Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Теоретические основы кадровой стратегии организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Роль кадровой стратегии в организации в иерархии стратегий организации состоит в том, чтобы достичь превосходства над конкурентами и предоставить клиентам товары, пользующиеся у них спросом, посредством чего получить конкурентное преимущество и желаемую позицию на рынке.

Без внимательно сформулированной кадровой стратегии, под влиянием внешних и внутренних факторов на разработку общей стратегии организации, работа организации теряет значение, теряет конкурентоспособность, проводит к застою и ухудшению итогов. В случае если отсутствует кадровая стратегия, управление не имеет возможность сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит доход.

Все сказанное обосновывает актуальность исследуемой темы, ее высокую теоретическую и практическую значимость.

Объектом исследования является ООО «МАКСИДОМ».

Предметом исследования является кадровая стратегия данной организации.

Целью исследования является анализ кадровой стратегии торговой организации и разработка мер по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы кадровой стратегии организации;

- провести анализ кадрового потенциала компании ООО «МАКСИДОМ»;

- выявить особенности системы управления персоналом в ООО «МАКСИДОМ»;

- сформировать обоснованные выводы и предложения по совершенствованию кадровой стратегии ООО «МАКСИДОМ».

Информационной базой работы являются учебные пособия в области управления персоналом, а так же отраслевые периодические издания. В процессе подготовки были проанализированы внутренние регламенты, инструкции, положения и другие нормативные акты ООО «МАКСИДОМ».

При исследовании вопроса использованы следующие методы: изучение и анализ научной литературы, моделирование, сравнение, интервьюирование, эмпирический анализ; применены аналитический и экономико-статистический методы анализа; изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики в области управления персоналом.

Теоретическую основу исследования составили работы зарубежных исследователей в области управления человеческими ресурсами (М. Армстронга, Ж. Стори), а также теоретические разработки в области кадровой стратегии и ее практического применения отечественных ученых (М.А. Голенко, А.Ю. Дещенко, А.Я. Кибанов и другие).

Структура работы включает введение, основную часть (три главы), заключение, список использованных источников и приложение.

1. Теоретические основы кадровой стратегии организации

1.1. Понятие кадровой стратегии и ее взаимосвязь с кадровой политикой

В древние времена под стратегией деятельность полководца по планированию сражения, его умение грамотно определить цели военных действий, распределить силы и средства по важнейшим направлениям.^[1] Кадровая политика вытекает из стратегии организации и является основой для формирования кадровой стратегии, учитывающей стратегию организации в целом.^[2]

От теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры организации зависит состояние персонала организации, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль организации. Они взаимосвязаны со стратегией управления персоналом, которая зависит от реализуемой организацией стратегии кадровой политики, которая в свою очередь определяет стратегию управления персоналом организации. С помощью стратегии кадровой политики определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом. Можно выделить три концепции кадровой стратегии^[3].

Концепция номер один исходит из того, что относительно стратегии организации управление персоналом выполняет обеспечивающую функцию, и соответственно кадровая стратегия определяется общей стратегией организации.

По концепции номер два стратегия управления занимает центральное место и зависит не от стратегии организации, а от наличных или потенциальных кадровых ресурсов.

Концепция номер три синтезирует две предыдущих. В этом подходе стратегия организации учитывает имеющиеся и потенциальные кадровые ресурсы и определяет направления кадровой стратегии.^[4]

На сегодняшний день определение приоритетных целей и задач управления персоналом, учитывающих внешнюю среду, средства, методы, решения, ресурсы с помощью которых оптимальным образом реализовывается миссия, достигаются цели и решаются задачи, обеспечены конкурентные преимущества организации - это и есть кадровая стратегия.^[5]

Разделение понятий «кадровая стратегия» и «кадровая политика» носит скорее теоретический характер. Для практиков важнее, какое содержание вкладывается в термин и как его можно применить в конкретной организации при управлении персоналом.

Стратегия управления персоналом (кадровая стратегия) - это единство планов и средств, которые могут обеспечить достижение конкретных целей в области управления персоналом.^[6]

Кадровые стратегии вытекают из кадровой политики на данном этапе функционирования организации. Стратегии нацелены на достижение целей, стоящих перед организацией, но в более узком, подчиненном кадровой политике практичном плане, поскольку направлены, прежде всего, на реализацию кадровой политики и ее реальное претворение в жизнь. Кадровые стратегии, выполняющие задачи кадровой политики, могут быть нацелены на:

-омоложение кадров;

-снижение затрат на персонал;

-развитие персонала и управление его знаниями;

-создание действенного управленческого резерва, обеспечение преемственности;

-объективную оценку персонала;

-повышение ответственности линейных руководителей за грамотное управление персоналом;

-создание результативных рабочих команд;

-управление талантами, выращивание передовиков;

-сокращение персонала и его обеспечение его взаимозаменяемости и т.д.^[7]

Факторы, оказывающие влияние на выбор кадровой стратегии:

- конъюнктура рынка труда;

- тенденции развития конкурентной среды в кадровой сфере;

- особенности целевых установок данного этапа развития организации;

- существующие в организации кадровые проблемы;

- управленческие возможности и финансовые ресурсы организации и т.д.

Основными чертами кадровой стратегии организации являются:

- долгосрочный характер (формирование психологических установок, структуры персонала, системы мотивации, системы управления персоналом - на все это требуется длительный период времени);

- связь с общей стратегией организации (изменение общей стратегии обуславливает необходимость корректировки кадровой стратегии, т.е. изменение численности и структуры персонала, его квалификации и навыков, методов и стиля управления).^[8]

Как и кадровая политика, кадровые стратегии, разрабатываются на различные временные периоды, но обычно они бывают долгосрочными и среднесрочными. Факторами выбора сроков являются: стадия развития, на которой находится организация, стоящие перед ней на данный момент перед ней организационные цели, другие внешние и внутренние факторы.^[9]

Схема взаимосвязи кадровой политики, стратегий и путей их реализации представлена на рис. 1.

Рисунок 1. Взаимосвязь кадровой политики, стратегий и путей их реализации^[10]

Таким образом, отождествление целостной кадровой стратегии с кадровой политикой, как представляется, частично справедливо для организаций, серьезно занимающихся стратегией управления персоналом. Кадровую политику можно отождествлять с кадровой стратегией лишь тогда, когда стратегия управления персоналом существует либо как регламентирующий документ, либо в форме известных и признанных руководством и сотрудниками целей, норм, приоритетов, правил, в области работы с персоналом.

1.2. Классификация кадровых стратегий организации

Необходимо рассмотреть подходы различных исследователей к классификации кадровых стратегий. Большинство отечественных и зарубежных авторов придерживаются общепринятой классификации кадровых стратегий, связывающих их с общей стратегией предприятия.^[11] Среди них можно выделить Б.М. Генкина, В.И. Герчикова, Дж. Иванцевича, А.А. Лобанова, И.А. Никитина, М. Портера, К. Сиссона, Ж. Стори и др.

