Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая безопасность современного банка: стратегия и тактика управления (Кадровая безопасность банковского учреждения, как составляющая 5 экономической безопасности: сущность понятия, структура, направление реализации)

Содержание:

Введение

В условиях динамично развивающейся рыночной среды функционирования предприятий остро стоят вопросы обеспечения их экономической безопасности. Экономическая безопасность является собирательным понятием, так как объединяет различные функциональные составляющие. По мнению большинства ведущих экономистов, в этой предметной сфере среди составляющих экономической безопасности выделяются информационная, финансовая, технико-технологическая, интеллектуальная, политико-правовая, кадровая. Единым является мнение экономистов по поводу выделения кадровой составляющей экономической безопасности, что подтверждает актуальность темы исследования.

Несмотря на это, более детального рассмотрения требуют подходы к построению процесса управления кадровой безопасностью в банковской сфере, поскольку специфические условия рыночной трансформации отечественной экономики значительно увеличивают вероятность негативной реализации различных банковских рисков, среди которых можно назвать: сокращение объема привлекаемого капитала; обострение конкуренции на рынке банковских услуг; усиление соперничества за обслуживание населения между коммерческими банками и небанковскими структурами.

Целью данной работы является изучение rадровjq безопасность современного банка «МДМ-Банк»: стратегия и тактика управления и определение наиболее эффективной системы мотивации.

Исходя из данной цели, можно выявить следующие задачи исследования:

- анализ теоретических аспектов кадровой безопасности банка;

- рассмотреть методы мотивации, способствующие повышению эффективности кадровой безопасности предприятия;

- провести анализ системы мотивации в банке «МДМ-банк»;

- дать рекомендации по совершенствованию рассмотренной системы.

Предметом данной курсовой работы является мотивация как способ повышения кадровой безопасности предприятия, объектом – изучение системы мотивации.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Теоретико-правовые аспекты обеспечения кадровой безопасности банковских учреждений

1.1 Кадровая безопасность банковского учреждения, как составляющаяэкономической безопасности: сущность понятия, структура, направление реализации

В условиях рыночной экономики одним из актуальных вопросов является управление бизнесом с позиции экономической безопасности. С точки зрения системного подхода, современные банковские учреждения должны противостоять различного рода рискам и угрозам, а также уметь быстро восстанавливаться после их наступления [16, с. 3].

С целью достижения наиболее высокого уровня экономической безопасности банковское учреждение должно проводить работу по обеспечению максимальной безопасности основных функциональных составляющих своей работы.

Функциональные составляющие экономической безопасности любого предприятия, в том числе и банковского учреждения - это совокупность основных направлений экономической безопасности, существенно отличающихся друг от друга по своему содержанию [13, с. 190].

Одним из важных аспектов организации экономической безопасности банковского учреждения является процесс обеспечения кадровой безопасности, который необходим при ликвидации социальных и экономических угроз в их производственно-коммерческой деятельности. Это связано с тем, что основные риски банка, как правило, генерируются с его собственными кадрами.

По мнению отечественных и зарубежных специалистов, почти 80 % убытков мировых компаний причиненные вследствие незаконных и непрофессиональных действий собственных сотрудников [28, с. 69]. Нарушение работниками трудовой дисциплины, неэффективное использование ресурсов, разглашение конфиденциальной информации создает угрозу имуществу, репутации и безопасности банков.

От угроз кадровой безопасности банковские учреждения несут материальные и нематериальные потери, которые проявляются через снижение морального духа персонала, испорченную репутацию, снижение стоимости акций и нарушения деловых отношений с партнерами.

Формирование экономики рыночного типа обуславливает потребность в создании надежной и финансово устойчивой банковской системы к воздействию внешних и внутренних угроз в условиях усиления макроэкономической нестабильности. Одним из направлений решения этой задачи является разработка теоретических положений обеспечения кадровой безопасности банковских учреждений.

В переводе с греческого понятие безопасность означает «владеть ситуацией» [20, с. 26]. В экономической литературе безопасность банка трактуется как: состояние устойчивой жизнедеятельности, при которой обеспечивается реализация цели банка и основных его интересов, защиту от внутренних и внешних дестабилизирующих факторов, независимо от условий функционирования; свойство своевременно и адекватно реагировать на все негативные проявления внутренней и внешней среды банка; способность противостоять различным посягательством на собственность, деятельность и имидж банка, создавать эффективную защиту от внутренних и внешних угроз [19, с. 80], состояние защищенности банка от внутренних и внешних угроз [22, с. 29]; система мероприятий, обеспечивающих защищенность интересов собственников, клиентов, работников и руководства банка от внешних и внутренних угроз [18, с. 30].

Более системное определение понятия «безопасность банка» приведено в работе В. Гамза: это совокупность внешних и внутренних условий банковской деятельности, при которых потенциально опасные для банковской системы (отдельного банка) действия или обстоятельства предупреждены, прекращены или сведены до такого уровня, при котором не способны нанести ущерб установленному порядку банковской деятельности (функционированию банка, сохранению и воспроизведению имущества и инфраструктуры банковской системы или отдельного банка) и помешать достижению банком поставленных целей [14, с. 41].

В данном определении обеспечение безопасности банка должно осуществляться на двух уровнях: уровне отдельного банка, на основании реализации мероприятий банковского менеджмента и на уровне банковской системы, на основании реализации государственных мер, направленных на защищенность интересов банка (банковской системы в целом) от внутренних и внешних угроз. При этом безопасность банка имеет комплексный и многофункциональный характер, а ее реализация позволяет достигнуть приоритетных целей банка, создать и использовать возможности конкурентной среды для обеспечения его эффективного функционирования и устойчивого развития в долгосрочной перспективе. Как критерий эффективности безопасности банковской деятельности подавляющее большинство организаций рассматривает стабильность финансового и экономического развития банка [16, с. 9].

В экономической литературе [13; 14, 22] выделяют такие виды безопасности банковских учреждений: экономическая безопасность, финансовая безопасность, правовая безопасность, кадровая безопасность (безопасность персонала), ин-формационная безопасность, безопасность банковских операций. При этом в последнее время все большее внимание уделяют именно кадровой безопасности банка [17; 27].

Углубление конкуренции среди банковских учреждений приводит к необходимости совершенствования менеджмента, в частности, повышение уровня кадровой безопасности банка. Кадровая безопасность банка - это защищенность от возможных материальных и финансовых потерь, связанных с несанкционированными действиями персонала, благодаря которой потери являются меньше установленных норм. Защита должна быть активной, то есть такой, что основывается на опережении опасных событий. Если меры по защите принимаются после наступления опасного события, то это - пассивная защита [14, с. 98].

Кадровую безопасность банковского учреждения можно исследовать как комбинацию таких составляющих частей: безопасность жизнедеятельности, социально-мотивационная, профессиональная и антиконфликтная безопасность (рисунок 1).

Рисунок 1. - Структура кадровой безопасности банковского учреждения [17, с. 20]

Безопасность жизнедеятельности как составная часть кадровой безопасности, включает безопасность здоровья и физическую безопасность сотрудников организации [21, с. 47]:

1) безопасность здоровья - создание безопасных условий труда сотрудников, предупреждение травматизма и профессиональных заболеваний персонала;

2) физическая безопасность - выполнение комплекса мероприятий по недопущению внешних опасностей персонала, связанных с их служебной деятельностью, или членам их семей [28, с. 71].

