Нормы уравнительности и состязательности в управлении оплатой труда. На примере конкретной организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Особенностью менеджмента организации в современной экономике стала растущая роль персонала и наличие его заинтересованности в результатах труда, поэтому в работе с персоналом все большее значение приобретает вопрос формирования и управления оплатой труда как одного из эффективных инструментов стимулирования трудовой деятельности.

Создание эффективной системы стимулирования персонала является основным средством обеспечения оптимального использования трудовых ресурсов, мобилизации существующего кадрового потенциала. Основная цель создания оптимальной системы формирования и регулирования заработной платы, как одного из методов управления - получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, повышение общей результативности и производительности организации.

Таким образом, актуальность темы исследования обоснована необходимостью внедрения в организациях современных систем формирования и управления заработной платой, стимулирующих результативную работу персонала.

Объектом исследования является система формирования и управления оплатой труда Общества с ограниченной ответственностью «Смарт Логистик» (далее ООО «Смарт Логистик).

Предметом исследования являются нормы уравнительности и состязательности в управлении оплатой труда ООО «Смарт Логистик».

Цель работы – провести анализ норм уравнительности и состязательности в системе управления оплатой труда ООО «Смарт Логистик» и предложить мероприятия по ее совершенствованию.

Задачи исследования:

1. Изучить теоретические аспекты формирования системы оплаты труда персонала.

2. Дать организационно-экономическую характеристику и провести анализ кадрового состава ООО «Смарт Логистик».

3. Провести анализ системы управления оплатой труда ООО «Смарт Логистик».

4. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления оплатой труда ООО «Смарт Логистик».

В работе использовались следующие методы исследования: системный и комплексный подходы, традиционный анализ документов, метод сравнительного анализа, статистические, графические методы, метод опроса и анкетирования. Теоретическую базу исследования составили общие труды по управлению персоналом Базарова Т.Д., Кибанова А.Я., Магура М.И., Шекшня С.В., где излагаются общие основы теории и практики управления персоналом.

Попов В.Г. и Крайнюченко И.В. освещают вопросы современной практики по проектированию систем мотивации персонала в организации.

Магура М.И. рассматривает содержательные и процессуальные теории мотивации персонала, материальные и нематериальные методы стимулирования подробно описаны на базе пирамиды потребностей.

Исследования Ветлужских Е., Волгина Н.А., Генкина Б.М., Глухова В.В., Жукова А.Л., Крашенинниковой М.С., Морозовой Л.Л. посвящены изучению вопросов сущности и функции заработной платы, подробно рассматривают ее структуру, формы и современные системы формирования и регулирования.

Структура работы подчинена достижению основной цели исследования, и состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Прикладная значимость работы заключается в предложении методики расчета переменной части заработной платы на основе управления по целям и в возможности применения этих предложений в практике управления персоналом ООО «Смарт Логистик».

1. Теоретические аспекты формирования системы оплаты труда персонала

1.1. Сущность, функции и структура заработной платы

Развитие рыночных отношений в настоящий момент требует новых подходов не только к формированию трудовых отношений, но и к механизму стимулирования труда и системам заработной платы. Важной задачей стало создание эффективного мотивационного механизма трудовой активности персонала, усиление стимулирования труда и управление этим процессом.

Заработная плата в рыночной экономике рассматривается как стоимость (цена) рабочей силы, величина которой определяется на рынке труда под воздействием спроса и предложения.^[1]

Понятие «заработная плата» применяется к лицам, работающим по найму (наемным работникам) и получающим за свой труд вознаграждения в заранее оговоренном размере.

Согласно ст. 129 Трудового кодекса РФ заработная плата (оплата труда работника) - это «вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные и стимулирующие выплаты».^[2]

В рыночной экономике заработная плата осуществляет следующие функции:^[3]

- воспроизводственную,

- распределительную,

- стимулирующую,

- статусную и социальную.

Воспроизводственная функция характеризует способность заработной платы обеспечивать получение необходимых благ, достаточных для удовлетворения потребностей работников и их семей. Величина заработной платы должна возмещать расходы на воспроизводство рабочей силы определенного качественного уровня, включая затраты на питание, одежду, жилье, образование и профессиональную подготовку, культурно-бытовое и медицинское обслуживание, трудоустройство и др.

Распределительная функция заключается в установлении доли работника в созданном продукте, так как заработная плата, начисленная за изготовление продукции, зависит от участия каждого работника в производственном процессе и может служить измерителем его вклада в деятельность предприятия. Кроме того, распределительная функция проявляется при распределении дохода предприятия между наемными работниками и работодателями.^[4]

Стимулирующая функция состоит в мотивировании работников на достижение требуемых для предприятия результатов труда за счет обеспечения взаимосвязи размеров вознаграждения и трудового вклада. Действие стимулирующей функции проявляется в поощрении роста объемов производства продукции, повышении ее качества, а также квалификации работников, рациональном использовании ими всех видов ресурсов, закреплении кадров на предприятии и обеспечивается эффективным применением прогрессивных форм оплаты труда, систем премирования, выплат, надбавок и других видов поощрения, позволяющих увязать размер заработной платы с индивидуальными и коллективными результатами труда работников.^[5]

Статусная функция проявляется в том, что уровень заработной платы во многом определяет социальный и трудовой статус работника в рамках общественной структуры, характеризует престиж профессии на рынке труда, а также статус предприятия.^[6]

Социальная функция устанавливает различия в уровнях заработной платы. Эти различия должны быть существенными, чтобы обеспечивать заинтересованность работников в повышении квалификации, а также дифференцировать уровень заработной платы в зависимости от тяжести и ответственности труда. Уровень дифференциации заработной платы должен соответствовать представлениям работников о справедливости ее распределения между социальными группами, работающими на предприятии.

Заработная плата является основной частью дохода наемного персонала предприятия и включает в себя:^[7]

- тарифную часть – оплату по тарифным ставкам и окладам;

- доплаты и компенсации;

- надбавки;

- премии.

Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью.^[8]

Назначение доплат – возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Компенсации учитывают не зависящие от предприятия факторы, в том числе рост цен.^[9]

Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями заключаются в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере ежемесячно в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов. Доплаты и компенсации отражают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от сотрудника. Надбавки и премии отражают результаты его собственных достижений.

