Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией»

Содержание:

Введение

На сегодняшний день все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб формирование кадровой стратегии организации. Крупные компании давно поняли, что эффективность деятельности организации напрямую зависит от наличия квалифицированного, инициативного и креативного персонала. Используя грамотный управленческий подход, можно наиболее полно реализовать потенциал человеческого ресурса в рамках достижения стратегических целей компании.

Цель: исследование кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

Задачи.

1. Рассмотреть сущность и содержания кадровой стратегии.

2. Изучить понятие стратегического управления.

3. Определить место кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

4. Привести характеристику организации.

5. Проанализировать уровень кадровой стратегии в организации.

6. Разработать рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии организации.

Объект исследования: АО СКБ «Левобережный».

Предмет исследования: кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.

Информационная база труды российских и зарубежных исследователей, материал периодических изданий, источники Internet.

Структура: введение, основная часть, заключение и список использованных источников. В состав основной части входят три главы: теоретическая, аналитическая и рекомендательная.

1. Теоретические основы кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией

1.1. Сущность и содержание кадровой стратегии

Приведем дефиницию кадровой стратегии организации.

Кадровая стратегия представляет долгосрочную программу, а также направления деятельности организации по комплектованию и развитию потенциала человеческих ресурсов. Таким образом, кадровая стратегия включает 2 основных аспекта (рис. 1).

Аспекты кадровой стратегии организации

Внешний

Внутренний

Направления комплектования организации кадровыми ресурсами

Долгосрочная программа развития человеческих ресурсов организации

Рис. 1. Аспекты кадровой стратегии организации

Оба аспекта непосредственно вытекают из стратегии развития организации и обеспечивают ее реальность соответствующими кадровыми ресурсами из внутренних и внешних источников комплектования [6, c. 218].

В разработке кадровой стратегии принимают участие руководство организации и специалисты кадровой службы. При необходимости для консультаций привлекаются ведущие функциональные менеджеры по основному профилю деятельности. Такой расширенный состав группы разработчиков характерен для узкоспециализированной организации с ярко выраженной спецификой производственной деятельности [14, c. 138].

Однако особенности профессиональной деятельности не должны оказывать решающего влияния на направленность кадровой стратегии, так как устойчивость функционирования организации на рынке нередко определяется освоением не менее трех сегментов рынка и маневром ресурсами между ними.

Кадровая стратегия должна обеспечивать единый подход и взаимное проникновение положительных сторон накопленного опыта работы с кадровыми ресурсами, что достигается объективным и непредвзятым анализом вариантов комплектования и развития потенциала человеческих ресурсов при утверждении кадровой стратегии руководителем организации [2, c. 239].

Произведем обзор целей кадровой стратегии (рис. 2).

Цели кадровой стратегии

Создание и укрепление кадрового потенциала организации на долгосрочную перспективу

Предъявление требований к профессионализму основного состава работников, согласование системы обучения и повышения их квалификации с научно-технической политикой организации

Обоснование рациональной системы оплаты труда, стимулирования производительности основных категорий работников и обеспечения социальных гарантий в соответствии со стратегией развития организации

Принципиальное разграничение полномочий по комплектованию кадровыми ресурсами между уровнями управления для роста автономности деятельности филиалов, дочерних компаний и подразделений, сокращении риска от некомпетентных кадровых решений

Выработка взглядов на обновление специалистов, создание и использование кадрового резерва, формирование корпоративной организационной культуры

Рис. 2. Цели кадровой стратегии [18, c. 96]

Кадровая стратегия должна отвечать ряду специфических требований, определяемых целями организации на рынке и состоянием кадровых ресурсов, органически сочетать тенденции развития рынка и долгосрочную перспективу деятельности в условиях конкурентной среды, должна быть реальной и в меру рискованной.

Данные требования определяют уровень адекватности кадровой стратегии организации [9, c. 112].

Приведем перечень основных требований к кадровой стратегии организации (рис. 3).