Социально-мотивационная составляющая кадровой безопасности включает следующие элементы [21, с. 48]:

1) карьерная безопасность - профессионально-квалификационное и должностное продвижение работников, поощрение в повышении своей квалификации требованиям функциональных обязанностей, в гарантиях производственного роста, получение шансов для самореализации на рабочем месте;

2) финансовая безопасность - денежная обеспеченность, которая соответствует объему, квалификации, качеству выполненной работы; уверенность работников в своем рабочем месте, стабильности оплаты труда;

3) технологическая безопасность - система анализа и прогнозирования, направлена на создание современного оборудования рабочего места, новейших технологий, использование передового опыта;

4) эстетическая безопасность - проведение общеобразовательных семинаров, конференций, групповых дискуссий; мотивация на удовлетворение персонала своей работой, улучшение собственного имиджа каждого работника;

5) административно-независимая безопасность - обеспечение объективного оценивания результатов труда и выявление потенциала каждого работника, невозможность назначения неподготовленных и некомпетентных кадров, находящихся в родстве с собственниками (учредителями, акционерами и др.).

В состав профессиональной безопасности входят [13, с. 81-82]:

1) безопасность труда - создание безопасных условий труда в банке;

2) интеллектуальная безопасность - уровень владения современными знаниями, внедрение новаций в развитие персонала, повышение уровня профессиональных знаний, навыков, умений, стимулирование проявления инициативы и способностей;

3) пенсионно-страховая безопасность - социальная защита работников, их страхование, преференции качественного медицинского обслуживания.

Антиконфликтная безопасность имеет следующие составляющие [21, с. 49]:

1) психолого-коммуникационная безопасность - согласованность, бесконфликтность общения на социальном и личностном уровнях, товарищеская взаимопомощь, требовательность к себе и другим в интересах производства, содействие положительным межличностным коммуникациям, создание благоприятного микроклимата, учета интересов и пожеланий работников по вертикали и горизонтали, доброжелательный и уважительный стиль общения «руководитель - подчиненные»;

2) патриотическая безопасность - создание психологического климата в коллективе на основе положительного отношения к банковскому учреждению, психологического единения работников вокруг общих целей.

Кадровая безопасность банковского учреждения направлена на минимизацию угроз банка от собственного персонала как внутренней угрозы [16, с. 7].

Таким образом, кадровая безопасность является составляющей экономической безопасности, которую необходимо исследовать как совокупность условий, при которых потенциально опасные для банковского учреждения действия или обстоятельства предупреждены или сведены до такого уровня, при котором они не способны нанести вред установленному порядку функционирования банка, сохранению и воспроизведению его имущества и инфраструктуры и помешать достижению банком стратегических целей.

1.2 Классификация угроз кадровой безопасности банка

Функционирование любого современного банка связано с разнообразными рисками. Часть из них определяется объективными факторами - внезапными изменениями конъюнктуры спроса и предложения на финансовых рынках, недостаточной квалификацией собственного персонала, форс-мажорными обстоятельствами и т.п. [19, с. 80]

Однако в ряде случаев имущественные и неимущественные потери кредитной организации могут быть следствием целенаправленной деятельности заинтересованных в них субъектов - конкурентов, криминальных структур, а иногда и собственных сотрудников.

Специфические условия рыночной трансформации отечественной экономики значительно увеличивают вероятность негативной реализации подобных рисков. Для противодействия указанным выше угрозам кредитные организации вынуждены постоянно заниматься проблемой обеспечения собственной безопасности. В соответствии с требованиями современного менеджмента такая работа должна осуществляться на профессиональной основе, в рамках специальной системы управления.

Одним из базовых направлений данной системы является обеспечение безопасности по кадровому направлению деятельности кредитной организации, в рамках которого осуществляется противодействие следующим группам угроз [18, с. 21-22]:

1. По характеру потерь:

- угрозы информационной безопасности, связанные с деятельностью персонала и реализуемые в форме разглашения конфиденциальной информации, а также искажения или уничтожения любых сведений и баз данных, используемых кредитной организацией в своей деятельности;

- угрозы имущественной безопасности, связанные с деятельностью персонала и реализуемые в форме хищения или умышленного повреждения (уничтожения) различных элементов имущества кредитной организации - от элементов ее основных фондов до наличных денежных средств .

2. По экономическому характеру угрозы [13, с. 54]:

- угрозы материального характера, наносящие банку прямой и легко исчисляемый финансовый ущерб, например похищенные денежные средства и товарно-материальные ценности, сорванный контракт, примененные штрафные санкции;

- угрозы нематериального характера, точный размер ущерба от реализации которых обычно невозможно точно определить, например сокращение обслуживаемого рынка, ухудшение имиджа банка в глазах клиентов и деловых партнеров, утеря ценного специалиста.

3. По источнику (субъекту) угрозы [19, с. 80]:

- угрозы со стороны конкурентов (причем как самой кредитной организации работодателя, так и ее клиентов), стремящихся к усилению собственных позиций на соответствующем рынке путем использования методов недобросовестной конкуренции, например деловой разведки, переманивания высококвалифицированных сотрудников, дискредитации соперника в глазах партнеров и государства; угрозы со стороны криминальных структур и отдельных злоумышленников, стремящихся к достижению собственных целей, находящихся в противоречии с интересами конкретной кредитной организации-работодателя или ее клиентов, например захвату контроля над банком, хищению имущества, нанесению иного ущерба;

- угрозы со стороны государства в лице уполномоченных надзорных, регулирующих, фискальных и правоохранительных органов, деятельность которых в некоторых случаях может вызывать угрозы по кадровому направлению работы коммерческих банков [17, с. 18];

- угрозы со стороны сотрудников банка, осознанно или в силу общей безответственности наносящих ущерб ее безопасности ради достижения личных целей, например минимизации трудовых усилий, улучшения материального положения, карьерного роста, мщения работодателю за реальные или мнимые обиды и т.п.

4. По вероятности практической реализации [13, с. 56]:

- потенциальные угрозы, практическая реализация которых на конкретный момент имеет лишь вероятностный характер (соответственно у банка есть время на их угрозы профилактику или подготовку к отражению);

- реализуемые угрозы, негативное воздействие которых на деятельность банка находится в конкретный момент в различных стадиях развития (соответственно у банка имеются шансы на их оперативное отражение в целях недопущения или минимизации конечного ущерба);

- реализованные угрозы, негативное воздействие которых уже закончилось и ущерб фактически нанесен (соответственно банк имеет возможность лишь оценить ущерб, выявить виновников и подготовиться к отражению подобных угроз в дальнейшем)

В различных сферах профессиональной деятельности угрозы кадровой безопасности организаций имеют свою отраслевую специфику, которая определяется [28, с. 70]:

- различной вероятностью реализации угроз со стороны той или иной категории потенциальных злоумышленников;

- различной вероятностью реализации угроз в отношении тех или иных объектов защиты;

- различной вероятностью реализации тех или иных форм угроз.

В сравнении с другими сферами предпринимательства специфика уставной деятельности банка значительно повышает вероятность угроз его безопасности, в том числе по кадровому направлению [19, с. 79].

Таким образом, правомерно сделать промежуточный вывод о том, что в комплексной системе менеджмента безопасности современного российского банка управление его кадровой безопасностью имеет приоритетный характер. Рассмотрим общие требования к организации управления, выделив его в автономную систему банковского менеджмента.

1.3 Использование мотивации для устранения угроз кадровой безопасности

Эффективным инструментом управления, позволяющим воздействовать на результативность работы персонала и компании, является система мотивации персонала.

