Исследование особенностей влияния факторов внешней среды на компанию в России.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время для поддержания потенциала компании на необходимом уровне, достижения целей и выживания его в долгосрочной перспективе, необходимо постоянное его взаимодействие с внешней средой. Внешняя среда включает в себя условия и факторы, которые возникают вне зависимости от деятельности организации, но оказывают существенное воздействие на него. Кроме того, факторы внешней среды стимулируют эффективность его работы, способствуют его выживанию.

Оценка внешней среды фирмы дает возможность руководству предприятия провести анализ возможностей, что укреплять и расширять конкурентные преимущества и предупредить возможные проблемы. Задача организации улучшать и поддерживать стороны, увеличивающие конкурентное преимущество в долгосрочном периоде.

На сегодняшний день внешняя среда и ее оценка имеет важное значение для всех без исключения организаций. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому определяющее значение в рыночных условиях играет стратегическое управление, информационной основой которого является анализ макро- и микроокружения организации.

В последнее время проблемам внешней среды организации и её факторам уделяется достаточно много внимания. Теоретико-методологические аспекты исследования влияния факторов внешней среды организации раскрыты в трудах таких ученых как И. Ансофф, Т. В. Белоус, А. Д. Велиева, Е. М. Гладырь, А. Т. Зуб, В. А. Ковалев, Ф. Котлер, В. С. Монахов, А. Н. Петров, Т. А. Сергеева, А. Н. Хорин, Е. Ю. Христова и другие.

Теоретическую основу работы составляют результаты отечественных и зарубежных исследований по теоретическим и методологическим основам анализа факторов внешней среды. При написании работы использовались научные публикации, статьи специализированных журналов по теме исследования, интернет-ресурсы в части обзора рынка, на котором функционирует предприятия, данные федеральной службы государственной статистики. Данные источники являются надежными, так как публикуются в официальных издательствах.

Целью курсовой работы является исследование особенностей влияния факторов внешней среды на организацию гостиничного бизнеса.

Поставленная цель курсовой работы определила необходимость решения следующих задач:

1. Дать понятие и рассмотреть сущность внешней среды предприятия.
2. Изучить факторы внешней среды компании.
3. Рассмотреть методы оценки внешней среды организации.
4. Проанализировать влияние факторов внешней среды на предприятие гостиничного бизнеса.
5. Предложить направления совершенствования деятельности предприятия, учитывая влияние внешней среды организации.

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Сокол» - гостиница «Сокол», расположенная в г. Москва.

Предметом исследования являются факторы внешней среды организации.

Информационную базу исследования составили фундаментальные труды отечественных и зарубежных учёных; периодические издания по изучаемой проблеме; аналитические, справочные источники; материалы научных конференций и семинаров.

1. Теоретические аспекты влияния факторов внешней среды на компанию

1.1. Понятие и сущность внешней среды организации

В современных быстроменяющихся условиях каждая организация подвержена влиянию различных внешних и внутренних факторов. От того насколько грамотно выбрана стратегия развития предприятия, закреплены рыночные позиции, зависит успех в его деятельности. В этой связи существенная роль отводится регулярному анализу внешней среды, выявлению конкурентных преимуществ, определению наиболее эффективных мероприятий, позволяющих привлечь дополнительных покупателей и расширить рынки сбыта.

Схематично бизнес-среду организации можно представить на рис. 11 [10].

Внешняя среда

Внутренняя среда

Бизнес-среда организации

Рис. 1.1. Бизнес-среда организации

Понятия внешней среды в интерпретации авторов экономической литературы представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Понятия внешней среды в интерпретации авторов экономической литературы

Автор	Определение
Ансофф И. [1]	Внешняя среда – это рынок, как сложный механизм спроса и предложения, взаимосвязей множества элементов.
Чандлер А. [21]	Внешняя среда – это система организаций, конкурентов, партнеров, механизм экономических интересов и сред
Зуб А. Т. [7]	внешняя среда в самом общем смысле — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать

Продолжение таблицы 1.1

Автор	Определение
Петров А. Н. [15]	под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования
Хорин А. Н., Керимов В. Э. [19]	под внешней средой понимается совокупность факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования
Ковалев В. А. [9]	всегда есть определенная рыночная среда, в которой предприятие действует. Такую среду называют внешней, поскольку формируют ее внешние по отношению к предприятию участники экономической деятельности
Монахов В. С. [12]	Внешняя среда — это все те факторы, которые находятся за пределами компании и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится функционировать фирме, находится в постоянном движении и подвергается различным изменениям. Меняются вкусы людей, курс доллара и рубля, вводятся новые налоги и законы, изменяются рыночные отношения, новые научные технологии развивают процессы производства, действуют так же многие другие факторы

Источник: составлено автором на основании [1,21,7,15,19,9,12]

Внешняя среда представляет собой множество внешних сил, которые прямо или косвенно влияют на получение организацией доходов. Внешняя рыночная среда создает основу для организации предпринимательской деятельности.

Неопределенность внешней среды является главной объективной причиной, влияющей на возможность формирования достаточной информации (данных) о настоящем и будущем состоянии предприятия и его среды. Неопределенность поведения среды и соответствующих результатов деятельности предприятия с учетом ее изменений определяется самой природой рынка. Регулирование отношений предприятия с частью участников рынка для увеличения пределов планирования может осуществляться в рамках определенных стратегических действий [2].

В свою очередь, А. Н. Хорин, В. Э. Керимов внешнюю среду делят на микроокружение и макроокружение. По их мнению, макроокружение создает общие условия для деятельности организации во внешней среде. Макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации, но степень его влияния на различные организации зависит от сферы их деятельности и от внутреннего потенциала. Соответственно, анализ микроокружения организации направлен на оценку состояния тех элементов внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии [19].

К составляющим макроокружения относятся законодательство, политическая и экономическая сферы, достижения научно-технического прогресса, социальная сфера, природные факторы, а к микроокружению следует относить поставщиков, покупателей, потенциальных инвесторов и кредиторов, конкурентов, то есть, то окружение, которое влияет на финансово-хозяйственную деятельность организации и также на себе испытывает ее непосредственное воздействие [3].

Контролировать и влиять на макроокружение достаточно сложно. Однако, в процессе жизнедеятельности компании необходимо регулярно анализировать изменения, происходящие в макроокружении, оценивать их влияние на работу предприятия.

Исследование законодательных факторов направлено на изучение нормативно-законодательных документов, определяющих границы действий в отношении к другим субъектам права и возможные методы отстаивания собственных интересов.

Анализ политического фактора осуществляется для определения прогнозов государственных органов в области развития общества, различных отраслей экономики и регионов страны.

Изучение достижений научно-технического прогресса позволяют своевременно внедрить в производство инновационные технологии и прогрессивную технику.

Анализ социальных факторов направлен на исследование предпочтений населения в потреблении товаров, работ, услуг и т. д. Именно его результаты могут способствовать реализации востребованной продукции и услуги [5].

Элементы макроокружения между собой взаимосвязаны, следовательно, изменение в одном из них провоцирует перемены в других. В этой связи при их анализе необходимо учитывать данные взаимосвязи.

