Исследование влияния инноваций на поведение сотрудников

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационный стресс в условиях внедрения инноваций является новой и малоисследованной темой в отечественной и зарубежной психологии и менеджменте.

Быстрорастущее количество фирм и компаний не оставляют друг другу шанса на выживание, единственный шанс введение инноваций которые взорвут большой рынок. Деятельность организаций, направленная на удовлетворение человеческих потребностей невозможна сегодня без разработки инновационных идей. У предприятия нет возможности удовлетворить клиента используя технологии вчерашней давности. Основой экономического развития, на сегодняшний день, являются инновационные процессы реализованные в новых продуктах и технике. Хорошо быть клиентом и чувствовать себя хозяином жизни, пока каждое предприятие пытается ему угодить. Как же, все таки, эти изменения влияют на людей находящихся по ту сторону баррикады? Инновации, несомненно, вызывают стресс у персонала. Е.С. Жариков, в своих трудах, проследил тенденцию, что большинство людей сопротивляются изменениям, по тем простым причинам, что не знают каковы будут последствия. Этим аспектом и обуславливается актуальность выбранной темы.

Целью данной работы является исследование влияния инноваций на поведение сотрудников. Данная цель обусловила постановку следующих задач:

- изучить теоретические аспекты инновации;

- ознакомиться с понятиями, связанными с инновацией;

- выявить факторы, влияющие на поведение в инновационный период;

- исследовать влияние инноваций на поведение сотрудников в компании «Huawei»;

- предложить рекомендации по внедрению инноваций.

Объектом работы является влияние инновационного стресса на поведение сотрудников в организации.

Предметом исследования является поведение персонала в компании «Huawei» в период инновационного стресса.

ГЛАВА 1. ИННОВАЦИИ И СПОСОБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ПЕРИОД ИННОВАЦИОННОГО СТРЕССА

1.1 Природа инноваций и реакция на них

На сегодняшний день, в условиях жесткой конкуренции на экономическом рынке, инновационная стратегия является выигрышной для удовлетворения запроса потребителя. Инновации гарантируют конкурентоспособность и экономический рост финансовых, предпринимательских и других структур. Установлено, что большего успеха добиваются те предприятия, у которых инновационная деятельность и внедрение нового товара представляют собой непрерывный процесс управления инновационной активностью [3].

Так что же такое инновация? Понятие «инновация» происходит от английского слова innovation, что в переводе с английского означает «введение новаций» (новшеств). Под новшеством понимается новый порядок, новый метод, новая продукция или технология, новое явление. В мировой экономической литературе "инновация" интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях. Вообще в литературе насчитывается около сотни определений понятия «инновация». Различные авторы, в основном зарубежные (Н. Мончев, И. Перлаки, Хартман В. Д., Мэнсфилд Э., Фостер Р., Твист Б., И. Шумпетер, Роджерс Э. и др.) трактуют это понятие в зависимости от объекта и предмета своего исследования [7].

К примеру, Б. Твист определяет инновацию как процесс, в котором изобретение или идея приобретают экономическое содержание. Ф. Никсон полагает, что инновация - это совокупность технических, производственных и коммерческих мероприятий, приводящих к появлению на рынке новых и улучшенных промышленных процессов и оборудования. Б. Санто писал, что инновация – это такой общественный - технический - экономический процесс, который через практическое использование идей и изобретений приводит к созданию лучших по своим свойствам изделий, технологий, и в случае, если она ориентируется на экономическую выгоду, прибыль, появление инновации на рынке может привести добавочный доход, И. Шумпетер считает инновацию как новую научно-организационную комбинацию производственных факторов, мотивированную предпринимательским духом. По данным Международным стандартам в статистике науки, техники и инноваций, инновация – конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам [5].

Перемены происходящие во всем мире ежедневно влекут за собой потребность изменений на предприятии. Источники этих изменений могут находиться как в самой организации, так и во внешней среде. Государство принимает новые законы, которые обязаны выполнять каждая организация. Постоянное изобретение новых технологий требует перехода на новую продукцию, а это в свою очередь может вызвать необходимость новой организационной структуры и т.д.

Перечислим основные виды изменений:

- изменение стратегического курса организации;

- слияние нескольких организаций в одну;

- переход на новую систему планирования;

- изменение принципов или рынков сбыта; »внедрение новых технологий;

- внедрение нового стиля управления;

- реструктурирование организации [3].

Проблематична, прежде всего, реакция людей на изменения, она бывает разной.

Для России в особенности эта проблема является острой, так как долгие годы на ее просторах царила стабильность. Сложившиеся отношение работников к изменениям, по данным исследования Е.С. Жарикова, имеют три установки:

• терпимость к неопределенности;

• установка на то, что большая часть происходящих событий зависит от них самих;

• установка на то, что большая часть происходящих событий зависит от других.