Основные требования к кадровой стратегии организации

Соответствие кадровых ресурсов долгосрочной стратегии развития организации

Приоритетное внимание кадровым ресурсам ведущих подразделений организации и основным видам деятельности

Творческое применение современных кадровых технологий комплектования и развития человеческих ресурсов с учетом особенностей структуры и традиций организации

Определение приоритетных источников комплектования организации квалифицированными работниками и создание условий для их воспроизводства в подразделениях

Долгосрочная ориентация на создание и поддержание потенциала человеческих ресурсов, эффективную его реализацию путем согласования индивидуальных и коллективных интересов

Рис. 3. Основные требования к кадровой стратегии организации

Соответствие кадровой стратегии предъявляемым требованиям организации достигается [5, c. 164]:

направленностью преимущественно на внешнюю рыночную среду с учетом тенденций ее изменений и характера прогнозируемого спроса на продукцию, работы и услуги организации;
предвидением перспектив поведения организации на рынке и трансформации взглядов на квалификацию специалистов для завоевания и удержания конкурентного преимущества на рынке;
содержанием достаточного кадрового резерва для компенсации возможных изменений рыночной ситуации и непредвиденного движения кадровых ресурсов внутри организации;
упреждением резких колебаний рыночной конъюнктуры за счет разработки основной или генеральной кадровой стратегии и специальных стратегий на случай экстренных ситуаций;
формированием основного состава персонала (ядра) на условиях долгосрочного найма, создающего дополнительные гарантии устойчивой деятельности организации.

Таким образом, кадровая стратегия организации предполагает поиск рационального сочетания двух основных факторов – создания и наращивания кадрового потенциала [1, c. 192]:

привлечение руководителей и квалифицированных специалистов из внешнего рынка труда путем научно обоснованного отбора самых лучших кандидатов;
выращивание человеческих ресурсов внутри организации путем всестороннего развития, планирования и реализации деловой карьеры самых перспективных сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что кадровая стратегия организации представляет собой сложное и многоплановое явление, и от эффективности её разработка и реализации во многом зависит работа её персонала.

Следующий параграф представленной курсовой работы посвящается рассмотрению понятия стратегического управления.

1.2. Понятие стратегического управления

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход американскими исследователями бизнеса на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.

Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение компании, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения [15, c. 38].

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной программы действий, разработанной руководством для успешного функционирования организации.

Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует [11, c. 64].

В российской практике механизм стратегического управления находится в стадии становления. При этом отечественные и зарубежные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу.

В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в условиях рынка, однако это только часть плановой работы.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, т.е. определять долгосрочные цели и стратегию их достижения [3, c. 57].

Таким образом, разработка стратегии необходима для того, чтобы иметь продуманный курс движения и программу действий для достижения желаемых результатов.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса [10, c. 48]:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?
В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 лет?
Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения [19, c. 87].

Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести [17, c. 44]:

реконструкцию предприятия;
внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
организационные изменения (изменения организационно-правовой формы, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
выход на новые рынки сбыта;
приобретение, слияние предприятий и т.д.

Как можно увидеть, стратегическое управление представляется необходимым элементом функционирования любой организации.

В следующем параграфе представленной курсовой работы определим место кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

1.3. Разработка кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией

Кадровая стратегия являет специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи с решениями стратегических задач, как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решений, принятых в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Кадровая стратегия и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.) [13, c. 162].

Стратегия в области персонала должна способствовать [4, c. 118]:

усилению возможностей организации (в области персонала), противостоять конкурентам на рынке труда, эффективно используя свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;
расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала;
формированию квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

Существует пять факторов, оказывающих влияние на формирование кадровой стратегии организации [20, c. 357]:

социальный;
политический;
правовой;
экономический;
фактор внешней среды.

Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих факторов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется также на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией [12, c. 167].

Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом [23, c. 184]:

совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.);
оптимизацию численности персонала с учетом его динамики;
повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы;
развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение);
меры социальной защиты (гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.);
развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.);
совершенствование системы управления персоналом и т.д.

В процессе формирования кадровой стратегии необходимо принимать во внимание достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала [16, c. 207].

Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в практических действиях. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение [8, c. 314].

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей должна осуществляться в соответствии с разработанным планом.

Но мало просто создать кадровую стратегию и применить её на предприятии, нужен еще и следующий этап – стратегический контроль.

Цель стратегического контроля на этапе внедрения – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий [22, c. 235].

Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:

стратегию предпринимательства;
стратегию динамического роста;
стратегию прибыли (рациональности);
стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);
стратегию резкого изменения курса.

Выбор вида стратегии – завершающая стадия на этапе разработки стратегии. Это в достаточной степени формализованная процедура.

Сегодня в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях [7, c. 249].

В заключение можно сделать вывод, что стратегия кадрового менеджмента позиционируется в качестве одного из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации.

Следующий раздел представленной курсовой работы направлен на оценку кадровой стратегии конкретной организации.