Факторы микроокружения непосредственно влияют на деятельность организации и их анализ необходим для определения рыночных позиций и формирования ее поведения. Так результаты анализа покупателей, как фактора микроокружения, позволяют определить объем продаж, который может осуществить предприятие, выявить возможности и способы расширения потенциальных потребителей, спрогнозировать изменение спроса на предлагаемую продукцию или услуги и т. д. [4]

Анализ поставщиков способствует выявлению направлений деятельности тех субъектов, которые снабжают предприятие сырьем, материалами, полуфабрикатами и т. д. Именно от них может зависеть себестоимость и качество производимой продукции или услуги.

Анализ кредиторов и потенциальных инвесторов необходим для поиска возможностей привлечения нового капитала, расширения деятельности организации. Исследование конкурентов позволяет определить преимущества и недостатки в их работе, на основе которых можно выявить собственные конкурентные преимущества и сформировать стратегию конкурентной борьбы [5].

Следует отметить, что большинство организаций уделяют незначительное внимание новым конкурентам и не видит в них потенциальную угрозу, что способствует неправильному формированию конкурентного поведения и потери доли рынка [4].

Кроме того, при анализе внешней среды необходимо прогнозировать и учитывать возможные предпринимательские риски, которые могут отрицательно повлиять не только на результаты текущей деятельности, но и на реализацию стратегических целей.

1.2. Факторы внешней среды компании

Факторы внешней среды имеют разное влияние на деятельность организации, в соответствии с этим признаком имеют классификацию прямых и косвенных факторов воздействия, соответственно и среду прямого и косвенного действия [4].

Потребители — лица, проявляющие интерес к продукции или услугам организации. Известный специалист в области управления П. Друкер считал, что «Единственная подлинная цель любого бизнеса — это создание потребителя». Потребности покупателя и необходимость удовлетворить его запросы влияет непосредственно на процессы, происходящие внутри компании.

Принципиально всех потребителей можно разделить на четыре большие группы:

− конечные потребители, или население;

− промышленные потребители, представители различных отраслей хозяйства;

− посредники или торговые организации, которые приобретают товар для перепродажи;

− государство как хозяйствующий субъект [3].

Особо значимым элементом внешней среды являются конкуренты. Конкурентоспособность товара или услуги определяется такими факторами как качество товара, новейшие технологии, применяемые к производству, низкой себестоимостью, эффективной рекламой, профессионализмом кадров и руководителя, главным образом. Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно (с определенными качеством и ценой), как и его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет [11].

В любой организации свойственно иметь два вида конкурентов:

− прямые конкуренты — производители аналогичных товаров;

− косвенные конкуренты — производители заменителей.

Государство оказывает воздействие на организации преимущественно через законодательное регулирование деятельности. Количество и сложность законов, различных проектов по развитию и помощи в предпринимательстве, непосредственно посвященных бизнесу, резко возросли. Во многом происходят изменения форм отчетности предприятий и организаций, изменяется налоговое и таможенное регулирование — государство старается сделать его максимально прозрачным [5].

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятельность, но, тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней. Здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социокультурных и политических изменениях. Глобальные факторы макросреды оказывают влияние не только на саму компанию, но и на ее ближнее окружение. В то же время организация находится во взаимодействии с факторами непосредственного окружения, на которые она может оказывать обратное влияние. При этом важно подчеркнуть, что степень влияния каждого фактора на компанию зависит от ее специфических особенностей, черт (например, форма собственности, сфера деятельности, категория товара и др.). При проведении анализа внешней среды, чтобы снизить вероятность выявления и оценки несущественных факторов, данные моменты следует учесть [9].

Среда, окружающая компанию, включает в себя макро- и микроокружение (рис. 1.2) [6].

В экономической литературе существует множество подходов к выделению составляющих бизнес-среды организации и её структурных элементов. По классической теории менеджмента бизнес-среда организации состоит из:

- макровнешней среды, представляющей общие условия функционирования для всех участников рынка, на эту часть внешней среды организация не может оказывать влияния, но которая в свою очередь влияет на организацию непосредственно или опосредованно через отрасль, где она функционирует.

Рис. 1.2. Составляющие внешней среды организации

Источник: [6]

- микровнешней среды, т. е. среды непосредственного окружения организации, включающей покупателей, поставщиков, конкурентов, кредиторов, государственные органы контроля и т. д., в этой части внешней среды существует взаимное влияние перечисленных субъектов хозяйствования; внутренней среды, включающей в себя ключевые сферы производственно-управленческой деятельности организации [1].

Микросреда представляет собой ближайшее окружение предприятия, то есть область, в которой она непосредственно вращается. Микроокружение включает в себя следующие элементы [11]:

1. Конкуренты. Под конкурентами понимаются, не только те компании, которые производят аналогичную продукцию, оказывают аналогичные услуги, но и организации, выпускающие товары-заменители (то есть прямые и косвенные конкуренты).

Анализ конкуренции имеет практическое значение для разработки стратегии: появление новых конкурентов, изменение структуры рынка оказывают непосредственное влияние на перспективы развития предприятия. При оценке конкурентов изучаются их сильные и слабые стороны и на основе полученных результатов строится стратегия бизнеса организации [17].

1. Потребители. Изучение покупательских предпочтений формирует политику взаимоотношения с клиентами предприятия. А результатом этого анализа становится разработка стратегии организации, направленная на различные группы потребителей и обеспечивающая соответствующее поведение с ними.
2. Поставщики. Определение значимости поставщиков не менее важно для компании, чем оценка значимости потребителей. Взаимодействие с поставщиками оказывает серьезное влияние на деятельность предприятия, так как зависимость от поставщиков является одной из сильных. Отношения с поставщиками играют важную роль в формировании себестоимости продукции, ее качестве.
3. Посредники. Как правило, к ним относят маркетинговых посредников, взаимодействующих с предприятием на этапе продвижения продукции, а также организации сферы обслуживания (клиринговые, транспортные компании, кредитные учреждения и проч.). Посредничество во многом определяет сбытовую стратегию компании [8].

Кроме того, ряд исследователей к микросреде относят контактную аудиторию, под которой понимается группа людей, предприятий или иных сообществ, которые проявляют интерес к компании. Данная группа может оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на организацию в зависимости от ее характера и причин заинтересованности в деятельности предприятия [12].

1.3. Методы анализа внешней среды компании

Для анализа макросреды, как правило, применяются методы SWOT-анализа, PEST (или STEP)-анализа, STEEP-анализа, анализ по форме EFAS, построение GRID-матрицы, ЕТОМ-анализ, SNW-анализ и другие. Каждый из представленных методов обладает рядом достоинств и недостатков. Тем не менее, все они позволяют выявить факторы внешней среды, оказывающие наибольшее влияние на развитие предприятий.

Рассмотрим данные методы более подробно.

PEST анализ — простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. Методика PEST анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных. Может быть выполнен в виде матрицы из 4 квадрантов или в табличной форме [3].

PEST анализ является аббревиатурой следующих показателей отрасли: политические (Р), экономические (Е), социально — культурные (S) и технологические (Т) [20].