Тип людей относящийся к первой установке будет руководствоваться указаниями вышестоящих чинов, или поддадутся влиянию авторитета. Е. С. Жариков называет их нейтралами. Даже при всей своей нейтральности, такой тип людей, при определённых условиях, может сопротивляться нововведениям. Вторую установку Жариков характеризует следующим образом:

а) новаторами (их девиз: все, что можно усовершенствовать, надо усо-

вершенствовать);

б) энтузиастами (они принимают новое независимо от степени его проработки и

обоснованности);

в) рационалистами (они принимают нововведения только после тщательного анализа

их полезности, вероятных трудностей и т.д.).

Третья установка, по данной классификации, прямо противоположна предыдущим двум:

а) скептиков - они не склонны верить на слово ни одному, даже очевидно полезному

предложению;

б) консерваторов - их девиз: никаких новшеств, никаких измерений, никакого риска;

в) ретроградов - они отбрасывают все новое в принципе.

Отсюда можно сделать вывод, большинство индивидов склонно к сопротивлению инновациям.

Под сопротивлением понимается любое саботирование труда работниками, задержку и противостояние переменам в процессе труда. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. При этом ощущаемая угроза перемены может быть реальной или воображаемой, прямой или косвенной, существенной или незначительной.

Первая причина ясна и понятна, человек может противится нововведениям незнания последствий.

Вторая так же ясна: ощущение в личных потерях при всяких изменениях - естественное явление. Человек привыкает к определенному душевному равновесию и боится потерять его в результате любого вмешательства в привычный ритм жизни. Он может считать, что новшества уменьшат его полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, привлекательность выполняемой работы.

Следующей, то есть третей причиной, является то что некоторый разряд людей считает что изменения не нужны. Возможно данная проблема касается не только их отдела, а значит пусть другие и решают данный вопрос.

Хочется заметить, что для поддержания гармонии стоит думать как о формальных группах и так и неформальных. Члены рабочей группы часто объединяются в группы и не всегда это дает положительный результат, они способны делать не логические поступки в виде забастовки [3].

1.2 Формы сопротивления инновациям

Инновации являются необходимым для существования организации и безусловно влекут за собой изменения в структуре поведения рабочих. Наиболее легкую схему составляющих предприятия, подверженных изменениям, связанных с какими-либо преобразованиями, нововведениями, предложил Г. Ливитт. Их четыре: люди, структура, цели, технология. стоит отметить что эти составляющие связаны как попарно, так и по одному. Если одна из них претерпевает изменения, страдают как все три структуры и вся организация. Разный темп развития приводит к дисбалансу системы, невозможности гармоничного взаимодействия компонентов и сопротивлению к нововведениям [8].

Формы сопротивления бывают разные, разберем их по порядку.

Логические, рациональные возражения - это противоречие сотрудников с фактами, рациональными выводами, логикой. Оно толкуется реальным временем и усилиями, нужными для освоения к изменениям, включая освоение новых рабочих обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе они получат компенсацию за них [4].

- Время, необходимое для адаптации

- Возможность создания нежелательных условий, таких, как понижение

квалификации

- Экономические издержки изменений

- Вызывающая сомнения техническая целесообразность изменений

Психологические, эмоциональные установки. Как правило базируются на эмоциях и чувствах. Они являются логичными с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Даже если менеджеры считают такие чувства необоснованными, они реальны и, значит, их надо учитывать.

- Страх неизвестности

- Неумение адаптироваться к переменам

- Антипатия к менеджменту или другим проводникам перемен

- Неверие в других людей

- Потребность в безопасности: желание сохранить статус

Социологические факторы: групповые интересы. Несут в себе результат вызова, который изменения бросает групповым интересам, нормам, ценностям. Так как общественные интересы (политические, ценности профсоюзов и различных сообществ) - весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен считаться с ними.

- Политические коалиции

- Поддержка групповых ценностей

- Локальные, ограниченные интересы

- Законные интересы

- Желание сохранить дружеские интересы [4].

Управление инновациями как считают Ньюстром и Дэвис, это процесс изменений который в организации проходит три стадии: размораживание, проведение изменений, замораживание.

Размораживание. Эта стадия требует отказа от устаревших концепций или приемов, и начать освоение новых: точно также, как крестьянин перед посевом подготавливает поле, менеджер должен помочь работникам «расчистить» их сознание и подготовить его для восприятия новых идей.

Проведение изменений - это стадия, в ходе которой изучаются новые идеи и практика, когда менеджеры оказывают работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий.

Замораживание включает в себя объединения новых образцов действий в реальную практику, когда они допустимы не только разумом, но и эмоциями, входят в еженедельную деятельность работников [8].

Понятно же, что рабочим необходим период адаптации с момента начала внедрения инноваций. В этот период возможен период понижения производительности труда, до момента укоренения инновации. Работникам следует позабыть старые навыки и умения для усвоения новых. Выплывает огромное количество проблем, дисфункционируют процедуры и коммуникативные связи, происходят конфликты, понижается уровень сплоченности. В такие периоды сопротивления новому оказываются особенно сильно [2].

