Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия современной организации. Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий

Содержание:

Введение

Условия современной экономики характеризуются тем, что управлению и работе с персоналом на предприятии уделяется значительное внимание, это ключевая позиция и ключевой элемент успешного ведения предпринимательской деятельности предприятия.

Малый бизнес определяет темпы экономического роста, а также структуру и качество валового национального продукта. В большинство развитых странах, процент ВВП приходящего на долю малого бизнеса составляет 60-70%.Стоит отметить, что дело не только в высоких показателях. Сектор малого бизнеса является основой современной рыночной инфраструктуры, который обеспечивает конкурентную среду экономики. Правительственная поддержка малого предпринимательства зачастую неспособна оказать должный результат из-за ряда проблем, которые ограничивают деятельность малого предпринимательства. Количественные показатели в РФ значительно уступают показателям развитых стран. Российский малый бизнес сформировался и начал свое развитие сравнительно недавно, но уже успел пройти сложный путь [16].

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что предприятия малого бизнеса играют важную роль в экономике всех стран мира. Международная практика показывает, что развитие малого бизнеса является одним из самых эффективных методов. Безусловно, российская экономика нуждается в развитии малого бизнеса. При этом важную роль играют особенности кадровой политики малых предприятий.

Цель курсовой работы заключается в комплексных теоретических, методических исследованиях вопросов формирования кадровой политики на предприятиях малого предпринимательства и выработке практических рекомендаций по совершенствованию кадровой политики.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе решаются следующие задачи:

- исследовать сущность и виды кадровой политики;

- проанализировать особенности кадровой политики малых предприятий;

- представить краткую характеристику ООО «АВТОРАЙ»;

- провести анализ состава, структуры и эффективности использования персонала на примере ООО «АВТОРАЙ»

- предложить рекомендации по совершенствованию кадровой политики.

Объектом исследования является предприятие малого бизнеса ООО «АВТОРАЙ».

Предметом исследования являются процессы формирования кадровой политики на малых предприятиях.

При подготовке курсовой работы использовались нормативно-правовые акты Российской Федерации, научно-учебные пособия и монографии, публикации специализированной периодической печати.

1.Теоретические аспекты анализа кадровой стратегии малых предприятий

Целостная система управления персоналом представляет собой гармоничное сочетание таких элементов, как кадровая политика, стратегия и планирование.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области кадровой политики. Кадровая политика в широком смысле обозначает систему правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. z

Кадровая политика предприятия позволяет определить, какой именно коллектив необходим организации и каким образом следует организовать работу персонала, чтобы успешно осуществлять поставленные стратегические планы и задачи.

Кадровая же стратегия предоставляет действенные методы, используя которые, организация получит возможность собрать и удержать необходимый ей персонал. Кадровое планирование является процессом разработки и внедрения ряда мероприятий, посредством которых может быть реализована кадровая политика и стратегия организации.

1.1. Сущность и виды кадровой стратегии

Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. [3] Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом. [8]

Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом. [4]

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, являются:

- проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

- планирование потребности организации в персонале;

- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

- организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

- подбор и расстановка кадров;

- разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

- рационализация затрат на персонал организации;

- разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

- организация труда и рабочих мест;

- разработка программ занятости и социальных программ;

- эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности;

- управление нововведениями в кадровой работе;

- обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

- анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

- обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

- разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Реализация такой кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации.

Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях.

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса.

Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации.

Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые анти-кризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов.

В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику.

Открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры.

Цель кадровой политики организации — обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;

- создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;

- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

- обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального - продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Важная социальная функция малого бизнеса в индустриально развитых странах связана с его способностью в больших масштабах поглощать незанятую рабочую силу, высвобождающуюся с крупных предприятий, снижать социальную напряженность, возникающую в условиях хронической безработицы, экономических кризисов. Опыт развитых индустриальных стран, справившихся со структурным кризисом середины 70-х годов ХХ века, показывает, что вопросы занятости населения достаточно эффективно можно решать через массовое создание малых предприятий.