1. Политические факторы. Деятельность предприятия напрямую зависит от стабильности политической обстановки в стране, в регионе, где оно осуществляет свою деятельность. Способствуют развитию организации и разрабатываемые программы развития области, развития малого и среднего предпринимательства, социально-экономического развития области. Все это создает предпосылки для расширения и совершенствования деятельности компании.

Немаловажное значение на формирование стратегии предприятия оказывает и законодательная база. Устойчивость законодательства создает возможности для правового регулирования возникающих проблем [7].

1. Экономические факторы. Показатели промышленного производства, общая экономическая ситуация в регионе, его перспективы, внешнеэкономические условия влияют на формирование финансовой части стратегии развития организации, обеспечивая достаточность финансовых ресурсов для функционирования организации [9].
2. Социальные факторы. Изменение доходов населения, стиля жизни и привычек, условий занятости, образования создают новый тип потребителя, и, соответственно, вынуждают компании разрабатывать новые стратегии или корректировать уже существующие.
3. Технологические факторы. Именно эти факторы являются двигателем технического прогресса. Инновационные технологии, IT-технологии, нововведения в повседневной жизни человека и многие другие изобретения, новшества в науке и технике оказывают определенное воздействие как на стратегию в производственной сфере, так и на другие области деятельности предприятия [2].

Рядом авторов, такими как А. Д. Велиева, Т. В. Белоус, Е. М. Гладырь и другие предлагается добавлять к вышеперечисленными правовые, экологические, демографические, физические и культурные факторы [2, 3, 4].

Достоинствами PEST-анализа можно считать обеспечение целостной картины внешнего окружения, детальный анализ внешней среды, стимулирование руководителя к действию и учету внешних факторов, однако данный метод не учитывает «внутренние» факторы, подходит только для анализа долгосрочных целей и не позволяет оперативно реагировать на изменения.

Аналогичным PEST-анализу выступает STEEP-анализ, учитывающий социальный, технологический, экономический, экологический и политический/юридический секторы. Данный анализ начинается с определения границы окружающей среды. Эти границы будут подразумевать широту, глубину и перспективу прогнозирования анализа [8].

Преимуществами STEEP-анализа являются:

- применение данного метода позволяет изучить широкий спектр количественных и качественных элементов, которые связаны между собой;

- для использования данного метода необходимая информация может быть получена из вторичных источников;

- данный метод может рассматриваться в том числе и как предупреждающий.

Недостатком метода является необходимость постоянного анализа внешней информации. При отсутствии эффективных схем слежения данный метод может потребовать большое количество времени для его проведения [20].

В соответствии с PEST-анализом и ММ-маской строится GRID-матрица (табл. 1.2), которая предназначена для того, чтобы сфокусировать внимание исследователя на более значимых факторах, позволяет при помощи ММ- маски снизить избыточность маркетинговой информации и затраты на исследование [4].

Таблица 1.2

Форма построение GRID-матрицы

Маркетинг-микс	PEST-анализ
	Политические факторы	Экономические факторы	Социальные факторы	Технологи-ческие факторы
Товар
Цена
Распределение
Продвижение

Источник: [4]

Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие организации можно назвать ситуационный или SWOT-анализ. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей [22].

На основании построенной таблицы составляется матрица решений как итог проведения SWOT-анализа - то есть разрабатываются варианты действий, с помощью которых можно было бы использовать выявленные возможности и нейтрализовать (в большей или меньшей степени) выявленные угрозы.

По результатам SWOT-анализа предлагаются действия по возможному практическому использованию результатов данной работы в деятельности анализируемого предприятия [8].

Еще одним методом анализа внешней среды является SCAN-анализ. SCAN-анализ выполняется на основании экспертной оценки SWOT- матрицы и связывает данные SWOT, GRID, PEST – анализа и представляет собой составление списка стратегических целей, их ранжирование, выполнение SWOT-анализа, формулирование стратегии, сравнительный анализ и выбор варианта программы действий, мониторинг. Достоинство данного метода в том, что он оставляет большую степень свободы для исследователя, позволяет сделать анализ более точным [20].

Whellen T., Hunger D для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary – EFAS) (табл. 1.3) [10].

Таблица 1.3

Форма EFAS

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка	Комментарии
Возможности Угрозы
Суммарная оценка

Источник: [10]

Данная форма позволяет не только выявить стратегические факторы, но и получить взвешенную оценку каждого фактора. Похожий метод предлагают использовать В.Е. Глушаков, С.А. Разумова – метод составления профиля среды (табл. 1.4) [20].

Таблица 1.4

Таблица профиля среды

Факторы среды	Возможность для отрасли	Влияние на организацию	Степень важности
Возможности Угрозы

Источник: [20]

Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для предприятия.

Более усложненной матрицей анализа макросреды является матрица ETOM-анализа (табл.1.5-1.7) [8].

Таблица 1.5

Матрица ЕТОМ-анализа макросреды компании

Фактор	Событие	Вес фактора	Важность фактора (1-10 баллов)	Влияние на стратегию компании (вес*важность)
Экономические
Социальные
Технологические
Конкурентные
Итого

Источник: [8]

Таблица 1.6

Матрица ЕТОМ-анализа

Фактор	События/ факторы	Угроза (-)	Возможность (+)	Вес (1-5)	Важность (1-15)	Влияние на стратегию компании
Экономический

Источник: [8]

Таблица 1.7

Итоговая таблица анализа ЕТОМ методом экспертных оценок

Эксперт	Три фактора, получивших самые высокие оценки
	Описание фактора	Возможность (+)	Угроза (-)
1
2
…

Источник: [8]

Общим недостатком STEP и ETOM-анализа является то, что в этих методах не учитывается возможная взаимосвязь и взаимовлияние факторов и событий макросреды. Методика анализа факторов макросреды QUEST позволяет устранить этот недостаток (таблица 1.8) [20].

Таблица 1.8

Матрица анализа QUEST

Фактор	Вероят-ность	Фактор 1	Фактор 2	Фактор 3	Фактор 4	Фактор 5
Фактор 1		0
Фактор 2			0
Фактор 3				0
Фактор 4					0
Фактор 5						0

Источник: [20]

Еще одним видом анализа внешней среды, широко используемым в менеджменте, является SNW-анализ, предложенный Г.А. Болошиным (табл. 1.9) [20].

Таблица 1.9

SNW-анализ

№	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
		S сильная	N нейтральная	W слабая

Источник: [20]

На следующем этапе проводится анализ микросреды компании. Этот этап включает в себя оценку конкурентов, поставщиков, посредников, клиентов. Микросреда – это область прямого влияния факторов внешней среды на деятельность предприятия [1].

Для анализа микросреды применяются следующие методы:

1. Методы анализа рынка, на котором действует предприятие: анализ спроса и предложения, расчет емкости рынка и ее динамики и прочее.
2. Методы анализа покупателей компании: проведение сегментации рынка, использование метода «пяти сил» М. Портера, анализ удовлетворенности потребителей и т.п.
3. Методы анализа поставщиков: оценка работы с поставщиками, структура и динамика закупочных цен.
4. Методы анализа посредников: оценка работы с посредниками, анализ их профиля.
5. Методы анализа конкурентов: банк данных конкурентов, оценка конкурентоспособности товара и предприятия, построение многоугольника конкурентоспособности и прочее [20].