В начале пути важно понять саму суть идеи которую сотрудники должны преследовать в своей работе. Для этого рекомендуется:

- создать сплоченную управленческую команду;

- определить потенциально заинтересованные группы перемен, степень влияния на других работников, различия в мнениях. Акцент на группу - один из действенных инструментов осуществления преобразований, так как любые изменения в групповых взаимодействиях оказывают влияние на индивидуальное поведение работников;

- разработать стратегию достижения поставленной цели, то есть определить способы воздействия на потенциально заинтересованных лиц, например, давление «сверху», убеждение, демонстрация возможностей и преимуществ предложенной идеи;

- подготовить альтернативные стратегии действий, включающие альтернативные варианты поведения, способы преодоления противодействия, порядок использования дополнительных средств воздействия [8].

В некоторых случаях при внедрении нововведений необходимо:

- гарантировать официально и юридически обоснованно, что изменения не приведут к снижению реальных доходов работников ни в ближайшем, ни в отдаленном будущем;

- определить заранее возможные опасения работников и рассмотреть компромиссные варианты с учетом их интересов;

- осуществлять изменения постепенно, в ограниченных масштабах или в экспериментальном порядке.

Дальше необходимо объяснить рабочим те выгодные стороны которые они не увидели сами. В этом помогут менеджеры, они разъяснят все выгоды, разложат всю информацию по полочкам и уменьшат сопротивление рабочих. Работающий специалист, менеджер, должен быть сам уверен в той информации которую он преподносит персоналу. Уверенность менеджера передастся, в первую очередь, на тех людей которые поддаются влиянию, они перенимают идею и таким образом среди сотрудников уже есть единомышленники, готовые шагать в ногу с инновациями [5].

Заключительной частью будет обеспечение условий для успешного внедрения инноваций. Если сотрудники вовлечены в процесс это означает, что технология работает и сотрудники берут на себя обязательства следовать плану и поддерживать работу менеджеров.

Последней ступенькой будет необходимость сделать сотрудников сознательно мотивированными. Есть способы способные закрепить этот результат - слова поощрения, признание, повышение в должности, повышение заработной платы за более высокую производительность труда, а также допустить сотрудников к обсуждению результатов для устранения ошибок, выявления погрешностей, замены некоторых приемов и техник.

Главное в управлении изменениями в организации с точки зрения организационного поведения заключается в преодолении сопротивления работников новшествам. Джон Р. Коттер, Л. А. Шлезингер и В. Зате рекомендуют следующие методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление.

1. Образование и передача информации. Данный метод предполагает открытое обсуждение идей и мероприятий, чтобы помочь сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Для этого можно использовать различные формы передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, доклады и т.д.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений. Этот метод позволяет некоторым сотрудникам, которые настроены против изменений в организации, свободно выразить свое мнение к потенциальным проблемам.

3. Облегчение и поддержка, с помощью которых сотрудники легче адаптируются к новой обстановке. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку сотруднику или дать возможность ему повысить квалификацию, чтобы справиться с новыми требованиями.

4. Переговоры для обеспечения новшеств. Например, руководство, . чтобы получить поддержку на изменения со стороны профсоюзов, может обсудить с ним предложение о более высокой оплате труда или обязательства не увольнять рабочих.

5. Кооптацию - предоставление лицу, которое может оказать или окажет сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

6. Маневрирование - для уменьшения сопротивления переменам выборочное использование информации или составление четкого графика инновационных мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных [8].

7. Принуждение - угроза лишить работы, продвижения по службе, повышения заработной платы с целью получения согласия на изменения в организации (см. табл. №1).

Необходимо помнить, что каждая тактика имеет свои плюсы и минусы. Руководители должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ ИННОВАЦИЙ НА ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ «Sumsung »

2.1 Характеристика деятельности компании

Samsung Group (Самсунг Груп) — промышленный концерн (группа компаний), один из крупнейших в Южной Корее. Был создан в 1938 году как продукто-сырьевая торговая компания, работающая на внутреннем рынке. Нынешний председатель правления (младший сын основателя компании) вывел Samsung на международный рынок в начале 80-х годов.

Содержит более 400 000 служащих по всему миру и производит автомобили, электронику, химикаты, самолёты, корабли, текстиль, продовольственные товары и многое другое. Также на внутреннем рынке Южной Кореи есть подразделения Samsung, занимающиеся финансовыми операциями, страхованием, охранной деятельностью и т.п. Южнокорейский город Сувон иногда называют «Самсунг-сити». В Южной Корее Samsung является крупнейшей компанией и участвует в формировании более половины бюджета страны. Ежегодная прибыль в государственную казну Южной Кореи от корпорации превышает 20% всех собираемых налогов.