2. Оценка кадровой стратегии в АО СКБ «Левобережный»

2.1. Характеристика организации

АО «Новосибирский социальный коммерческий банк «Левобережный» – динамично развивающийся банк Новосибирской области, один из крупнейших в регионе.

Основные направления деятельности – розничное и корпоративное кредитование, операции на валютном рынке и с пластиковыми картами, привлечение средств граждан во вклады. Банк обслуживает местные муниципальные компании и структуры. Основным источником фондирования финансового учреждения являются средства физических лиц.

Ключевым бенефициаром выступает совладелец дальневосточного Примсоцбанка Дмитрий Яровой (59,34%).

Приведём организационную структуру АО СКБ «Левобережный» (рис. 4).

Рис. 4. Организационная структура АО «Банк Левобережный»

Объектом исследования в данной курсовой работе является отделение АО «Банк Левобережный», г. Новосибирске, пр. К. Маркса, 23.

Проанализируем динамику и структуру персонала СКБ «Левобережный» (табл. 1). Увеличение численности персонала и необходимость работы с регионами обусловили изменение технологий кадровой работы и управления персоналом, основой которых стали автоматизация и стандартизация внутренних процессов.

Таблица 1

Динамика численности персонала в 2014-2016 гг.

Показатели	Ед. изм.	2014	2015	2016
1. Общая численность работников, всего	человек	4974	5490	12965
В том числе:
мужчины		2517	2971	5116
женщины		2457	2519	7872
2. Численность работников по возрастным группам:	человек
до 18 лет		0	0	0
18-30 лет		4561	5073	12148
31-40 лет		258	259	564
41-50 лет		141	142	237
51-59 лет		6	7	8
60 лет и более		8	8	8
51-54 года (женщины)		5	1	0
51-59 лет (мужчины)		1	6	8
55 лет и более (женщины)		5	5	4
60 лет и более (мужчины)		3	3	4
3.Численность основного персонала, всего	человек	4962	5474	12949
В том числе:
мужчины		2517	2971	5116
из них:
руководители		826	984	1792
работники-специалисты		727	865	1498
операционные работники		557	624	1095
стажеры		408	498	733
женщины		2457	2519	7872
из них:
руководители		826	827	2859
работники-специалисты		726	726	1963
операционные работники		515	509	1725
стажеры		389	457	1325

Результаты анализа показывают, что состав сотрудников по категориям персонала СКБ «Левобережный» значительно изменился.

Как видно по данным таблицы 1, численность персонала в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличилась и составила 110,4% ,что в абсолютном выражении составило на 516 человек больше. А в 2016 г. численность работников увеличилась более чем в два раза, а именно на 7475 человек.

Так же, можно отметить, что доля работников женского и мужского пола равно. Это можно аргументировать, тем, что организация делает акцент на психологическом климате персонала. Тем самым, руководство предприятия не разделяет персонал на мужчин и женщин.

В социально-демографическом анализе состава работников, численность сотрудников в возрасте от 18 лет до 30 лет заметно превышает других групп, это означает, что данный возрастной промежуток наиболее работоспособный, а так же СКБ «Левобережный» ставит большие цели на молодых специалистов.

В силу социально-психологических особенностей молодого возраста (жизненного оптимизма и повышенной мобильности), а также уверенности в своих силах, потеря работы на предприятии для таких групп не так значима, как для пожилых и менее образованных работников.

Страх потери работы способствует повышению уровня удовлетворенности практически всеми элементами производственной ситуации, в частности, ведет к большей удовлетворенности объемом выполняемой работы, условиями быта и труда на предприятии в целом.

Для молодых работников наряду с такими ценностями, как здоровье, личная жизнь, полноценный досуг, большое значение приобретает карьерный рост.

Отсутствие вспомогательного персонала, обуславливается тем, что все помещения по Российской Федерации в которых расположены отделения банка арендуемые, и данные работники не являются персоналом организации.

Представим квалификационно-профессиональную структуру АО «Левобережный» (табл. 2).