Типовая структура заработной платы сотрудника предприятия может быть представлена следующим образом:^[10]

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.
2. Доплаты за условия труда:
   1. Характеристики производственной среды.
   2. Сменность (режим работы).
   3. Степень занятости в течение смены.
3. Надбавки:
   1. За производительность выше нормы (сдельный приработок, оплата за работу с численностью персонала меньше нормативной).
   2. За личный вклад в повышение эффективности и прибыльности.
   3. За высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий.
4. Премии:
   1. За качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ.
   2. По итогам работы за год.
   3. Из фонда руководителя подразделения.
   4. Авторское вознаграждение за изобретения и рационализаторские предложения.
   5. Вознаграждения за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений.
5. Услуги предприятия работникам (социальные выплаты).
6. Дивиденды по акциям предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что система вознаграждений, которая используется в организации, складывается из трех элементов:

- постоянная часть (базовая зарплата),

- переменная часть (побудительные выплаты, премии, бонусы),

- социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Рассмотрим формы и системы заработной платы.^[11]

Форма заработной платы характеризует соотношение между затратами рабочего времени, производительностью труда работников и величиной их заработка. Различают две основные формы заработной платы:

- повременную;

- сдельную.

Повременной называется форма оплаты труда, при которой величина заработка пропорциональна фактически отработанному времени. При сдельной оплате труда заработок работника пропорционален количеству изготовленной им продукции.

Система заработной платы характеризует взаимосвязь элементов заработной платы: тарифной части, доплат, надбавок, премий.

Существуют десятки систем заработной платы:^[12]

- повременно-премиальная,

- сдельно-премиальная,

- повременная с нормированным заданием,

- аккордная и т.д.

Общей тенденцией является расширение сферы применения систем оплаты труда, основанных на повременной оплате с нормированным заданием и достаточно большой долей премий (до 50%) за вклад сотрудника в увеличение дохода организации.

В современных системах заработной платы особое внимание обращается на усиление заинтересованности каждого сотрудника в повышении эффективности производственных ресурсов. Рост заработной платы должен быть поставлен в зависимость от снижения норм затрат труда и материалов, повышения качества продукции (и соответствующего роста ее цены) и увеличения объема продаж.

Рассмотрим подробнее основные системы оплаты труда.

1. Тарифная, при использовании которой индивидуальное вознаграждение работника не связано явным образом с количественными показателями его деятельности, а определяется ее содержанием, квалификационными требованиями и прочими нормативами.

Для оплаты труда руководителей и специалистов может использоваться окладно-премиальная система оплаты, в которой индивидуальное вознаграждение складывается из оклада (тарифная система) и премии, определяющейся по результатам деятельности организации, подразделения и т.д.

Разновидностью тарифной формы оплаты также являются так называемые плавающие оклады, при использовании которых показатели тарифной системы на каждый период рассчитываются с учетом результатов деятельности в предыдущих периодах.

2. Повременная, при использовании которой индивидуальное вознаграждение зависит от отработанного времени с учетом квалификации и качества труда;

3. Сдельная, при использовании которой индивидуальное вознаграждение зависит от количества произведенной продукции;

4. Участие в доходе (участие в прибылях, выплаты бонуса), например – приобретение акций компании;

5. Премии – дополнительное по сравнению с заработной платой вознаграждение, выплачиваемое в определенных случаях.

6. Отдельной формой заработной платы, стимулирующей продажи являются комиссионные.

Отметим, что перечисленные выше формы не являются однородными. Так, например, разделение повременной и сдельной заработной платы основывается на мере труда (то есть, способе измерения количества труда) – соответственно – времени и количестве произведенной продукции. Обе эти формы являются регулярными (выплачиваемыми в рамках действующего трудового контракта) и зависящими явным и известным работнику образом от показателей его деятельности. При продаже работникам акций компании (форма участия в доходе) вознаграждение не зависит столь явным образом от результатов именно индивидуальной деятельности; премии (как правило) не являются регулярной формой заработной платы и т.д.

Повременная форма заработной платы может реализовываться в виде следующих систем оплаты:

- простая повременная;

- повременно-премиальная.

Сдельная форма заработной платы (иногда ее называют поштучной) может реализовываться в виде следующих систем оплаты:

- прямая сдельная;

- сдельно-премиальная;

- сдельно-прогрессивная;

- косвенно-сдельная;

- аккордная.

Связь между повременной и сдельной формами оплаты может быть установлена следующим образом. Если в сдельной оплате фиксированы нормы времени на выполнение определенных заданий, то ее можно рассматривать как повременную. При этом на практике, если работник справляется со своим заданием (с выполнением требований не только количества, но и качества) быстрее отведенного времени, то ему может оплачиваться все время по норме, независимо от фактически затраченного времени.

Перед российскими организациями сегодня остро стоит проблема выбора эффективной системы оплаты труда.

Выбор системы оплаты труда — это один из главных шагов повышения эффективности деятельности любой организации и ее работников. Система должна быть понятной для всего персонала, чтоб он видел непосредственную зависимость между производительностью, качеством своего труда и получаемой заработной платой. В тоже время система оплаты труда должна быть не затратным механизмом для организации.

Оплата труда понимается как система взаимоотношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.^[13]

В настоящее время наиболее часто принимаемые современные системы оплаты и стимулирования труда – это грейдирование, премии или бонусы, комиссионные вознаграждения, оплата труда по KPI.^[14]

Грейдирование - это распределение должностей работников в иерархической структуре предприятия, учитывая ценность позиции для организации.^[15]

Как показывает зарубежный и отечественный опыт, система «грейдов» имеет следующие преимущества:

1. Помогает регулировать фонд оплаты труда и делает систему начисления зарплаты гибкой и понятной;

2. Повышает эффективность фонда примерно от 10 % до 30 %;

3. Упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии, отсеиваются работники, которые привыкли просить надбавки, а на самом деле, ленивы и не достигают поставленных целей;

4. Позволяет, быстро и оперативно проводить анализ структуры, как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;

5. Является хорошим инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

6. Позволяет определять уровни и подразделения, где, возможно, имеются несоответствия в начислении заработной платы;

7. Позволяет сравнивать уровни оплаты и стимулирования труда работниками своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка;

8. Позволяет сравнивать среднюю зарплату любой должности в своей организации со средними на рынке.