Компания Samsung Electronics (дочерняя компания), основанная в 1969 году как сборочный цех ч/б телевизоров из комплектующих фирмы Sanyo, на сегодняшний день — крупнейший член Samsung Group и один из самых крупных производителей электроники в мире (3 место). По результатам 2005 года 8 продуктов Samsung Electronics заняли 1 места по объему продаж на международном рынке. С 2006 года продукция компании переходит в класс «премиум». Компания размещается в 58 странах и насчитывает более 208 000 служащих. Организационно Samsung Electronics состоит из пяти основных подразделений: подразделение цифровых медиа-технологий (Digital Media Business), подразделение полупроводников (Semiconductor Business), подразделение жидкокристаллических дисплеев (LCD Business), подразделение телекоммуникаций (Telecommunication Network Business) и подразделение бытовой техники (Digital Appliance Network Business). Центр компании территориально располагается в городе Сувоне. В России существует Исследовательский центр Samsung, представительство и штаб-квартира (сформирована в 2006 году). Кроме того существуют ряд совместных лабораторий Samsung с ведущими российскими исследовательскими лабораториями (в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и др. городах).

В настоящее время более 55.4% акций самого мощного конгломерата Южной Кореи, корпорации Samsung Group (а также еще и около 60% акций ее дочерней компании Samsung Electronics) принадлежат иностранным инвесторам.

Сейчас Samsung представляет собой полноценную империю: число сотрудников насчитывает сотни тысяч человек, а кампусы, в которых проживают эти самые сотрудники, — это целые города. Над изделиями компании работают самые известные дизайнеры мира — и небезуспешно. В арсенале Samsung Electronics наградные ленты престижных премий IDEA, iF Design Awards, EISA, red dot Design и других, менее известных, но не менее показательных. Финансовые показатели тоже растут — в 2006 году продажи составили астрономическую сумму в $63,4 млрд, а чистая прибыль — $8,5 млрд. Компания активно занимается развитием и поддержкой культурных, социальных, спортивных и «зеленых» программ.

Понимание внешней и внутренней политики корпорации было бы неполным без осознания истории компании. Точкой отсчета истории для бренда Samsung принято считать 1938 год, когда молодой и амбициозный экономист, выпускник токийского университета Васеда Ли Бьонг Чхуль основал торговую компанию Samsung Trading Company. Компания специализировалась на поставках риса, сахара и сушеной рыбы в Китай и Манчжурию. Это был первый экспортный канал Кореи, к которому не имели отношения японцы. Десять лет спустя Бьюнг-Чулл, видя, что торговое предприятие постепенно набирает обороты, решает, наконец, зарегистрировать бренд Samsung - в тогдашней Корее это было равносильно народному признанию. На китайском языке это словосочетание обозначает «три звезды». Ему понравилась такая игра слов, поскольку него было как раз три сына; и официальное название бренда оказалось именно таким. Теперь предприниматель занялся поисками своей ниши не только в торговой, но и производственной сфере. Он открыл завод по изготовлению одежды, затем завод по производству макарон и позже - по изготовлению сахара.

После военного переворота в Корее в 1961 году, оказавшем не самое положительное влияние на деятельность Бьюнг-Чулл. Он все же продолжает работу в компании, но уже в совершенно иной сфере.

В 1969 году Бьюнг-Чулл подписал очередной контракт. Это был контракт на сборку черно-белых телевизоров из комплектующих, поставляемых на континент японской компанией Sanyo. Именно для этих целей регистрируется новая «дочка» компании, хорошо известная нам и по сей день, — Samsung Electronics. Занявшись сборкой небольших телеприемников, фирма сделала свой первый шаг в сферу большого электронного бизнеса.

В 1971 году мир удивился новому чуду техники: из-под станка компании Intel вышел первый полупроводник, вещь и по сей день незаметная, но незаменимая. В 1974 году Ли Бьюнг-Чулл начал совместное корейско-японо-американское производство полупроводников. Вскоре, обнаружив новую незаполненную нишу, Бьюнг-Чулл решает, что помимо телевизоров и полупроводников стоит заняться производством и другой необходимой бытовой техники, и в 1978 начинается фабричное производство стиральных машин и холодильников. Постепенно руководству компании становится очевидно, что пришло время открывать собственную исследовательскую лабораторию. Ведь на чужих «эвриках» далеко не уедешь. Началось строительство, и уже в 1980 году в небольшой лаборатории Samsung кипела работа над первым персональным компьютером. К 1986 году открылись уже огромные полноценные лаборатории в Калифорнии и Токио, существующие по сей день. Однако нужно признать, что большинство производимой продукции все же направлялось для продажи в страны «третьего мира».

В 1987 году, после смерти Бьюнг-Чулл, пост президента занимает его младший сын - Кун-Хи Ли, с этого времени в компании наступает пора кардинальных перемен [12].

2.2 Анализ влияния инноваций на организационное поведение сотрудников

В практической части работы мы хотим освятить влияние инноваций в компании «Samsung» на сотрудников и руководство.