Важная роль малого предпринимательства как работодателя обусловлена еще тем, что при низких издержках создания рабочих мест многие виды работ в этом секторе отличаются высокой трудозатратностью. Сочетанием этих двух свойств объясняется влияние малого предпринимательства на сферу занятости населения и на весь механизм функционирования труда в обществе, и именно поэтому данный сектор впитывает в себя избыточную рабочую силу. Кроме этого, в настоящее время развивается другая часть сектора малого бизнеса - индивидуальное предпринимательство. Этот сектор экономики во всём мире называют «активной частью реальной экономики», «основой среднего класса». Численность предпринимателей без образования юридического лица в последнее время постоянно растет, в связи с чем именно по этой линии малый бизнес генерирует существенную, если не основную часть дополнительных рабочих мест.

1.2. Особенности кадровой стратегии малых предприятий

Согласно Федеральному закону «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24.07.2007 N 209-ФЗ субъектами малого предпринимательства являются (ст. 4) [2] потребительские кооперативы, коммерческие организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), индивидуальные предприниматели, которые удовлетворяют следующим условиям:

- в уставном капитале таких организаций доля государства, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25%, так же как и доля одного или нескольких юридических лиц, не являющихся субъектами малого предпринимательства.

- средняя численность работников за предшествующий календарный год не должна превышать 100 человек.

- выручка от реализации товаров (работ, услуг) без учета налога на добавленную стоимость или балансовая стоимость активов (остаточная стоимость основных средств и нематериальных активов) за предшествующий календарный год не должна превышать предельные значения, установленные Правительством Российской Федерации.

Для предприятий малого бизнеса характерны следующие особенности управления персоналом. [6]

- комплексный характер деятельности работников и гибкая организация труда без четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом;

- отсутствие многоуровневой организационной структуры приводит к тому, что карьера заключается в расширении и усложнении функциональных обязанностей, росте профессионализма, увеличении заработной платы, а не повышению в должности;

- относительно более высокая информированность работников;

- меньшая степень бюрократичности в работе, индивидуальный подход к каждой ситуации и работнику в силу отсутствия многих правил и документов по регламентации деятельности;

- отсутствие организационного обучения обусловлено: недооценкой необходимости; нехваткой средств; неопределенностью перспектив предприятия; низкой оценкой существующих курсов обучения;

- предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника, т.к. коллектив быстрее подвергнет гонению того, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям предприятия;

- существующая безработица предоставляет руководителям возможность нанимать сотрудников за невысокую оплату труда, имеется возможность экономить на социальных льготах, обучении, условиях труда и т.д. Отсутствие высокой квалификации у работников снижает уровень их претензий. Боясь потерять работу, многие добровольно идут на такие ущемления;

- принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности работника;

- предприятие стремится получить работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем принесут предприятию дополнительные заказы и предложения;

- практически на всех предприятиях малого бизнеса отсутствуют коллективные договоры, профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, регулирующий отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РФ.

- место работы и место жительства находятся близко друг к другу;

- работники объединяются вне работы, что способствует укреплению отношений в коллективе;

- близкие отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;

- достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;

- у персонала предприятия больше возможностей проявить себя в различных должностях;

- работники могут принимать участие в процессе принятия решений;

- заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на больших предприятиях;

- участие в доходах предприятия;

- работники могут стать акционерами или партнерами.

Наряду с общими особенностями управления персоналом предприятия малого бизнеса существуют различия на предприятиях разных сфер деятельности.

В производственных организациях сложная структура персонала: администрация, специалисты, производственные рабочие. Следовательно, этим предприятиям необходимо использовать более разнообразные методы стимулирования и вознаграждения за труд. Другие виды стимулирования, такие, как карьерный рост, обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственности, практически отсутствуют. Производственные фирмы в основном имеют дело с рабочими специальностями, что упрощает методы отбора работников и их оценку. Там более заметны статусная дифференциация работников и противоречия интересов, что ведет к повышению уровня конфликтности.

В целом управление персоналом предприятия малого бизнеса представляет собой мало упорядоченный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

На предприятиях малого бизнеса, как правило, нет специальных кадровых служб. Работой с персоналом занимается либо руководитель организации, либо сотрудник, которому эта работа поручена. [7]

Функции управления персоналом малого предприятия как правило ограничены следующими основными видами деятельности:

- формирование состава персонала; подбор, отбор и наем персонала, адаптация персонала, увольнение;

- обучение и развитие работников;

- оценка результатов работы персонала и вознаграждение за труд;

- делопроизводство в управлении персоналом.

