито моральное стимулирование персонала – руководство по достоинству оценивает достижения персонала, поощряет и хвалит сотрудников за достигнутые успехи, персонал чувствует себя причастным к общему делу, частью коллектива, в компании созданы условия для профессионального развития личности сотрудников, повышения уровня квалификации.

Вместе с тем, большой минус – низкая материальная мотивация персонала. Сотрудники недовольны размером оклада, премиальной части заработной платы, что в целом резко снижает мотивацию работников предприятия.

Наблюдаются положительные тенденции в формировании корпоративной культуры. Корпоративное издание («МАШИНА-СТО») популярно, оно интересно самим сотрудникам, для которых оно, собственно, и создается. Кроме того, популярны корпоративные мероприятия, персонал видит их стимулирующее воздействие, а также считает затраты на их реализацию оправданными. Высока активность самих сотрудников, это подтверждается тем, что многие сотрудники сами предлагают идеи для корпоративной культуры и стремятся воплощать их в жизнь. Налицо грамотно выстроенная система работы с персоналом в сфере корпоративной культуры.

По словам менеджера по персоналу завода, главная проблема – отсутствие системы адаптации на предприятии. Новые сотрудники, а также сотрудники, переходящие на другие должности в различные подразделения завода (на предприятии развита ротация кадров, внутреннее перемещение рабочих производства по мере производственной необходимости из цеха в цех), долго адаптируются к новым условиям работы, что значительно снижает их производительность.

Другая проблема – текучесть кадров. Анализ, проведенный в предыдущем параграфе работы, продемонстрировал увеличение коэффициента текучести. Это отрицательная тенденция для предприятия, поскольку оно работает в сфере производства.

Вообще текучесть кадров – одна из важнейших проблем любой организации. На исследуемом предприятии физическая текучесть недостаточно высока, однако наибольший интерес представляет текучесть психологическая, которая отрицательно сказывается на производительности в целом. Психологическая (скрытая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности. Такая ситуация наблюдается и у ОАО «МАШИНА-СТО», о чем свидетельствует снижение выручки от реализации в последнем отчетном году.

Служащие, покинувшие предприятие, но не ушедшие из нее, обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей. Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против управления», т.е. является формой оппозиции сотрудников руководству компании.

При наличии большого числа работников, которые «покидают предприятие, но не уходят», обычными становятся следующие проявления:

• • снижение качества продукции;
  • высокий показатель по отходам производства;
  • большое количество прогулов;
  • множество опозданий на работу;
  • много вирусных/простудных заболеваний;
  • множество способных и нужных людей увольняются;
  • работа редко выполняется вовремя;
  • небрежное обращение с машинами и оборудованием, вследствие этого частые поломки производственного оборудования, офисной и другой техники;
  • сотрудники тратят слишком много времени на перерывы, обед и пр., растрачивая попусту время;
  • служащие не повышают квалификацию; почти полностью полагаются на старый опыт и др.

Заново включить «выключенную» рабочую силу бывает очень трудно, поскольку у такого персонала формируются устойчивые психологические привычки, сопутствующие этой установке. Много таких работников порождают руководители авторитарного типа, которые полагаются только на власть-полномочия, потому что им нравится обладать законным правом применять силу.

Еще одна проблема в области кадровой работы на исследуемом предприятии – низкие расходы на обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала. Как показали результаты проведенного анализа из всех расходов на персонал в 2016 г. указанные расходы составили всего лишь 3,72 %, в 2017 г. – 4,57 % и в 2018 г. – 5,43 %. Это очень мало. Вследствие чего возникает другая проблема – постепенное снижение среднего квалификационного уровня. Поскольку требования к профессиональным навыкам и умениям постоянно растут, а их объем не увеличивается. Опять же проведенный анализ продемонстрировал низкий квалификационный уровень производственных рабочих: в 2016 г. – 3,63, в 2017 г. – 3,66 и в 2018 г. – 3,66. Это говорит о том, что на протяжении всего анализируемого периода средний квалификационный разряд производственных рабочих предприятия не превышал 4, хотя должен быть не менее 5.