Исследователи Дж. Иванцевич и А.А. Лобанов выделяют пять типов классификации кадровых стратегий: кадровая стратегия, ориентированная на предпринимательскую стратегию организации; кадровая стратегия, ориентированная на стратегию динамического роста организации; кадровая стратегия, ориентированная на стратегию прибыльности организации; кадровая стратегия, ориентированная на ликвидационную стратегию организации; кадровая стратегия, ориентированная на стратегию круговорота (циклическую).^[12]

Анализируя предложенную авторами классификацию, можно сделать вывод, что используемый подход сводится к ориентации на общую стратегию предприятия. Данный подход является доминирующим и в классификации кадровой стратегии таких авторов как Б.М. Генкин и И.А. Никитина, которые систематизируют кадровую стратегию следующим образом: стратегия ориентации на свои силы; стратегия приобретения готовых специалистов; стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных специалистов; стратегия приема специалистов средней квалификации, но в достаточном количестве; стратегия ориентации на индивидуальную работу; стратегия ориентации на работу в команде.^[13]

Однако классификация Б.М. Генкина и И.А. Никитиной является более конкретизированной и направленной как на корпоративную стратегию предприятия, так и на функциональную кадровую стратегию.

Классификация кадровой стратегии в представлении В. И Герчикова включает^[14]: кадровую стратегию, ориентированную на максимизацию прибыли; клиентоориентированную стратегию; функциональную стратегию; кадровую стратегию, ориентированную непосредственно на работников; кадровую стратегию, направленную на развитие; территориальную стратегию.

Данный подход базируется на выборе стратегии в зависимости от миссии и целей организации. Предложенная классификация допустима, однако считаем общую стратегию предприятия первостепенной в разработке классификации кадровой стратегии.

Ж. Стори и К. Сиссон рассматривают классификацию кадровой стратегии в зависимости от этапов жизненного цикла организации и выделяют: кадровую стратегию на этапе зарождения организации; кадровую стратегию на этапе роста организации; кадровую стратегию на этапе зрелости организации; кадровую стратегию на этапе спада организации.^[15]

Однако данный подход учитывает только планирование и оценку результатов деятельности предприятия, что является недостаточным при разработке классификации стратегий формирования кадрового потенциала. Изучение экономической литературы позволило обобщить мнения авторов к классификации кадровых стратегий (Таблица 1).

Анализ таблицы показывает, что мнения авторов по поводу классификации кадровых стратегий существенно различаются, что позволяет выделить три основных подхода к данной систематизации:

1. Целевой подход (В.И. Герчиков, Б.М. Генкин, И.А. Никитина). Представители данного подхода формируют классификацию кадровых стратегий, опираясь на миссию и цели организации.

2. Плановый подход (Ж. Стори, К. Сиссон, О.И. Зеленова), согласно которому классификация кадровых стратегий учитывает планирование и оценку результатов деятельности предприятия.

3. Профессионально-ориентированный подход (Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов) заключается в рассмотрении классификации кадровых стратегий в ориентации на кадровое ядро предприятия.

Исходя из того, что роль персонала в эффективном функционировании и развитии организации приобретает все большую значимость; на практике происходит соединение нескольких вариантов кадровых стратегий при доминировании определенной; а также изучив и проанализировав различные подходы к классификации кадровой стратегии, считаем возможным предложить обобщенную классификацию кадровой стратегии предприятия на основе комплексного подхода.

Таблица 1

Научные подходы к классификации кадровых стратегий организации

Название подхода	Представители подхода	Классификация кадровых стратегий
Плановый подход	Ж. Сиссон, К. Стори [13, С. 171]	кадровая стратегия на этапе зарождения организации; кадровая стратегия на этапе роста организации; кадровая стратегия на этапе зрелости организации; кадровая стратегия на этапе спада организации.
Целевой подход	Б.М. Генкин, И.А. Никитина [6, С.148]	стратегия ориентации на свои силы; стратегия приобретения готовых специалистов; стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных специалистов; стратегия приема специалистов средней квалификации, но в достаточном количестве; стратегия ориентации на индивидуальную работу; стратегия ориентации на работу в команде.
Целевой подход	В.И. Герчиков [7, С. 135]	кадровую стратегию, ориентированную на максимизацию прибыли; клиентоориентированную стратегию; функциональную стратегию; кадровую стратегию, ориентированную непосредственно на работников; кадровую стратегию, направленную на развитие; территориальную стратегию.
Профессионально- ориентированный подход	Дж. Иванцевич А.А. Лобанов, [14, С. 197]	- кадровая стратегия, ориентированная на предпринимательскую стратегию организации; - кадровая стратегия, ориентированная на стратегию динамического роста организации; - кадровая стратегия, ориентированная на стратегию прибыльности организации; - кадровая стратегия, ориентированная на ликвидационную стратегию организации; - кадровая стратегия, ориентированная на стратегию круговорота (циклическую)

Комплексный подход позволяет классифицировать кадровые стратегии как показано на рисунке 2.

В отличие от предыдущих видов классификаций, предложенная классификация включает в себя использование всех трех основных стратегий деятельности предприятия (корпоративной, конкурентной и функциональной), однако также, как и некоторые из предыдущих, опирается на корпоративную, как доминирующую.

Рисунок 2. Классификация кадровых стратегий (комплексный подход)^[16]

Таким образом, тщательный анализ научных источников разных исследователей дает основание утверждать, что стратегия формирования кадрового потенциала является неотъемлемым элементом стратегии предприятия для достижения его краткосрочных и долгосрочных целей.

1.3. Основные этапы разработки кадровой стратегии

Основными этапами разработки кадровой стратегии являются:

1) определение долгосрочных перспектив развития предприятия и его основных подразделений, определение масштаба его деятельности;

2) разработка мероприятий и операционных процедур для достижения стратегических целей предприятия;

3) разработка кадровой стратегии, выбор структур и подходов в области управления кадрами.^[17]

Процесс стратегического планирования может быть также представлен в виде последовательного решения стратегических вопросов.

На первом этапе определяется или пересматривается миссия предприятия, устанавливаются стратегические важные цели. Определение миссии состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места. Миссия характеризует направление развития предприятия, на которое оно ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей услуг и наличия конкурентных преимуществ. Цели и задачи должны создавать мотивацию персонала, работающего на предприятии.^[18]

Разработка кадровой стратегии осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития кадров и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

Факторы внешней среды определяются макросредой и микросредой - непосредственным окружением предприятия, имеющим направленное воздействие и контакты с системой управления кадрами.