Разработка плана социального развития

Создание инфраструктур для мотивационной системы

Переподготовка управленческого персонала

Построенная в согласовании с тактическими и стратегическими ориентирами фирмы, система мотивации даст возможность менеджерам формировать нужное поведение сотрудников, увеличить производительность, заинтересованность и преданность персонала. Задачами системы мотивации персонала являются:

1. Направлять сотрудников на решение стратегических задач 2. Ориентировать каждого сотрудника на эффективную работу 3. Привлекать в фирму грамотных экспертов и закреплять профессионалов 4. Поощрять профессиональное развитие и повышение квалификации 5. Обеспечивать лояльность сотрудников 6. Оптимизировать затраты на персонал Важными инструментами совершенствования системы мотивации современной организации являются: - введение системы постановки целей; - формирование концепции оценки производительности работника и способности его развития; - создание системы окладов, грейдирование позиций; - разработка системы скидок, сопряженных с результатами деятельности; - формирование команд, работающих в самостоятельном порядке - создание прозрачных маршрутов карьерного продвижения; -формирование «золотого» профессионального запаса, в том числе проекты подготовки резервистов.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом. Общие методы управления мотивацией персонала включают:

1. Административные методы - централизованное воздействие субъекта на объект управления. Для таких методов характерна трудовая дисциплина, стремление к труду, культура в организации. В систему административных методов входят: организационностабилизирующие методы (федеральные законы, правовые нормы и акты); методы организационного воздействия, действующие внутри организации (регламентирование, организационные схемы, нормирование труда); Распорядительные методы (приказы, распоряжения); дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). 2. Экономические методы, осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют: методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом); методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале). 3. Социально-психологические методы. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Управление персоналом, мотивацией труда должно базироваться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, связь определенных выводов в пределах подсистемы с учётом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учётом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

В основу выбора и реализации методов мотивации могут быть положены следующие принципы: - целенаправленность: применение методов должно побуждать работников действовать для достижения определенной цели или их совокупности; - реализуемость: должна существовать реальная возможность разработки и осуществления мероприятий, реализующих избранный метод мотивации в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися финансовыми ресурсами и техническими средствами; - системность: применяемые методы должны представлять собой единую систему; - адаптивность: применяемые методы должны осуществляться в форме, позволяющей адаптировать их к изменяющейся ситуации; - эффективность: применение избранного метода должно обеспечивать достижение максимально возможного социального и экономического эффекта при минимальных затратах на разработку и осуществление мероприятий, реализующих метод. Мотивация, понимаемая в единстве двух своих аспектов - объективного и субъективного - сложный феномен, результат многоступенчатого определенным образом организованного взаимодействия ряда компонентов, которые составляют единое целое, систему мотивации.

Само понятие - «система мотивации» - употребляется в широком и узком значениях. В узком значении система мотивации - совокупность взаимосвязанных факторов (стимулов), которые используются в организации для мотивирования сотрудников, а также принципов и норм их использования. То есть, по существу, это система стимулирования труда и организационной активности в целом. Мотивационная система в широком смысле исследована слабее. Она представляет собой весь феномен мотивации в его целостности, единстве субъективного и объективного аспектов. Этот целостный феномен имеет достаточно сложную структуру. Его структурирование зависит от подхода к его анализу.

При изучении системы мотивации с позиции управления персоналом, влияния на поведение сотрудников возможны два основных подхода к её пониманию и структурированию: 1. Личностный (психологический) подход, т.е. подход с точки зрения мотивации поведения личности. При личностном подходе система мотивации представляет собой взаимодействие личности, её психических структур, детерминирующих поведение, и ситуации. Выделяются два главных фактора мотивации: индивидуальные качества человека и ситуация. При этом подчеркивается неразрывное единство сознания и деятельности (поведения) человека. Этот подход имеет свои достоинства и недостатки. Его главным достоинством является то, что он связывает сознание и практическую деятельность человека, индивидуальное и социальное, позволяет объяснить психические детерминанты поведения индивида его реальной жизнедеятельностью, включенностью в решение практических жизненно важных задач.

В то же время личностный подход не дифференцирует различные элементы системы мотивации, рассматривает их в общем плане и не отражает основные моменты управленческого воздействия на мотивационный процесс. При личностном подходе мотивационная ситуация понимается чрезмерно широко: как вся влияющая на сознание и подсознание человека окружающая среда. Однако эта среда чрезвычайно разнообразна. Для управления мотивационным процессом необходим дифференцированный анализ окружающего человека мира, обстоятельств. 2. Организационно-управленческий подход - мотивационный процесс, зависит от управленческой деятельности руководства организации. При разработке системы мотивации на предприятии необходимо учитывать, как факторы, обусловленные психологическими особенностями личности, так и кросскультурные характеристики всего коллектива. Недооценка этих факторов приводит к серьезным ошибкам и конфликтам в компании, особенно тогда, когда руководитель старается внедрить на предприятии систему организации труда, хорошо зарекомендовавшую себя в другой стране. Цель построения системы мотивации - добиться того, чтобы сотрудники решали задачи, стоящие перед этой компанией.

Интерес работника в результатах труда, выполнение прямых обязанностей, имеет огромное влияние для успешного функционирования компании. Главам фирм стоит поощрять квалифицированных сотрудников и направлять их на выполнение важных для компании задач; создавать условия, необходимые для привлечения профессионалов, которые хотят работать в компании и способны принести ей пользу. Необходимо также высвобождать работников, которые не отвечают требованиям, предъявляемым в организации. Все это важно учитывать для того, чтобы выстроить систему мотивации как можно лучше. Построение системы мотивации в конкретной компании начинается с определения целей и стратегических задач организации, составления планов развития, выяснения стадии развития компании.

Существует несколько схем построения монетарной мотивации. Если от выполнения сотрудником его должностных обязанностей напрямую зависит прибыль компании, мотивация должна опираться на осознание сотрудником его роли в организации, а не на получение им зарплаты. Мотивирующий эффект достигается за счет того, что сотрудники в этом случае легче воспринимают клиента в качестве источника заработка. Принципиально важно, при построении системы оплаты и повышения приверженности к компании, нужно стимулировать сотрудников к длительной работе (премия за выслугу лет и тп). Предложение по оплате зависит от того, какую работу выполняет сотрудник, и стоимости данного специалиста на рынке труда. Компенсация определяется таким образом, чтобы заработная плата сотрудника, который не выполнил план, была ниже среднерыночной, а при выполнении и перевыполнении плана - выше среднего показателя на рынке труда. Для эффективного внедрения системы мотивации необходимо знать, на чем она основана и каких издержек требует ее реализация. Итак, можно выделить две группы приемов мотивации. В первую входят приемы, использование которых требует финансовых затрат. Среди них можно, в свою очередь, выделить два подвида приемов мотивации: распределяемые безадресно (обучение за счет компании; обеспечение социальным пакетом (в который входят оплата обедов, медицинской страховки и т. д.); улучшение материально-технического обеспечения рабочего места; организация корпоративных праздников, поздравлений с днём рождения) и распределяемые адресно (предоставление ссуды; материальная помощь, выделяемая в таких случаях, как смерть родственников или рождение детей; оплата детских садов, отдых за счёт организации).

Во второй группе находятся приёмы мотивации, не требующие денежных расходов.

К таким приемам могут быть отнесены: 1.Оформление доски почета. 2.Обеспечение прозрачности информации, связанной с вопросами служебного роста, начислению заработной платы. А также доступность информации о планах компании. 3.Проведение общих собраний в конце года, на которых демонстрируются результаты деятельности компании и объявляются благодарности. В спорте действует принцип: если кто-то это сделал, значит, и я смогу. Можно предположить, что сотрудники, которым стало известно, что их коллега реализовал огромное количество неликвидного товара, постараются последовать примеру отличившегося. 4.Включение сотрудников в процесс принятия решений. Каждый сотрудник может высказать свою идею, рационализаторское предложение. Также можно привлекать сотрудников к работе над новыми проектами, благодаря которой у них появляется необходимый опыт.