Проведенное исследование позволило сделать вывод о том, что одним из наиболее популярных методов анализа внешней среды с целью выработки стратегии предприятия является SWOT-анализ. Поэтому, нами предлагается скорректировать условия его проведения. Опишем предлагаемую методику проведения SWOT-анализа деятельности предприятия. Анализ должен проводиться методом экспертных оценок [22].

Для определения сильных и слабых сторон организации экспертами может быть заполнена следующая таблица 1.10 [18].

Таблица 1.10

Основные факторы деятельности предприятия

Основные факторы для организации, продукции и/или услуги	Лучше конкурентов	Хуже конкурентов
1. Свойства товара
2. Уровень осведомленности
3. Уровень лояльности
4. Восприятие имиджа организации, продукции или услуги
5. Потребительские качества

Продолжение таблицы 1.10

Основные факторы для организации, продукции и/или услуги	Лучше конкурентов	Хуже конкурентов
6. Упаковка и внешний вид
7. Стоимость продукции и/или услуги
8. Ассортиментный ряд
9. Патенты, лицензия, сертификат и технологии
10. Персонал и интеллектуальный капитал
11. Территориальное расположение продукции, услуги
12. Уровень дистрибуции
13. Преимущество в затратах
14. Возможности к инвестированию
15. Рекламное присутствие и методы продвижения
16. Гибкость и скорость реакции на изменения
17. Используемые технологии

Источник: [18]

На основании полученной оценки факторов деятельности предприятия проводится оценка важности сильных и слабых сторон по форме, представленной в таблице 1.11-1.12 [20].

Таблица 1.11

Оценка важности сильных сторон предприятия

Сильные стороны	Повышается ли удовлетворенность заказчика (да - +, нет – минус)	Повышается ли прибыль (да - +, нет – минус)	Создает ли отличие от конкурентов (да - +, нет – минус)

Источник: [20]

Таблица 1.12

Оценка важности слабых сторон предприятия

Слабые стороны	Снижение удовлетворенности заказчика (да - +, нет - минус)	Снижение прибыли организации (да - +, нет - минус)

Источник: [20]

Используя результаты оценки, необходимо сформировать итоговый список сильных и слабых сторон деятельности предприятии в зависимости от степени важности.

На следующем этапе предлагается проведение анализа возможностей предприятия и их влияния на прибыльность организации и удовлетворенность потребителей (таблица 1.13) [22].

Таблица 1.13

Оценка возможностей организации

Возможности	Влияние на повышение удовлетворенности (да - +, нет - минус)	Влияние на увеличение прибыли (да - +, нет - минус)	Наличие ресурсов на реализацию возможности (да - +, нет - минус)

Источник: [22]

Аналогично выявляются угрозы для организации и оценивается их влияние на прибыльность организации и удовлетворенность потребителей (таблица 1.14) [20].

Таблица 1.14

Оценка угроз организации

Угрозы	Влияние на снижение удовлетворенности (да - +, нет - минус)	Влияние на снижение прибыли (да - +, нет - минус)	Вероятность возникновения в течение 5 лет (да - +, нет - минус)

Источник: [20]

Проведенный анализ также позволит выстроить возможности и угрозы предприятия в зависимости от степени их влияния на деятельность предприятия. И, аналогично, стандартной методике SWOT-анализа могут быть определены стратегии развития бизнеса [22].

В целом, необходимо отметить, что в настоящее время анализ внешней среды играет важную роль для любого предприятия. В целях эффективного существования и развития при постоянно меняющихся условиях микро- и макросреды организации необходимо приспосабливаться к происходящим преобразованиям и формировать планы на будущее. Поэтому решающее значение на этом этапе отводится разработке стратегии развития и управления организацией, основой которой является анализ внешнего окружения и его влияния на деятельность организации. Основными факторами внешней среды, оказывающими непосредственное влияние на организацию являются факторы макро- и микроокружения компании. Наиболее популярными методами анализа внешней среды являются PEST-анализ и SWOT-анализ. На наш взгляд, использование подобного алгоритма проведения SWOT-анализа позволит более конкретно выявить факторы, воздействующие на деятельность предприятия, и, соответственно, на разработку стратегии его развития.

2. Анализ влияния факторов внешней среды на ООО «Сокол»

2.1. Общая характеристика гостиницы «Сокол»

Объектом исследования курсовой работы является гостиница «Сокол», которая располагается по адресу: г. Москва, Чапаевский переулок, д. 12. Гостиница «Сокол» идеальное место для отдыха, туризма и бизнес-путешествий. Удобное расположение рядом с метро Сокол и метро Аэропорт (10 минут пешком), позволяет за 20-30 минут доехать до центра города, Красной площади, музеев Кремля.

Гостиница имеет 135 уютных номеров различной категории. В гостинице есть всё для проведения мероприятий: конференций, семинаров, тренингов, банкетов, фуршетов, свадеб, корпоративов.

«Сокол» к услугам клиентов предлагает:

- комфортные номера различной категории;

- кафе «Сокол» предлагает большой выбор напитков и блюд по меню, а также завтрак «шведский-стол», бизнес-ланч и ужин;

- банкетные залы подходят для проведения банкетов различной тематики;

- зал для бизнес-мероприятий оснащен современным техническим оборудованием, рассадка в соответствии с форматом мероприятия;

- центр восстановления и отдыха с сауной и бассейном.

ООО «Сокол» действует на основании Устава и законодательства РФ. Целью общества является извлечение прибыли. Оно несёт ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Основной вид деятельности – туризм, общественное питание. Организационно-правовая форма собственности общество с ограниченной ответственностью - частная.

В отеле предусмотрена большая охраняемая парковка, которая включена в стоимость проживания.

В гостинице существуют номера различных категорий: люкс, полулюкс или однокомнатный номер. В каждом из них есть ванная комната или душевая кабина, телевизор, телефон.

Для осуществления замкнутого технологического цикла обслуживания гостей в гостинице предусмотрены следующие основные службы:

- бронирования;

- обслуживания;

- приема и расчетная часть;

- служба эксплуатации номерного фонда.

Механизм обслуживания в гостинице «Сокол» представим на рис. 2.1.

Бронирование

Окончательный расчет при выбытии

Различные виды обслуживания

Окончательный расчет при выбытии

Различные виды обслуживания

Размещение в номере

Рис. 2.1. Механизм обслуживания клиентов в ООО «Сокол»

Источник: составлено автором.

Основные принципы работы:

- наиболее полное удовлетворение нужд и потребностей гостей, предоставление им обслуживания исключительного качества на уровне международных стандартов, доброжелательного обращения с гостями, коллегами;

- постоянное совершенствование своей квалификации, знаний и умений;

- способность к работе в коллективе;

- преданность интересам гостиничного комплекса;

Самое большое удовольствие для сотрудников гостиницы – знать, что гости счастливы и довольны, и что снова и снова они возвращаются в её стены. Персонал гостиницы обязуется сделать всё возможное для того, чтобы добиться этого.