Факторы внешней среды медицинской организации оказывают существенное влияние на процесс принятия управленческих решений. К таким факторам, например, относятся: законодательная система в сфере медицинских услуг; система высшего и среднего медицинского образования, появление новых медицинских технологий, оборудования, лечебно-диагностических методов; рост доходов населения и в соответствии с этим рост требований к качеству обслуживания медицинских организаций; агрессивный маркетинг со стороны конкурирующих медицинских организаций и т.д.^[19]

Факторы внутренней среды - это та часть общей среды, которая находится в рамках конкретного медицинского предприятия, и которые оказывают постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда медицинского учреждения анализируется по следующим направлениям: кадры - потенциал, квалификация, мотивация и т. п.; финансовые и материальные ресурсы; организация управления; организация производства, включающая организационные, технико-технологические характеристики и лечебно-диагностические методы; организация маркетинга; наличие и состояние организационной культуры и т. п.

После проведения анализа факторов разрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются направления деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.

Далее следует разработка общефирменной стратегии на определенный отрезок времени - на срок от 5 до 10 лет. Определяются факторы успеха, которые обеспечивают преимущества борьбы с конкурентами.

На следующем этапе разрабатываются функциональные стратегии, в том числе кадровая стратегия. Кадровая стратегия при этом должна отвечать следующим требованиям:

- усиливать возможность медицинского предприятия противостоять конкурентам на соответствующем рынке за счет кадрового потенциала;

- создавать условия для развития и эффективного использования кадрового потенциала, повышения его квалификации и компетентности, что позволит расширить конкурентные преимущества предприятия;

- способствовать полному раскрытию способностей кадров к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей предприятия, так и личных целей сотрудников.^[20]

На последнем этапе реальность целей, методов и планов, намеченных на предыдущих этапах стратегического планирования, обосновывается путем разработки долгосрочных финансовых планов.^[21]

Таким образом, кадровая стратегия - это приоритетные направления действий предприятия, учитывающие его стратегические задачи и ресурсные возможности, направленные на формирование и развитие высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива нацеленного на эффективное и качественное выполнение своих функциональных обязанностей. Процесс стратегического планирования является инструментом, обеспечивающим нововведения и изменения в организации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия.^[22] Для разработки стратегии необходимо проводить анализ среды, который направлен на выявление угроз и возможностей, возникающих во внешней среде по отношению к предприятию, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.^[23]

2. Анализ кадровой стратегии ООО «МАКСИДОМ»

2.1. Анализ кадрового потенциала ООО «МАКСИДОМ»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «МАКСИДОМ» - крупнейшая сеть оптовой и розничной торговли строительными материалами в России. ООО «МАКСИДОМ» — первая российская сеть гипермаркетов для строительства, ремонта и обустройства дома и дачи.^[24]

Предприятие отличает развитая производственная и социальная инфраструктура, высокий общеобразовательный уровень работников и сложившаяся система подготовки квалифицированных кадров, управления ими, профессионального и социального их развития.

Анализ персонала магазина тесно связан с производительностью труда и является одним из важнейших качественных показателей работы организации, выражением эффективности затрат труда.

Выработка продукции на одного работающего ООО «МАКСИДОМ» представлена в таблице 2.

Таблица 2

Выработка продукции на одного работающего магазина ООО «МАКСИДОМ»

Наименование показателя	2016	2017	Отклонение
Наименование показателя	базис	отчет	+/-	%
1. Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. руб.	884.088	1334.978	450.89	51.00
2. Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. руб.	993.235	1495.819	502.58	50.60
3. Среднедневная выработка рабочего, тыс. руб.	2.721	4.098	1.377	50.60
4. Среднечасовая выработка рабочего, тыс. руб.	0.34	0.512	0.172	50.58
5. Удельные вес рабочих в общей численности, %	89.011	89.247	0.236	0.265
6. Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	10	10	0	0
7. Отработано одним рабочим за 12 мес. , дней	250	250	0	0
8. Производительность труда	4457,1	6127,6	1670,5	34

Из данных таблицы 2 следует, что среднегодовая выработка продукции на одного работника фактически увеличилась на 450.89 тыс. руб. При этом среднегодовая выработка одного рабочего возросла на 502.584 тыс. руб.

Расчет влияния факторов на величину среднегодовой выработки одного работающего магазина ООО «МАКСИДОМ» представлен в таблице 3.

Таблица 3

Расчет влияния факторов на величину среднегодовой выработки одного работающего магазина ООО «МАКСИДОМ»

Фактор	Значение показателя				Влияние фактора, тыс. руб.
Фактор	коэф.	дни	часы	тыс. руб.	Влияние фактора, тыс. руб.
Доля рабочих в общей численности персонала	0.002	365	8	0.34	2.343
Количество отработанных дней одним рабочим за год	0.892	0	8	0.34	0
Продолжительность рабочего дня	0.892	365	0	0.34	0
Среднечасовая выработка рабочего	0.892	365	8	0.172	448.2
ИТОГО					450.5

Производительность труда одного работника возросла на 450.577 тыс. руб., в том числе:

- в связи с увеличением доли рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала - на 2.343 тыс. руб.

- в результате повышения среднечасовой выработки рабочих - на 448.234 тыс. руб.

Анализ влияния факторов на производительность труда рабочего представлен в таблице 4.

Увеличение часовой производительности труда, т.е. интенсивного направления способствовало росту годовой производительности труда на 502.24 тыс. руб.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности торгового персонала). Данные для факторного анализа рентабельности персонала представлен в таблице 5.

Таблица 4

Анализ влияние факторов на производительность труда рабочего

Фактор	Значение показателя			Влияние фактора, тыс. руб.
Фактор	дни	часы	тыс. руб.	Влияние фактора, тыс. руб.
Влияние экстенсивных факторов
Изменение количества дней работы	0	8	0.34	0
Изменение продолжительности рабочего дня	365	0	0.34	0
Итого				0
Влияние интенсивных факторов
Изменение часовой производительности труда сотрудников	365	10	0.172	502.24
Всего				502.24

Таблица 5

Данные для факторного анализа рентабельности персонала

Наименование показателя	2016	2017	Отклонение
Наименование показателя	базис	отчет	+/-	%
1. Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	5902	26477	20575	348.611
2. Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	80452	124153	43701	54.319
3. Удельный вес выручки в стоимости товарной продукции, %	100	100	0	0
4. Среднегодовая сумма капитала, тыс. руб.	140910	140427.5	-482.5	-0.342
5. Прибыль на одного работника, тыс. руб.	64.857	284.699	219.842	338.964
6. Рентабельность продукции, %	7.336	21.326	13.99	190.703
7. Рентабельность продаж, %	7.336	21.326	13.99	190.703
8. Коэффициент оборачиваемости капитала	0.571	0.884	0.313	54.816
9. Сумма капитала на одного работника, тыс. руб.	1548.462	1509.973	-38.489	-2.485

Рентабельность персонала в отчетном периоде возросла на 219.842 тыс. руб. и составила 284.699 тыс. руб. на одного работника компании.

Факторный анализ рентабельности персонала представлен в таблице 6.