Премии или бонусы — это переменная часть стимулирующих выплат сотрудникам. Начисления премий могут отличаться, но основная цель - связать личный вклад сотрудника в работу компании с величиной получаемой им премией.^[16]

Бонусы для работников организации, особенно когда они связаны с объективными индикаторами, отражающими успех в работе подразделения или организации в целом, обеспечивают справедливый способ распределения поощрений. Премия часто выплачивается при достижении определенных показателей — качество изделий, производительность труда, объем продаж, количество привлеченных клиентов и т. п. В основе бонусных планов могут лежать показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручки, объема выпуска, затрат на единицу продукции. В крупных корпорациях годовой бонус часто привязывают к трем показателям: успехам компании, успехам подразделения и личным результатам сотрудника. Каждому из перечисленных показателей могут присваиваться коэффициент весомости.

Комиссионные вознаграждения — это наиболее простая схема, состоящая в том, что работник получает определенный процент от суммы заключенной сделки или от выручки за проданный товар или оказанные услуг. Таким образом, работник стимулируется к достижению более высоких результатов в работе. Комиссионные могут использоваться в сочетании с базовым окладом, а могут полностью составлять заработную плату сотрудника.^[17]

Коэффициент трудового участия (КТУ) — коэффициент, отражающий количественную оценку меры трудового участия отдельного работника в общих результатах труда группы работников, характеризующий суммарный вклад работника в общие результаты труда производственного коллектива.

КТУ представляет собой обобщённую количественную оценку трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов, других служащих в общие результаты работы. В качестве базового значения принимается единица или 100. Это соответствует средней оценке труда исполнителей и устанавливается тем членам коллектива, которые в расчётном месяце выполняли установленные технологические и качественные нормативы, не имели нарушений в области охраны труда, трудовой дисциплины, иных требований должностных инструкций. Базовый КТУ повышается или понижается в зависимости от повышающих и понижающих показателей, которые призваны отразить индивидуальный вклад работающих в коллективные результаты. КТУ определяется, как правило, на основе месячных результатов работы коллектива. Гарантией обоснованности установления КТУ является ежедневный учет показателей, влияющих на повышение или понижение КТУ.^[18]

КТУ используется в оплате труда при распределении надтарифной части заработка, премий за производственные результаты, вознаграждения по итогам работы за месяц, год, отделу, участку, цеху. Коллективным заработком не являются и с помощью КТУ не распределяются:

• доплаты за работу во вредных и тяжелых условиях труда,

• доплата за ночное время,

• доплата за многосменный режим работы,

• доплата за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни,

• пособия по временной нетрудоспособности, беременности, родам,

• другие виды индивидуальных выплат.

КТУ каждого работника рассчитывается в зависимости от весомости достижений (+) и упущений (-).

KPI (ключевые индикаторы исполнения) — это определение ключевых показателей, по которым измеряется эффективность работы сотрудников. Например, для директора по продажам это может быть размер клиентской базы, маржинальный доход, или объем продаж. Планы работы для сотрудников устанавливаются по каждому из KPI.^[19]

KPI имеет достоинства и недостатки. Среди достоинств можно выделить прозрачность. Работник нацелен на достижение определенного результата, при этом он знает и для него открыты критерии оценки его трудовой деятельности. Также достоинство такой системы оплаты труда в определенности. Работник имеет определенные цели и задачи, взаимоувязанные на целях и задачах работодателя. Для него установлены конкретные сроки выполнения поставленных целей. Персонал предприятия знает, что они могут не только получить премию, но и добиться своими силами повышения ее в зависимости от своих достигнутых результатов. Это еще одно достоинство такой системы оплаты труда — перспективность. Система KPI нацелена на постоянное поддержание обратной связи.

1.2. Мотивационные аспекты управления оплатой труда

Достаточный уровень заработной платы и ее приемлемая структура является важнейшим условием удовлетворения базовых первичных потребностей работников, а следовательно – одним из сильнейших мотиваторов трудовой деятельности. Неудовлетворенность заработной платой имеет тяжелые последствия и для работника, и для предприятия.^[20]

Для предприятия неэффективная система оплаты труда ведет к серьезным сбоям в работе, а именно:

1. Невозможности достижения конкретных показателей работы организации, а также оперативных и стратегических целей организации, снижению уровня ее конкурентоспособности.^[21]

2. Снижению производительности и результативности труда персонала, а также качества труда, повышению количества брака и ошибок в работе.^[22]

3. Несоблюдению предписанных норм и правил трудового поведения в организации ведет к ослаблению корпоративной культуры, нарушению эффективного взаимодействия между членами трудового коллектива, конфликтам, прогулам.^[23]

4. Повышению уровня текучести кадров, которое грозит потерей кадрового потенциала, невозможности сформировать ядро коллектива как носителя необходимых профессиональных компетенций и стандартов поведения, снижению лояльности и степени приверженности персонала к компании. Следствием таких тенденций является невозможность реализации в компании принятых управленческих решений, достижения целей развития.

5. Нежеланию персонала повышать свой профессиональный уровень до необходимого организации уровня, что ведет к снижению качества работы организации.^[24]

6. Невозможности сформировать кадровый резерв в организации из-за низкой заинтересованности персонала работать в данной организации. В свою очередь отсутствие кадрового резерва часто сказывается на жизнеспособности многих проектов в организации и нарушении взаимозаменяемости и преемственности в руководстве организации.^[25]

7. Ухудшению социально-психологического климата в коллективе, формированию корпоративной культуры, которая направлена не на достижения, товарищество, лояльность организации, а на конкурентные отношения внутри коллектива, конфликты, интриги.^[26]

Неэффективная система начисления заработной платы ведет к состоянию неудовлетворенности работников условиями своего труда, желанию иметь лучшие условия работы. В том случае, когда работодатель не способен удовлетворить потребности работника, улучшив систему начисления заработной платы в организации, работник снижает производительность труда, лояльность к компании, его работа перестает приносить ему внутреннее удовлетворение. В таком состоянии работник, как правило, начинает искать новое место работы (рис. 1).

Неудовлетворенность заработной платой

Желание иметь более хорошие условия работы

Снижение привлекательности работы

Низкая производительность низкое качество

Саботаж

Жалобы и претензии к руководству

Поиски работы с лучшими условиями труда

Отсутствие на рабочем месте

Текучесть кадров

Неудовлетворенность работой

Прогулы

Ухудшение здоровья

Стресс депрессия, тревога

Рис.1. Последствия неудовлетворенности работника заработной платой ^[27]

Сделать заключение о степени удовлетворенности персонала системой оплаты труда возможно по важным показателям: удовлетворенность – неудовлетворенность персонала трудом и результативности труда сотрудников.