Основная цель каждого сотрудника – вежливое и качественное обслуживание гостей.

2.2. Обзор рынка гостиничной недвижимости г. Москва

На сегодня в Москве насчитывается около 200 гостиниц уровня Midscale и выше (3-4-5*), содержащих около 17,4 тыс. номеров. Прирост номерного фонда замедлился: за 2016 год – около 900 номеров, что ниже показателей предшествующих лет. При этом, наиболее дефицитным остаётся сегмент гостиниц среднего класса. Уровень загрузки гостиниц за последние 2 года постепенно растет – с 60% середины 2014 года до 69% в 3 кв. 2016 г. Восстановление спроса с весны 2016 г. позволило операторам увеличивать тарифы, повышая доходность гостиниц до высоких уровней 2013 года. Стоимость проживания в столичных гостиницах, номинированная в рублях, возросла практически во всех сегментах (на 5-15% за год) [13].

На фоне восстановления спроса прогнозы экспертов сменились с пессимистичных на ожидания устойчивого роста. Прогнозируются дальнейший рост спроса, увеличение уровня загрузки, рост стоимости проживания. Среди драйверов рынка называется развитие внутреннего туризма.

На основе данных STR Global, компания JLL представила анализ результатов 2016 года на рынке гостиниц г. Москвы.

Рынок гостиничной индустрии в 2016 году установил несколько рекордов:

- впервые за историю наблюдений сегмент гостиничного бизнеса г. Москвы закончил год с ростом доходности на номер (RevPAR) по сравнению с предыдущим годом;

- впервые за всю историю наблюдений каждый сегмент рынка Москвы завершил год ростом загрузки по сравнению с предыдущим;

- самая высокая среднерыночная динамика трех основных операционных показателей в Москве за последние пять лет в годовом сопоставлении: рост загрузки на 7,4% (4,9 п.п.), ADR – на 6,8%, RevPAR – на 13,7%.

В гостиницах Москвы RevPAR в долларах во всех сегментах превзошел показатели 2015 года. Средний тариф в долларах по сегментам гостиничного рынка г. Москвы представим на рис. 2.2 [13].

Рис. 2.2. Средний тариф в долларах по сегментам гостиничного рынка г. Москвы

Источник: [13].

Результаты 2016 года свидетельствуют о том, что российская столица, безусловно, может выдержать рост предложения в средней категории: в верхнем пределе среднего сегмента загрузка увеличилась на 3,6 п.п. к 2015 году, приблизившись к 80%. Наибольший рост загрузки был зафиксирован в среднем сегменте – на 7,6 п.п, до 73%.

Лидером по росту среднего тарифа в 2016 году был люксовый сегмент, где показатель достиг 17,1 тыс рублей за ночь (на 14,5%, или 2 200 рублей выше, чем в предыдущем году). Динамика показателя RevPAR была также наивысшей в самом дорогом сегменте: доходность на номер выросла почти на 18%, или 1 700 рублей, до 11 400 рублей. Единственным сегментом, где цены несколько снизились в 2016 году, был средний – до 3 900 рублей по сравнению с 4 000 рублей в 2015 году.

Операционные показатели качественных гостиниц Москвы (январь-декабрь) представлены на рис. 2.3 [13].

Рис. 2.3. Операционные показатели гостиниц г. Москвы, 2014-2016 г.

Источник: [13].

Беспрецедентные операционные показатели качественного гостиничного предложения Московской области были результатом продолжающейся тенденции к локализации поездок в пределах России, которая дала возможность отелям на этом рынке получить больше гостей, чем когда-либо. Наряду с отдыхающими в данные отели поехали и туристы сегмента MICE, которые ранее предпочитали бюджетные зарубежные направления. В результате в 2016 году среднегодовая загрузка этих отелей составила около 50% (на 30%, или 11,5 п.п. выше, чем в 2015 году), что в совокупности с небольшим увеличением тарифов (на 400 рублей, до примерно 5 000 рублей) привело к росту RevPAR более чем на 40% и дало твердые основания называть минувший год самым успешным в истории для этого рынка.

Брендированный гостиничный рынок Москвы и области за 2016 год увеличился на 1 200 номеров, что составляет немногим более половины от заявленного на год объема (2 200 номеров). Новые участники рынка – это мультибрендовый отель оператора Accor на Киевской (Adagio, Ibis, Novotel), Ibis в Ступине, «Holiday Inn Москва Селигерская» (ребрендинг Iris Congress Hotel), 2-я очередь «Radisson Resort Завидово» с брендированными резиденциями.

На оживление гостиничного рынка в 2017 году в части как подписания новых договоров на управление, так и открытия отелей позволяют рассчитывать несколько ключевых факторов:

- экономический – медленно, но верно восстанавливающаяся уверенность в цене на нефть, устойчивости рубля и стабилизации российской экономики, что должно оказать позитивный эффект и на близлежащие страны;

- туристический – устойчиво высокий объем внутреннего туризма;

- спортивный – подготовка к Чемпионату мира по футболу 2018 года, который пройдет в 11 городах по всей России.

Значительное количество новых гостиничных номеров – около 4 000 – прогнозируется к открытию в 2017 году только в Москве и Санкт-Петербурге. Эта высокая активность поддерживается признаками стабилизации экономики и осторожным оптимизмом в прогнозировании небольшого роста ВВП и снижения инфляции в 2017 году. Инвесторы, похоже, становятся более уверенными в будущем, чем когда-либо в течение последних трех лет. Это должно дополнительно простимулировать дальнейшую консолидацию гостиничных портфелей в руках крупных игроков, а также размораживание и запуск ряда новых проектов.

В отсутствие серьезных изменений во внешней и внутренней политике, сегментация гостей, сформировавшаяся за последние два года, должна сохраниться и в нынешнем году [13].

2.3. Анализ внешней среды компании

Согласно изученным теоретическим вопросам анализа внешней среды, проведем оценку микро и макроокужения ООО «Сокол».

Первоначально проанализируем компоненты микросреды компании.

Поставщики. Основных поставщиков продуктов, вино-водочной продукции, моющих средств представим в форме таблицы 2.1.

Таблица 2. 1

Поставщики ООО «Сокол»

Наименование	Поставщики	Город
Бытовая химия	ИП Молодцов	г. Москва
	ООО «Вега»	г. Москва
Вино-водочная продукция	ООО «Простор» ООО «Трио»	г. Москва
Мясная продукция	ИП Асесорова	г. Москва
Рыбная продукция	ООО «Океан»	г. Москва

Источник: составлено автором.

Что касается потребителей услуг – это люди разного возраста и достатка. Внутренний туризм – люди со средним и высоким уровнем дохода. Въездной туризм - туристы из других районов РФ, иностранные туристы.

В таблице 2.2 представим компании-партнеров ООО «Сокол».

Таблица 2.2

Компании-партнеры ООО «Сокол»

Наименование предприятия	Предмет взаимного сотрудничества
Музеи г. Москва	Оказание экскурсионных услуг
Турагентство «РТК»	Внутренний туризм
«НИКА-Тур»	Внутренний туризм
Интурист	Иностранный туризм
«ВИОЛА Тур»	Внутренний туризм

Источник: составлено автором.