Таблица 2

Квалификационно-профессиональная структура СКБ «Левобережный»

Показатели	Количество человек
Показатели	2014	2015	2016
Численность, всего В том числе со стажем работы по специальности: более 10 лет из них женщин/мужчин прошедших квалификационную аттестацию Востребованное количество работников со стажем по специальности более 10 лет Коэффициент квалифицированности от 3 до 10 лет из них женщин/мужчин прошедшие квалификационную аттестацию Востребованное количество работников со стажем по специальности от 3 до 10 лет Коэффициент квалифицированности менее 3 лет из них женщин/мужчин прошедших квалификационную аттестацию Востребованное количество работников со стажем по специальности до 3 лет Коэффициент квалифицированности	4974 1004 704/300 260 1477 0,7 1477 821/656 711 1720 0.9 2481 1520/961 820 931 1,0	5490 1124 805/319 411 1560 0,7 1968 1210/855 1620 2724 0.7 2020 1167/853 682 916 1,0	12965 2650 1400/1250 1000 3050 0,8 3998 1928/2080 2460 4250 0.9 6317 4528/1789 3124 3502 1,0
Общий коэффициент квалифицированности	0,7	0,7	0,8

Из данной табл. 2 видно, что квалификация работников довольно высока и на протяжении трех лет коэффициент квалифицированности значительно не меняется.

За счет того, что организация постоянно проводи обучение и переобучение специалистов, как в ВУЗах, так и внутри организации.

На протяжении всего рабочего года проводятся тренинги и учебные курсы отделом обучения.

Учитывая сферу деятельности исследуемой организации, можно отметить, что для эффективного её функционирования и поддержание должного уровня конкурентоспособности очень важен уровень образования её сотрудников.

Проанализируем тенденции в получении профессионального образования сотрудниками СКБ «» (табл. 3).

Таблица 3

Повышение профессионального образования работников СКБ «Левобережный»

Показатели

Количество человек

2014

2015

2016

1.Общая численность операционных работников, всего

В том числе:

с общим средним образованием

с начальным профессиональным образованием (ПТУ, лицей)

со средним профессиональным образованием (техникум, колледж)

с общим высшим образованием (бакалавр)

со специальным высшим образованием (специалист)

2.Общая численность служащих (руководителей и административных работников), всего

В том числе:

с общим средним образованием

с начальным профессиональным образованием (ПТУ, лицей)

со средним профессиональным образованием (техникум, колледж)

с общим высшим образованием (бакалавр)

со специальным высшим образованием (специалист)

с учетной степенью

из них:

1. магистров (и среди них магистров делового/публичного администрирования)

2. кандидатов наук (и среди них докторов делового/публичного администрирования)

3. докторов наук

4974

407

481

2361

1088

637

1965

102

524

794

351

134

5490

510

591

2442

1289

658

2058

126

536

814

365

142

12965

2652

3288

4238

1964

823

5965

198

563

1670

2389

677

468

Судя по данным приведенным в таблице 3 уровень образованности рабочих кадров в АО «Левобережный» в течение трех анализируемых лет практически не изменился.

Большую долю представляют сотрудники со среднем профессиональным и с общим высшим образованием. Существует взаимосвязь образования и текучести кадров. По мере роста уровня высшего образования изменяются мотивы текучести кадров.

Резюмируя, можно сделать вывод, что уровню образования персонала и его повышению уделяется в АО «Левобережный» большое внимание.

2.2. Анализ кадровой стратегии организации

Произведем многосторонний анализ кадровой стратегии филиала СКБ «Левобережный» (выявление позитивных и негативных её сторон), опираясь на результаты метода включенного наблюдения и ряд других инструментов обследования организации.

Комплексный подход к формированию кадровой стратегии СКБ «Левобережный» базируется на следующих основных принципах.

Ориентация на решение основных стратегических целей.
Гибкое реагирование на изменение внешних условий деятельности банка
Отношение к персоналу как к долгосрочным инвестициям, главному общекорпоративному ресурсу.
Создание условий для эффективной работы персонала банка.
Системность подхода к решению кадровых вопросов. Последовательная реализация этапов работы с персоналом: Методология - Диагностика - Планирование - Реализация планов - Контроль эффективности внедрения кадровых технологий.
Непосредственное участие линейных руководителей в реализации целей и задач управления персоналом.
Оптимизация численности персонала на основе принципа экономической целесообразности.
Обеспечение постоянной оценки деятельности персонала Банка на основе мониторинга функций и показателей оценки работы сотрудников.
Прогнозирование потребностей и упреждающее планирование развития кадрового потенциала банка. Обеспечение высокого профессионального уровня всех категорий персонала.
Приоритетное выдвижение кандидатами на руководящие должности сотрудников банка.
Ориентация на удовлетворение потребностей банка по новым направлениям или объемам работы путем перераспределения внутренних трудовых ресурсов на основе ротации кадров, переквалификации и обучения персонала, совмещения функций и повышения ответственности сотрудников.
Ориентация на создание сплоченных «команд» как на уровне подразделений, так и на уровне банка в целом.
Обеспечение достойных условий и оплаты труда, способствующих стабилизации коллектива и закреплению кадров.
Приоритетная направленность мотивации на ключевой персонал банка. Стимулирование инициативных и творчески работающих сотрудников.
Поддержание сбалансированной системы материального и морального стимулирования персонала. Ориентирование системы стимулирования не только на высокую оплату труда, но и на новые возможности должностного и профессионального роста.
Безотлагательность, оперативность и гласность в принятии решений о поощрениях и взысканиях.
Постоянное информирование о положении дел.
Привлечение персонала к обсуждению и решению общебанковских вопросов.