Таблица 6

Факторный анализ рентабельности персонала

Фактор	Значение показателя			Влияние фактора, тыс. руб.
Фактор	коэф.	коэф.	тыс. руб.	Влияние фактора, тыс. руб.
Использование капитала
Изменение рентабельности продаж	0.14	0.571	1548.462	123.696
Изменение оборачиваемости капитала	0.213	0.313	1548.462	103.36
Изменение капиталовооруженности	0.213	0.884	-38.489	-7.256
ИТОГО				219.842
Производительность труда
Изменение рентабельности продаж	0.14	1	884.088	123.684
Изменение доли выручки в стоимости товарной продукции	0.213	0	884.088	0
Изменение среднегодовой выработки на одного работающего	0.213	1	450.89	96.157
удельный вес рабочих				0.5
количество отработанных дней одним рабочим				0
продолжительность рабочего дня				0
изменение среднечасовой выработки рабочих				95.59
ИТОГО				219.842

Прибыль на одного работника увеличилась на 219.842 тыс. руб., в том числе за счет изменения:

- рентабельности продаж - на 123.696 тыс. руб.

- оборачиваемости капитала - на 103.36 тыс. руб.

- капиталовооруженности - на -7256 тыс. руб.

Взаимоувязка факторов роста производительности труда с темпами роста рентабельности персонала позволяет сделать следующий вывод:

Положительное влияние на рост рентабельности персонала оказали увеличение рентабельности продукции, а также изменение факторов роста производительности труда. Отрицательный результат влияния отдельных факторов можно расценивать как неиспользованный резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

Состояние кадров в ООО «МАКСИДОМ» может быть определено с помощью следующих коэффициентов:

1. Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период (Рув) к средней численности работников за тот же период (Р):

Квк = Рув/Р *100% (1.1)

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2015 год:

Квк2015 = 48/705=2,32%

2. Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период (Рп) и среднесписочной численностью работников за тот же период (Р):

Кпк = РП/Р * 100% (1.2)

Коэффициент приема кадров за 2017 год составил:

Кпк2017 =64/700=9,30 %

3. Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = Рст5/Р * 100% (1.3)

где Рст5 - среднесписочная численность работников за период со стажем более 5 лет в ООО «МАКСИДОМ»;

Р - среднесписочная численность работников за период.

Коэффициент стабильности кадров в ООО «МАКСИДОМ» составил:

Кск2017 =588/700*100 = 83,72%

Данный коэффициент говорит о недостаточно высоком уровне организации управления предприятием. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.

Качественный состав персонала включает в себя разделение работников по демографическим признакам. Для качественного состава ООО «МАКСИДОМ» проанализируем работников по полу, возрасту, уровню образования и группам должностей покажет таблица 7.

Таблица 7

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «МАКСИДОМ»

Показатели	Годы
Показатели	2015 г.	2016 г	2017 г
По возрасту, лет до 20		-	-
от 20 до 30	440	440	440
от 30 до 40	235	240	245
от 40 до 50	135	140	145
По образованию: среднее, среднее специальное	410	420	430
неоконченное высшее	250	250	250
Высшее	140	140	150
По полу: Мужчины	440	453	453
Женщины	265	257	247

Проведя качественный анализ, мы видим, что на предприятии трудятся в основном мужчины, в возрасте от 20-30 лет, со средним, средне специальным и высшим образованием.

Это свидетельствует о том, что ООО «МАКСИДОМ» обеспечено молодыми и квалифицированными специалистами, имеющими опыт работы в торговле.

От того насколько образованы и профессионально подготовлены руководители и специалисты, зависит качество труда и продукции, темпы роста производительности труда, поскольку они являются главными организаторами процесса продаж стройматериалов в ООО «МАКСИДОМ».

Соответствие образовательному, профессиональному уровню, а также наличие деловых качеств и конкретные результаты трудовой деятельности руководителей и специалистов, позволяет определить основные причины ухудшения работы предприятия в целом.

ООО «МАКСИДОМ» обладает хорошим кадровым потенциалом. Однако в системе управления персоналом имеются определенные недостатки, что отрицательно влияет на эффективность деятельности организации. Мы отметим наиболее серьезные из них:

- слабое развитие кадрового подразделения предприятия, недостаток работников, занятых вопросами управления персоналом;

- отсутствие общей политики руководства по управлению персоналом;

- отсутствие программ и планов по развитию персонала, в том числе планов по повышению производительности труда, планов по управлению социальной структурой персонала, планов по обучению и повышению квалификации персонала.

2.2. Особенности управления персоналом в ООО «МАКСИДОМ»

Рассмотрим методы технологий управления персоналом на исследуемом предприятии.

- Адаптация персонала. Необходимо отметить, что эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. Назовем это знакомством с нормами, принятыми в компании.

Каждый новый или вновь назначенный служащий нуждается в некоторой форме введения в должность. Особенно эта процедура важна для молодых специалистов (выпускников школ, техникумов и университетов), т.е. в период первичного освоения профессиональных, квалификационных знаний. Скорее всего, для них это будет первый реальный рабочий опыт, и, следовательно, им нужна более подробная и развернутая информация, которую предоставляет бизнес-тренер ООО «МАКСИДОМ». Важно отметить, что в ходе исследования мероприятий в компании ООО «МАКСИДОМ», адаптация сотрудников в компании, которая должна длиться ООО «МАКСИДОМ» на протяжении 3 месяцев, не выделяется как период работы сотрудника вообще. Отсюда завышенные ожидания о зарплате, карьерном росте и об условиях работы.

Обучение, переобучение, повышение квалификации сотрудников. Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации в ООО «МАКСИДОМ» выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних устаревших знаний.

В ООО «МАКСИДОМ» регулярно проходят семинары и обмен опытом для сотрудников, где они имеют возможность познакомиться с передовыми технологиями и развивать их, чтобы получать информацию о новых разработках и материалы и читать их. Но основная проблема в том, что обучение проходит от сторонних фирм- поставщиков только о своем продукте, носит добровольный характер. Обучения же по технике продаж нет совсем.

На основе личной беседы с персоналом можно сделать вывод, что 45% сотрудников отметили, что существуют курсы повышения квалификации, 27% сказали, что система обучения включает семинары и мастер-классы. Однако, из анализа системы обучения, можно сделать вывод, что этот вид обучения используются не часто и только для отдельных категорий персонала, так что 15% респондентов ответили, что организация, не принимает участие в обучении персонала.

- Аттестация работников и деловая оценка персонала. В ООО «МАКСИДОМ» существует плановая и внеплановая аттестация. Чаще всего, аттестация проводится методом оценочного интервью. Однако форма его напоминает обыкновенный экзамен. Аттестуемые берут билеты и отвечают на них. На основании ответа комиссия выставляет им оценку по пятибалльной шкале.

- Следует отметить, что такой метод аттестации не является особо эффективным, поскольку позволяет оценить лишь знания сотрудника, а не качество его работы. Таким образом, результаты последней аттестации были весьма противоречивы. Сотрудники, имеющие наименьшее количество баллов, зачастую получали по итогам аттестации оценку «отлично».