Как было сказано ранее, в Москве насчитывается около 200 гостиниц. Для проведения анализа конкурентоспособности гостиницы «Сокол» считаем целесообразным брать во внимание отели, расположенные в непосредственной близости.

- «Триумф-Палас» - бутик-отель, расположенные на последних трех этажах жилого небоскрёба высотой 264,1 метра, который является самым высоким жилым зданием в Европе. Из окон дома открывается панорама на центр города, Ленинградский проспект и парковые зоны. «Триумф-Палас» представляет собой здание неоклассической и постмодернистской архитектуры в сталинском стиле 1950-х годов. Зачастую комплекс путают с семью сталинскими высотками и называют «восьмой сестрой». Бутик-отель «Триумф Палас» — самая высокая гостиница в Москве и Европе. Стиль оформления каждого номера бутик-отеля посвящён одному из городов мира;

- «Погости.ру» - сеть мини-отелей в Москве. Гостиницы расположены на Ленинградском проспекте, в Отрадном, на Маяковской, на Чистых Прудах, Коломенской, Тульской, Алексеевской и Ярославском шоссе. Во всех отелях можно снять номер на час или ночь. Невысокие цены на проживание, небольшой минимальный срок бронирования (от одного часа), а также удобное расположение (практически каждая гостиница с почасовой оплатой расположена в непосредственной близости от метро).

- мини-отель (пер. Чапаевский) – мини-гостиница, рассчитанная на 15 посетителей.

Далее проведем анализ конкурентоспособности перечисленных гостиниц экспертным методом. Первоначально опишем преимущества ООО «Сокол» перед конкурентами:

- стабильная загрузка;

- высокий уровень сервиса, возможность индивидуального подхода к каждому клиенту;

- удачное расположение;

- индивидуальность, оригинальность оформления;

- гостеприимная атмосфера.

Небольшой номерной фонд (135 номеров) обеспечивающий средние годовые показатели загрузки на уровне 65% , что превышает показатели остальных гостиниц города. При этом средняя стоимость номера сравнима с ценами на размещение в гостиницах среднего класса. Развитие сегмента отелей с качественным сервисом и гостеприимной атмосферой свидетельствует о востребованности на рынке таких услуг. Ими охотно пользуется туристы - индивидуалы, небольшие туристские группы и бизнесмены.

Опыт крупных европейских столиц также свидетельствует о том, что сбалансированный и разнообразный гостиничный рынок формируется за счет разветвленной сети отелей.

У гостиницы динамика заполнения гораздо менее чувствительна к сезонным колебаниям, чем у более крупных, и составляет в среднем от 70% до 90%.

Анализ ООО «Сокол» в сравнении с близлежащими гостиницами представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ конкурентоспособности гостиниц

Параметр	Вес (А)	Сокол		Триумф-Палас		Погости.ру		Мини-отель
		P1	А1* P1	P2	А2* P2	P3	А3* P3	P4	А4* P4
Место расположения	0,15	8	1,2	8	1,2	8	1,2	8	1,2
Внешняя инфраструктура	0,15	7	1,05	9	1,35	7	1,05	6	0,9
Номерной фонд	0,20	7	1,4	9	1,8	7	1,4	6	1,2
Услуги питания	0,15	8	1,2	9	1,35	8	1,2	3	0,45
Наличие дополнительных услуг	0,10	7	0,7	9	0,9	8	0,8	5	0,5
Качество основных услуг	0,25	8	2	9	2,25	8	2	6	1,5
Итого	1,00	45	7,55	53	8,85	46	7,65	34	5,75

Источник: составлено автором на основании экспертных оценок.

В качестве экспертов выступали менеджеры ООО «Сокол»э

Аналитический метод конкурентоспособности среди гостиниц выявил лидера - отель «Триумф-Палас». Он набрал наибольшую весомость параметров по критериям по сравнению с другими гостиницами (8,85). Гостиница «Триумф-Палас» отличается высоким уровнем работы персонала и всем необходимым набором предоставляемых услуг. Наличие комфортабельного и разнообразного номерного фонда позволяет гостинице занять высокую позицию по сравнению с гостиницей «Сокол. Отличительной особенностью гостиницы «Триумф-Палас» является низкая текучесть кадров и высокая квалифицированность персонала. Активная реклама на радио и положительные отзывы клиентов создают хороший имидж гостиницы на рынке и ее узнаваемость по сравнению с гостиницей «Сокол».

Отличительной особенностью гостиницы «Погости.ру» является разнообразие услуг предоставляемых за дополнительную плату, которые включают в себя массаж, сауна, развлекательной программы в виде бильярда и караоке.

Для обработки проведенного исследования воспользуемся многоугольником конкурентоспособности, в котором мы сможем оценить положение нашего предприятия по наиболее значимым направлениям деятельности, представленных в виде векторов-осей (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Многоугольник конкурентоспособности

Источник: составлено автором на основании данных таблицы 2.3.

Таким образом, проведенный анализ микросреды позволил сделать вывод о достаточно прочных конкурентных позициях ООО «Сокол» на рынке гостиничных услуг. При этом, в качестве недостатков работы можно перечислить следующие:

- небольшой номерной фонд;

- малая известность на рынке;

- отсутствие доступа к передовым технологиям бронирования и организации обслуживания.

Далее проанализируем факторы макросреды анализируемой организации.

Для этого используем методы PEST-анализа и SWOT-анализа.

Для анализа внешней макросреды рассмотрим факторы, воздействующие на деятельность ООО «Сокол»:

1. Политические факторы. Законы и правовые акты. На деятельность ресторанов и гостиниц оказывают влияние следующие законодательные документы:

- Закон «О защите прав потребителей»;

- Налоговый кодекс РФ;

- Гражданский кодекс РФ;

- Трудовой Кодекс РФ.

Большое значение имеет также принятие документов стратегического планирования регионального развития. Поддержка туризма правительством способствует увеличению спроса на услуги ресторанно-гостиничного бизнеса.

2.  Экономические факторы. Для оценки влияния экономических факторов рассмотрим социально-экономическое положение г. Москва.

Основными внешними факторами, влияющими на экономическую активность в Российской Федерации, являются:

- снижение в 2014-2016 годах мировых цен на углеводороды и другие товары сырьевой группы, являющиеся основой российского экспорта;

- девальвация рубля, которая стала прямым следствием падения экспортных доходов и, в свою очередь, оказала существенное влияние на сокращение внутреннего инвестиционного и потребительского спроса;

- затруднение доступа к внешнему заемному финансированию в условиях действия внешних финансовых санкций на фоне общего ослабления интереса глобальных инвесторов к развивающимся рынкам;

- длительная инвестиционная пауза в российской экономике и ужесточение как процентных, так и общих условий банковского кредитования, начиная со второй половины 2014 года;

- ограничение импорта технологий / продукции в результате действия секторальных санкций [14].