Основной задачей кадровой службы СКБ «Левобережный» является организация и мониторинг работы системы управления персоналом.

Перечислим функции кадровой службы СКБ «Левобережный».

Организация и координация основных направлений кадровой работы, разработка основных кадровых технологий.
Взаимодействие с линейными руководителями.
Составление и реализация плана работы с персоналом.
Методическое обеспечение и сопровождение принимаемых кадровых решений.
Контроль за соблюдением единых стандартов и процедур кадровой работы.
Контроль за соблюдением кадрового законодательства.
Мониторинг организационной структуры банка и разработка предложений по ее оптимизации.
Планирование численности сотрудников банка с учетом экономических показателей.
Проведение общебанковских мероприятий по укреплению корпоративной культуры.
Кадровое обеспечение инновационных процессов в банке.
Анализ организации работы с персоналом и разработка предложений по ее совершенствованию.
Изучение обстановки в коллективах, разработка предложений и рекомендаций по улучшению микропроцессов управления сотрудниками.
Участие в подготовке стратегии банка и других общебанковских документов в части, касающейся работы с кадрами.

Кадровая служба СКБ «Левобережный», выполняя основные задачи и функции, определяет направления работы с кадрами. Каждое направление работы с персоналом подкрепляется конкретным перечнем работ, содержащим сроки выполнения и ответственных за каждое мероприятие.

Все направления тесно взаимосвязаны друг с другом, и успешная реализация стратегии развития персонала в целом зависит от работы по каждому направлению в отдельности.

Следующим нашим шагом является определение вида кадровой политики объекта исследования, реализуемой в рамках кадровой стратегии.

Для начала определим, к какому из следующих типов кадровой политики – пассивному, реактивному, превентивному или агрессивному относится кадровая политика филиала СКБ «Левобережный».

Проанализировав признаки, присущие каждому из типов кадровой политики на основе результатов метода включенного наблюдения, можно отметить, что для данной организации характерна активная кадровая политика. Данная организация является современной и прогрессивной, что характеризуется повышенным вниманием к своему персоналу: руководство организации следит за наличием обоснованных прогнозов развития кадрового потенциала организации и соответствующих методов и средств воздействия на персонал. Производится непрерывный контроль кадрового потенциала организации, уделяется внимание нуждам работникам. Для организации характерен высокий уровень корпоративной культуры, о чём свидетельствует разработка и провозглашение общеорганизационных норм и ценностей, что позволяет каждому работнику отождествлять себя со всей организацией, чувствовать свою причастность к общему делу.

Наличие в организации данного типа кадровой политики у организации подтверждается также тем, что руководство организации ориентируется на такие стратегические факторы успеха как:

активное исследование рынка предоставляемых конкурентами услуг, потребительских предпочтений и ориентация на максимальное их удовлетворение в максимально удобной форме
применение в процессе осуществления своей деятельности новейших информационных технологий, что обеспечивает быструю и качественную работу (то есть высокое качество предоставляемых услуг)
наличие квалифицированного кадрового потенциала в сочетании с постоянным его совершенствованием
создание адаптивной и гибкой организационной структуры, которая позволяет адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Руководство данной организации при создании прогнозов и программ пользуется в большинстве своем рациональными (осознаваемыми) механизмами, что указывает на присутствие в организации рационалистического подвида активной кадровой политики. Руководство данной организации имеет качественный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба СКБ «Левобережный» располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Также следует отметить, что для исследуемого филиала СКБ «Левобережный» характерна закрытая кадровая политика. Организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит практически всегда только из числа работников организации (средний и высший уровни управления непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны). Это обусловлено тем, что данная организация является достаточно зрелой для формирования стабильной корпоративной культуры, отличающейся высоким уровнем.