Для разработки системы мотивации сначала требуется выявить существующие проблемы в компании. Затем, провести анализ трудностей: 1.Проведение системной диагностики компании. 2.Выделение рабочих функций и требований к квалификации сотрудников для составления индивидуальных схем оплаты. В ходе проведённого анализа на этапе диагностики выделяются приоритетные задачи, стоящие перед компанией. Затем, осуществляются мотивационные мероприятия, для того, чтобы решить каждую поставленную задачу. Разрабатываются общие положения системы мотивации. Прежде чем проводить ознакомление сотрудников компании с этой системой, необходимо определить некоторые принципы её функционирования. Для приведения в действие системы мотивации необходимо: - определить планы на год и ознакомить с ними сотрудников; - выявить типы документов, а также сроки предоставления деловых бумаг в бухгалтерию; - определить схему внедрения системы мотивации (проведение мероприятий, их периодичность), распределить ответственность и описать роль руководителей. В процессе внедрения системы проводятся личные встречи с руководителями высшего и среднего звена, а также ознакомительная презентация системы мотивации, в ходе которой разъясняются возникшие у сотрудников вопросы. На встречах с руководителями делается акцент на то, что мотивирование персонала является одной из их управленческих функций, обговаривается важность работы менеджеров для успешного внедрения системы, рассказывается о трудностях, которые могут возникнуть. Обычно руководители включаются в обсуждение, предлагают свои идеи, активно расспрашивают о возможных проблемах. Разработка мероприятий по нематериальной мотивации (корпоративная культура, ротации и т. п.) и всего, что касается обеспечения функционирования системы мотивации (кадровый документооборот, оказание помощи руководителям, ответы на вопросы сотрудников, решение проблем увольнения и подбора работников), ложится на плечи менеджера по работе с персоналом, роль которого очень значима. В заключение хотелось бы добавить, что система мотивации создается для того, чтобы сотруднику было интересно выполнять задачи, поставленные компанией. Иными словами, для достижения нужного компании результата недостаточно одной заинтересованности сотрудника в своей работе. Любой системе нужен импульс. Система мотивации успешно работает благодаря деятельности руководителя.

И, следовательно, эффективность системы мотивации зависит от деятельности тех менеджеров, которые, выполняя свои рабочие функции в компании, претворяют эту систему в жизнь. Система мотивации является эффективным инструментом управления персоналом в том случае, если она грамотно разработана и правильно применяется на предприятии. Совершенной системы мотивации персонала не существует, но существуют конкретные принципы, позволяющие любой системе быть более эффективной: она должна быть четкой, простой и ясной; предельно принимать во внимание квалификацию работника, отображать специфику организации.

Глава 2 Анализ управления кадровой безопасностью работников ПАО «МДМ-Банк»

2.1 Анализ деятельности организации и кадровой политики

ПАО «МДМ Банк» основано в 1990 году и в настоящий момент входит в число крупнейших частных банков России по размеру капитала и объему активов. Банк предоставляет полный спектр услуг в основных секторах рынка финансовых услуг, включая розничное банковское обслуживание, обслуживание малого и среднего бизнеса, корпоративные, лизинговые и инвестиционные банковские услуги.

Региональная сеть банка насчитывает 182 отделения в 107 городах России, более 12000 банкоматов (включая банкоматы банков-партнеров). Банк обслуживает 3,5 миллиона физических лиц, а также 70 000 корпоративных клиентов и клиентов малого и среднего бизнеса , а в Пекине открыто представительство банка.[20] Одним из основных активов и конкурентных преимущества Банка был и остается его коллектив. Кадровая политика ПАО «МДМ банк» направлена на создание высокоэффективной, профессиональной и мотивированной команды сотрудников в каждом подразделении и филиале. Универсальность, надежность и стабильность работы постоянно привлекает в банк все новых и новых клиентов. Клиенты банка - это не только крупные предприятия и фирмы, но и организации малых форм бизнеса. Банк горд своими клиентами и тем, что их число увеличивается год от года. Поэтому одной из приоритетных задач является улучшение качества обслуживания, предоставление клиентам большего объема услуг, дальнейшее развитие кредитования как физических, так и юридических лиц. Кредитование юридических лиц является одним из основных направлений деятельности банка.

В состав акционеров МДМ Банка входят крупнейшие международные финансовые организации - Международная финансовая корпорация (IFC) и Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР). МДМ Банк - современный универсальный кредитнофинансовый институт, предлагающий широкий спектр услуг корпоративным и частным клиентам. Банк имеет одни из самых высоких кредитных рейтингов среди российских частных банков: Standard & Poor’s (B+), Fitch Ratings (BB) и Moody’s (Ba2). Банк имеет Генеральную банковскую лицензию ЦБ РФ на осуществление банковских операций № 323 от 6.08.2009. В 2009 г. журнал The Banker (входит в группу Financial Times) объявил МДМ Банк победителем в номинации «Банк года в России». Аналогичная награда журнала The Banker присуждалась банку также в 2002 г. В 2008 г. журнал Euromoney признал банк победителем в номинации «За лучшее управление корпоративным и инвестиционным банковским бизнесом в Центральной и Восточной Европе по итогам 2007 года».

В 2007 и 2006 гг. банк занял первое место по результатам Исследования информационной прозрачности российских банков Standard & Poor’s. В 2006 г. он также был награжден дипломом журнала Euromoney как один из ведущих банков России и развивающихся стран Европы, применяющий наиболее передовые стандарты корпоративного управления. В 2005 – 2008 гг. МДМ Банк получил ряд наград журнала Global Finance. Миссия: Стать самым уважаемым и успешным российским банком. Концепция: Создание российского банка, ключевой компетенцией которого является способность формировать превосходный результат: для клиентов - выгода и максимальное удобство; для персонала - профессиональный и карьерный рост, устойчивый доход; для акционеров и инвесторов - стабильно высокий уровень доходности.

Результативность: Достижение стратегических целей развития банка, основываясь на принципах партнерства, высоких стандартах качества и превосходном сервисе.

Инициативность: Активное генерирование предложений и идей в рамках общей стратегии развития банка и способность к их реализации.

Долгосрочное партнерство: Создание стабильной команды, способной реализовывать стратегию развития банка и обеспечивать долгосрочное сотрудничество с клиентами.

Персональная ответственность: Принятие менеджером банка личной ответственности за качество анализа степени надежности клиента и кредитные решения.

Миссия МДМ Банка объясняет основную, конечную цель деятельности банка, единство, складывающееся из совокупности целей каждого члена команды банка. Миссии отведена важная роль в качестве «общего знаменателя» для устремлений и ожиданий сотрудников. Каждый в МДМ Банке может сопоставить свои мечты и долгосрочные устремления с тем, к чему призывает миссия, и таким путем идентифицировать себя как члена команды единомышленников.

Основными целями политики в области оценки персонала являются: 1. Унификация и стандартизация подходов к оценке персонала Банка. 2.Определение уровня эффективности деятельности работников Банка в рамках реализации бизнес-задач структурных подразделений и стратегии Банка в целом. 3.Определение уровня соответствия поведенческих проявлений сотрудника корпоративной модели компетенций Банка. 4.Реализация управления по целям и по компетенциям. 5.Выявление пула талантов и формирование кадрового резерва

Принципы: 1.Соответствие оценки стратегическим целям и задачам Банка: сотрудники Банка оцениваются в соответствии с анализом выполнения целей за прошлый период и моделью компетенций, отражающими ценности и стратегические цели Банка. 2.Процесс: Сотрудник проводит самооценку по поставленным целям и по компетенциям. Руководитель и сотрудник согласовывают результаты самооценки. Сотрудник получает от руководителя обратную связь и рекомендации по развитию, дает обратную связь руководителю. 3.Системность: процедура оценки персонала проводится на систематической основе с возможностью сравнения результатов и определения областей развития сотрудника; 4.Прозрачность: наличие для всех сотрудников Банка в открытом доступе информации о сроках, критериях и порядке проведения оценки; 5.Объективность: четкие критерии оценки, использование нескольких субъектов оценки 6.Конфиденциальность: результаты оценки сотрудника являются строго конфиденциальными. Доступ к этой информации имеет только сам оцениваемый сотрудник, его непосредственный и вышестоящие руководители, уполномоченный сотрудник HR. Обмен результатами оценки между сотрудниками не допускается и расценивается, как нарушение трудового распорядка, с возможностью применения последствий, предусмотренных для таких нарушений в Трудовом Кодексе РФ.