С начала 2016 года наблюдаются признаки стабилизации ситуации в российской экономике, связанные с постепенным улучшением внешнеэкономической конъюнктуры и открытием внешнего долгового рынка (как для российских банков и компаний, так и для государства), а также ростом производственной активности в отдельных секторах экономики. В результате на фоне продолжения ослабления инфляционных процессов темпы падения ВВП существенно замедлились (с 97,2% в первом квартале 2015 года до 99,4% во втором квартале 2016 года). Отмеченные негативные тенденции оказали прямое воздействие на экономику города Москвы. Вместе с тем в 2016 году экономика города Москвы смогла успешно адаптироваться к новым условиям функционирования. В 2016 году зафиксирована положительная динамика по ряду показателей социально- экономического развития города Москвы: объему инвестиций в основной капитал, объему выполненных строительных работ, темпу роста номинальной среднемесячной заработной платы. Этому способствовала последовательная реализация общесистемных мер экономической политики города Москвы, основными элементами которой являются:

- активная инвестиционная политика, направленная на улучшение инвестиционного климата и привлечение инвестиций в реальный сектор экономики;

- стабильная бюджетная политика: увеличение конкурентности и прозрачности городского заказа, бюджетные инвестиции в развитие инфраструктуры (прежде всего, социальной и транспортной);

- стимулирующая налоговая политика, целью которой является выравнивание условий и смещение акцентов налогообложения с доходов на активы;

- взвешенная тарифная политика, направленная на сдерживание роста тарифов и ограничение перекрестного субсидирования [16].

3. Социальные факторы.

А. Тенденции в образе жизни. Образ жизни населения в настоящее время изменился. Если раньше у большинства граждан не было возможности питаться в ресторанах, то теперь все большее количество людей посещают заведения общественного питания регулярно. Также во время путешествий выбирают гостиницы более высокого класса.

Б. Демографические факторы. Согласно официальной статистике, с 2010 года в государстве отмечается медленный, но стабильный прирост численности граждан. Высокий уровень общего увеличения численности жителей России в прошедшем году был обеспечен двумя факторами: положительным естественным ростом населения и значительным приростом количества мигрантов. То есть рост населения в государстве обеспечивался не столько увеличением рождаемости и уменьшением смертей, сколько существенным притоком мигрантов. Росстат отмечает, что прошлогодний миграционный прирост был наименьшим с 2000 года. Показатели Росстата подтверждают, что в стране увеличивается численность населения нетрудоспособного возраста. Это связано с двумя факторами:

- увеличение уровня рождаемости (за последние годы выросло число детей от 0 до 14 лет);

- повышение средней продолжительности жизни (65,9 для мужчин и 76,7 года для женщин) [14].

Такая ситуация крайне нежелательна для развития экономики России. Уменьшение численности трудоспособного населения естественным образом подталкивает страну к кризису в экономике. При этом уровень образования и культурный уровень населения растет.

4. Технологические факторы. Факторы, связанные с прогрессом в технике и технологиях, в значительной степени воздействуют на развитие общественного питания, открывают возможности для производства новых видов услуг, их сбыта и совершенствования обслуживания клиентов. Большое значение в настоящий момент придается развитию интернет-продаж в продвижении услуг.

Анализ факторов внешней среды проведем экспертным методом. Обобщение анализа произведено в PEST — матрице, представленной в таблице 2.4.

Таблица 2.4

PEST-анализ макросреды ООО «Сокол»

Наименование фактора	Средняя оценка экспертов	Вес	Взвешенная оценка
1. Политические факторы			0,575
- политические события	3,75	0,07	0,263
- изменения режима контроля предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса	3,25	0,06	0,195
- изменение законодательства	4,75	0,08	0,380
- уровень правовой грамотности	3,25	0,06	0,195
2. Экономические факторы			1,150
- экономическая ситуация в стране	4,75	0,08	0,380
- динамика курса валюты	4,00	0,07	0,280
- налоговая политика	4,25	0,08	0,340
- уровень доходов населения	3,00	0,05	0,150
3. Социальные факторы			0,820
- темп роста населения	2,50	0,04	0,100
- средняя продолжительность жизни	3,00	0,05	0,150
- образование	3,50	0,06	0,210
- культурный уровень населения	4,50	0,08	0,360
4. Технологические			0,713
- развитие новых интернет-технологий	4,00	0,07	0,280

Продолжение таблицы 2.4.

Наименование фактора	Средняя оценка экспертов	Вес	Взвешенная оценка
- повышение уровня технической грамотности в стране	1,25	0,01	0,013
- развитие технологий продвижения в интернете	4,25	0,08	0,340
- ограниченность информации	2,00	0,04	0,080

Источник: составлено автором на основании экспертных оценок.

Результатом PEST — анализа является выбор основных факторов внешней макросреды, которые будут создавать возможности и угрозы для компании в прогнозируемом периоде. Анализируя матрицу можно сделать вывод, что на деятельность предприятие гостиничного бизнеса в большей мере влияют экономические факторы, в числе которых наиболее существенным является экономическая ситуация в регионе.

Таким образом, во второй главе курсовой работы проведен анализ влияния факторов внешней среды ООО «Сокол». Это гостиница, которая расположена у м. Сокол г. Москва. Отель имеет 135 номеров различной категории. Для проведения анализа внешней среды компании в работе представлен обзор рынка гостиничной недвижимости г. Москва. Проведенный анализ микросреды свидетельствует о том, что ООО «Сокол» занимает достаточно прочные позиции на рынке гостиничных услуг. В качестве недостатков выделяется небольшой номерной фонд, малая известность на рынке, отсутствие доступа к передовым технологиям бронирования и организации обслуживания. PEST-анализ позволил сделать вывод о том, что на деятельность гостиницы в первую очередь влияют экономические факторы, также весомое влияние оказывают социальные и технологические факторы.

3. Разработка направлений развития ООО «Сокол»

3.1. Определение стратегии развития компании

На основании проведенного анализа внешней среды для гостиницы «Сокол» необходима разработка стратегии развития. Для этого предлагается использование SWOT-анализа (таблица 3.1).

Сопоставление на поле «СИВ» возможностей благоприятного развития рынка гостиничных услуг с сильными сторонами гостиницы создает перспективы прежде всего в увеличении доли рынка, усилении позиций, занимаемых на данном рынке.

На поле «СИУ» угрозы усиления конкурентного давления касаются, прежде всего, основных видов услуг. С учетом сильных сторон «Сокол» (гибкая ценовая политика, репутация, уровень обслуживания) маркетинговую стратегию для данных продуктов можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле «слабость и угроза».

На поле «СЛВ» (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения рынка) устранить слабые стороны организации.

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для ООО «Сокол» представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.1

Матрица SWOT – анализа деятельности ООО «Сокол»

Миссия ООО «Сокол» Быть лучшей гостиницей и лучшим местом работы в районе Всегда предоставлять гостям услуги исключительно превосходного качества	Возможности Благоприятные перспективы развития рынка гостиничных услуг. Рост числа поездок представителей деловых кругов из развитых стран, а также иностранных туристов. Стремление людей к организованному отдыху.	Угрозы Активность конкурентов. Возможность появления новых конкурентов Снижение доходов населения. Ужесточение налоговой политики.
Сильные стороны Преимущество в предоставлении гостиничных услуг среднего класса. Известность на туристском рынке московских туроператоров. Профессионализм обслуживающего персонала. Высокое качество оказываемых услуг.	Поле СИВ Увеличение доли рынка, усиление позиций на рынке	Поле СИУ Интеграция с конкурентами для ослабления угроз с их стороны
Слабые стороны Небольшое количество номеров в гостинице. Малая доля и известность на рынке гостиничных услуг Отсутствие доступа к передовым технологиям бронирования и организации обслуживания.	Поле СЛВ Создание новых видов услуг для обеспечения растущего спроса населения	Поле СЛУ Поиск «ниши» на рынке, промежуточной между положением конкурентов, разработка комплексной системы мероприятий по продвижению (товарной, сбытовой, ценовой, рекламной политики).