2.3. Проблемы в области реализации кадровой стратегии организации

Следующим шагом в проведении анализа уровня кадровой политики объекта исследования будет выявление соответствия её базовой схеме элементов проведения, включающей в общем виде следующие:

привлечение новых кадров с последующим их отбором;
обучение для повышения профессионального уровня и квалификации персонала организации;
планирование карьеры своих сотрудников, а также подготовка кадрового резерва;
эффективная мотивация персонала и стимулирование производительности труда сотрудников.

Выявим основные проблемы кадровой стратегии СКБ «Левобережный».

1. Невысокая проработанность процесса привлечения новых кадров.

Относительно первого пункта можно отметить, что процесс планирования привлечения персонала с последующим отбором не отличается должной многоступенчатостью и проработанностью (не всегда должный уровень требований к кандидатам), в результате чего имеют место случаи попадания в организацию не в должной мере квалифицированных кадров.

2. Отсутствие структурного подразделения ответственного за обучение и переобучение персонала.

Обучение персонала и повышение квалификации сотрудников в организации, без сомнения, имеют место, но нет специализированного структурного подразделения, задачей которого это конкретно бы являлось. Его наличие, по моему мнению, многократно повысило эффективность работы персонала.

3. Недостаточно высокая степень внимания к вопросу планирования кадрового резерва.

Планирование карьерного роста сотрудников организации развито в должной мере, по причине того что, во-первых, без этого невозможно осуществление максимально эффективной деятельности организации, а, во-вторых, объект исследования является филиалом, через который происходит непрерывный отток наиболее прогрессивных сотрудников в более развитые филиалы (также это обусловлено расширением зоны влияния всей организации). Созданию кадрового резерва для объекта могло, было бы быть уделено большее внимание для того, чтобы он был более высокого качества – некоторые конкуренты относятся к данному вопросу гораздо серьёзнее.

4. Превалирование материального стимулирования над моральным.

Говоря о мотивации и стимулировании труда, следует отметить, что недостатком системы является явный перевес материального, нежели морального стимулирования (что, в принципе, не редкое явление в российских организациях по причине отсутствия достаточно продолжительной практики использования последнего). Не все российские руководители (особенно их старшее поколение) в должной мере оценили на настоящий момент достоинства и значимость методов морального стимулирования.

5. Преобладание технических специалистов с четко регламентированными исполнительскими функциями.

К слабым сторонам также можно отнести то, что, как и во многих банках, для объекта исследования характерно преобладание сотрудников, которые относятся, несмотря на занимаемые ими должности, к техническим специалистам с четко регламентированными исполнительскими функциями, а небольшая часть работников занята творческими аналитическими функциями. Данный факт может негативно сказываться на моральном настрое сотрудников организации, что, в свою очередь влияет на состояние социально-психологический климат коллектива и, как следствие, на производительность их труда.

В заключение данного раздела можно сделать общий вывод о наличии ряда проблемных моментов в области реализации кадровой стратегии АО «Левобережный», что требует разработки ряда рекомендаций, направленных на их устранение.

3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии в АО СКБ «Левобережный»

Важность совершенствования кадровой стратегии в рамках отдельно взятой организации обусловлена прямым влиянием уровня организации кадровой политики и кадровой работы на состояние персонала.

А ведь имеемо персонал является «двигателем» организации на рынке её деятельности, обеспечивая ей высокий уровень конкурентоспособности и достойные результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Первым делом хочется сказать о необходимости постоянного мониторинга главных кадровых показателей организации в целях обеспечения реализации максимально эффективной кадровой политики. Также должен быть разработан перспективный план, отражающий потребность организации в персонале, на временной период от 3-х до 5-ти лет, который бы включал как количественные, так и качественные характеристики.

Перечень упомянутых кадровых показателей формируется с учётом размера организации и особенностей её деятельности.

Наиболее часто включаемыми показателями являются:

структура персонала;
текучесть кадров;
показатель абсентеизма;
коэффициент внутренней мобильности персонала;
затраты на персонал;
производительность труда;
показатели профессионального обучения и удовлетворенности сотрудников.

Данный список, конечно, не является исчерпывающим, чем он шире, тем более тщательно можно выявлять проблемные моменты в деятельности организации.

Качественную потребность в персонале можно определить с помощью следующих основных вопросов (рис. 5).