- Что касается оценочного собеседования, с помощью которого проводится аттестация, то правила его проведения также не соблюдаются. Хотя наличие экзаменационных билетов, делает интервью вполне структурированным, однако нет разработанных компетенций для оценки.

- Как нами замечено, по итогам аттестации в ООО «МАКСИДОМ» не проводится обратная связь с аттестуемым, что сильно понижает эффективность процедуры оценки. И таким образом, деловая оценка сотрудников не раскрывается на все 100 процентов, а только в некотором роде дает положительные результаты в совершенствовании каких-либо профессиональных знаний сотрудников.

То есть, из всех возможных способов оценки персонала на предприятии проводится только аттестация, да и то не в таком виде, как она должна проводиться, чтобы этот метод работал эффективно.

- Управление деловой карьерой. Изучение концепции развития карьеры персонала имеет определенный практический интерес в ООО «МАКСИДОМ», так как помогает прояснить точку зрения руководителей на работников в конкретном случае и, соответственно, более четко сформулировать политику компании в области управления персоналом и карьерными процессами.

- Для ООО «МАКСИДОМ» важны возможности как горизонтального, так и вертикального карьерного роста. С опытом работы, повышает квалификацию сотрудника, растет авторитет среди клиентов. Начиная с позиции практикующего специалиста, в перспективе может быть прошел путь до начальника отдела, заместителя и должность управляющего.

- Оценка корпоративной культуры на предприятии. ООО «МАКСИДОМ» работает при сильной корпоративной культуре путем повышения осведомленности о вопросах устойчивого развития с помощью привлечения всех заинтересованных сторон, в частности, своих сотрудников. Устойчивые методы являются инвестиции в предприятии, где сотрудники являются самым важным активом. Подход стремится поощрять сотрудников, внештатных сотрудников и торговых партнеров, чтобы поддерживать принципы прозрачности и добросовестного управления.

- Мотивация персонала. Для оценки эффективности управления человеческими ресурсами нужно определить ту зону, которая в наибольшей степени определяет мотивационный фон, и изменения которые повлекут наибольшее увеличение уровня удовлетворенности.

Для выявления удовлетворенности системой управления персоналом ООО «МАКСИДОМ» было проведено исследование. Задачи исследования:

- Выявить механизмы мотивации персонала предприятия.

- Проанализировать систему мотивации на предприятии.

- Изучить отношение персонала к системе управления персоналом.

- Исследовать факторы, влияющие на трудовые мотивы.

- Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.

Результаты оценки уровня удовлетворенности респондентов представлены в таблице 8.

Таблица 8

Оценка уровня удовлетворенности респондентов, %

Факторы	Уровень удовлетворенности
Факторы	Полностью удовл.	Скорее удовл., чем нет	Не знаю	Скорее не удовл.	Полностью не удовл.
Заработная плата	95,2	4,8	-	-	-
Премии	85,7	14,3	-	-	-
Карьера	19,0	23,8	47,6	9,6	-
Содержание труда	-	95,2	4,8	-	-
Условия труда	-	95,2	4,8	-	-
Отношения с коллегами	-	81,0	14,3	4,7	-
Отношения с подчиненными		19,0	57,2	23,8
Отношения с начальством	19,1	71,4		9,5
Социальная значимость работы		23,8	57,1	14,3	4,8
Напряженность работы	9,5	14,3	42,9	33,3	-
Работа приносит моральное удовлетворение	19,0	33,3	23,8	19,1	4,8

Респондентам было предложено оценить степень удовлетворенности и важность отдельных факторов работы: заработная плата, премии, карьера, содержание труда, условия труда, отношения с коллегами, отношения с подчиненными, отношения с начальством, социальная значимость работы, напряженность работы, моральное удовлетворение от работы.

Из данных таблицы видно, что опрошенные наиболее удовлетворены заработной платой и премиями. Таким образом, показатель «заработная плата» отметили 95,2% участников опроса; показатель «премии» - 85,7% респондентом отметили как положительный. Негативными показателями отмечены «напряженность работы» (33,3% ответили «скорее не удовлетворен» и 42% - «не знаю», а также «отношения с подчиненными» выделили 33,3% как «скорее не удовлетворен».

Подобная ситуация не является типичной для большинства российских предприятий. Действительно, средняя заработная плата у работников составляет 25 тыс. руб. в месяц, а средний возраст 35 лет. Что не приводит к возникновению завышенных ожиданий в отношении материального вознаграждения, которое свойственно более молодым. Респонденты достаточно удовлетворены отношениями в коллективе.

Некоторая неудовлетворенность просматривается в таких факторах, как напряженность работы, социальная значимость и моральное удовлетворение. Половина респондентов затруднилась оценить удовлетворенность возможностями развития своей карьеры.

Чтобы повысить заинтересованность работников в ООО «МАКСИДОМ» должны приняться следующие управленческие решения и на их основе провести ряд мероприятий по устранению этих причин:

1. Выявить у сотрудников негативные причины, из-за которых снижается удовлетворенность в работе и происходит увольнение.

2. Скорректировать систему подготовки продавцов и сотрудников.

На практике выявлено, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Для этого начальником отдела кадров была разработана анкета причин недовольства работников с целью отслеживания причин увольнений. После рассмотрения и анализа заполненных анкет уволенных сотрудников стало ясно, что основными причинами являются: слабая и не организованная адаптация новичков; отсутствие программ обучения персонала.

Результаты опроса оформим в виде диаграммы схематично на рисунке 3.

Рисунок 3. Оценка мотивационной системы, %

Как видно из рисунка наименьший балл удовлетворенности получила система обучения - 2 балла из 10, на втором месте система адаптации - 3 балла из 10, оплата труда и карьерный рост заняли 4 и 5 место в общей картине мотивационной системы в ООО «МАКСИДОМ».

Работники ООО «МАКСИДОМ» с большим стажем работы хорошо знают специфику деятельности организации. Поэтому, необходимо заинтересовывать такие кадры в перспективе работать в организации долго. Удержание опытных работников экономически обосновано - не теряются вложения, произведенные в работника, и нет необходимости идти на расходы, которые требуются при подборе и вводом в строй нового сотрудника. Чем выше у работника стаж на одном месте, чем лучших результатов он там достиг, тем он оказывается ценнее для предприятия.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии ООО «МАКСИДОМ»

3.1. Адаптация сотрудников ООО «МАКСИДОМ»

Проведенное исследование позволяет предложить рекомендации для роста эффективности управления человеческими ресурсами в ООО «МАКСИДОМ».

Для совершенствования мероприятий по управлению персоналом - ООО «МАКСИДОМ» рекомендуется применять следующие усовершенствованные мероприятия по управлению персоналом:

1. Адаптация сотрудников в компании;

2. Оценка персонала;

3. Обучение персонала

Процедура совершенствования адаптации персонала в ООО «МАКСИДОМ» призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь компании. Примерный график проведения мероприятий по адаптации должен быть следующим (таблица 9).