Результатом правильной кадровой политики руководителя малого предприятия является сплочённость коллектива, взаимопонимание между руководством и подчинёнными, малый коэффициент текучести кадров. Это, в свою очередь, приводит к стабильности фирмы, её возможности противостоять трудностям рынка.

Таким образом, в заключение первой главы можно сделать следующие выводы:

1. Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом. В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

2. Особенности кадровой политики малых предприятий заключаются в следующем. Во-первых, на таких предприятиях, как правило, наблюдается тесное сотрудничество работников с руководством. Во-вторых, почти на всех малых предприятиях отсутствует служба управления персоналом. В-третьих, отсутствует и кадровая документация, которая является обязательной для средних и крупных предприятий. В-четвертых, Обучение и повышение квалификации работники, как правило, проводят за свой счёт и по своему желанию. В-пятых, к основным материальным методам мотивации персонала небольших предприятий относятся: заработная плата, конкурентоспособная с другими предприятиями, премии и надбавки, участие в прибылях. Кроме того, для того, чтобы повысить желание сотрудников эффективно трудиться, руководитель компании может использовать нематериальные методы мотивации труда, а именно: улучшать условия труда, создаёт благоприятный климат в коллективе, давать свободу действий работнику (доверие руководителя располагает к эффективной работе), проявлять интерес к результатам работы каждого сотрудника и т.д.

2. Практические аспекты кадровой стратегии ООО «АВТОРАЙ»

2.1. Характеристика исследуемой компании

Общество с ограниченной ответственностью ООО «АВТОРАЙ» работает с 2005 года. Основными направлениями деятельности предприятия является реализация автозапчастей. Уставный фонд предприятия составляет 800 тыс. руб. Общество осуществляет свою деятельность в соответствие Гражданским кодексом, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом предприятия.

Согласно Уставу предприятия Основными целями Общества являются наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей предприятий и граждан в продукции, работах, услугах, производимых Обществом и получение в результате своей деятельности прибыли.

Миссия предприятия - индивидуальный подход к каждому заказу и внимательное отношение к каждому клиенту.

Главные принципы, на которых строится деятельность ООО «АВТОРАЙ»: профессионализм, открытость к сотрудничеству, постоянный поиск максимально эффективных решений, стремление к развитию, ответственность за свои действия.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура управления предприятием ООО «АВТОРАЙ»

Для предприятия характерна иерархическая организационная структура, построенная по функциональному принципу. Высшим звеном управления является генеральный директор. Ему подчиняются следующие службы: бухгалтерия (возглавляет главный бухгалтер), СВА (служба внутреннего аудита, планирования и анализа, отдел продаж (сбыта) и отдел складских операций (ими руководит коммерческий директор).

2.2. Анализ состава, структуры и эффективности использования персонала

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия ООО «АВТОРАЙ» в соответствие с нормой численности представлен в таблице 1:

Таблица 1

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

Категории персонала	По отчёту (2016)	По плану (2016)	Фактически за 2016 год	Фактически в процентах		По отчёту (2017)	По плану (2017)	Фактически в процентах		По отчёту (2018 (9 месяцев))
Всего	25	29	27	К плану	К предыдущему году	32	35	К плану	К предыдущему году	30
В т.ч. основная деятельность	25	29	27	86,2%	92,6%	32	35	91,40%	128%	30
Из неё:
Руководители	6	6	6	100,0%	100,0%	6	6	100,00%	100%	6
Специалисты при руководстве (юрист, секретарь)	2	2	2	100,0%	100,0%	2	2	100,00%	100%	2
Специалисты по продажам	5	7	7	71,4%	71,4%	8	9	88,90%	160%	8
Рабочие склада	7	8	7	87,5%	100,0%	10	10	100,00%	143%	7
Продолжение таблицы 1:
Бухгалтеры -экономисты, аудиторы	4	5	4	80,0%	100,0%	5	6	83,30%	125%	5
Обслуживающий персонал (грузчики)	1	1	1	100,0%	100,0%	1	2	50,00%	100%	2

