«Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.»

Содержание:

Введение

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных человеческих ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции управления.

Человеческие ресурсы организации приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов, в этом заключается их ключевая и стратегическая роль. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя. Возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления, что является актуальностью данной темы.

Целью моей работы является исследование и изучение стратегического управления человеческими ресурсами организации. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить разработку стратегии управления;
• исследовать концепцию управления человеческими ресурсами в организации;
• провести анализ управления человеческими ресурсами туристической фирмы «Туртранс - Вояж»;
• рассмотреть систему развития, управления и мотивации персонала данной туристической фирмы

Объектом изучения является туристическая компания «Туртранс-Вояж».

Исследование стратегии управления персоналом в туристической фирме «Туртранс-Вояж» является предметом изучения.

Глава 1. Теоретико - методологические основы кадровой стратегии в системе стратегического управления.

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управлением персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров. Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управлением персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

1.1 Разработка стратегии управления.

Стратегия является основным элементом, инструментом стратегического управления организацией. Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х гг. XX в. с тем, чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Ее суть заключается в следующем:

• определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и др.);
• формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;
• определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.
• создание и функционирование системы управления персоналом, обеспечивающей эффективное и гибкое управление человеческим ресурсом организации на основе реализации современных научных подходов к управлению этим видом ресурса;
• достижение глубокого осознания руководителями всех уровней решающей роли персонала в обеспечении процветания организации, понимание социальной сущности и социальной ответственности действий по управлению человеческим ресурсом;
• реализация социальной направленности управления персоналом организации на основе учета влияния внешних социальных факторов, удовлетворения социальных потребностей сотрудников на уровне, обеспечивающем их реальный социальный статус, ориентация на их жизненный цикл;
• формирование единой организационной культуры организации, разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход к реализации стоящих перед организаций задач, как в масштабах организации, так и в масштабах ее отдельных структурных подразделений;
• достижение высокой эффективности средств, направляемых организацией на развитие персонала как ресурса. Сокращение издержек, обусловленных неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала и избыточными трудовыми ресурсами организации;
• - постепенное изменение содержательных приоритетов в управлении персоналом: от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Это так называемое упреждающее управление, опирающееся на новаторское лидерство и интеграцию функций управления персоналом.^[1]

Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, являются:

• проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
• планирование потребности организации в персонале;
• прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
• организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;
• подбор и расстановка кадров;
• разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;
• рационализация затрат на персонал организации;
• разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;
• организация труда и рабочих мест;
• разработка программ занятости и социальных программ;
• эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности;
• управление нововведениями в кадровой работе;
• обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;
• анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;
• обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;
• разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.^[2]

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и способностей можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Сопоставлением стратегии организации с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.^[3]

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации

• 1. Концепция управления человеческими ресурсами организации

До недавнего времени понятие «управление персоналом» вовсе отсутствовало. Но каждая организация имела подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть работы по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, который выполняет такие функции как: прием и увольнение кадров; организация обучения, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями которые выполняют функции управления кадрами.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми и в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.

Крупным новшеством в кадровой работе явилось так называемое “планирование человеческих ресурсов”. Оно включает прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения, по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих “человеческих ресурсов”, а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение. Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции “человеческих ресурсов” инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.

Компетентность и личная “заинтересованность в фирме” управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни.

Откровенно прагматическая концепция человеческих ресурсов требует, чтобы подход к каждому человеку в производстве и управлении определялся экономическими критериями: полные затраты, “вложенные в человека” за счет капитала фирмы (начиная от расходов по его найму, подготовке и переподготовке и кончая расходами по созданию надлежащих условий труда), должны неизменно окупаться и в долгосрочном аспекте приносить прибыль.

Ряд корпораций, заинтересованных в человеческих ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает крупные усилия в изучении и разработке новых подходов к их планированию и использованию, новых форм организации управления. Так, 16 крупнейших корпораций совместно создали “Ассоциацию отслеживания внешней среды”, которая по заданию финансирующих ее корпораций изучает влияние новой технологии, государственного регулирования и других внешних факторов на управление человеческими ресурсами.

Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования организаций и особенностями выпускаемой продукции. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

Глава 2. Кадровое планирование в организации

2.1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Научно – технический прогресс и организационные нововведения предъявили новые требования к уровню знаний и возможностям человека. Из чего следует дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. Повышения чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели – выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями.

Концепцию долгосрочной кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

«Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства».^[4] Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости (см. приложение 1 «Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации»).

Кадровое планирование важную роль играет и для организации и для персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте и в нужном количестве персоналом который справится с поставленными производственными задачами. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий постоянный заработок.

Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации (см. приложение 2 «Цели и задачи кадрового планирования»).

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса мероприятий, объединённых в оперативном плане работы с персоналом.

2.2 Содержание оперативного плана работы с персоналом

Для разработки структуры оперативного плана работы с персоналом (см. приложение 3 «Структура типового оперативного плана работы с персоналом») с помощью анкетирования необходимо собрать следующую информацию:

• Сведения постоянном составе (ФИО, возраст, место жительства, время приема на работу и др.);
• Данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, удельный вес рабочих, служащих и т.д.);
• Текучесть кадров;
• Потери времени в результате простоев, болезни;
• Заработная плата рабочих (надбавки, премии и др.);
• Данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, продолжительность отпусков);
• Данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и организациями.

Анкеты следует составлять таким образом, что бы наряду с производственными целями могли служить и кадровому планированию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать требованиям:

• Простота – информация должна содержать столько данных сколько необходимо в данном случае;
• Наглядность - сведения должны быть представлены в доступном понятном формате (таблицы, графики, цветовое оформление);
• Сопоставимость – сведения должны быть в сопоставимых единицах и относится к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
• Однозначность – в сведениях следует следить за синтаксической и логической однозначностью материала;
• Преемственность – сведения о кадрах предоставляемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;
• Актуальность – сведения должны быть свежими.

Содержание и структура оперативного плана работы с персоналом это начальная ступень процесса кадрового планирования. Она базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно – технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

2.3 Критерии оценки и отбора персонала

Отбор кадров в организации осуществляется отделом кадром и чтобы правильно определить критерии отбора следует ясно сформулировать качества работника необходимые для данного вида деятельности. Критерии следует формировать так, что бы они всесторонне охарактеризовали работника. «Эталонные» уровни требований формируются исходя из уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей оценивают работников по полученному образованию и наличия опыта работы в данной сфере. Однако эти характеристики должны быть подкреплены успехами в работе и сравниваться с требованиями выполняемой работы. Практический опыт играет важнейшую роль, поэтому большинство работодателей предпочитают работников с опытом. Одним из способов определения опыта работы в организации является установление трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Не менее важной личностной характеристикой работника является социальный статус. Семейный работник способен на более высококачественную работу нежели холостяк. Второй важной характеристикой претендента является возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые должны подвергаться более тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей, замкнутым. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.

Одним из способов отбора претендентов, соответствующих требованиям, и выбора наиболее подходящих кандидатов является тестирование в условиях максимально приближенных к рабочим. Для доказательства соответствия работников условиям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника . Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

Глава 3. Анализ управления человеческими ресурсами туристической фирмы «Туртранс – Вояж».

Туристическая компания «Туртранс-Вояж» расположена по адресу: 109028, Россия, Москва, Певческий переулок, дом 4, стр. 1, 2 этаж. Компания входит в единый федеральный реестр туроператоров по международному туризму.

Туристическая компания «Туртранс-Вояж» является одной из ведущих компаний в городе Москве. Свою деятельность компания начала в 1994 года, именно в период экономического кризиса в стране, но компания смогла выйти из кризиса, окрепнуть и развиваться далее. Именно развитие компании зависит от активного управления своей организации, системой управления своим персоналом.

Данная компания уже не лицензируется, в соответствии с законодательством РФ, но имеет сертификат соответствия.

Согласно Устава туристическая компания «Туртранс-Вояж» в праве осуществлять любые виды деятельности, не запрещённые законом, включая:

• турагентская деятельность;
• туроператорская деятельность;
• иная деятельность по организации путешествий;

Со дня основания деятельность туристической компании направлена на расширение спектра оказываемых услуг и географии маршрутов. В турфирме стараются соблюдать высокое качество обслуживания.