Задачи: 1.Построение системы комплексной оценки персонала, отвечающей стратегическим и тактическим целям Банка: - разработка и внедрение механизма оценки по целям; - разработка и внедрение процесса оценки по компетенциям; - разработка и внедрение процесса оценки руководителей 360°; 2.Выявление и систематизация потребностей работников Банка в обучении и развитии; 3.Мотивация персонала на повышение эффективности работы, развитие профессиональных, деловых и личностных качеств для успешного решения бизнес-задач подразделений и реализации стратегии Банка в целом. 4.Коммуникация ценностей и корпоративной модели компетенций Банка. Сотрудник: 1.Выполняет цели и задачи в соответствии с должностной инструкцией и установленными целями; 2.Обеспечивает необходимый уровень проявления корпоративных компетенций при выполнении целей и задач; 3.Обсуждает с руководителем результаты самооценки; 4.Реализует обратную связь от руководителя в работе, личном и профессиональном развитии, и повышении эффективности; 5.Несет ответственность за своевременное предоставление информации по самооценке руководителю. Ответственность: Невыполнение данного требования является прямым неисполнением должностных обязанностей сотрудника и поводом для получения сотрудником минимальной оценки эффективности за текущий период оценки, с возможным применением последствий, предусмотренных Трудовым Кодексом РФ в отношении неисполнения трудовых обязанностей.

HR - обеспечивает качественный процесс оценки и развития персонала: - определяет методы и критерии оценки; - обеспечивает методологическую поддержку руководителей и сотрудников по процессу оценки персонала; - систематизирует результаты оценки; - формирует отчетность в области оценки персонала; - обучает руководителей подразделений инструментам оценки персонала; - сопровождает весь процесс оценки персонала; - консультирует руководителей и сотрудников; - совершенствует процесс оценки, учитывая факторы внутренней и внешней среды.

СИБ, подразделение ИТ - обеспечивают качественное и своевременное предоставление прав доступа сотрудника к информационным ресурсам Банка в соответствии с политикой в области информационной безопасности: - доступ сотрудника в систему дистанционного обучения; - доступ к модулю «Оценка персонала» системы дистанционного обучения; - полное техническое сопровождение сотрудников в процессе проведения процедуры оценки. Результаты: результаты оценки сотрудников закрепляются в печатной форме, подписываются сотрудником и руководителем и имеют официальный статус для принятия управленческих решений. Процесс оценки сотрудников по модели компетенций: Оценка по модели компетенций представляет собой инструмент для определения соответствия сотрудника ценностям и стратегическими приоритетами банка. Оценка по модели компетенций обязательна для всех сотрудников банка и проводится не реже 1 раза в год.

Для вновь принятых сотрудников данная оценка проводится не ранее окончания испытательного срока и не позднее 6 месяцев с момента приема на работу.

Участниками оценки по модели компетенций являются: - оцениваемый сотрудник (самооценка); - непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника;

Процедура оценки по модели компетенций включает следующие этапы:

Подготовительный. 1. За 3 недели до начала оценки HR осуществляет централизованное оповещение сотрудников банка о сроках и этапах оценки. 2. До начала оценки сотрудники должны пройти обучение по технологии оценки по модели компетенций. Обучение является обязательным для всех сотрудников банка и осуществляется с использованием системы e-learning. 3. За 5 рабочих дней до начала оценки в автоматическом режиме происходит определение участников оценки, с направлением на личный электронный адрес каждого участника соответствующего уведомления. 4. В случае невозможности принять участие в оценке по уважительной причине участник оценки в день получения уведомления направляет в адрес ответственного сотрудника HR письмо об исключении его из списка участников оценки либо переносе сроков оценки.

Проведение оценки. 1. В день начала оценки на электронный адрес участника оценки автоматически направляется информационное сообщение со ссылкой на оценочную форму. 2. В течение 5 рабочих дней с момента получения формы оценки участники оценки (сотрудник и руководитель) заполняют форму и сохраняют ее в соответствии с инструкцией, указанной в форме оценки. 3. Не позднее 2-х недель с момента заполнения формы оценки назначается встреча с оцениваемым сотрудником для совместного проведения анализа соответствия компетенциям банка. Обсуждение результатов оценки по компетенциям проводится одновременно с обсуждением выполненных/невыполненных задач сотрудником за отчетный период в соответствии с процедурой оценки.

Анализ и интерпретация полученных данных. 1. Заполненные формы сохраняются в системе, при этом происходит автоматический подсчет результатов в соответствии с утвержденными критериями оценки. 2. Оценка сотрудника по компетенциям учитывается в общей оценке сотрудника.

Предоставление обратной связи по результатам оценки. 1. В течение 2-х недель после окончания оценки, руководитель предоставляет оцененному сотруднику обратную связь по итоговым результатам оценки, а также конкретные рекомендации по дальнейшему развитию. 2. По окончанию оценки ответственный сотрудник HR формирует сводный отчет о результатах проведенной оценки. Работники ПАО «МДМ Банк» обязаны придерживаться делового стиля в одежде, т.к. внешний вид персонала является одной из самых важных составляющих корпоративной культуры Банка. За нарушение требований применяются дисциплинарные взыскания в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка. Изображена динамика текучести кадров банка (Рисунок 1).

Исходя из этого можно сделать выводы о снижении текучести в исследуемом периоде. В банке стали меньше принимать и меньше увольнять сотрудников. По итогам 2014 г. на работу принято 189 чел., что на 65% меньше, чем по итогам 2013 г. (291 чел.). За 2015 г. на работу принято 121 чел., что на 64% меньше, чем в 2014 г. Также, несмотря на темпы роста по итогам 2014 г. - 118%, количество уволенных в исследуемом периоде снизилось с 39 до 32 человек. При этом общая численность персонала банка увеличилась в исследуемом периоде на 67,6%[20].

Рисунок 1 – Динамика текучести кадрового состава, чел.[20]

Представлена динамика структуры персонала с точки зрения длительности банковского стажа (Рисунок 2).

Рисунок 2 - Динамика структуры длительности банковского стажа, %[20]

Второе и третье места составляют служащие, имеющие стаж от 3 до 10 и от 10 до 20 лет. Больше всего сотрудников, имеющих стаж работы от 3 до 10 лет составляет 19,1%, а сотрудников, имеющих стаж работы от 10 до 20 лет - 17,2% по состоянию на 01.01.2016 г. В результате произошло снижение удельного веса указанных групп на 1-2 процента.[20] Итак, анализ кадрового состава ПАО «МДМ банк» позволяет сделать выводы о том, что: - наблюдается тенденция снижения текучести кадров; - более половины сотрудников имеют банковских стаж до 3-х лет. Таким образом, мы наблюдаем неоднородность структуры персонала ПАО «МДМ банк» по различным признакам – текучести, стажу работы. С учётом этих особенностей, а также с учетом стратегии развития Банка и специфики банковской деятельности, Банк разрабатывает кадровую политику, в том числе в части управления мотивацией персонала и его стимулирования.