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что численность персонала организации имела тенденцию роста на протяжении всего рассматриваемого периода. За 2017 год численность персонала возросла 28 %. Наиболее существенно возросла численность специалистов по продажам на 60%, специалистов склада на 43% и работников бухгалтерии и службы внутреннего контроля на 25%. Увеличение численности персонала связано с расширение деятельности компании, увеличением объема продаж. Вместе с тем сопоставление фактических данных с плановыми выявило недостаток специалистов по продажам (2 человека) и грузчиков (1 человек). На практике это приводит к увеличению нагрузки на персонал, выполнению дополнительных обязанностей не соответствующих должностным инструкциям и увеличению продолжительности рабочего времени. По итогам 9 месяцев 2018 года на предприятии наблюдается недостаток сотрудников в количестве 14,3% от общей численности. Наблюдается нехватка специалистов по продажам, склада и работников бухгалтерии. Анализ численности персонала по данным статьям за 2015 – 2017 год показывает, что предприятию данных сотрудников нахватало всегда. Также необходимо отметить, что на предприятии всегда фактическая численность персонала была ниже запланированного количества. В 2015 году недостаток составил – 4 человека, в 2016 г. – 2 чел., в 2017 г. – 3 чел. По итогам деятельности предприятия за 9 месяцев 2018 года фактическая численность персонала ниже планового показателя на 5 человек. Данная ситуация свидетельствует о том, что на предприятии существуют трудности с подбором кадров, возможно что сотрудники не удовлетворены на своей работой и системой мотивации на предприятии и поэтому увольняются, еще одной причиной может быть отсутствие должных усилий руководства предприятия по формированию корпоративной культуры, которая могла бы способствовать формированию престижа работы на данном предприятии.

В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры персонала предприятия по следующим показателям:

Таблица 2

Анализ изменения структуры трудовых ресурсов

Категории персонала	Структура персонала
	За 2015 год		За 2016 год		За 2017 год		За 9 месяцев 2018 г.
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
В т.ч. основная деятельность	27	100%	25	100%	32	100%	30	100%
Из неё:
Руководители	6	22%	6	24%	6	19%	6	20%
Специалисты при руководстве (юрист, секретарь)	2	7%	2	8%	2	6%	2	7%
Специалисты по продажам	7	26%	5	20%	8	25%	8	27%
Специалисты склада	7	26%	7	28%	10	31%	7	23%
Бухгалтеры-экономисты, аудиторы	4	15%	4	16%	5	16%	5	17%
Обслуживающий персонал (грузчики)	1	4%	1	4%	1	3%	2	7%

Анализ структуры состава персонала позволяет сделать вывод, что в 2008 году наибольший удельный вес (40%) приходится на специалистов склада, 31% приходится на специалистов по продажам, 19% - руководители, 16% - прочие специалисты. За 2017 год удельный вес специалистов склада и специалистов по продажам увеличился на 12%, в то время как доля работников бухгалтерии и службы внутреннего контроля и специалистов по кадрам только на 4%, а доля обслуживающего персонала не изменилась. По состоянию на 1 октября 2018 года доля руководителей на предприятии возросла до 20%, доля специалистов по продажам до 27%, доля специалистов склада сократилась до 17%. Указанные изменения в структуре связаны со снижением общей численности персонала на 2 человека, сокращением численности специалистов склада на 3 человека и увеличением обслуживающего персонала на 1 человека. Если анализировать изменения структуры за 2015-2017 гг., то можно сделать вывод, что пропорция отдельных категорий сотрудников в целом была постоянной, но менялась по причине увольнений специалистов.

За 2017 год было принято 10 новых работников, количество уволившихся составило 3 человека, а специалистов проработавших весь год составило 19 человек. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой, ненормированный рабочий день и отсутствие перспектив карьерного роста.

Коэффициент оборота по приёму работников (Коп) составил:

Коп = Кпп / СЧп = 10/32= 0,31,

где Кпп – количество принятого персонала;

СЧп – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) составил:

Ков = Куп / СЧп = 3/32=0,09,

где Куп – количество уволившихся работников.

Коэффициент постоянства персонала (Кпост) составил:

Кпост = Кг / СЧп = 22/32 =0,59

где Кг – количество работников, отработавших весь год.

Расчетные значения показателей по обороту персонала за 2015-2018 гг. представлен в таблице 3.