Данное турагентство неоднократно было награждено многими дипломами и грамотами. Например, от турфирмы «Ривьера» за высокое качество работы с клиентами, профессионализм в реализации программ отдыха.

3.1. Существующие цели, задачи и система кадрового планирования в туристической фирме «Туртранс - Вояж»

Цель кадрового планирования - обеспечить оптимальный баланс обновления и сохранения количественного и качественного состава персонала и его развитие в соответствии с потребностями бизнеса.

Туристическая компания «Туртранс-Вояж» всегда развивает свою деятельность, даже в период экономического кризиса с 2009 года, тем не менее компания развивает свой потенциал и свою деятельность, путем разработки и реализации многочисленных программ кадрового планировании, а также путем эффективного управления персоналом в своей компании.

Кадровое планирование в туристической компании «Туртранс-Вояж» позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на сотрудников компании позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателя и работников компании. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является основным фактором развития компании.

Организационно-технические изменения оказания туристических услуг делает необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых организационных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности туристической компании «Туртранс-Вояж» по отношению к своему персоналу.

Кадровое планирование в состоянии содействовать учету интересов всех лиц, занятых в туристической компании «Туртранс-Вояж».

Можно выделить основные предпосылки планирования персонала выработанные в туристической компании «Туртранс-Вояж», в частности:

Предпосылки кадрового планирования:

• Готовность руководства туристической компании к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.
• Выбор частных аспектов кадрового планирования.

Выбор периода планирования.

• Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование.
• Минимальный набор информационных документов.

3.2. Система поиска, набора и отбора кандидатов на вакантные должности туристической фирмы

Согласно штатному расписанию в туристической компании «Туртранс-Вояж» основные штатные единицы всегда заняты. Структура кадров, данной туркомпании подразделяется на несколько групп:

• отдел управления, в состав которого входит заместитель

директора;

• отдел туризма, состоящий из: старшего менеджера и менеджера;
• бухгалтерия, в которую входит главный бухгалтер.

Необходимо подчеркнуть должностные обязанности менеджера по работе с клиентами отдела туризма они заключаются в следующем: работает с клиентами, разъясняет условия туробслуживания, предоставляет полную информацию о туре, дает информацию о необходимых формальностях и особенностях страны пребывания.

Служба управления персоналом туристической компании «Туртранс – Вояж» осознает те потребности, те нюансы, которые компания испытывает в персонале.

В основе подбора персонала туристической компании «Туртранс – Вояж» лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется туристической компании. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в компании, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Если вакансии существуют, начинается процесс набора персонала, состоящий из нескольких стадий – детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу. Обладая информацией о стратегии туристической компании, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. В туристической компании «Туртранс – Вояж» выработаны внутренние и внешние источники комплектования компании кадрами.

Факторы внешней среды:

• законодательные ограничения;
• ситуация на рынке рабочей силы;
• состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

• кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы;
• образ туристической компании — насколько она считается привлекательной как место работы.

Вопрос о зарплате и составляющих компенсационного пакета должен решаться исходя из ценности должности для организации, с учётом её рыночной стоимости.

Обработка вакансии. В ходе обработки вакансии для туристической компании подбора кандидатов решаются следующие задачи:

1. Разработка требований к кандидату на занятие вакансии

2. Подготовить рекламу вакансии (объявления о работе) и распространить её

3. Включить вакансию в штатное расписание

4. Подготовить изменения планов работы

5. Подготовить изменения бюджета.

3.3 Управление адаптацией сотрудников и особенности управления деловой карьерой.

Адаптация персонала в туристической компании «Туртранс – вояж» является необходимым звеном кадрового менеджмента.

Управление персоналом компании осуществляется в соответствие с кадровой политикой туристической компании «Туртранс – вояж», которая ежегодно разрабатывается и определяется в бизнес – плане туристической компании «Туртранс – вояж». В соответствии с кадровой политикой компании ведется работа с персоналом согласно программе «Персонал – 2010-2011», утвержденной генеральным директором компании.