«Samsung» был основан 50 лет назад, в начале своего пути компания всего лишь повторяла образцы и осваивала другую продукцию по лицензиям. Сотрудники не выказывали и доли сопротивления, а все дело в том что Корея не располагала большим количеством рабочих мест, каждый держался за свою работу и ясно, что конфликтов с дирекцией не возникало.

И вот во главу угла встал Кун-Хи, взяв правление в свои руки он начал настоящий инновационный переворот, который позволил компании достичь мирового признания. Сей путь состоял из неких препядствий.

Кун-Хи Ли был человеком знающим свое дело и к тому времени объездил весь мир. Набравшись опыта и ознакомившись с мировыми технологиями, он осознавал, что продукция изготавливаемая «Samsung» отстает от стандартов и в дизайне и в надежности. Созвав всеобщее собрание 1800 высших руководителей, он заявил: «Наступила пора перемен. В кратчайшие сроки, начиная с сегодняшнего дня, мы должны будем сменить все, к чему привыкли, и выйти на радикально новые стандарты. Нововведение не касается только наших жен и детей. Их, мы, пожалуй, оставим». Ведь Кун-Хи понимал: только у качественного, красивого продукта есть будущее. [12]

После заявления Кун-Хи компания столкнулась с первой трудностью на своем пути. Верхи компании не желали что либо менять, обосновывая свои заявления тем, что не видят перспективы нововведения. Анализируя такой ответ с психологической точки зрения, можно сказать, что они выбрали когнитивный стиль поведения отрицание, они побоялись оплошать и разорится. Самый большой страх заключался в том, что могут появится ошибки, не точные расчеты результата и все акционеры потерпят убытки. В следствии этого, главы корпорации, всеми известными им способами пытались идеализировать имеющееся на тот день состояние компании. Они говорили, что и без этого их дела хороши, они занимают ведущую роль мировом рынке, уровень продаж весьма не плох, издержки производства низкие.

Ли Кун Хи, тем не менее, предложил собственный план преобразований. Следуя этому плану, 50% дочерних компаний должны были быть ликвидированы. Кроме того, прекращалась финансовая поддержка ряда убыточных отраслей. Тяжелая индустрия и бытовая радиоэлектроника, напротив, становились приоритетными. Для более эффективного использования социально-экономических систем и увеличения привлекательности фирмы была принята на рассмотрение абсолютно новая концепция управления производством. Эта концепция ставила крест на господствовавшем в тогдашней Корее архаичном виде менеджмента. Воспитанные в духе традиционных культурных ценностей, корейские работодатели предлагали рабочим пожизненный найм и карьерный рост привязанный исключительно к выслуге лет. Кроме того, были необычайно прочны родственные связи. Так например, руководителями на корейских предприятиях могли стать исключительно члены одной семьи. Почитание возраста приводило к невозможности конструктивной критики, так как у младшего поколения отсутствовало право высказывать свою точку зрения при старших членах семьи. Кроме всего прочего, Ли Кун Хи настаивал и о необходимости первоочередности увеличения качества, а не количества.

Реформы предложенные руководителем компании были воспринято отнюдь не однозначно. Как рабочие на производстве, так и различные организации по-своему трактовали и оценивали выдвинутые пункты инновационного плана.

С одной стороны, учреждение дополнительных структурных подразделений, реформистских групп в сфере электроники открывали простор для претворения в жизнь идей и давали возможность развиваться креативной и наиболее деятельной части работников. Не удивительно, что эта часть коллектива фирмы восприняла нововведения благосклонно и с энтузиазмом. Однако, люди уже занимавшие руководящие посты в структурных подразделениях опасались лишиться своей работы. В случае нового распределения полномочий, эта часть сотрудников могла быть переведена на менее оплачиваемые должности и с меньшими управленческими возможностями.

Со временем возникло и другое затруднение. Руководители компании «Samsung» настроенные скорее на авторитарный метод управления, в рамках структурных реформ столкнулись с необходимостью привлечения разного рода экспертов. Возникала также необходимость расширения полномочий непосредственно рядовых сотрудников. Улучшение коммуникаций между звеньями в структурной иерархии компании было причиной естественного увеличения роли рядового сотрудника, отдельных подразделений. Конечно, это нарушало налаженный годами порядок дел. Ведь на протяжении всего времени существования компании царила определенная иерархия с непреклонным авторитетом руководящих чинов на верхушке пирамиды. Рядовые сотрудники боялись брать на себя ответственность. В свою очередь, руководители опасались потерять свою власть. Рабочие на предприятиях также в массе своей не были довольны реформами. Осуждая Ли Кун Хи за презрение традиций, они указывали на невозможность изменения тех принципов и установок которые были заложены еще основателями компании. Критики утверждали, что упразднение принципа пожизненного найма обрекает большое количество сотрудников на безработицу в старости.

Повсеместно на предприятиях, тревога и страх охватила рядовых исполнителей, которые боялись не справиться с новым объемом трудовых функций, понимая, что их прежний уровень знаний и навыков не соответствует новым требованиям, также боялись ответственности, которую они могут понести за возможный провал проекта.