Таблица 3

Показатели движения персонала.

Показатель	2015	2016	2017	2018 (9 месяцев)
Принято новых сотрудников за год, Кпп	7	11	10	2
Количество уволившихся сотрудников, Куп	8	4	3	4
Количество сотрудников, проработавших весь год, Кг	12	10	19	24
Средняя численность за год, СЧп	27	25	32	30
Коэффициент оборота по приёму работников, Коп = Кпп / СЧп	0,25	0,44	0,31	0,06
Коэффициент оборота по выбытию работников, Ков = Куп / СЧп	0,29	0,16	0,09	0,13
Коэффициент постоянства персонала, Кпост = Кг / СЧп	0,44	0,4	0,59	0,80

Согласно приведенным расчетам показателей движения персонала, можно сделать вывод, что данные показатели имеют тенденцию к улучшению. Коэффициент оборота по приему снизился с 0,25 до 0,06, коэффициент оборота по выбытию сократился с 0,29 до 0,13, а показатель постоянства персонала вырос с 0,44 до 0,8.

Численность персонала предприятия увеличивалась неравномерно, но в целом возросла с 27 чел. в 2015 году, до 30 по состоянию на 01.10.2018. Фонд заработной платы во всех рассматриваемых периодах имел тенденцию к росту. В 2016 году темпы роста были минимальными, т.к. в этом году сократилась численность персонала на 2 человека. В последующие годы темп роста оплаты труда был значительно выше, что обусловлено увеличением численности персонала, индексацией заработной платы, введением новой системы премирования. За 2016-2017 гг. фонд оплаты труда увеличился на 41%.

В целях усиления материальной заинтересованности сотрудников в выполнении планов (заданий) качественном и своевременном их выполнении, при соблюдении трудовой и производственной дисциплины на предприятии выплачиваются различные премии. В ООО «АВТОРАЙ» действует положение о премировании сотрудников по итогам работы за месяц.

Доля премий, выплачиваемых работникам ООО «АВТОРАЙ», в ФЗП в 2017 году составляла 18,4%, в 2018 году - 19,2% (рисунок 2).

Рисунок 2. Доля премий в ФЗП в 2017 г. и 2018 гг.

Темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы, поэтому важно определить Коэффициент эффективности производства (Кэп):

Кэп = Iпт / Iзп

где Iпт – индекс производительности труда;

Iзп – индекс заработной платы.

Экономический эффект от экономии на заработной плате определяется следующим образом:

Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп))

где ФЗПф – фактический фонд заработной платы.

Данный показатель определяет сумму перерасхода средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.

В таблице 4 представлены данные и расчет показателей для анализируемых периодов:

Таблица 4

Определение эффективности системы мотивации и стимулирования

Показатель	2015	2016	2017	2018 (9 месяцев)
Среднегодовая численность персонала, чел.	27	25	32	30
Годовой фонд заработной платы, тыс. руб.	7017	7650	9889	8166
Товарооборот, тыс. руб.	49548	63536	101933	84956
Средняя месячная заработная плата, тыс. руб. / чел.	21,66	25,50	25,75	30,25
Месячная производительность труда, тыс. руб. / чел.	152,93	211,79	265,45	314,65
Iзп		1,1774	1,0099	1,0059
Iпт		1,3849	1,2534	0,9897
Кэп		1,1762	1,2411	0,9838
Э, тыс. руб.		1146,26	1920,93	-134,09

Таким образом, по представленным данным можно сделать вывод, что применяемая на предприятии система стимулирования на протяжении 2015- 2017 гг. была довольно эффективна. В 2016 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы на 17%, в 2008 г. – на 24%, За период 2015-2017 гг. на предприятии за счет превышения темпа роста производительности труда над темпами роста заработной платы была получена экономия в размере более 3 млн. руб. Вместе с тем, необходимо отметить, что по итогам 9 месяцев 2018 года наблюдалась противоположная картина и темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда. Таким образом, можно сделать вывод, что применяемая система мотивации на предприятии перестала восприниматься должным образом работниками.

2.3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии

В целях совершенствования мотивации труда, необходимо провести градацию сотрудников, например, основанную на универсальном применении мотивации для предприятия в целом.