Достаточный уровень стимулирования оплатой труда каждый человек переживает как состояние удовлетворенности работой в организации. Это улучшает настроение работника, вызывает повышение его творческого потенциала, оказывает положительное влияние на его работу в данной фирме, стимулирует к применению своих творческих и физических сил на благо организации.

Ситуацию неэффективной системы оплаты труда работник переживает как неудовлетворенность работой в организации.^[28]

Для диагностики уровня удовлетворенности сотрудников системой оплаты труда и эффективности системы стимулирования используют следующие методы:^[29]

- наблюдение;

- беседа, интервью с руководителями и работниками;

- опрос работников по специально разработанным анкетам;

- тестирование;

- анализ документации организации, которая отражает результаты труда коллектива, производительность, качество труда и другие.

В целях повышения эффективности системы оплаты труда персонала необходимо изучать факторы его трудовой мотивации.^[30]

Итак, в первом разделе исследования были рассмотрены теоретические аспекты формирования системы оплаты труда персонала, в частности сущность, функции и структура заработной платы, а также мотивационные аспекты управления заработной платой.

Заработная плата в рыночной экономике рассматривается как стоимость (цена) рабочей силы, величина которой определяется на рынке труда под воздействием спроса и предложения.

В рыночной экономике заработная плата осуществляет функции: воспроизводственную, распределительную, стимулирующую, статусную и социальную.

Заработная плата является одним из сильнейших методов стимулирования трудовой активности персонала. Неэффективная система начисления заработной платы ведет к состоянию неудовлетворенности работников условиями своего труда, желанию иметь лучшие условия работы.

Рассмотрим организационно-экономические характеристики ООО «Смарт Логистик».

2. Организационно-экономическая характеристика и анализ кадров ООО «Смарт Логистик»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Смарт Логистик»

Общество с ограниченной ответственностью "Смарт Логистик" бренд "Boxberry" – служба доставки для интернет-магазинов и частных лиц с 2010г. как структурное подразделение группы компаний «Урал-Пресс».

Все началось с создания альтернативного подписного агентства «Урал-Пресс», которое теперь прочно занимает одну из лидирующих позиций на российском рынке подписки. Оно обладает самой широкой сетью подразделений. Благодаря продуманной логистической схеме, включающей собственный склад в Москве, ГК «Урал-Пресс» удалось обеспечить четкие сроки доставки и завоевать лояльность клиентов.

Большой опыт работы в логистике очень пригодился при создании службы доставки Boxberry, которая сегодня успешно сотрудничает со многими российскими и зарубежными компаниями электронной торговли.

С 2014 года стартовало направление доставки по РФ документов, писем и посылок от частных лиц. Сейчас письма и посылки от частных лиц принимаются к отправке в Москве, Санкт-Петербурге, Рязани, Воронеже, Калуге, Твери, Туле, Ярославле, Иваново, Вологде, Ростове-на-Дону, Краснодаре, Новороссийске, Таганроге, Нижнем Новгороде, Владимире, Смоленске, Казани и доставляются во все города, где есть собственные отделения Boxberry.

Объемы работы Boxberry ежегодно растут в несколько раз, что позволяет активно развиваться, расширять географию и предоставлять все больше сервисных услуг для клиентов.

Необходимо отметить достаточно устойчивое положение ООО «Смарт Логистик» на рынке услуг доставки. В таблице 1 представлен объем продаж компании за период с 2013 г. по 2016 гг.

Таблица 1

Выручка ООО «Смарт Логистик» по категориям потребителей за 2013 - 2016 гг.

Потребители	Выручка ( млн.руб.)
	2013 г.		2014 г.		2015 г .		2016 г.
	абс.	%	абс.	%	абс.	%	абс.	%
Интернет-магазины	48	48	56	46	76	47	90	47
Частные лица	36	36	44	36	68	41	75	38
Корпоративные клиенты	16	16	20	16	20	12	30	15
Всего:	100	100	120	100	164	100	195	100

Источник: Отчеты о финансовых результатах ООО «Смарт Логистик» за 2013-2016 гг.

В сравнении с показателями 2013 г. в 2016 г. выручка возросла на 95 млн. руб. Объем выручки также возрос и по основным группам потребителей. На основе представленных данных можно сделать вывод, что ООО «Смарт Логистик» успешно осуществляет свой основной вид деятельности и имеет высокие темпы роста объемов продаж, что выражается в увеличении объемов выручки предприятия.

2.2. Анализ состава и движения персонала ООО «Смарт Логистик»

Проанализируем социальную структуру коллектива ООО «Смарт Логистик» (табл. 2).^[31]

Можно сделать следующие выводы: основное количество персонала составляют мужчины – 64%, меньшее число - женщины (36%). Персонал в основном находится в возрастном периоде 25-30 лет (59%), то есть большая часть персонала - молодые люди.

Таблица 2

Анализ социальной структуры ООО «Смарт Логистик»

Признак классификации		Численность персонала
		Абс	%
Среднесписочная численность персонала		205	100
Пол	мужской	132	64
	женский	73	36
Возраст	до 25 лет	29	14
	25-30 лет	119	59
	30-45 лет	52	25
	45-60 лет	5	2
Общий стаж работы	до 1г.	18	9
	1-5 лет	87	43
	5-10 лет	91	44
	свыше 10 лет	9	4
Стаж работы в ООО "Смарт Логистик"	до 1 года	30	16
	1 – 3 года	91	44
	3 – 5 лет	84	40
Образование	общее среднее	10	5
	СПО	54	26
	н/ВПО	74	36
	ВПО	67	32

Источник: Личные карточки персонала (форма Т-2).

Классификация персонала по общему стажу работы показала, что большинство персонала имеет общий стаж работы 5-10 лет (44%) и 1-5 лет (43%).^[32]

Большинство персонала (44%) имеет стаж работы в данной организации от 1 года до 3 лет, еще 40% от 3 до 5 лет, а остальная часть персонала – опыт работы до 1 года (16%).

Для характеристики кадрового потенциала организации важна и образовательная структура персонала, отражающая уровень образования сотрудников. Результаты анализа показали, что большая часть сотрудников имеет неоконченное высшее и высшее образование (68%).

Таким образом, в результате анализа социальной структуры коллектива, ООО «Смарт Логистик» были сделаны следующие выводы. Коллектив персонала обладает достаточно высокими качественными характеристиками, что указывает на высокий кадровый потенциал организации.