2.2 Анализ функции мотивации персонала ПАО «МДМ-Банк»

Основным предлагаемым мероприятием является то, что мотивация труда работников в ПАО «МДМ банк» должна строиться на основе факторов, непосредственно зависящих от работников. Независимыми могут быть не стоимостные факторы, ибо на практике от работников действительно не зависят ни условия осуществления операций, ни условия кредитования. Уже поэтому ставить поощрение работников в прямую зависимость от прибыли, полученной Банком было бы ошибочным. Критерии системы материального стимулирования работников Банка не должны быть связанными с прибылью. Второе мероприятие направлено на то, что система материальной заинтересованности работников должна выстраиваться, как система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность объективно критерием оценки и сопоставления результатов и затрат труда. Требуется подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы, то есть инвестиций, которые можно назвать квалитрудовыми.

Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход. Система материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. Так можно отказаться от повременной оплаты труда и платить работникам жалование за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия. Так, например можно внедрить систему ВСОТэРКа, когда все работники в зависимости от квалификации подразделяются на ряд квалификационных групп. Каждой квалификационной группе соответствует конкретное значение «вилки» соотношений в оплате труда. Естественно, чем выше квалификационная группа, больше значение «вилки» соотношений. Такой механизм организации материального стимулирования обеспечит не только требуемую дифференциацию в оплате труда разного качества, в частности, между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации, но и, что очень важно, возможность учета реального трудового вклада и фактической результативности труда работника. Вознаграждение работника по данному методу непосредственно зависит от трех условий: его квалификации; фактического трудового вклада; результатов работы Банка. Данная система заработной платы помогает эффективней мотивировать работников к труду, повышая таким образом их личную заинтересованность.

Для улучшения системы материального стимулирования в банке предлагаем включить в нее следующие этапы: - разработка структуры основной заработной платы; - разработка системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями; - разработка механизма распределения бонусов по итогам деятельности компании за год; - разработка системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала; - проведение оценки эффективности отдельных элементов компенсационного пакета и комплексной системы стимулирования в целом. Результаты должны были привести к следующим шагам: - предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального стимулирования выбранной категорий персонала компании, методики ее внедрения и управления; - предоставление рекомендаций по перспективному развитию системы стимулирования во всех отделах компании. Таким образом, за счет внедрения улучшенной системы оплаты труда сотрудников филиала банка будет достигнута большая гибкость в вознаграждении сотрудников, будет обеспечена лучшая база для поощрения роста компетентности, критерии для оплаты труда станут более прозрачными. Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия.

При этом руководителю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников. Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения. Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо. Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду. Рассмотрим систему заработной платы в ПАО «МДМ банк». Заработная плата выплачивается сотрудникам дважды в месяц путем перечисления на зарплатную карту аванса 16-го числа и окончательного расчета 1-го числа месяца, следующего за расчетным. Расчетные листки направляются Отделом учета труда и заработной платы персонально каждому сотруднику по электронной почте. В случае, если у сотрудника отсутствует электронная почта, расчетные листки направляются его руководителю. Для получения зарплатных карт сотрудники обращаются в любое отделение банка.

Сверхурочная работа оплачивается не менее чем в полуторном размере за первые два часа работы, за последующие часы – не менее чем в двойном размере. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно. Продолжительность сверхурочной работы не должна превышать для каждого работника 4-х часов в течение двух дней подряд и 120-ти часов в год. Зависимость вознаграждения от результатов деятельности – основополагающий принцип системы оплаты труда Банка. Персональная ответственность: каждый работник несет персональную ответственность за выполнение своих должностных обязанностей и имеет возможность влиять на размер своего вознаграждения в зависимости от личной эффективности. Работа в команде: Банку важны не только индивидуальные результаты работников, но и достижения командной работы, которые поощряются в системе переменных выплат.

Универсальность: Политика распространяется на весь персонал Банка, в том числе на работающих в Банке по совместительству, внешнему или внутреннему. Открытость: Политика доступна и открыта для ознакомления каждым работником. При этом информация об индивидуальном вознаграждении работников является конфиденциальной и регулируется соответствующими положениями о конфиденциальной информации, и каждый работник несет дисциплинарную ответственность за разглашение информации об уровне своего дохода. Конкурентоспособность: Банк стремится устанавливать размер вознаграждения работника в зависимости от уровня оплаты на конкурентном рынке труда для аналогичных специалистов. Контролируемость: выплаты в рамках системы оплаты труда осуществляются в строгом соответствии с утвержденным бюджетом Банка и в соответствии с правилами формирования премиального фонда в рамках соответствующих программ мотивации. Соразмерность: выплаты в рамках системы оплаты труда соответствуют характеру и масштабу совершаемых Банком операций, результатам деятельности Банка, его структурных подразделений и отдельных категорий персонала, а также уровню и сочетанию принимаемых рисков. Независимость системы внутреннего контроля/управления рисками: размер вознаграждения работников подразделений, осуществляющих внутренний контроль, и подразделений, осуществляющих управление рисками, не зависит от финансового результата структурных подразделений, принимающих решения о совершении банковских операций. В общем объеме вознаграждений, выплачиваемых работникам указанных подразделений, постоянная часть оплаты труда составляет не менее 50 процентов.

Структура оплаты труда работников включает: Постоянную часть (базовую заработную плату) – должностной оклад, фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат, являющийся гарантированной частью оплаты труда. Для оплаты труда отдельных категорий работников вместо оклада может использоваться тарифная ставка, т.е. размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности за единицу времени (день, час) без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат). Постоянная часть также включает применимое районное регулирование (районный коэффициент и северная процентная надбавка);

Переменную часть, премиальное вознаграждение – негарантированные выплаты стимулирующего характера, размер и периодичность которых определяется соответствующими программами мотивации; Прочие выплаты – доплаты и надбавки (часть заработной платы, выплаты компенсационного или стимулирующего характера, которые устанавливаются в обязательном порядке в соответствии с требованиями трудового законодательства или работодателем самостоятельно в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, за повышенную интенсивность труда или за другие условия, определенные работодателем). Размер постоянной части оплаты труда работников Банка ориентирован на уровни оплаты труда на конкурентном рынке. Под конкурентным рынком понимаются сопоставимые с Банком кредитные организации, осуществляющие деятельность в городах присутствия Банка. Для различных групп персонала Банк определяет соответствующий конкурентный рынок труда. Порядок установления постоянной части оплаты труда для единоличного исполнительного органа и членов исполнительных органов Банка определяется в соответствии с приложением банка. Постоянная часть оплаты труда для иных работников Банка устанавливается на уровне медианы соответствующего рынка труда. Пересмотр постоянной части оплаты труда работника возможен при одновременном соблюдении следующих условий: - Наличие бюджета фонда оплаты труда для изменения уровня оплаты труда работника; - Соответствие уровня оплаты труда после пересмотра уровню соответствующего конкурентного рынка; - Высокая личная эффективность, подтвержденная фактически (например, результатами оценки работника по целям и компетенциям); Банк проводит регулярный мониторинг изменений заработных плат на рынке труда и принимает необходимые решения с учетом всех принципов, заложенных в системе оплаты труда. Для мониторинга уровней заработных плат на рынке труда, структуры вознаграждения и функционала должностей используются обзоры заработных плат признанных на рынке независимых провайдеров. Принципы планирования, управления и контроля фонда заработной платы:

Фонд заработной платы (ФЗП) формируется в рамках планирования общего бюджета Банка в соответствии с Бюджетной политикой ПАО «МДМ Банк» и Порядком по финансовому планированию ПАО «МДМ Банк».