В результате оценки персонала могут быть определены следующие группы сотрудников предприятия:

А — хорошо мотивированные сотрудники, имеющие способности к труду;

В — мотивированные, но недостаточно способные сотрудники;

С — плохо мотивированные и не способные к труду сотрудники;

D — сотрудники, у которых полностью отсутствуют способности к работе и мотивация.

Таким образом, на первом этапе построения оптимальной системы управления мотивацией на предприятии определяются группы сотрудников, приблизительно в равной степени мотивированные. Основное внимание в системе мотивации необходимо уделить внимание сотрудникам, которые попадут в группу В и С.

Задача второго этапа состоит в определении тех мотивов, которые определяют восприятие сотрудником своих задач в деятельности предприятия в целом.

Для бизнеса ООО «АВТОРАЙ», огромное значение имеет то, что клиенты предъявляют высокие требования к стандартам обслуживания, поведению персонала при работе с клиентами. Кроме того, в данной отрасли существует высокий уровень конкурентности. Поэтому сотрудник должен иметь все необходимые инструменты, чтобы быть во всеоружии при встрече с клиентом.

На предприятии необходимо выделить следующие группы или категории мотивов и стимулов (таблице 5):

Таблица 5

Основные категории мотивов и стимулов

Номер группы	Обозначение группы	Мотивы и стимулы
1	2	3
1	Материальное вознаграждение	Заработная плата, участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работы.
2	Социальное обеспечение	Медицинское страхование, пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда.
3	Моральное вознаграждение	Грамоты, ценные подарки, звания
4	Обучение и повышение квалификации	Тренинги, курсы, семинары в рамках фирмы и за ее пределами, адаптация новых сотрудников, новые знания.
5	Групповая мотивация	Миссия, корпоративная культура, принадлежность команде, социально-психологический климат. соответствие целям, получение информации.
6	Уровень ответственности и делегирование полномочий	Ответственность за других людей, участие в управлении, самовыражение, ощущение значимости, проявление инициативы, власть.
7	Возможность карьеры, участие в принятии решений	Свобода выбора действий, удовлетворение собственных амбиций, достижение более высокого положения в обществе, применение имеющихся знаний и навыков, оправданные ожидания.
8	Оценка труда	Признание достигнутых результатов, ориентация на успех, удовлетворенность трудом, уважение.

Безусловно, данные группы мотивации имеют различное значение для различных групп сотрудников, обладающих потребностями, притязаниями и ожиданиями и принадлежащих к определенным сегментам. Естественно, эффективность применения той или иной группы мотивации к конкретной группе сотрудников будет различной.

Результаты ранжирования позволят определить систему мотивации на основе мотивов и стимулов, наиболее воспринимаемых представителями каждой группы сотрудников предприятия.

При формировании системы мотивации можно полностью учесть потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система мотивации будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе.

Таким образом, в заключение второй главы можно сделать следующие выводы.

1. Общество с ограниченной ответственностью ООО «АВТОРАЙ» работает с 2005 года. Основными направлениями деятельности предприятия является реализация автозапчастей.

2. Численность персонала организации имела тенденцию роста на протяжении всего рассматриваемого периода, однако по итогам деятельности предприятия за 9 месяцев 2018 года фактическая численность персонала ниже планового показателя на 5 человек.

3. В целях усиления материальной заинтересованности сотрудников в выполнении планов (заданий) качественном и своевременном их выполнении, соблюдении трудовой и производственной дисциплины на предприятии выплачиваются различные премии.

4. В 2016 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы на 17%, в 2017 г. – на 24%. За период 2015-2017 гг. на предприятии за счет превышения темпа роста производительности труда над темпами роста заработной платы была получена экономия в размере более 3 млн. руб. по итогам 9 месяцев 2018 года темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда.

5. Для формирования оптимальной системы мотивации персонала на рассматриваемом предприятии целесообразно применить механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников. На основании выявленных мотивов целесообразно строить систему мотивации, которая основана как на материальном, так и не материальном стимулировании.

Заключение

В ходе данной курсовой работы была изучена кадровая стратегия предпринимательской деятельности, внешние и внутренние факторы, оказывающие на нее влияние и направления ее совершенствования в современных условиях.