Необходимость в переподготовке и повышении квалификации обусловлена также и тем, что почти 30 % всей рабочей силы не имеют высшего образования. И это в большинстве своем производственные рабочие.

Выше перечисленное говорит о том, что руководству предприятия необходимо принимать меры по увеличению профессионализма своих сотрудников с целью роста производительности труда. И достичь это будет возможно только при увеличении расходов на указанные цели.

Перечисленные проблемы напрямую связаны с деятельностью отдела кадров предприятия. Здесь существуют некоторые негативные моменты. В первую очередь, это связано с тем, что работники отдела уделяют большее внимание вопросам учета кадров в ущерб другим своим обязанностям, например, работе с трудовым кодексом РФ, кадровому делопроизводству, планированию расходов на персонал и разработке системы мотивации сотрудников. Это приводит к отвлечению работников отдела от решения существенных проблем и вызывает порождение новых.

Таким образом, видно, что организация кадровой работы предприятия далека от совершенства и именно поэтому необходим пересмотр системы управления персоналом с целью совершенствования кадровой стратегии и повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

3.2 Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии организации

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Для расчета цены замены одного работника возьмем 21 % от годового дохода [6, с. 44-52], а за среднюю месячную зарплату 25 000 тыс. рублей.

И рассчитаем сумму затрат на замену персонала и сумму общей экономии и перерасхода.

Таблица 9 - Расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров на ОАО «МАШИНА-СТО»

ОАО «МАШИНА-СТО»	502 сотрудника
Текучесть кадров 15 %	76 сотрудников
Средняя заработная плата одного сотрудника	25 000 руб.
Стоимость замены одного сотрудника	63 000 руб.
Сумма затрат на замену персонала в год	4788 000 руб.
При сокращении текучести кадров на 10 %	25 сотрудников
Сумма затрат на замену персонала в год при текучести 5 %	1 575 000 руб.
Общая экономия	3213 000 руб.

Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую эффектив­ность управления текучестью кадров.

Также необходимо повысить мотивацию персонала с помощью материальных и нематериальных способами, стимулировать персонал к лучшим результатам.

В реальности редко учитывают полную сумму расходов на замещение.

В ходе разработки и оценки социально-экономической эффективности от внедрения организационного проекта в деятельность данной обеспечи­вающей подсистемы управления развитием организации были решены сле­дующие задачи:

• Раскрыты сущность и содержание кадровой стратегии;
• Рассмотрены теоретические аспекты кадровой стратегии системы управления персоналом.

Проведен системный анализ состояния субъекта управления. Можно сделать вывод о том, что в основном специалист роста и развития персонала и специалисты кадрового учета персонала тесно взаимодействуют, выпол­няя управленческие функции. По данным таблицы видно, что работа специ­алистов кадрового учета персонала в основном только участвует в выполне­нии различных функций. На практике было видно, что сотрудники группы кадрового учета персонала сильно загружены, это может быть связано с тем, что, по данным таблицы, на них возложены слишком много функций.

Проведен системный анализ объекта управления. Принято за отчетный период 39 человек, уволено - 36 работников. Текучесть кадров составляет 15 %, что в 3 раза превышает естественную текучесть кадров.

Выявлены цели и критерии совершенствования системы управления организацией.

• Определена цель разработки оргпроекта.
• Даны основания для разработки оргпроекта.
• Разработан организационный проект совершенствования кадровой стратегии ОАО «МАШИНА-СТО».

Обоснована социально-экономическая эффективность организаци­онного проекта, в ходе которого рассчитаны показатели снижения уровня текучести кадров на 10 %, которое составляла бы 5 %, что соответствует естественному уровню текучести кадров. Экономия денежных средств на основе снижения уровня текучести кадров на 10 % - 3 213 000 рублей, а расходы на совершенствование подбора и работы персонала - 201 750 рублей. Устранение этих убытков само по себе покрывает расходы на внедрение проекта.

Разработан план-график мероприятий по внедрению организаци­онного проекта.

Посредством организационного проектирования достигается не только экономическая и социальная эффективность, но и повышается производи­тельность труда и качества выполняемых функций, а также развитие систе­мы управления в целом.