На основе приведённых уже выше данных были также рассчитаны основные коэффициенты, характеризующие динамику движения персонала ООО «Смарт Логистик».^[33] Коэффициенты анализа динамики движения персонала представлены в таблице 3.

Таблица 3

Динамика движения персонала ООО «Смарт Логистик»

Коэффи-циент	Расшифровка	Значение
		2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Пча	Абсолютный излишек/недостаток численности персонала	-23	-17	-9	-3
Кст	Коэффициент стабильности	0,52	0,48	0,47	0,44
Коп	Коэффициент оборота кадров по приёму	0,04	0,11	0,10	0,13
Ков	Коэффициент оборота кадров по выбытию	0,07	0,13	0,12	0,15
Кпк	Коэффициент постоянства кадров	0,93	0,87	0,88	0,85
Ктек	Коэффициент текучести кадров	0,06	0,13	0,12	0,15

Источник: Отчеты о движении персонала ООО «Смарт Логистик» 2013-2016 гг.

Таким образом, динамика показателей движения персонала указывает на то, что по сравнению с началом анализируемого периода - 2013 г. конечные показатели 2016 г. достаточно сильно изменились:

- стабильность персонала снизилась на 8%;

- удельный вес выбывшего персонала в общей численности работников организации увеличился на 8%;

- несмотря на то, что удельный вес принятых на работу в организацию в общей численности персонала также возрос в целом на 9%, сравнение данного показателя с предыдущим по периодам показывает, что коэффициент оборота кадров по приему был всегда ниже коэффициента оборота кадров по выбытию на 2-3%, что означает наличие вакантных мест на предприятии;

- коэффициент текучести кадров вырос в два раза и составил 15%.

Анкетирование увольняющихся сотрудников позволило получить информацию о причинах увольнения (рис. 2).^[34]

Рис. 2. Причины увольнения персонала ООО «Смарт Логистик»

Анализ результатов анкетирования показал, что большая часть персонала (57%) увольняется из-за непонимания того, как начисляется заработная плата. Если для руководства данная методика является эффективным инструментом управления оплатой труда, то для работников алгоритм ее начисления не вполне ясен, так как даже сумма оклада изменяется из месяца в месяц, так как изменяется норма часов в месяц.

Было проведено исследование оценки удовлетворенности персонала факторами трудовой мотивации, которое подтвердило сделанные уже вводы (рис. 3).^[35]

Рис. 3. Профиль соответствия важности факторов трудовой мотивации их качеству

Среднее значение удовлетворенности персонала качеством самого важного для нее фактора в трудовой мотивации – «хорошая заработная плата» - одно из самых низких (2,4 балла). Самый высокий показатель оценки качества имеет фактор благоприятного психологического климата в коллективе (4,5 балла).

Оценка качества факторов трудовой мотивации соответствует степени их важности для персонала только по факторам: хороший психологический климат в коллективе, эргономика и физиология труда. То есть, система мотивации персонала неэффективна, особенно в части оплаты труда, что затрудняет привлечение и удержание квалифицированных специалистов.

Среднее значение показателя важности содержательных ценностей (мотиваторов) (возможность карьерного роста, содержательность работы) лежит в интервале между 2,6 и 2,7 баллами. Таким образом, коллектив их оценивает как «мало важные» и «недостаточно важные».

Анализ оценки удовлетворенности персонала качеством факторов трудовой мотивации показал, что среднее значение такой оценки составляет 3,0 баллов, то есть «удовлетворительно».

Таким образом, выявлено несоответствие ценностных ориентаций персонала реальному качеству факторов трудовой мотивации в организации и подтверждена необходимость совершенствования существующей системы оплаты труда персонала.

Итак, как показал анализ деятельности ООО «Смарт Логистик», предприятие демонстрирует устойчивость на рынке.

Таким образом, в результате анализа социальной структуры коллектива, ООО «Смарт Логистик» были сделаны следующие выводы. Коллектив персонала обладает достаточно высокими качественными характеристиками, что указывает на высокий кадровый потенциал организации.

Динамика показателей движения персонала указывает на то, что: стабильность персонала снизилась на 8%; удельный вес выбывшего персонала в общей численности работников организации увеличился на 8%; коэффициент текучести кадров вырос в два раза и составил 15%.

Анализ результатов анкетирования показал, что большая часть персонала (57%) увольняется из-за непонимания того, как начисляется заработная плата. По результатам оценки степени удовлетворенности персонала факторами трудовой мотивации среднее значение удовлетворенности персонала качеством фактора – «хорошая заработная плата» - одно из самых низких (2,4 балла).

Перейдем к рассмотрению особенностей методики начисления заработной платы на предприятии.

3. Совершенствование системы управления оплатой труда ООО «Смарт Логистик»

3.1. Анализ норм уравнительности и состязательности в управлении оплатой труда ООО «Смарт Логистик»

Структура заработной платы в ООО «Смарт Логистик» состоит из основной оплаты и дополнительных выплат.

Основная оплата труда складывается из оклада и премии за достижение ключевых показателей деятельности. В свою очередь оклад работника формируется из часовой ставки, умноженной на зарплатный коэффициент и количество отработанных часов. Существует также коэффициент города, который отличается от зарплатного коэффициента. Зарплатный коэффициент не может быть больше установленного коэффициента города; его определяет руководитель регионального подразделения и сообщает в финансовый департамент головного офиса для применения в начислении заработной платы.

Часовая ставка вычисляется путем умножения оклада в базовом городе на зарплатный коэффициент и деления полученного числа на норму часов в текущем месяце.

Например,

- базовая ставка оклада = 11400 руб.

- зарплатный коэффициент = 1,0

- норма часов меняется в зависимости от месяца (определяется по производственному календарю).

Часовая ставка = 11400 руб. х 1/167 = 68,2 руб./час.

Используя полученную часовую ставку рассчитаем оклад работника за месяц: Оклад = 68,2 руб./час х 1,0 х 167 ч. = 11400 руб.

Максимальная нормативная премия за достижение ключевых показателей деятельности составляет 2/3 части от оклада, то есть 66,7% оклада.

Например:

Премия = 11400 руб. х 66,7% = 7600 руб.

Необходимо отметить, что премия изменяется в зависимости от реально отработанного количества часов.