Основные вопросы

Какое количество специалистов той или иной квалификации понадобится организации в будущем?

Как в перспективе изменится соотношение сотрудников разных возрастных групп, разного пола?

Какие компетенции потребуются руководителям и работникам?

Рис. 5 Основные вопросы для определения потребности в персонале

Перечислим три основных блока кадровой политики АО СКБ «Левобережный»:

1) заработная плата и льготы;

2) оценка и аттестация,

3) обучение и развитие.

Сегодняшнее понимание заработной платы как цены труда не раскрывает ее истинной сущности. Данная трактовка используется при формировании фонда оплаты труда, исходя из числа специалистов разной квалификации и их стоимости на рынке труда. Любая организация стремится не только покрыть за счет дохода себестоимость (как это происходит, если зарплата равна цене труда на рынке), но и получить прибыль, которая при этом часто рассматривается вне прямой связи с работой тех людей, усилиями которых создана.

Наличие прибыли, без сомнения, является результатом не только результативного труда коллектива организации, но и воздействия на неё рыночной конъюнктуры.

Прибыль – это, безусловно, следствие не только эффективного труда коллектива, но и влияния рыночной конъюнктуры.

Прибыль должна обеспечивать развитие бизнеса и приемлемый уровень дохода акционерам. Но, в любом случае, если организации не связывают с ней реальную зарплату, то нарушают важный принцип экономических отношений работодателя и наемного персонала – справедливость.

Необходимо объединять труд и учебу, формировать культуру поощрения экспериментирования и разумного «страхования» от ошибок. Кроме того, важно понимать, что нельзя рассматривать развитие человека только сквозь призму его деловой компетентности. Организация получит немного пользы от профессионально подготовленного, но социально незрелого и конфликтного человека, не способного плодотворно сотрудничать с коллегами.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались её.

Именно корпоративная культура является той средой, которая обуславливает формирование поведения отдельно взятого работника и коллектива в целом. В зависимости от её уровня это поведение может быть 2-х типов:

1) высокопроизводительное и эффективное поведение, способствующее достижению целей организации (высокий уровень корпоративной культуры позволяет отождествлять корпоративные цели с личными стремлениями);

2) деструктивное, тормозящее развитие организации и отрицательно сказывающееся на эффективности её деятельности (если поведение такого рода нельзя скорректировать, то имеет смысл уволить работника).

На основании выявленных в ходе анализа уровня реализации кадровой стратегии в АО СКБ «Левобережный» недостатков приведем предложения по преодолению проблем объекта исследования, которые имеют отношение к его кадровой стратегии.

Относительно процесс привлечения новых кадров с сопровождающим их отбором, то в данном случае представляется целесообразным предложение внесения ряда усовершенствований в процесс с целью уменьшения объема издержек на привлечение кадров, а также получение по итогам в большей степени целевого набора работников.

В АО «Левобережный» недостаточно используется внутренний резерв, поэтому предлагается уделить внимание повышению уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся спустя некоторое время после его объявления.

АО «Левобережный» могло бы более эффективно использовать услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. При подборе персонала из внешних источников можно пользоваться услугами служб по трудоустройству, что дает ощутимую экономию полезного времени и более высокое качество привлекаемых кадров.

Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие в АО «Левобережный» психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих при осуществлении деятельности.

При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предлагать анкеты с заранее подготовленными вопросами, что ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Для повышения квалификации персонала и его переподготовки в АО «Левобережный» следует создать обучающий центр, потому что без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе банка. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

Для эффективного создания полноценного кадрового резерва можно, в частности, посоветовать осуществление тесного сотрудничества с ВУЗами Новосибирска, выбирая наиболее способных студентов с помощью следующих средств воздействия на них:

возможное материальное стимулирование лучших студентов для сотрудничества с предприятием;
предоставление прохождения практики на предприятии;
предложение тем дипломных проектов, в разработке которых заинтересованно предприятие;
проведение конкурса среди студентов для найма на вакантную должность.

Говоря про пути и средства мотивации и стимулирования труда (о преобладании материального стимулирования), надо отметить, что задачей руководства в области реализации кадровой стратегии является устранение данного дисбаланса с помощью применения следующих приемов морально-психологического стимулирования:

предоставление сотрудникам возможности творческого самовыражения и самореализации;
создание и поддержка благоприятного социально-психологического климата в коллективе и на уровне организации;
предоставление публичного признания заслуг наиболее отличившихся работников;
организация встреч сотрудников в неформальной обстановке.