Целью системы управления адаптацией работников в туристической компании «Туртранс – вояж», является обеспечение более быстрого вхождения в должность (профессию) принятого работника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы. Основными задачами адаптации являются:

• закрепление вновь принятых работников в туристической компании «Туртранс – вояж», повышение их мотивации;
• сокращение текучести персонала;
• экономия времени непосредственного руководителя и коллег;
• снижение чувства дискомфорта, тревожности и неуверенности у новых сотрудников;
• уменьшение издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.

Планирование карьеры работника туристической компании «Туртранс – вояж» представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

Управление карьерой работников в туристической компании «Туртранс – вояж» определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в туристической компании «Туртранс – вояж».

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

• ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;
• разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;
• перемещение работников по трем направлениям:

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

3.4. Система развития, управления и мотивации персонала данной туристической фирмы.

В последнее время туристической компании «Туртранс – Вояж» особое внимание уделяется организации системы и процесса управления персоналом.

Система управления персоналом - это поиск и использование современных методик и кадровых технологий, которые позволяют более эффективно решать проблемы компетентности и мотивации персонала с одновременным изменением (сознательного) отношения персонала к труду.

Результаты в этой сфере деятельности не сразу видны. Их очень трудно измерить.

Цели этой сферы деятельности, в основном, носят социальный характер. Они, как правило, долгосрочные. И любая программа системы управления персоналом - это резерв, это развитие, это жизнеспособность и будущее.^[5]

Многие руководители начинают понимать, что в наше время персонал надо рассматривать как наиболее значимый ресурс, влияющий на качество продукции, на выполнение требований и удовлетворение запросов потребителей. Поэтому и руководство турфирмы «Туртранс – Вояж» стремится найти и использовать различные пути к решению стратегических целей и удовлетворению интересов работников, принимая за основу постулат: «Работник имеющий необходимую компетентность и хорошую мотивацию - это лучшая гарантия качества и производительности».

Реалии современного времени предъявляют новые требования к базовому образованию, знаниям, умениям, деловым и личностным способностям руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

Для построения эффективной системы управления персоналом, в первую очередь, необходимо четко определить исходное состояние деятельности в этой области и вообще их наличие, изучить существующие ключевые проблемы, установить цели и задачи, выработать стратегические пути их реализации, принципы работы в каждой области, разработать документы, регламентирующие стандарты функционирования системы управления персоналом.

Необходимо наметить и обосновать мероприятия, позволяющие получить ожидаемые результаты, перейти на плановую работу по согласованным и утвержденным программам.

Если это повысит уровень компетенции и мотивацию персонала, можно будет сказать, что найдена та «золотая середина», позволяющая получить организационное поведение и трудовое отношение работников, направленное на решение стратегических целей и иметь конкурентоспособную туристическую фирму.

Для эффективности управления персоналом в компании, руководство компании рассматривает систему управления персоналом с точки зрения инновации. Существует множество подходов к определению инновации. Однако большинство работ посвящены продуктовым инновациям, и почти не встречается работ рассматривающих в качестве инновации систему управления персоналом. ^[6]

Сущность системы управления персоналом в туристической компании «Туртранс – Вояж».

Персонал является неотъемлемой частью компании, т.к. взаимодействие людей, объединенных общими целями является существенным фактором успешной деятельности.

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития туристической компании «Туртранс – Вояж», она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой компании и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем компании, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Система управления персоналом представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления компанией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал компании.

Мотивация персонала в туристической компании «Туртранс – Вояж» является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации компании - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

В туристической компании «Туртранс – Вояж» разработаны организационно-технические мероприятия по повышению эффективности работы на 2009-2013 годы. Одними из пунктов мероприятий – это обеспечение достаточно высокого уровня оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни каждого сотрудника и членов его семьи.