Премия рассчитывается за достижение следующих ключевых показателей деятельности:

- оперативность и качество,

- NPS (индекс потребительской лояльности) сотрудников,

- соблюдение сроков доставки,

- своевременность возвратов.

Каждый из показателей имеет свой вес, который изменяется в зависимости от должности.

Например, для должности оператора вес NPS составляет 50%. В этом случае премия для данного показателя эффективности будет рассчитана следующим образом:

Премия за NPS = оклад х 50%/100% = 11400 руб. х 50%/100% = 3800 руб.

Таким же образом, рассчитывается премия за достижение других ключевых показателей эффективности. Их сумма составляет итоговую цифру премии сотрудника.

Каждый показатель имеет пять уровней его достижения, каждому из которых присвоен процент выплаты премии.

Однако, если сотрудником показатели выполнены менее чем на 70%, то премия не выплачивается вообще.

Информация по достижению показателей собирается исходя из предоставляемых руководителем подразделения отчетов и объективных показателей работы подразделения.

Итак, в случае достижения сотрудником максимального уровня показателей эффективности деятельности, сумма его заработной платы составит: 11400 руб. + 7600 руб. = 19000 руб.

Дополнительные выплаты представляют собой командный бонус за интенсивность работы и дополнительную премию за совмещение обязанностей.

Командный бонус зависит от:

1. Количества выдач.

При условии, что отделение выдало за месяц больше заказов, чем норматив – по калькулятору «Расчет штата». За каждую выдачу сверх нормы доплачивается 10 р.

2. Количества отработанных часов.

Получить свою часть Командного бонуса в полном размере сотрудник может в том случае, если отработана норма часов. Если отработано меньше нормы, то командный бонус уменьшается пропорционально отработанному времени. Если сотрудник отработал норму или переработал, то командный бонус выплачивается в полном размере.

Пример расчета командного бонуса:

При выдаче 950 заказов (работал 1 сотрудник, как и требует «Калькулятор штата»). Командный бонус – 0 р.

При выдаче 1100 заказов (1 сотрудник уже выдает сверх норматива выдач – 150 заказов). Командный бонус – 1500 р.

Дополнительная премия выплачивается сотрудникам, которые совмещают работу по выдаче заказов в Отделении и обработке заказов терминала. А также, за оформление отправлений ПиП (письма и посылки):

• за обработку заказов для Курьерской доставки,
• за обработку заказов Партнерских отделений,
• за оформление Отправлений по услуге ПиП (письма и посылки).

Условия выплаты дополнительной премии:

- выплачивать или нет дополнительную премию конкретному сотруднику – решает руководитель регионального подразделения;

- за письма и посылки сумма распределяется на всех сотрудников, работающих в текущем месяце;

- сумма распределяется пропорционально отработанному времени.

Премия выплачивается за обработку заказов КД, если общее количество выдач (с учетом выдач в Отделении, выдач ПиП) больше норматива выдач (по калькулятору штата – 3,9 руб.)

Например, в Отделении общее количество выдач с учетом КД = 1050 заказов, Норматив выдач Отделения – 950 заказов. Из них 100 заказов выдано через Курьерскую доставку. Выплата за КД будет составлять: 100 x 3,9 руб. = 390 руб.

Премия за обработку заказов Партнерских отделений и за оформление Отправлений по услуге ПиП высчитывается по такому же принципу.

В ООО «Смарт Логистик» расчет заработной платы сотрудникам происходит автоматизировано в специализированной программе «Антис».

Расчет заработной платы в программе «Антис» имеет свои преимущества:

• начисление в «Антисе» автоматическое, при заполнение некоторых основных параметров Руководителем отделения. Например: отделение, ФИО сотрудника, период;
• начисление сотруднику можно делать по каждому параметру отдельно. Таким образом, руководитель может премировать сотрудника на свое усмотрение в рамках текущей схемы премирования;
• руководитель может формировать отчет по выплатам ЗП сотрудникам за любой период.

С точки зрения оценки данной методики расчета заработной платы по критерию «уравнительность-состязательность» можно сделать вывод о том, что в ней в качестве уравнительной нормы начисления заработной платы выступает часовая ставка для каждой должности и формирующие ее элементы - базовая ставка оклада, зарплатный коэффициент, норма часов в месяц.

Все остальные элементы начисления заработной платы полностью основаны на результатах достижения сотрудниками показателей, которые определяют конечную сумму заработной платы, то есть составляют нормы состязательности. Исключение составляют только зарплатные коэффициенты – одинаковые для всех сотрудников данного подразделения и норма часов, которая определяется для каждого конкретного месяца по производственному календарю.

Предприятие, таким образом, стимулирует трудовую активность сотрудников, а изменяя некоторые показатели (например, вес KPI) может управлять фондом заработной платы.^[36]

Однако, необходимо определить как оценивают данную методику начисления заработной платы сами сотрудники.

Для определения и изучения особенностей методики был проведен опрос сотрудников и результаты позволили сделать такие выводы (рис. 4).

Рис. 4. Оценка методики начисления заработной платы персоналом

Большая часть работников (79%) положительно оценивает соответствие суммы своей заработной платы средней по рынку, то есть она, по их мнению, соответствует; 73% респондентов отмечают достижимость показателей эффективности заработной платы; однако 89% - не считают оптимальным количество критериев начисления заработной платы, полагая, что их слишком много; из-за чего для 76% работников не вполне ясен алгоритм начисления заработной платы, и у 68% работников складывается ощущение, что заработная плата начисляется неэффективно.

Таким образом, анализ существующей методики начисления заработной платы показал, что она состоит практически вся из переменных элементов, главный из которых – система начисления премии по показателям эффективности деятельности создает условия состязательности в работе персонала, а выявленные нормы уравнительности оплаты труда слабо влияют на ее конечную сумму. Также было выявлено отрицательное отношение большинства персонала к данной методике, которые считают ее непонятной, а ее начисление субъективной, что повлекло за собой низкую степень удовлетворенности работой в организации и повысило текучесть персонала.

Данная методика требует совершенствования, поэтому перейдем к конкретным предложениям.

3.2. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления оплатой труда

Для совершенствования методики начисления заработной платы в целях повышения эффективности управления оплатой труда предлагаются следующие мероприятия:

- заработная плата должна состоять только из двух составляющих: постоянного оклада с зарплатным коэффициентом и премиальной части.

- использовать методику расчета премиальной части заработной платы на основе управления по целям.^[37]

Система управления по целям – это система управления, предусматривающая определение руководителями и сотрудниками целей (для каждого отдела, проекта и работника), используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации.