Таблица 9

График проведения мероприятий по адаптации

Период времени	Наименование процедур по работе с новичком	Ответственный
1 неделя	Эскурсия по необходимым для дальнейшей работы нового сотрудника отделам и службам; посещение отделов и проведение информационных бесед с посетителями	Специалист отдела
2-3 неделя	Сопровождение и наблюдение за работой опытного сотрудника, который хорошо исполняет свои обязанности	Менеджер по персоналу
4 неделя	Сопровождающая работа с руководителем или его заместителем	Менеджер по персоналу
5 неделя	Сопровождение и наблюдение за работой опытного сотрудника	Менеджер по персоналу
6-11 неделя	Передача в руки нового сотрудника всех дел по его участку	Специалист отдела
12 неделя	Подведение итогов периода испытательного срока.	Специалист отдела, менеджер по персоналу

Чтобы внедрить программу работы с сотрудниками в период адаптации, рассчитаем издержки на применение данной программы. Данные приведем в таблице 10.

Таблица 10

Издержки ООО «МАКСИДОМ» на организацию и проведение мероприятий по адаптации сотрудников

Статья расходов	Затраты, руб. по применению метода адаптации
Расходы на разработку программы, разовая выплата	2000
Премия менеджеру по персоналу	500
Общехозяйственные расходы: расходы на бумагоносители, канцтовары	700
Всего в месяц:	1200
Расход на разработку программы	2000
Всего в год:	14400
Итого в год:	16400

Как показали данные экономического расчета в таблице 10 от внедрения мероприятий по адаптации персонала компания понесет некоторые издержки, которые выражаются в расходах на мотивацию менеджера по персоналу и линейного руководителя, а также расходы на канцтовары и хозяйственные нужды. В итоге издержки составят 16400 руб. в год. Исходные данные для расчета экономического эффекта от сокращения найма персонала за счет внедрения программы адаптации показаны в таблице 11.

Таблица 11

Данные для расчета экономического эффекта от сокращения найма персонала

Показатель	Условное обозначение	Значение
Показатель	Условное обозначение	фактическое	ожидаемое
Количество нанятых управленцев	Км	15	6
Количество нанятых специалистов	Кс	40	15
Дополнительные затраты на поиск и подбор новых сотрудников		60000 руб.	12000 руб.

В результате внедрения программы ожидается снижение доли увольняющихся с 12% до 7,5%. В абсолютных цифрах ожидается снижение числа увольняющихся с 15 до 6 управленцев компании и с 40 до 15 специалистов.

Из таблицы мы видим, что значение фактических затрат, заложенных в резервный фонд по расходам на поиск и подбор новых сотрудников составляет 60000 руб., а ожидаемое значение этого показателя за счет снижения коэффициента текучести кадров составит в последующем 12000 руб.

3.2. Оценка персонала ООО «МАКСИДОМ»

Предлагаемая программа оценки персонала не планируется как необходимый элемент работы для повышения прибыли. Напротив, существуют расходы, связанные с внедрением этой программы. Но, тем не менее, данные мероприятия компании необходимы, дабы не упустить информацию о том, повлекут ли за собой предложенные мероприятия ожидаемую прибыль. Программа всесторонней оценки персонала нужна для следующего:

1. отслеживания эффективности проведения адаптации на начальном этапе работы сотрудника;

2. определения результатов обучения сотрудников;

3. мониторинга текущей мобильности работника, его активности и отслеживания использования на практике полученных знаний.

Каждый этап работы сотрудника в ООО «МАКСИДОМ» предполагает использование определенных методов оценки, рассмотрим их в таблице 12.

Разработка и введение рекомендуемых положений по увеличению эффективности системы оценки персонала в ООО «МАКСИДОМ» имеют экономический и социальный характер и соответственно принесут экономические и социальные результаты.

Из вышесказанного отметим, что оценка деятельности ООО «МАКСИДОМ» опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства. Количественная оценка эффективности деятельности ООО «МАКСИДОМ» требует обязательного определения затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и развитие. Показателем, характеризующим кадровую политику, являются средние затраты на кадровые мероприятия, которые рассчитывают на одного работника.

Таблица 12

Этапы работы сотрудника в ООО «МАКСИДОМ» и методы оценки

Методы оценки	Этапы работы сотрудника
Методы оценки	Подбор сотрудни ка на вакансию	Окончан ие испыта тельного срока	Текущая оценка результат ов труда	Перевод на новую должнос ть	Решени е об обучении	Формирован ие кадрового резерва	Решени е об увольн е-нии
Аттестация			+	-	-	-	+
МВО			+	+
РМ			+	+	+	-
«360 градусов»		+		-	+	+
Ассессмент-центры	+		+		+	+

Чтобы внедрить предлагаемую программу работы с сотрудниками в период проведения комплексной оценки, рассчитаем затраты ООО «МАКСИДОМ» на применение программы комплексной оценки сотрудников и результаты покажем в таблице 13.

Таблица 13

Затраты ООО «МАКСИДОМ» на организацию и проведение мероприятий по оценке сотрудников.

Статья расходов	Затраты, руб. по применению метода оценки
Расходы на разработку программы, разовая выплата	3000
Обучение сотрудника предложенным методам проведения оценки, разовая выплата	7000
Выплата по договору заключенному со специалистом проведения оценочных мероприятий. мес.	500
Общехозяйственные расходы: расходы на бумагоносители, канцтовары и тд.	1000
Привлечение стороннего специалиста для проведения ассессмент-центра	3000
Всего в месяц:	1500
Расход на разработку программы + обучение	10000
Всего в год:	21000
Итого в первый год	31000

Результат программы работы с сотрудниками в период оценки выразился в затратах, связанных с расходами на обучение и разработку программы оценки, заработной платы задействованного специалиста на этапе оценки, привлечение стороннего специалиста, проводящего ассессмент-центр а также общехозяйственных расходов. В итоге затраты составят 31000 руб. в год. Учет в таблице проводился при условии, если комплексный метод Ассессмент - центр проводился один раз в год.

Таким образом, затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию управления человеческими ресурсами в части адаптации и оценки персонала в ООО «МАКСИДОМ» без разработки специальных программ: 47400 руб.

Из проведенного в настоящей работе, исследования, следует отметить, что результаты оценки труда персонала ООО «МАКСИДОМ» являются итоговыми индикаторами, которые фокусируют внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Исследование, проведенное в работе и грамотно проведенная оценка персонала в ООО «МАКСИДОМ» положительно повлияет на все стороны деятельности руководителей и специалистов. Работа, связанная с организацией и проведением оценки, позволяет более глубоко изучить кадры, улучшить их подбор, расстановку и использование. Деловая оценка стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.