Возможно волна сопротивлений со стороны персонала в компании, была связана с малой информированностью о планах и этапах нововведений, ведь конкретные планы и цели изменений были известны лишь одному президенту. Но по мере подготовки и дальнейшей реализации комплекса мероприятий по проведению инноваций, позволившего увеличить инновационную восприимчивость сотрудников, возникнувшие препятствия были устранены. С демонстрацией новых возможностей и перспектив, имеющихся у компании, среди сотрудников постепенно возникало согласие с необходимостью изменений.

Оборудование цехов менялось на соответствующее международным стандартам. Упаковка товара — на интересную и современную. Рабочие проходили курсы переподготовки, преодолевая свой страх перед новыми технологиями. Руководители постепенно адаптировались к новым методам управления. Новость о проекте производства элитных и диковинных для того времени цифровых телевизоров воспринималась уже с восторгом! А создание технического новшества вызвало ярый энтузиазм у сотрудников. Теперь, достигшие согласия, объединенные общей целью сотрудники компании «Samsung» видели в своем инновационном проекте нечто возбуждающее, вызывающее, способное позволить их предприятию достичь небывалых высот, а их страну превратить в «центр электроники».

После того, как первый инновационный проект компании «Samsung» достиг успеха, а все заводы «Samsung Electronics» вышли на уровень стандарта качества ISO-140001 (1995 г.) и руководители, и все остальные сотрудники почувствовали себя комфортно и в дальнейшем шли охотнее на реализацию рисковых проектов, далеких от традиционных подходов.

После этого, «Samsung» начала стремительно осваивать еще не захваченные ниши – и сегодня она производит практически все существующие в природе бытовые и специализированные электроприборы, от кондиционера до жесткого диска. Более того, она поставляет запчасти даже для своих конкурентов [12].

Конечно же, успешное внедрение инноваций в компании, не было бы таким, если президентом компании не были разработаны мероприятия, позволившие снизить сопротивление сотрудников, а в дальнейшем объединить их усилия в целях реализации проекта компании.

Рекомендации по внедрению новшеств, позволяющие уменьшить сопротивление персонала и повысить трудовую активность, предложены в следующей главе курсовой работы.

2.3. Рекомендации по внедрению инноваций в организации

Как стало ясно из предыдущих глав данной работы, на пути к введению инноваций встречаются определенные препятствия со стороны персонала предприятия, следовательно, организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. А значит, необходимы определенные механизмы внедрения изменений. Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии. Первая стадия - «размораживание». Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией.

Вторая стадия - изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.

На третьей стадии, получившей название «замораживание», устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения. [2]

Еще один механизм осуществления инноваций в организации представлен в виде схемы в приложении 2.

А вот и некоторые рекомендации по внедрению инноваций:

1) Относительно источника изменений сопротивление будет меньше если:

- руководители, менеджерская команда лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне;

- проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.

2) Относительно источника изменений сопротивление будет меньше, если:

- руководители, менеджерская команда, лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне;

- проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.

3) Относительно особенностей изменения сопротивление будет меньше, если:

- сотрудники рассматривают изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней "ноши";

- проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники;

- программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников;

- участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.

4) Относительно процедур введения изменений сопротивление будет меньше, если:

- участники привлечены к диагностике основных проблем организации, и они почувствовали важность изменений;

- проект был принят в виде общего группового решения;

- разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников;

- выяснилось, что имеет место недопонимание сути новшеств и проводятся меры по получению обратной связи о восприятии проекта и по прояснению для участников его целей и задач;

- участники доверяют и поддерживают друг друга;

- проект остается открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны. [11]

Для успешной реализации инновационного процесса и уменьшения сопротивления к инновациям необходимо не только следовать вышесказанным рекомендациям, но необходима и реорганизация управления инновационной деятельностью, которая предполагает создание таких организационных отношений, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. Новые принципы управления представляют своего рода создание условий для благоприятного инновационного климата, и включают следующее:

- безоговорочная поддержка инновационной деятельности со стороны руководства. Ценностные установки руководителей фирмы во многом способствуют созданию в организации инновационного климата, особой атмосферы, благоприятствующей свободному, творческому поиску и реализации нововведений;

- всемерное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Энтузиастам предоставляются все возможности реализовать их новаторские идеи (в продуктах, процессах, организационных методах);

- высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций. Когда проблема «штурмуется» с разных сторон, образуются новые информационные комбинации и связи на каждом уровне управления, возникает более широкий ряд решений. Поэтому инновационные структуры стремятся усилить циркуляцию информации между подразделениями и отдельными сотрудниками;

- использование комплексных мотивационных систем, включающих различные формы и методы материального поощрения инновационной деятельности, и, кроме того, широкий набор мер социально-психологического воздействия на работников. Данная практика основана на том, что наибольшую творческую активность люди проявляют в случае, если руководство организации поддерживает в них чувство социальной значимости и защищенности, ответственности и возможности профессионального и должностного роста;