Формирование бюджета ФЗП осуществляется с учетом: 1.Текущего уровня заработных плат работников Банка; 2.Среднерыночного уровня заработных плат по вакантным должностям в регионах присутствия Банка; 3.Плановых организационных изменений подразделений (централизация/ децентрализация/ реорганизация); 4.Планового развития филиальной сети или открытия новых направлений бизнеса Банка; 5.Планового графика выхода на работу работников, находящихся в отпуске по беременности и родам/ в отпуске по уходу за ребенком; 6.Планового закрытия вакансий.

Средства ФЗП имеют следующие направления использования: 1.Выплата ежемесячной постоянной части оплаты труда в соответствии с трудовым договором; 2.Выплата переменного негарантированного вознаграждения (премии) работникам в соответствии с условиями применимых программ переменного вознаграждения; 3.Прочие выплаты, в том числе отнесенные законодательством Российской Федерации к формам оплаты труда и денежных компенсаций (социальные гарантии и компенсации, районный коэффициент, северная надбавка и др.).

Основанием для внесения изменений в бюджет ФЗП могут являться: 1.Организационно-структурные изменения, в том числе ликвидация или открытие новых подразделений, реструктуризация, централизация процессов, добавление или исключение штатных единиц из штатного расписания; 2.Изменения положений Политики оплаты труда работников ПАО «МДМ Банк», обусловленные: 3.Внутренними причинами (в том числе решения Совета директоров Банка в части изменения общих принципов системы оплаты труда или ее отдельных элементов); 4.Внешними причинами (в том числе изменение законодательства в области регулирования оплаты труда и социального обеспечения, порядка применения региональных коэффициентов и надбавок). 5.Развитие филиальной сети или открытие новых направлений бизнеса Банка.

Контроль использования ФЗП осуществляет руководитель Блока организационного развития и управления персоналом с учетом бюджетных целей, устанавливаемых в бюджете Банка, а также на основе положений Политики оплаты труда ПАО «МДМ Банк». Контроль использования ФЗП осуществляется в виде текущего контроля (согласование кадровых и организационно-структурных изменений, ведущих к изменению ФЗП, предложений по установлению работникам Банка выплат в соответствии с п.1.3.3, изменений структуры оплаты труда отдельных подразделений или категорий работников, выплат переменного вознаграждения) и последующего контроля в форме отчетов о фактическом использовании средств ФЗП за соответствующий период. Отдел компенсаций и организационно-функционального анализа ежемесячно проводит анализ использования фактического ФЗП, готовит отчет о его исполнении и направляет ежемесячно в Департамент финансового планирования и контроля в соответствии со Стандартом подготовки Книги управленческой отчетности ПАО «МДМ Банк». Управление и контроль фонда оплаты труда, являющегося частью ФЗП, осуществляется в соответствии с Приложением к Бюджетной политике ПАО «МДМ Банк».

Переменную часть, премиальное вознаграждение – негарантированные выплаты стимулирующего характера, размер и периодичность которых определяется соответствующими программами мотивации; Переменная часть оплаты труда в Банке регулируется отдельными программами ПВ, которые разрабатываются для различных категорий персонала или отдельных подразделений. Программы премиального вознаграждения включают: - Общую программу мотивации работников Банка, которая распространяется на работников подразделений, в отношении которых не действуют специальные программы ПВ; - Специальные программы, которые разрабатываются для отдельных подразделений и/или категорий персонала, прежде всего продающего, если особенности его работы предполагают иную по сравнению с общебанковской периодичность оценки результатов или иное соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения (например, более высокую долю переменных выплат в общем объеме вознаграждения). В рамках специальных программ ПВ для каждой должности устанавливается база премирования (например, в виде процента от постоянной части оплаты труда или в виде доли от финансового результата подразделения), ключевые показатели эффективности, которые соответствуют уровню персональной ответственности и степени влияния на результат. Кроме того, в каждой специальной программе ПВ определены свои показатели рисков и качества активов, применимые для конкретного подразделения Банка. - Программы ПВ, внедряемые в Банке, регулируются Методикой разработки программ переменного вознаграждения ПАО «МДМ Банк», разработанной на основе принципов, изложенных в настоящей Политике, и утверждаемой Председателем Правления Банка.

- Конечной целью внедрения программ ПВ является повышение эффективности Банка. Программы, действующие для различных категорий персонала, нацелены на стимулирование работников к достижению запланированных результатов, в конечном итоге обеспечивающих выполнение бизнес-целей Банка.

- Системный подход к организации ПВ в Банке влияет на эффективность, обеспечивая:

- Приоритезацию: проясняются важнейшие задачи и действия, которые работники должны выполнить, чтобы внести вклад в эффективную работу своего подразделения и Банка в целом; путем расстановки целей и разработки показателей выявляются приоритеты;

- Согласованность действий: задачи детализируются от уровня стратегических задач Банка через уровень функционального подразделения до отдельных работников;

- Признание результата: выплаченное переменное вознаграждение выражает поощрение за достигнутые результаты и за соответствие корпоративным ценностям, тем самым обеспечивая справедливость оплаты труда.

- Расчет и начисление переменной части оплаты труда работникам осуществляется в строгом соответствии с условиями, определенными в соответствующей программе ПВ, а также с утвержденным бюджетом и принципами формирования премиальных фондов.

- На работника Банка распространяется только одна программа ПВ – либо общая, либо специальная.

- Работникам, имеющим в отчетном периоде действующее дисциплинарное взыскание, переменная часть оплаты труда за данный отчетный период не начисляется. Работникам Банка предоставляются компенсационные выплаты (денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей) и льготы (материальные или нематериальные привилегии) в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства РФ.

Банк по своему усмотрению может устанавливать дополнительные виды компенсационных выплат и элементы неденежного вознаграждения в целях дополнительной социальной защиты персонала, удержания работников и повышения конкурентоспособности вознаграждения в целом. К системе компенсаций и льгот также относятся социальные гарантии, т.е. выплаты компенсационного характера, предоставляемые работодателем в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ в рамках обязательного социального страхования работников. Переменное вознаграждение сотрудников, определенное в соответствии с Программой, является негарантированной выплатой стимулирующего характера и рассчитывается с учетом предусмотренного законодательством РФ районного регулирования (районных коэффициентов и северных процентных надбавок) и до вычета НДФЛ.

Переменное вознаграждение сотрудников рассчитывается на полугодовой основе по окончании отчетного периода (календарного полугодия) после подведения итогов за данный отчетный период ( Табл. 1). Размер переменного вознаграждения сотрудника рассчитывается по следующей формуле: ПВ = БП * ЦРВ * КРБ * КРС, где ПВ – размер переменного вознаграждения сотрудника за отчетный период БП – база премирования – сумма заработной платы сотрудника за отчетный период ЦРВ – целевой размер вознаграждения в процентах от базы премирования

Таблица 1

Размер вознаграждений по должностям

Должности	Целевой размер вознаграждения
Руководители структурных подразделений	25%
Должности, не относящиеся к руководителям структурных подразделений	16%
Типовые/ массовые должности	10%

КРБ – коэффициент результативности Банка в отчетном периоде, рассчитывается как процент выполнения Банком плановых значений ключевых показателей эффективности (КПЭ) ( Табл.2) в отчетном периоде по следующеq формуле:

КРБ = ∑(КПЭ*вес КПЭ)

Таблица 2

Ключевые показатели эффективности

КПЭi Банка	Вес КПЭi (2014 г.)	Вес КПЭi (после 2014 г.)
Прибыль до налогов	60%	50%
Коэффициент выполнения плана по CIR Банка	40%	25%
Рентабельность капитала		25%

В случае выполнения хотя бы одного планового КПЭ Банка за отчетный период менее чем на 25%, переменное вознаграждение сотрудникам за данный отчетный период не начисляется. КРС – коэффициент результативности сотрудника, его подразделения и Блока (либо подразделения первого уровня подчинения Председателю Правления) в отчетном периоде, рассчитывается как процент выполнения целей (показателей) сотрудником, его подразделением и Блоком и степени проявления корпоративных компетенций сотрудником в отчетном периоде.