Управление организацией по целям опирается на систему взаимосвязанных и взаимозависимых целей, в основе которых лежат общие цели деятельности организации на конкретный период времени.

Установление целей сотрудникам базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, и сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Здесь видна связь с системой оценки деятельности персонала (табл. 4).

Данная методика имеет много общего с алгоритмом начисления премии, который используется в ООО «Смарт Логистик»: также формулируются цели и показатели работы персонала, уровни достижения, присваивается весомость каждого из них и определяется часть оклада, соответствующего определенному уровню достижения результатов.

Принципиальное отличие предлагаемой методики заключается в том, что:

- используются только три элемента: оклад, зарплатный коэффициент, премия;

- расчет премии идет от оклада, а не от 66,7% оклада, как сейчас;

- форма расчета представлена более компактно и понятно для персонала.

Возможности применения данной методики в ООО «Смарт Логистик» продемонстрированы на примере должности оператора (табл.4).

Расчет переменной части происходит по следующей формуле:

В этом случае сохраняются нормы уравнительности (оклад) и состязательности (премия по результатам достижения показателей эффективности деятельности). Нормы уравнительности дают гарантию

получения фиксированной суммы заработной платы, а нормы состязательности позволяют стимулировать трудовую активность персонала. Таким образом, удовлетворяются сразу две базовых потребности персонала в защищенности и развитии, профессиональных достижениях, а также преодолеваются выявленные ранее недостатки существующей методики.

Таблица 4

Методика расчета премии по системе управления по целям

для операторов ООО «Смарт Логистик»

№ п/п	% вознаграждения			% премии от оклада				Факт	Пре-мия, руб.
				0%	30%	70%	100%
	Цели	Показатели	Вес пока-зателя %	Недопустимый уровень	Низкий уровень	Плановый уровень	Уровень лидерства
1.	Повысить оператив-ность и качество работы	Количество безошибочных операций, %	40	Менее 70%	70-80%	90-100%	Свыше 100 %
2.	Поддержание уровня NPS (индекс потреби-тельской лояльности) сотрудников	Индекс потребитель -ской лояльности, %	20	0	1-2%	3-5%	Свыше 5%
3.	Соблюдение сроков доставки	Доля заказов с соблюдением сроков доставки, %	40	Менее 70%	70-80%	90-100%	Свыше 100 %
4.	Своевремен-ность возвратов	Доля своевременных заказов, %	10	Менее 70%	70-80%	90-100%	Свыше 100 %
	ИТОГО:

Источник: Схема премирования. Для сотрудников отделений

Таким образом, анализ существующей методики начисления заработной платы показал, что она состоит практически вся из переменных элементов, главный из которых – система начисления премии по показателям эффективности деятельности создает условия состязательности в работе персонала, а выявленные нормы уравнительности оплаты труда слабо влияют на ее конечную сумму. Также было выявлено отрицательное отношение большинства персонала к данной методике, которые считают ее непонятной, а ее начисление субъективной, что повлекло за собой низкую степень удовлетворенности работой в организации и повысило текучесть персонала.

Для совершенствования методики начисления заработной платы в целях повышения эффективности управления оплатой труда предлагаются следующие мероприятия:

- заработная плата должна состоять только из двух составляющих: постоянного оклада с зарплатным коэффициентом и премиальной части.

- использовать методику расчета премиальной части заработной платы на основе управления по целям.

В результате, сохраняются нормы уравнительности (оклад) и состязательности (премия по результатам достижения показателей эффективности деятельности). Нормы уравнительности дают гарантию получения фиксированной суммы заработной платы, а нормы состязательности позволяют стимулировать трудовую активность персонала. Таким образом, удовлетворяются сразу две базовых потребности персонала в защищенности и развитии, профессиональных достижениях, а также преодолеваются выявленные ранее недостатки существующей методики.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате решения поставленных в работе задач, были сделаны следующие выводы. Заработная плата в рыночной экономике рассматривается как стоимость рабочей силы, величина которой определяется на рынке труда под воздействием спроса и предложения. Заработная плата осуществляет функции: воспроизводственную, распределительную, стимулирующую, статусную и социальную.

Заработная плата является одним из сильнейших методов стимулирования трудовой активности персонала. Неэффективная система начисления заработной платы ведет к состоянию неудовлетворенности работников условиями своего труда, желанию иметь лучшие условия работы.

Анализ результатов анкетирования показал, что большая часть персонала (57%) увольняется из-за непонимания того, как начисляется заработная плата. По результатам оценки степени удовлетворенности персонала факторами трудовой мотивации среднее значение удовлетворенности персонала качеством фактора – «хорошая заработная плата» - одно из самых низких (2,4 балла).

Анализ существующей методики начисления заработной платы показал, что она состоит практически вся из переменных элементов, создающих условия состязательности в работе персонала, а выявленные нормы уравнительности оплаты труда слабо влияют на ее конечную сумму. Также было выявлено отрицательное отношение большинства персонала к данной методике. Сотрудники считают ее непонятной, а ее начисление субъективным, что повлекло за собой низкую степень удовлетворенности работой в организации и повысило текучесть персонала.