В рамках реализации мероприятий в компании применяются несколько видов стимулирования и мотивации, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1. Перечень стимулирующих систем в туристической компании «Туртранс – Вояж»

Форма Стимулирования Заработная плата (номинальная)	Основное содержание, источник Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, за сверхурочную работу и т.д.) заработную плату
Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: повышения тарифных ставок в соответствии с установленным государством минимумом, введения компенсационных выплат, индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли компании (вознаграждения, премии). Это годовой, полугодовой бонус, связанный, как правило, с размером получаемой зарплаты

Заключение

Наряду с организационным управлением, управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

На основе изученного материала можно сделать следующие выводы:

• Категория «человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.
• Развитие человеческих ресурсов, повышение их качества, приводит к большей отдаче материальных ресурсов через их более эффективное использование, а это, в свою очередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования в человеческие ресурсы.
• У любой организации в области развития человеческих ресурсов имеется широкий выбор методов практической работы.
• Повышенное внимание к сотрудникам организации, забота об улучшении условий труда, разработка и реализация соответствующих социальных программ - все это способствует укреплению кадрового потенциала и более эффективному использованию фактора производства - человеческого ресурса. От грамотного осуществления этой работы зависит успешность деятельности организации.
• На выбор управленческой модели влияет тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления.
• Необходимо уделять большое внимание имиджу туристической компании «Туртранс – Вояж» уделять большое значение фирменному стилю, постоянно обновлять сайт компании, участвовать в различных туристических выставках – это поможет найти новых клиентов, даст возможность найти новых партнеров, расширить круг делового общения.
• На компанию оказывают большое влияние, как внешние факторы, так и внутренние. Все они взаимосвязаны и влияют друг на друга. Каждый сотрудник компании должен уметь анализировать все эти факторы. Это является залогом успеха фирмы.
• Руководитель, знающий цели организации, не боится новых преобразований в компании, и должен «вести» за собой, убеждать весь коллектив в необходимости нововведений, получения новых знаний, тем самым стимулируя свой коллектив.

В настоящее время службы управления персоналом крупных организаций решают сложные многообразные задачи и представляют собой довольно крупные подразделения. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и управления, расширения гарантий занятости трудовых ресурсов.

Библиография

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000. - 528 с.
2. Исмаев, Д.К. «Основная деятельность туристской фирмы: учебное пособие»: ООО «Книгодел»: МАТГР, 2005.
3. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.
4. Моисеева Н.К. «Стратегическое управление туристской фирмой». М.: Финансы и статистика, 2006.
5. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина Управление организаций.- 4е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 736с.
6. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. - М., 2008., 320с.

Приложение 1 «Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации»

Стратегический анализ внешней среды организации

Стратегический анализ и прогнозы развития организации

Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися

Совершенствование работы с персоналом в организации

Анализ и иследование персонала и рынка труда

Оценка персонала и результатов его деятельности

Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

Подбор, расстановка, продвижение персонала (деловая карьера)

Организация системы оплаты и стимулирование труда

Набор и отбор персонала

Разработка профессионально – квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям

Кадровое планирование

Формирование кадровой политики организации

Приложение 2 «Цели и задачи кадрового планирования»

Цели организации

Кадровое планирование организации

Кадровые стратегии

Кадровые цели

Кадровые задачи

Кадровые мероприятия

Разработка основ будущей кадровой политики организации.

Создание возможности должностного и профессионального продвижения работников.

Обеспечение развития кадров для выполнения квалифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства

Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии.

Достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих.

Обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей.

Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника.

Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий

Приложение 3 «Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации»

Собрать информацию о персонале

Определить цели планирования производства

Проверить дополнительно и, если надо, сформулировать цели заново

Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства

Могут ли ыть реализованы цели кадрового планирования

Спланировать потребность в плане

Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала

Спланировать использование персонала

Спланировать деловую карьеру, служебно – профессиональное продвижение

Спланировать расходы на персонал организации

Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования

нет

да

1. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с. ↑

2. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. - М., 2008., 320с. ↑

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000. - 528 с. ↑

4. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина Управление организаций.- 4е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 736с. ↑

5. Исмаев, Д.К. «Основная деятельность туристской фирмы: учебное пособие»: ООО «Книгодел»: МАТГР, 2005 ↑

6. Моисеева Н.К. «Стратегическое управление туристской фирмой». М.: Финансы и статистика, 2006. ↑