- применение стиля, называемого участием в управлении. Работники должны быть вовлечены во все фазы инновационного процесса и принятия решения. Такое участие предупреждает сопротивление персонала технологическим и организационным нововведениям, способствует улучшению показателей производственной деятельности;

- непрерывность обогащения сотрудниками своих знаний. В условиях обострившейся конкуренции, в которой решающее значение приобретают новизна и качество услуг, высокий профессионализм персонала, его способность и желание творчески осваивать современные технологии, разрабатывать новые продукты превращаются в важнейший фактор коммерческого успеха. Поэтому процесс подготовки и переподготовки кадров всесторонне поддерживается высшим руководством и расценивается им как составная часть работы предприятия, как один из главных рычагов сохранения его приоритетных позиций в современном быстроменяющемся мире.

Решающее значение для обеспечения инновационного климата в организации имеет поддержка новаторства со стороны руководства. Настоящим руководителем можно назвать лишь того, кто обладает способностью побуждать людей, будь то словами или собственным примером, к полному проявлению своих потенциальных возможностей; предоставляет им поле деятельности и свободу для реализации их устремлений. Основной задачей руководителя становится умение не столько единолично находить правильные решения и брать на себя все вопросы, сколько создать атмосферу творческого поиска в руководимом коллективе. В этом кроется большой смысл, так как сами подчиненные вовлекаются в процесс разработки, а главное - реализации решения, воспринимаемого ими или как собственное, или как лучшее из всех [5].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе курсового исследования были сделаны определенные выводы, касающиеся заглавной темы.

Инновации являются важнейшим фактором стабильного функционирования предпринимательских, финансовых, кредитных, любых других структур, обеспечивающих их экономический рост и конкурентоспособность. Процессы обновления связаны с рыночными отношениями и направлены на максимальное удовлетворение потребностей людей, следовательно, инновации ориентированы на рынок, на конкретного потребителя или потребность.

С понятием инновация тесно связаны понятия «инновационный процесс» и «инновационная деятельность». Инновационный процесс - представляет собой процесс использования новшества, связанный с его получением, воспроизводством и реализацией в материальной сфере общества. Инновационная деятельность это комплекс научных, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, и именно в своей совокупности они приводят к инновациям. Функцией инновационной деятельности является функция изменения. Причем, изменения затрагивают не только технологию производства, продукт, но и структуру организации. В связи с этим, нововведения вызывают определенные реакции со стороны персонала, на предстоящие изменения. Возможно восприятие инновации, либо сопротивление по отношению к ней.

Сопротивление инновациям обусловлено определенными причинами. Известно, что поведение каждого человека ориентировано, прежде всего, на устойчивость, социальный порядок. При старых условиях действия членов организации привычны, во многом основаны на автоматизме, другими словами, старая ситуация представляется как обыденная и удобная. Поскольку видение нового, необходимость перемен чаще всего понимают на верхних уровнях управления организацией, сопротивление может происходить практически на всех нижестоящих уровнях. Наиболее трудно инновации принимаются средним звеном управления, которое является гарантом стабильности организации. Значительно меньшее сопротивление инновациям оказывают рядовые исполнители, особенно в тех организациях, где они полностью доверяют высшему руководству организации как авторитетному. Однако под влиянием среднего звена управления, которое находится в непосредственном деловом и личностном контакте с исполнителями, последние могут испытывать недоверие к инновациям и сопротивляться их внедрению.

Сила сопротивления во многом зависит от степени информированности членов организации относительно ее внешней политики, от понимания не только важности проводимых изменений для всей организации, но и видения собственной роли в измененной организации. При этом каждый член организации должен соотносить инновации с собственными целями и собственной выгодой. Поэтому инновационный процесс должен обязательно сопровождаться мероприятиями, которые позволят усилить восприятие инновации и преодолеть сопротивление сотрудников. Необходимо дать почувствовать сотрудникам, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне. Особое внимание необходимо уделять созданию инновационного климата, поддержке и содействию новаторства со стороны руководства. И это далеко не полный перечень мероприятий, которые позволят объединить усилия сотрудников для осуществления инновационного проекта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Брушлинский А.В. Общая психология / А.В. Брушлинский. - М.: «Просвещение», 1986. -С. 268
2. Егоршин А. П. Управление персоналом / А.П. Егоршина. - Н. Новгород: «НИМБ», 1999. -С. 105
3. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу / Е.С. Жариков . – М. : МЦФЭР, 2002 . – 512 с.
4. Желобанова И.Н. Взаимосвязь инновационных процессов в управлении предприятием / И.Н. Желобанова - М.: «Высшая школа» 1999.
5. Завлина, А.К., Казанцева П.Н., Миндели Л.Э. Основы инновационного менеджмента, - М.: «Экономика», 2000.
6. Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент. Учебник для ВУЗов / С.Д. Ильенкова. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1999.
7. Никконен А.И., Фурсенко А.А., Введение в технологическую инновационную деятельность. – М.: «ДИС», 2000.
8. Ньюстрон Д.В., Дэвис К. Мотивация и вознаграждение / Ньюстром Д. В. Организационное поведение / Д. В. Ньюстром, К. Дэвис. - Санкт-Петербург, 2000. - С. 105-176
9. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (Социальные проблемы инноватики) / А.И. Пригожин. - М.: «Политиздат», 1989.
10. Тихомирова А.В. Менеджмент (теория и методология) / А.В. Тихомирова. – М.: «Экзамен», 2000.
11. Труханович Л. В. Кадры предприятия. 300 образцов должностных инструкций / Л.В. Труханович. – М.: «Дело и сервис», 2000.
12. Фролов С.С. Социология организаций / С.С. Фролов. - М.: «Просвещение», 2001.
13. http://www.ecsocman.edu.ru
14. http://www.rdig.ru/articles
15. http://www.lib.socia.ru/library