При этом если цели (показатели) Блока за отчетный период выполнены менее чем на 50%, переменное вознаграждение сотрудникам такого Блока за данный отчетный период не начисляется.

Непосредственный руководитель сотрудника может принять решение о корректировке размера его переменного вознаграждения (вплоть до обнуления) при наличии аргументированных обоснований и согласования Заместителя Председателя Правления, курирующего Департамент по работе с персоналом, и курирующего руководителя высшего уровня.

Перечень выплат компенсационного характера в банке:

1.Доплата до уровня постоянного вознаграждения за месяц в период нахождения работника в командировке

2.В случае если сумма оплаты дней за командировку по среднему заработку меньше, чем сумма постоянного вознаграждения работника за месяц, рассчитанная за эти же дни, работникам Банка выплачивается доплата за командировку, рассчитанная по следующей формуле: Нк = М/Р*К1-С*К, где Нк – сумма доплаты за командировку М – постоянное вознаграждение работника за месяц Р – количество рабочих дней в месяце К – количество дней командировки, за которые была произведена оплата по среднему заработку К1 – количество рабочих дней, приходящихся на период командировки С – оплата по среднему заработку одного дня командировки

3.Доплата до уровня постоянного вознаграждения за месяц в период нахождения работника в отпуске

4.Оплата ежегодных и дополнительных отпусков, предоставляемых работникам, осуществляется на основании Трудового кодекса РФ. Расчет суммы оплаты производится исходя из среднемесячной оплаты труда в соответствии с действующим законодательством.

5.В случае если сумма оплаты дней ежегодных и дополнительных отпусков по среднему заработку меньше, чем сумма постоянного вознаграждения работника за месяц, рассчитанная за эти же дни, работникам Банка выплачивается доплата за отпуск, рассчитанная по следующей формуле: Но = М/Р*О1-С*О, где Но – сумма доплаты за отпуск М – постоянное вознаграждение работника за месяц Р – количество рабочих дней в месяце О – количество дней отпуска, за которые была произведена оплата по среднему заработку О1 – количество рабочих дней, приходящихся на период отпуска С – оплата по среднему заработку одного дня отпуска

6. Доплата к пособию по временной нетрудоспособности

7. Доплата рассчитывается как разница между постоянным вознаграждением работника за месяц, рассчитанным за дни отсутствия по временной нетрудоспособности, и пособием по временной нетрудоспособности, выплачиваемым согласно действующему законодательству РФ.

8. Доплата к пособию по временной нетрудоспособности предоставляется работникам за 10 рабочих дней в течение календарного года.

9. Материальная помощь

10. Для работников Банка предусмотрены следующие виды материальной помощи:

11. При рождении ребенка;

12. При наступлении смерти близких родственников;

13. Единовременное вознаграждение в связи с уходом на пенсию;

14. Оплата содержания детей работников в детских санаторных учреждениях либо их медицинского обслуживания.

15. Прочие выплаты компенсационного характера, предусмотренные трудовым законодательством РФ, могут быть осуществлены работникам при возникновении права на их получение.

Важную роль в трансляции корпоративной культуры и формировании командного духа играют различные корпоративные мероприятия. В подготовку и проведение корпоративных мероприятий вовлечены все сотрудники банка. Концепция каждого мероприятия разрабатывается с учетом эффективности и соответствия общей стратегии развития компании. Ежегодно в банке проводятся стратегические сессии руководителей, спортивные командообразующие мероприятия, творческие конкурсы, по всей региональной сети отмечаются традиционные календарные праздники (23 февраля, 8 марта), дни рождения отделений. Одним из главных мероприятий в банке является новогодний праздник.

Главный эффект корпоративных мероприятий – это возможность неформального общения сотрудников, усиление как горизонтальных, так и вертикальных коммуникаций и взаимодействий посредством личных контактов с коллегами из других подразделений/отделений и, как следствие, более оперативное решение вопросов в ходе работы.

В целях создания «пространства интересов» и удержания ключевого персонала в банке поддерживается соревновательный стиль работы. В 2011 году разработан и внедрен общебанковский конкурс «Профессионал МДМ Банк», который включает как индивидуальные, так и командные номинации. Победители определяются на основании рейтингов. Лучшим сотрудникам и отделениям вручаются корпоративные награды. Соревновательный подход формирует чувство причастности каждого сотрудника к результатам всей команды. Не материальная мотивация включает в себя проведения таких мероприятий как: Выезд сотрудников в дом отдыха для проведения тематических тренингов На предприятии регулярно проводятся спортивные соревнования по таким видам спорта как: футбол, волейбол. На предприятии находиться доска почета куда помещаются лучшие работники, которые получили награды . 1. Объявление благодарности 2. Награждение ценным подарком или грамотой. 3. Банк постоянно улучшает условия труда для сотрудников

Заключение

Мотивация представляет собой динамическую систему взаимодействующих между собой внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен вследствие воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно отнести: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных людей. Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов. Для создания действительно эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Проблемы, связанные с усилением воздействия стимулирования на результаты труда, особенно остро стоят в сфере, использующей высококвалифицированный и интеллектуальный труд работников. Поэтому особенно важно соответствующим образом подходить к вопросу мотивации труда банковских работников. Интенсивное развитие банков, в условиях жесткой конкуренции, требует от работников повышенной производительности, освоение новых (более эффективных) технологий и качественного предоставления банковских услуг. Система стимулирования труда банковских работников должна сочетать интересы банка в целом, отдельных подразделений и конкретных сотрудников и стимулировать достижение высоких финансовых результатов работы банка. А правильное сочетание материальных и нематериальаных рычагов стимулирования будет способствовать созданию эффективной системы стимулирования труда.

В основе банковской работы — нацеленные на развитие и достижение результата сотрудники, и есть та движущая сила, обеспечивающая эффективную деятельность и успех банка.

Список использованной литературы

Алавердов, Р.О. Управление кадровой безопасностью организации: Учеб. / Р.О. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2010. 176 с. (Университет-ская серия).
Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: 2011. — 283 с.
Веснин В.Р. Менеджмент. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 20014. — 504 с.
Вилюнас В.К., Психологические механизмы мотивации человека. - М., 2010.
Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации. М.: МЭСИ, 2014. — 256 с.
Голоманчук Е.А., Рожнова А.В. Кадровая безопасность предприятия: значение и проблемы функционирования // Студенческая молодёжь в научно-исследовательском поиске. VII Межвузовский сборник трудов молодых исследователей, школьников и студенчества ( с международным участием) в двух томах, 26 февраля 2015 г./ под ред. Канд.экон.наук, доцента Ш.Н. Гатиятулина, Волгоград (фил.) МГЭИ (том 1). – Волгоград: 2015. – с.160-161
Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент. М.: 2008. — 440 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. Н.Новгород: 2013. — 320 с.
Захарова Т.И., Гаврилова С.В. Мотивация трудовой деятельности. М.: ЕАОИ, 2008. — 216 с.
Кибанова А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. М.: 2010. — 524 с.
Михалева Е.П. Менеджмент. Конспект лекций. М.: 2009. — 192 с.
Переверзев М.Р., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. 2-е изд., доп. и перераб. - М.: 2008. — 330 с.
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: 2006. — 224 с.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента//Москва 2015.
Чумарин И. Планирование персонала с точки зрения кадровой безопасности // Кадры предприятия. -2004. - № 3. Режим доступа: http://bre.ru/security/20901.html.