Реализация данного комплекса мероприятий при их рациональном проведении способна решить проблемы АО СКБ «Левобережный», выявленные в ходе проведения анализа кадровой стратегии.

Резюмируя, можно отметить, что во главе исследуемой организации необходимо поставит грамотного управленца, который бы подбирал квалифицированные кадры, совершенствовал организационную структуру и использовал оптимальный стиль управления предприятием с осознанием важности человеческого ресурса.

В рамках современной парадигмы управления человеческими ресурсами человеческий ресурс является важнейшим ресурсом организации, по причине того что именно потенциал его использования до сих пор полностью не изучен. В свете этого неэффективное управление персоналом предприятия, а тем более пренебрежительное к нему отношение в разы снижает эффективность деятельности предприятия, что непосредственно отражается на уровне его конкурентоспособности.

Заключение

В настоящее время любая организация занимается разработкой и реализацией кадровой стратегии в рамках стратегического управления организацией. Подобный подход особенно проявляется в деятельности крупных коммерческих организаций, а также систем государственной службы. Именно в указанных организациях в наиболее полной степени осуществляется принцип соответствия кадровой стратегии всей системе стратегического управления в организации.

Сейчас в рамках теории управления организациями реализуется существенная перемена имеющейся парадигмы управления. Персонал организации позиционируется в качестве основного её ресурса, который определяет эффективность её функционирования в значительной степени. Он представляет один из главных ресурсов организации, который требует адекватного управленческого воздействия, формирования благоприятных условий для совершенствования, а потому и, соответственно, вложения определенного объема средств.

Итоги исследования имеющейся практики управления в разного рода организациях, осуществляющих свою деятельность в масштабе отечественного рынка, иллюстрируют следующий факт. Значительная часть наших предприятий заостряет свое внимание на немалом количестве аспектов деятельности организации, но только лишь не на своем персонале. Соответственно, персонал в качестве объекта управленческой деятельности находится на втором плане. В свете этого не вызывает удивления то, что службы управления персоналом большей части отечественных предприятий характеризуются невысоким организационным статусом, не подготовлены в должной мере в профессиональном плане, и, в сущности, их функционирование направлено только лишь на осуществление функций учетного характера. Естественно, что говорить в данном случае о какой-либо кадровой стратегии в рамках стратегического управления организацией смысле нет. Более того, иногда даже само понятие стратегического управления неприменимо к деятельности отечественных компаний.

Однако, как иллюстрирует не только лишь иностранный, но и имеющийся на сегодняшний день российский опыт, именно результативно работающий персонал становится сейчас условием роста конкурентоспособности и эффективного функционирования организации (а иной раз и её выживания).

В имеющихся кризисных условиях, переживаемых национальной экономикой, нестабильности финансового рынка, ярко выраженного низкого уровня развития российского рынка труда для любой организации в качестве одной из непростых, но важнейших задач позиционируется формирование и поддержание результативной деятельности службы управления персоналом. А эффективная работа службы управления персоналом не представляется возможной без создания и реализации кадровой стратегии.

Всё это обуславливает наличие объективной необходимости в конкретизации уровня имеющей место быть службы управления персоналом в компании, анализу степени её соответствии увеличивающимся требованиям в сфере персонального менеджмента, а также реализации стремления максимально отвечать указанным требованиям.

Список использованных источников

Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.
Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.
Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
Голубков Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 290 c.
Доброва К.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / К.Б. Доброва. - М.: Элит, 2013. - 368 c.
Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 375 c.
Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 623 c.
Курлыкова А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 176 c.
Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Б.Г. Литвак. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 507 c.
Ляско А.К. Стратегический менеджмент: современный учебник / А.К. Ляско. - М.: Дело АНХ, 2013. - 488 c.
Малюк В.И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 361 c.
Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 288 c.
Молчанова О.П. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавриата и магистратуры / О.П. Молчанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 261 c.
Пирс II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2013. - 560 c.
Потапова А.А Стратегический менеджмент (для бакалавров) / А.А Потапова. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.
Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 c.
Сидоров М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 145 c.
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. - 928 c.
Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и К, 2016. - 468 c.
Хожемпо В. В. Основные направления формирования кадровой политики в современных компаниях // Молодой ученый. - 2014. - №2. - С. 564-566
Шестопал Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.
Шилков В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2013. - 304 c.
Банк «Левобережный». URL: https://www.nskbl.ru/about/history/stage/ (дата обращения: 15.07.2017)