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Социотип	Характеристика	Сильные стороны	Слабые стороны
Интуитивно-логический экстраверт, Искатель	Хорошо руководит научно-творческими коллективами. В деловой сфере особенно эффективен тогда, когда необходимо реорганизовать предприятие и предложить новые, оригинальные пути развития.	Свободно генерирует идеи по любому заинтересовавшему вопросу. Отлично видит перспективы идей и проектов. Способен к комплексному анализу. Активен и настойчив в распространении идей.	Не всегда внимателен к повседневным, текущим делам. Склонен к проявлениям волюнтаризма.
Интуитивно-логический интроверт, Критик	Успешный руководитель, который умеет найти кратчайший и выгодный путь к цели. Не склонен злоупотреблять своей властью.	Хорошо чувствует развитие событий и просчитывает степень риска. Легко видит ошибки в расчетах и доводит идею до работающего варианта. Умеет инициировать активность окружающих. Из всех возможных решений выбирает наиболее безопасное.	Скептичен в отношении идей, требующих больших затрат энергии и ресурсов. Не склонен к быстрым и решительным действиям.
Логико-интуитивный экстраверт, Предприниматель	Прекрасный предприниматель (вне конкуренции с другими типами). Эффективный руководитель, который принимает во внимание любые дельные замечания. Отличается демократичностью.	Хорошо видит возможности новых дел. Не боится рисковать, знает, как выгоднее повести дело. Инициативен. Смело применяет новые разработки.	Решения не всегда отличаются продуманностью. Малоэффективен в повседневной и отлаженной деятельности.
Логико-интуитивный интроверт, Аналитик	Руководитель, характеризующийся одновременно корректностью и доброжелательностью в отношениях и твердостью в делах. Как правило, обладает всей информацией о своем подразделении.	Перспективные идеи и проекты легко дополняет своими нестандартными разработками. Любую идею конкретизирует и приближает к практике. Обеспечивает технологическое сопровождение процесса.	Некоторая медлительность и нерешительность в реакциях, слабые “пробивные” качества.
Сенсорно-логический экстраверт, Маршал	Оптимальный руководитель и начальник производства. Умеет распределить обязанности, предварительно отобрав и проверив людей в деле; продумать и внедрить эффективную организационную структуру. При необходимости использует непопулярные меры.	Отличается силой воли, решительностью и целеустремленностью. Активно и уверенно ведет себя в проблемных ситуациях. Умеет предложить различные варианты действий и выбрать из них самый оптимальный. Успешен при внедрении перспективных научных разработок.	Теряется в нестандартных и неясных ситуациях. Невнимателен к людям.
Сенсорно-логический интроверт, Мастер	Эффективный руководитель, предприимчивый и здравомыслящий. Жесткий в деле, но человечный в отношениях.	Характеризуется деловой активностью и целесообразностью. Из всех возможностей выберет самый экономичный и рациональный вариант. Занимается только деятельностью, дающей практический результат. Хорошо реализует рискованные проекты.	Скептичен к новому и к тому, что не дает быструю отдачу. Упрям в отстаивании своего мнения.
Логико-сенсорный экстраверт, Администратор	Прирожденный управленец. Умеет рационально спланировать и организовать деятельность и умело расставить людей.	Прекрасно управляет технологическими процессами. Легко просчитывает полезность и эффективность действий. Очень требователен к качеству работы. Рационализатор.	Затрудняется в долгосрочном планировании. Плохо предвидит опасность.
Логико-сенсорный интроверт, Инспектор	Отличный руководитель для производства. Умеет навести порядок и добиться исполнительской дисциплины у подчиненных.	Стремится детально планировать деятельность и прорабатывать решения. Максимально использует имеющиеся мощности и ресурсы.	Неуверенно чувствует себя в нелогичных ситуациях. Испытывает недоверие к нестандартным идеям и к творческой инициативе подчиненных.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2