Заключение

Управление персоналом – это сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Главным направлением кадровой работы на предприятии является реализация планирования персонала. Кадровая стратегия организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Главным объектом кадровой стратегии предприятия является – персонал (кадры).

Типы кадровой стратегии можно классифицировать по следующим признакам:

1. по способам и приемам влияния управленческого аппарата на кадровые процессы;
2. по механизму осуществления;
3. по направлению ориентации.

Кадровая стратегия представляет собой систему методов и средств управления персоналом, применяемую в течение определенного времени с целью реализации кадровой стратегии.

К числу основных задач кадровой работы на предприятии относят:

1. помощь фирме в достижении ее целей;
2. обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;
3. эффективное использование мастерства и способностей персонала;
4. совершенствование мотивационных систем персонала;
5. повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
6. развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;
7. сохранение благоприятного морального климата;
8. управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации, общества;
9. планирование карьеры - продвижения по службе;
10. влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы и др.

Как видно из перечисленных задач, значение кадровой работы на предприятии достаточно велико. Поэтому ее совершенствование является важной задачей всей системы управления персоналом. Ее достижение обеспечит в будущем повышение эффективности деятельности организации.

Объектом исследования вы работе является ОАО «МАШИНА-СТО». Предприятие занимается производством и реализацией промышленных световых изделий специального назначения.

Проведенный анализ кадровой стратегии предприятия показал следующие результаты.

Численность персонала ОАО «МАШИНА-СТО» составляет 502 человека, в том числе рабочие производства – 80 % от общей численности.

Что касается распределения персонала по полу, то в изучаемой компании преобладают мужчины, их доля в среднем по годам составила 64%.

Многие сотрудники работают на предприятии на протяжении всей жизни, поэтому и велика доля работников со стажем более 15 лет (22%), а также со стажем от 10 до 15 лет (32%), что крайне редко встречается в практике современных российских предприятий.

Наибольший удельный вес в структуре персонала в разрезе возраста занимают рабочие в возрасте от 35 до 45 лет – около 44 %, рабочие в возрасте от 18 до 25 лет занимают 17 %, в возрасте от 25 до 35 лет – 29 %, в возрасте более 45 лет – 10 %.

В структуре персонала в разрезе образования наибольшая доля принадлежит работникам с высшим образованием – примерно 70 %, работникам со средним и средним специальным образованием – 20 %, с общим полным образованием – около 10 %.

Из показателей движения рабочей силы можно сделать вывод, что текучесть кадров высокая, а стабильность персонала невысокая, что подтверждает наличие грамотной системы управления персоналом.

Анализ обеспеченности показал стопроцентное выполнение плана по численности рабочей силой предприятия.

Анализ эффективности рабочей силы продемонстрировал увеличение практически всех показателей производительности труда за анализируемый период.

Расходы на персонал за три отчетных года увеличились на 39 750 тыс. руб. или на 34,13 %. Это положительная тенденция. Однако при росте расходов предприятия его выручка от реализации сокращается, поэтому излишние траты на персонал могут привести к снижению прибыльности.

Несмотря на некоторые положительные моменты, на предприятии ОАО «МАШИНА-СТО» существуют определенные проблемы в области управления и планирования персонала:

1. высокая текучесть кадров
2. низкая мотивация персонала;
3. отсутствие системы адаптации персонала;
4. увеличение скрытой текучести;
5. низкие расходы на переподготовку и повышение квалификации;
6. низкая квалификация производственных рабочих.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой Кодекс РФ. М.: Юридическая литература, 2018. 908 с.
2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2003. 544 с.
3. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. М.: ИНФРА-М, 2005. 136 с.
4. Бланк И. А. Инвестиционный менеджмент: Учебное пособие. Киев: ИТЕМ Лтд, 2005. 124 с.
5. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Питер, 2007. 445 с.
6. Бочкарёв В.К. Управление персоналом: Учебное пособие. Пенза: Издательство Пензенского Государственностью университета, 2004. 116 с.
7. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. М.: Элит-2000, 2002. 304с.
8. Воробьев Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала // Социологические исследования. 2006. № 11. С.111-119.
9. Гейгер Г., Арендт Б. Экономика предприятия. М.: Дело и Сервис, 2005. 129 с.
10. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: Феникс, 2003. 448 с.
11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. 154 с.
12. Десслер Г. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: БИНОМ, 2003. 431с.
13. Добреньков В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. М.: ИНФРА-М, 2004. 310 с.
14. Добрынин Ю. В. Экономическая теория: Учебник. СПб: Питер, 2005. 280 с.
15. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. СПб: Изд-во СПб ГУ ЭФ, 2005. 404 с.
16. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2006. 304 с.
17. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. М.: Дело, 2006. 312 с.
18. Коротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. Учебник. М.: Финансы и Статистика, 2005. 320 с.
19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: Юнити, 2016. - 608 с
20. Оганесян И.А. Управление персоналом организации / И.А. Оганесян. - М.: Амалфея, 2016. - 362 с.
21. Орловский Ю.П. Настольная книга кадровика: юридические аспекты / Ю.П., Орловский, А.Ф. Нурдинова, Л.А. Чиканова. - М.: МЦФЭР, 2017. - 327 с.
22. Савицкая Г.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2006. 460 с.
23. Управление организацией: Учебник / под ред. Акулова В.Н. М.: ИНФРА-М, 2003. 400 с.
24. Управление персоналом организации. Учеб. пособие / под ред. О.В. Кортиковой М.: ИНФРА-М, 2004. 365 с.
25. Управление персоналом: Учеб. пособие / под. ред. проф. П.Э. Шлендера. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 320 с.
26. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное посо­бие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: Кнорус, 2015. - 448 с.
27. Экономика и социология труда: Учебник / под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2003. 584 с.
28. Экономика предприятия: Учебник для вузов / под ред. В.П. Грузинова. М.: Банки и биржи, 2006. 488 с.
29. Кречетников В.Г. Разработка кадровой стратегии организации / В.Г. Кречетников //, Экономика и управление, 2014, №11, С. 168-171
30. Официальный сайт ОАО «МАШИНА-СТО»
31. Официальный сайт Союза кадровиков России: http://www.kadrovik.ru.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Технико-экономические показатели ОАО «МАШИНА-СТО» в 2016-2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018	Изменение (2016-2018 гг.)	2018 г в к 2016 г, %
1	3	4	5	6	7
Выручка от реализации товаров, млн. руб.	230,6	371	394	163,4	170,86
Себестоимость реализованных товаров, млн. руб.	148,2	199,6	223,4	75,2	150,74
Валовая прибыль, млн. руб.	82,4	171,4	170,6	88,2	207,04
Чистая прибыль, млн. руб.	52,4	140,1	147,8	95,4	282,06
Среднесписочная численность работников, чел.	498	501	502	4	100,80
Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.	339,7	317,8	451	111,3	132,76
Среднегодовая стоимость активов, млн. руб.	1061,8	1089,5	1437,7	375,9	135,40
Рентабельность продаж, %	22,72	37,76	37,51	14,79	165,08
Рентабельность активов, %	4,94	12,86	10,28	5,35	208,31
Фондоотдача	0,68	1,17	0,87	0,19	128,69
Фондоемкость	1,47	0,86	1,14	-0,33	77,70

1. Десслер Г. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов. М.,2003. С. 38. ↑

2. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб., 2007. С. 18. ↑

3. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. Ростов н/Д, 2003. С. 34. ↑

4. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов вузов / под. ред. проф. П.Э. Шлендера. М., 2005.С. 42. ↑

5. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. М., 2006. С. 39. ↑

6. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов вузов / под. ред. проф. П.Э. Шлендера. М, 2005. С. 44. ↑

7. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб., 2007. С. 52. ↑

8. Воробьев Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала // Социологические исследования. 2006. № 11. С.111-112. ↑

9. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. Ростов н/Д., 2003. С. 187. ↑

10. Управление персоналом организации. Учеб. пособие / под ред. О.В. Кортиковой. М., 2004. С. 97. ↑

11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М., 2006. С. 86. ↑

12. Управление персоналом: Учебник для вузов / пд ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М., 2003. С. 291. ↑

13. Официальный сайт ОАО «Электромашина»: http://www.ashasvetotehnika.ru. ↑