В теоретической части работы дано определение кадровой стратегии как результирующего стратегического направления в кадровой работе, являющегося результатом взаимодействия на компромиссной основе приоритетов государственной политики занятости и общей стратегии развития предприятия. Обосновано, что занятость населения в малом предпринимательстве является одним из основных факторов развития экономики страны

В процессе исследования темы курсовой работы рассмотрены теоретические взгляды на кадровую политику как специфическую часть стратегии предпринимательства, раскрыты содержание и основополагающие принципы кадровой стратегии на предприятиях малого бизнеса в современных условиях. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях.

Одним из ключевых моментов в осуществлении гарантированного благополучия любой компании занимает кадровая стратегия. Она является определенным руководством компании, приоритетным направлением действий, необходимых для решения долгосрочной задачи по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива.

Создание и корректировка кадровой стратегии осуществляется постоянно. Сказывается взаимосвязь не только с краткосрочными планами и задачами организации, но и с решением стратегических задач дальней перспективы

Общество с ограниченной ответственностью ООО «АВТОРАЙ» работает с 2005 года. Основными направлениями деятельности предприятия является реализация автозапчастей.

Численность персонала организации имела тенденцию роста на протяжении всего рассматриваемого периода, однако по итогам деятельности предприятия за 9 месяцев 2018 года фактическая численность персонала ниже планового показателя на 5 человек.

В целях усиления материальной заинтересованности сотрудников в выполнении планов (заданий) качественном и своевременном их выполнении, соблюдении трудовой и производственной дисциплины на предприятии выплачиваются различные премии.

В 2016 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы на 17%, в 2017 г. – на 24%. По итогам 9 месяцев 2018 года темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда.

Для формирования оптимальной системы мотивации персонала на рассматриваемом предприятии целесообразно применить механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников. На основании выявленных мотивов целесообразно строить систему мотивации, которая основана как на материальном, так и не материальном стимулировании.

Список литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 27.12.2018) // «Российская газета», N 256, 31.12.2001, «Парламентская газета», N 2-5, 05.01.2002, «Собрание законодательства РФ», 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3., ст. 129.
Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. От 27.12.2018) "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" // "Собрание законодательства РФ", 30.07.2007, N 31, ст. 4006.
Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR. С.-Пб.: Питер, 2006. - 336 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.
Мотивация персонала в малых предприятиях // Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, N 8.
Особенности кадрового состава малых предприятий (http://www.mbm.ru/gdocs/showone.asp?id=334).
Особенности кадровой политики малого предприятия (http://fin-i.com/zarabotat/rabota-karera/osobennosti-kadrovoy-politiki-malogo-predpriyatiya).
Незоренко, Т.К. Совершенствование кадровой политики и ее планирование на предприятии- Москва: Лаборатория книги , 2010 - 85 с.
Сухопарова А.В. Малый бизнес глазами предпринимателей: динамика оценки важности проблем в кризисные периоды // журнал «Управленческие науки», 2017. Т. 7 № 1. С. 19-25.
Безуглова М.Н., Маркарьян Ю.А. Проблемы малого бизнеса и его роль в социально-экономическом развитии национальной экономики // журнал «Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление», 2017 № 1 (80). С. 11-13.
Шадченко Н.Ю. К вопросу о проблемах развития малого и среднего бизнеса в России на современном этапе // журнал «Базис», 2018 № 1 (3). С. 5-8.
Бобошко В.И. Финансовая поддержка как основа обеспечения экономической безопасности субъектов малого и среднего предпринимательства // журнал «Инновационное развитие экономики», 2017 № 5 (41). С. 186-190.
Кадровая политика организации: учеб. пособие / О. Ю. Калмыкова, Н. В. Соловова. – Самара: Изд-во «Самар- ский университет», 2015. – 70 с.
Аликаев, О.А. Кадровая политика- Москва: Лаборатория книги , 2011 - 106 с.
Сухопарова А.В. Малый бизнес глазами предпринимателей: динамика оценки важности проблем в кризисные периоды // журнал «Управленческие науки», 2017. Т. 7 № 1. С. 19-25.
Хамзатов В.А., Атамазова А.А. Особенности малого бизнеса Российской Федерации //журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий», № 12 (63) Декабрь 2016