Как показало исследование, популярный метод ассессмент-центр может применяться едва ли не во всех управленческих ситуациях, требующих получения объективной, всесторонней и оперативной информации о деловых качествах сотрудника.

3.3. Обучение персонала ООО «МАКСИДОМ»

Как показало исследование, обучение персонала в ООО «МАКСИДОМ» должно охватывать пространство от непрофессионала до специалиста.

Рассматривая технологию обучения как процесс, то в качестве предмета обучения были выделены:

- умение работать с клиентами - демонстрация дипломатии, характеристика преимуществ данной компании;

- убеждение (аргументация);

- работа с возражениями клиента;

- поведение в сложных ситуациях.

В работе определено, что одним из направлений технологий управления персоналом в кадровой работе является обучение и повышение квалификации персонала.

Отдельно можно также отмечать корпоративные тренинги, в которых будут участвовать представители разных отделов.

Также можно использовать методы обучения, которые предназначены для получения теоретических знаний и обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Кроме создания программы по обучению и развитию кадров и привлечения новых форм и возможностей обучения и развития персонала предприятия, для всей сети а ООО «МАКСИДОМ» целесообразно было бы создать учебный центр для обучения и повышения квалификации сотрудников.

При этом администрация ООО «МАКСИДОМ» по случаю обучения персонала непосредственно на предприятии сходятся во мнении, что обучение персонала — это процесс, который должен происходить ежедневно. Любой руководитель, даже не являясь тренером по обучению, может ввести в практику компании следующие правила:

1. В расписании персонала 2-3 часа в неделю посвятить обучению.

2. Каждый день посвящать какому-либо принципу сервиса. Персоналу будет трудно охватить все правила сразу, поэтому один день можно посвятить повторению стандарта приветствия, второй день — стандарт ответа при телефонном разговоре и многое другое.

3. Приучить персонал к внутрикорпоративным тренингам. Проводить их даже в сезон высокой загрузки. Такие тренинги помогут сотрудникам отвлечься от рутинной работы и станут отличной мотивацией для саморазвития.

4. Технология управления персоналом может включать в себя аттестацию, конкурс на лучшего работника месяца, определение премий и многое другое.

5. Обязательно фиксировать практические результаты от применения знаний, полученных на обучении.

Таким образом, ООО «МАКСИДОМ» постоянно будет иметь мотивированный и квалифицированный персонал, который станет одним из главных преимуществ данного подразделения компании.

Таблица 14

Расходы на обучение персонала одного магазина сети ООО «МАКСИДОМ» на будущий отчетный период (год)

Название и вид обучения	Условия проведения, продолжительность дней	Затраты, руб.
Стратегическая сессия «Управления ростом - стратегия развития организации»	15	100000,0
Эффективное управление персоналом	15	180000,0
5 шагов к эффективности: оптимизируем бизнеспроцессы	10	190000,0
Работа с клиентом, техника продаж	30	300000,0
Отработка возражений, альтернативные сценарии в общении с покупателем	30	330000,0
Всего		1100000,0

Из вышесказанного сделаем вывод, что интерес к оценке эффективности обучения персонала в современных условиях значительно возрастает. Такой интерес обусловлен следующим:

- бюджет отдела персонала в ООО «МАКСИДОМ» увеличивается год от года, а с ростом бюджета растет и значение отчетности. С другой стороны, рост бюджета приводит к конкуренции за ресурсы с другими подразделениями, что заставляет делать обоснование экономической эффективности;

- общее стремление к контролю качества и постоянному улучшению бизнес-процессов привлекает внимание к проблеме измерения эффективности обучения. Акцент на измерениях заставляет разрабатывать соответствующие методы оценки для результатов и достижений;

- частичная передача функций обучения в ООО «МАКСИДОМ» на аутсорсинг заставляет специалистов по персоналу более тесно связывать программы обучения с организационными целями и измерениями достижений, чтобы руководство компании видело реальную отдачу от вложенных инвестиций.

Учитывая, что все магазины Санкт-Петербурга, коих 7, построены по одной схеме и требования в персонале одни и те же, и укомплектованность персоналом приблизительно одинаковая, то получается, что затраты на обучение персонала составят 1 100 000*7 = 7 700 000 рублей.

Данное обучение будет проводиться сторонними фирмами, предоставляющими образовательные услуги. Невозможно весь персонал магазина сразу отправить на обучение, поэтому планируется проводить несколько сессий, следующих друг за другом, чтобы в короткий период времени обучить всех сотрудников. Первые три направления обучения ориентированы на управленческий персонал разных уровней, включая отдел кадров, 4 блок сессий посвящен работе с клиентом, так как эта сфера знаний сотрудников требует доработки, как было определено ранее в настоящей работе. После прохождения управленческим персоналом своих обучающих тренингов, будет возможно проведение обучающих бесед на местах, дабы впоследствии сэкономить деньги на проведение дополнительных сессий по другим направлениям.

При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется влияние данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, экономия ресурсов и др.).

Заключение

Завершая исследование, отметим следующее. Кадровая стратегия - это приоритетные направления действий предприятия, учитывающие его стратегические задачи и ресурсные возможности, направленные на формирование и развитие высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива нацеленного на эффективное и качественное выполнение своих функциональных обязанностей.

В работе рассмотрена классификация кадровых стратегий организации. Рассмотрены три существующих научных подхода и сформулирован четвертый – комплексный, объединяющий и обобщающий существующие на сегодняшний день.

Основными этапами разработки кадровой стратегии являются:

2) разработка мероприятий и операционных процедур для достижения стратегических целей предприятия;

3) разработка кадровой стратегии, выбор структур и подходов в области управления кадрами.

Исследуемое предприятие ООО «МАКСИДОМ» является одной из ведущих компаний на российском рынке в данной отрасли. Компания уверенно действует на рынке, предоставляет качественный товар, однако в кадровой стратегии имеются определенные недостатки, что отрицательно влияет на эффективность деятельности организации и в конечном счете, выражается в недостаточном качестве обслуживания. Наиболее серьезными из них являются слабое развитие кадрового подразделения предприятия, отсутствие общей политики руководства по управлению персоналом, отсутствие программ и планов по развитию персонала, в том числе планов по повышению производительности труда, планов по управлению социальной структурой персонала, планов по обучению и повышению квалификации персонала.

Рассмотрев систему управления персоналом в данной организации, можно сказать, что адаптационная политика, касающаяся новых сотрудников, а также система обучения персонала требует доработки, так как эти моменты вызывают недовольство сотрудников. Это было выявлено путем опроса сотрудников, низшего руководства.