Для совершенствования методики начисления заработной платы предлагается: оставить только постоянный оклад с зарплатным коэффициентом и премиальную часть, рассчитанную по показателям эффективности деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архипова Н.И., Организационное управление: Учебное пособие для вузов / Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко. - М.: РГГУ, 2012.- 542 с.
2. Базаров Т.Ю., Управление персоналом: Учебник для вузов/ Базаров Т.Ю.- М.: ЮНИТИ, 2014.- 630 с.
3. Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда. – М.: Экзамен, 2014. – 254 с.
4. Ветлужских Е.Н., Мотивация и оплата труда – инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских. - М.: Альпина Бизнес Букс,2013. - 352 с.
5. Виханский О.С., Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. М.: Экономистъ, 2014. - 529 с.
6. Генкин Б.М., Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов. - 2-е изд., изм. и доп. - М., 2014. – 326 с.
7. Генкин Б.М., Экономика и социология труда: учеб.для вузов. / Б. М. Генкин.- М.: Норма, 2013.- 230 с.
8. Давыдова Л.А., Экономика и управление предприятием / Л.А. Давыдова, В.К. Фальцман.- М.: Финансы и статистика, 2015. - 429 с.
9. Егоршин А.П., Управление персоналом: Учебник для вузов./ А. П. Егоршин. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2012. - 431с.
10. Жуков А.Л., Регулирование и организация оплаты труда: Учеб. пособие для студентов вузов. - М., 2014. – 236 с.
11. Крашенинникова М.С., Оплата труда. - М.: Приор. - 2013. – 236 с.
12. Кибанов А.Я., Основы управления персоналом: Учебник/ А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА, 2013. – 437 с.
13. Комаров Е. И., Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е. И. Комаров // Управление персоналом. 2014.- 405 с.
14. Либерман К.А., Заработная плата как метод мотивации персонала/ К. А. Либерман // Российский бухгалтер. № 20 - 2013.- С. 52-55.
15. Магура М.И., Мотивация труда персонала и эффективность управления / М. И. Магура // Управление персоналом, 2012. – 265 с.
16. Мазманова Б.Г., Управление оплатой труда: Учеб. пособие. - М., 2012.– 286 с.
17. Мильнер Б.З., Теория организации./ Б. З. Мильнер.- М., ИНФРА-М, 2012. - 384 с.
18. Морозова Л.Л. Организация заработной платы. - М.: СПб. - 2014. – 322 с.
19. Поршнев А.Г., Управление организацией: учебник. 4-е изд., перераб. и доп. / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин.- М., ИНФРА-М, 2013. - 736 с.
20. Старобинский Э.К., Как управлять персоналом/ Э. К. Старобинский. - М.: Экономика, 2012. - 327 с.
21. Травин В.В., Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практ. пособие./ В. В. Травин, М. И. Магура, М. Б. Курбатова. - М.: Дело, 2013. - 396 с.
22. Уткин Э.А., Основы мотивационного менеджмента/ Э. А. Уткин. -М.: Экмос, 2012.- 574 с.
23. Шапиро С.А., Мотивация и стимулирование персонала/ С. А. Шапиро.- М.: ГроссМедиа, 2014. – 412 с.
24. Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации/ С. В. Шекшня.- М., ЮНИТИ, 2013. - 432 с.

1. Крашенинникова М.С. Оплата труда. - М.: Приор. - 2013. – С. 15. ↑

2. Давыдова, Л.А. Экономика и управление предприятием / Л.А. Давыдова, В.К. Фальцман.- М.: Финансы и статистика. - 2015. – С. 56. ↑

3. Жуков А.Л. Регулирование и организация оплаты труда: Учеб. пособие для студентов вузов. - М., 2014. – С. 34. ↑

4. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. пособие. - М., 2012.– С. 106. ↑

5. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е. И. Комаров // Управление персоналом. 2014. – С. 110. ↑

6. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов./ А. П. Егоршин. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2012. - С. 145. ↑

7. Морозова Л.Л. Организация заработной платы. - М.: СПб. - 2014. – С. 42. ↑

8. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала/ С. А. Шапиро.- М.: ГроссМедиа, 2014. – С. 156. ↑

9. Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента/ Э. А. Уткин. -М.: Экмос, 2012. – С. 248. ↑

10. Морозова Л.Л. Организация заработной платы. - М.: СПб. - 2014. – С. 156. ↑

11. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов. - 2-е изд., изм. и доп. - М., 2014. – С. 73. ↑

12. Крашенинникова М.С. Оплата труда. - М.: Приор. - 2013. – С. 84 ↑

13. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Базаров Т.Ю.- М.: ЮНИТИ, 2014. – С. 103. ↑

14. Ветлужских Е.Н., Мотивация и оплата труда – инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – С. 251. ↑

15. Ветлужских Е.Н., Мотивация и оплата труда – инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – С. 158. ↑

16. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов. - 2-е изд., изм. и доп. - М., 2014. – С. 103. ↑

17. Крашенинникова М.С. Оплата труда. - М.: Приор. - 2013. – С. 149. ↑

18. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов./ А. П. Егоршин. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2012. – С. 354. ↑

19. Ветлужских Е.Н., Мотивация и оплата труда – инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – С. 301. ↑

20. Кибанов А.Я., Основы управления персоналом: Учебник/ А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА, 2013. – С. 204. ↑

21. Поршнев, А.Г. Управление организацией: учебник. 4-е изд., перераб. и доп. / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин.- М., ИНФРА-М, 2013. – С. 341. ↑

22. Мильнер Б.З., Теория организации./ Б. З. Мильнер.- М., ИНФРА-М, 2012. – С. 190. ↑

23. Магура М.И., Мотивация труда персонала и эффективность управления / М. И. Магура // Управление персоналом, 2012. – С. 164. ↑

24. Травин В.В., Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практ. пособие./ В. В. Травин, М. И. Магура, М. Б. Курбатова. - М.: Дело, 2013. – С. 196. ↑

25. Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации/ С. В. Шекшня.- М., ЮНИТИ, 2013. – С. 258. ↑

26. Старобинский Э.К., Как управлять персоналом/ Э. К. Старобинский. - М.: Экономика, 2012. – С. 198. ↑

27. Либерман К.А., Заработная плата как метод мотивации персонала/ К. А. Либерман // Российский бухгалтер. № 20 - 2013.- С. 53. ↑

28. Архипова Н.И., Организационное управление: Учебное пособие для вузов / Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко. - М.: РГГУ, 2012. – С. 344. ↑

29. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: учеб.для вузов. / Б. М. Генкин.- М.: Норма, 2013. – С. 105. ↑

30. Виханский О.С., Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. М.: Экономистъ, 2014. – С. 248 ↑

31. Старобинский Э.К., Как управлять персоналом/ Э. К. Старобинский. - М.: Экономика, 2012. – С. 51. ↑

32. Кибанов А.Я., Основы управления персоналом: Учебник/ А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА, 2013. – С. 154. ↑

33. Кибанов А.Я., Основы управления персоналом: Учебник/ А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА, 2013. – С. 154. ↑

34. Архипова Н.И., Организационное управление: Учебное пособие для вузов / Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко. - М.: РГГУ, 2012. – С. 144. ↑

35. Крашенинникова М.С., Оплата труда. - М.: Приор. - 2013. – С. 89. ↑

36. Ветлужских Е.Н., Мотивация и оплата труда – инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – С. 158. ↑

37. Ветлужских Е.Н., Мотивация и оплата труда – инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских. - М.: Альпина Бизнес Букс,2013. – С. 163. ↑