На основе исследований были предложены следующие мероприятия:

1. адаптация сотрудников в компании;

2. оценка персонала;

3. обучение персонала

В заключении стоит отметить, что предприятия непроизводственной сферы должны прилагать постоянные усилия применению технологий управления персоналом для повышения качества услуг для повышения конкурентоспособности на рынке предоставления финансовых услуг. Для изучения качества могут проводиться опросы населения о качестве обслуживания и полученных услуг от предприятий финансовой сферы. Анализ получаемой от потребителей информации обеспечит правильное установление требований к услуге и условиям обслуживания и их отражение в документации по управлению персоналом (инструкции, положения, правила по найму, адаптации, оценке и обучению персонала), а также позволит разрешить вопросы, связанные с расхождением требований, заложенных в систему, управлению человеческими ресурсами.

Список использованных источников

Монографии и периодические издания

Александрова Н. А., Васильцова Л. А., Фатеева Н. Б. Основы кадровой политики и кадрового планирования. - Екатеринбург: УрГАУ, 2014. – 248 с.
Алексеев С.Б. Определение понятия кадрового потенциала предприятия / С.Б. Алексеев // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. - 2016. - № 5 (5). - Т.1 . - С. 53-56.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - М.: Питер, 2012. – 348 с.
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2009. – 280 с.
Васильченко К.С. Кадровая стратегия как ключевая функциональная стратегия на предприятиях малого бизнеса // Молодежь и наука. – 2015. - № 4. – С. 11-15.
Генкин, Б. М. Классификация затрат рабочего времени / Генкин Б. М. // Управление человеческими ресурсами / Генкин Б. М., Никитина И. А. - Москва, 2013. - Гл. 7.3. - С. 146-150.
Герчиков, В. И. Функции и структура службы управления человеческими ресурсами / Герчиков В. И. - Изд. 8-е, доп. и перераб. - Москва: ГУ ВШЭ, 2006. - 163 с.
Голенко М.А., Кириллов А.В. Взаимосвязь кадровой политики с кадровой стратегией // Новое поколение. - 2016. - № 10. - С. 90-93.
Дещенко А.Ю. Научные подходы к классификации кадровых стратегий предприятия // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. - 2017. - № 6. - С. 82-87.
Дзуцева Г.Н. Кадровая политика и методы ее совершенствования // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 2 (91). - С. 823-825.
Елесина Е.И. Проблемы кадрового планирования // Экономическая психология: проблемы и возможности. - 2018. - С. 124-135.
Жданкин Н.А. Мотивация персонала как основа эффективной кадровой стратегии предприятия // Мотивация и оплата труда. - 2018. - № 2. - С. 92-106.
Зеленова, О. И. Стратегия управления персоналом / Зеленова О. И. // Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. - Москва, 2014. - Гл. 3.2. - С. 150-177.
Иванцевич, Дж. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Дж. Иванцевич, А. Лобанов. - Москва: Дело, 2014. - 400 с.
Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. - Москва: Проспект, 2012. - 64 с.
Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. - М.: Дело, 2013. – 420 с.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.
Недорезова О.Ю. Современные стратегии управления персоналом // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 3 (92). - С. 913-916.
Сазыкина О.А. Кадровая политика и кадровая стратегия современной компании // Друкеровский вестник. – 2018. - № 2 (22). - С. 104-110.
Самохвалова С.М., Широкова Е.А. Разработка кадровой политики организации // Перспективы экономического развития и современные методы управления. - 2018. - С. 44-47.
Стефаненко М.Н., Талипова А.А. Выбор кадровой стратегии предприятия // Высокие технологии и инновации в науке. - 2018. - С. 166-170.
Управление персоналом в России: парадигмы и практика. / Кибанов А.Я. и др.: монография. Книга 3. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 154 с.
Цуканов В.Х. Региональные аспекты современной кадровой политики // Промышленная политика в РФ. - 2013. - № 2. - С. 11-18.

Интернет-ресурсы

Сайт ООО "МАКСИДОМ" [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.maxidom.ru (дата обращения 24.09.2018).

Приложение 1

Рис. 1. Организационная структура ООО «МАКСИДОМ»

Сазыкина О.А. Кадровая политика и кадровая стратегия современной компании // Друкеровский вестник. – 2018. - № 2 (22). - С. 104. ↑
Голенко М.А., Кириллов А.В. Взаимосвязь кадровой политики с кадровой стратегией // Новое поколение. - 2016. - № 10. - С. 90. ↑
Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. - Москва: Проспект, 2012. С. 5. ↑
Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. - Москва: Проспект, 2012. С. 5-6. ↑
Голенко М.А., Кириллов А.В. Взаимосвязь кадровой политики с кадровой стратегией // Новое поколение. - 2016. - № 10. - С. 90. ↑
Жданкин Н.А. Мотивация персонала как основа эффективной кадровой стратегии предприятия // Мотивация и оплата труда. - 2018. - № 2. - С. 92. ↑
Голенко М.А., Кириллов А.В. Взаимосвязь кадровой политики с кадровой стратегией // Новое поколение. - 2016. - № 10. - С. 91. ↑
Цуканов В.Х. Региональные аспекты современной кадровой политики // Промышленная политика в РФ. - 2013. - № 2. - С. 12-14. ↑
Управление персоналом в России: парадигмы и практика. / Кибанов А.Я. и др.: монография. Книга 3. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. С. 71. ↑
Голенко М.А., Кириллов А.В. Взаимосвязь кадровой политики с кадровой стратегией // Новое поколение. - 2016. - № 10. - С. 92. ↑
Стефаненко М.Н., Талипова А.А. Выбор кадровой стратегии предприятия // Высокие технологии и инновации в науке. - 2018. - С. 167. ↑
Иванцевич, Дж. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Дж. Иванцевич, А. Лобанов. - Москва: Дело, 2014. С. 197. ↑
Генкин, Б. М. Классификация затрат рабочего времени / Генкин Б. М. // Управление человеческими ресурсами / Генкин Б. М., Никитина И. А. - Москва, 2013. - Гл. 7.3. - С. 148. ↑
Недорезова О.Ю. Современные стратегии управления персоналом // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 3 (92). - С. 914. ↑
Зеленова, О. И. Стратегия управления персоналом / Зеленова О. И. // Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. - Москва, 2014. - Гл. 3.2. - С. 171. ↑
Елесина Е.И. Проблемы кадрового планирования // Экономическая психология: проблемы и возможности. - 2018. - С. 128. ↑
Александрова Н. А., Васильцова Л. А., Фатеева Н. Б. Основы кадровой политики и кадрового планирования. - Екатеринбург: УрГАУ, 2014. С. 45-47. ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - М.: Питер, 2012. С. 49. ↑
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2009. С. 38. ↑
Васильченко К.С. Кадровая стратегия как ключевая функциональная стратегия на предприятиях малого бизнеса // Молодежь и наука. – 2015. - № 4. – С. 13. ↑
Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. - М.: Дело, 2013. С. 129. ↑
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2009. С. 89. ↑
Самохвалова С.М., Широкова Е.А. Разработка кадровой политики организации // Перспективы экономического развития и современные методы управления. - 2018. - С. 45-46. ↑
"МАКСИДОМ" - магазин стройматериалов и товаров для дома [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.maxidom.ru (дата обращения 24.09.2018). ↑