Источник: составлено автором.

Таблица 3.2

Матрица возможностей

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Благоприятные перспективы развития рынка	Рост иностранных туристов
Средняя вероятность	Стремление к организованному отдыху
Низкая вероятность

Источник: составлено автором.

Как видно, все возможности фирмы имеют для нее большое значение и их надо обязательно использовать.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Матрица угроз

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность		Возрастающее конкурентное давление	Возможность появления новых конкурентов
Средняя вероятность				Ужесточение налоговой политики
Низкая вероятность

Источник: составлено автором.

Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается ужесточения налоговой политики, то необходимо заметить, что на данные фактор предприятие не может оказывать никакого воздействия.

Применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии для достижения целей организации в целом.

Для повышения эффективности деятельности ООО «Сокол» в существующих условиях внешней среды нами предлагается разработка стратегии развития гостиницы.

Основные типы стратегий состоят из двух основных блоков:

1. Эталонные стратегии - определяют главное направление развития всей компании;
2. Конкурентные стратегии - определяют направление и специфику взаимодействия с конкурентами.

Для формирования эталонной стратегии ООО «Сокол» необходимо, проанализировать какие возможности может дать та или иная стратегия, в случае ее применения.

Стратегии концентрированного роста. Это типология стратегий, основанная на модели «рынок» Ансоффа. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением услуги и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свои услуги продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «Сокол» рассмотрены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Возможности и ограничения применения стратегий концентрированного роста для ООО «Сокол»

Наименование стратегии	Возможности	Ограничения
Стратегия проникновения на рынок	Увеличение рыночной доли на рынке за счет активного продвижения, формирования имиджа успешной, стабильной компании, предоставляющей качественные услуги	Концентрация усилий на существующих услугах снижает возможности компании по созданию новых перспективных предложений на ресторанно-гостиничном рынке

Продолжение таблицы 3.4

Наименование стратегии	Возможности	Ограничения
Стратегия разработки услуги	Возможность привлечь новых клиентов, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю, за счет разработки и предложения новых видов услуг	При выборе данной стратегии компания ограничивает возможность выхода на новые рынки или вообще не рассматривает ее, концентрируя все внимание на новых услугах
Стратегия освоения рынка	Компания может выйти на новые федеральные, региональные рынки или новые сегменты старых рынков, используя существующие услуги	У руководства компании может не хватить опыта и ресурсов, для успешного освоения и удержания позиций на новом рынке
Стратегия диверсификации	Возможность выхода на новый рынок с новыми услугами в условиях быстрого роста существующего рынка и коротким жизненным циклом услуги	Для реализации данной стратегии требуется тщательный анализ новых рынков, большое количество ресурсов

Источник: составлено автором.

Таким образом, рассмотрев все возможные стратегии концентрированного роста, ООО «Сокол» следует придерживаться стратегии разработки услуги и стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии компании необходимо разработать новые услуги и проводить рекламные компании, совершенствовать маркетинговую политику, что положительным образом повлияет на имидж компании.

Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным набором услуг в рамках данной отрасли.

Таким образом, проанализировав все возможности по применению разных видов эталонных стратегий, можно выявить, что наиболее перспективными стратегиями для развития ООО «Сокол» на данный момент с учетом всех тенденций являются стратегия проникновения на рынок и стратегия разработки услуг.

При управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, представленной на рис. 3.1.

Стратегия ООО «Сокол»

Эталонная

Увеличение рыночной доли

Стратегия проникновения на рынок

Стратегия разработки услуг

Разработка стратегии маркетинга

Создание новых видов услуг

Рис. 3.1. Рекомендуемая стратегия развития ООО «Сокол»

Источник: составлено автором.

В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.

3.2. Направления реализации стратегии развития компании

Как уже было отмечено ранее, ООО «Сокол» занимает определенную нишу гостиничных услуг г. Москвы. Но для укрепления своих позиций, на наш взгляд, компании необходимо осуществить ряд мероприятий.

В первую очередь, необходимо занять нишу на рынке конгрессных услуг. Конгрессный туризм сейчас – один из самых востребованных видов туристской деятельности. Необходим постепенный переход к предоставлению услуг бизнес-туристам. При этом обязательно оставлять туристский сектор.

Паломнический сектор. Религиозные атрибуты – это известные и почитаемые святыни.

Во-вторых, это внедрение новых технологий обслуживания. Постоянные изменения в номенклатуре услуг – один из важнейших элементов целевой стратегии отеля, направленный на формирование конкурентных преимуществ.

Успешная новинка, которая может быть предложена «Сокол» на рынке позволяет приобрести конкурентные преимущества, и, наоборот успешная новинка отеля – конкурента ослабевает позиции отеля на рынке. Для обеспечения роста конкурентоспособности компании, необходимо постоянное совершенство. В нашем случае это может быть создание совершенно нового вида услуг, отсутствующих у конкурентов, уникального и конкурентоспособного. Например, это может быть включение в ассортимент SPA услуг. Клиенты, которые проживают в гостиницах, в большинстве случаев, останавливаются здесь на время от одной и до пяти суток. В первую очередь их будут интересовать услуги фитнес-зоны, салона красоты, а также некоторых специальных косметологических процедур. Если SPA-центр отеля недозагружен своими клиентами, то у центра всегда будет возможность привлечь клиентов со стороны. Такую категорию «посторонних» клиентов SPA-центр будет привлекать предоставлением широкого ассортимента услуг, где ряд процедур объединяются в тематические пакеты, которые дают возможность клиентам решить ряд своих определенных проблем. 

Таким образом, на основании проведенного анализа факторов внешней среды нами была выработана стратегия развития гостиницы «Сокол», заключающаяся в увеличении рыночной доли, чего можно добиться за счет создания новых видов услуг и разработки стратегии маркетинга.

Заключение

На сегодняшний день для развития предприятия и обеспечения его эффективной деятельности на рынке необходим грамотный анализ факторов внешней среды, оказывающих большое влияние на функционирование организации. Это позволяет руководителю компании разрабатывать стратегию работы и развития предприятия на предстоящий период, избежать возможных проблем и повысить конкурентоспособность.

В первой главе курсовой работы представлены теоретические аспекты влияния факторов внешней среды на компанию. Изучив понятия «внешней среды», предложенные различными авторами, был сделан вывод о том, что под «внешней средой» следует понимать совокупность факторов, находящихся за пределами организации, но оказывающих непосредственное влияние на нее. Всю совокупность факторов внешней среды принято разделять на факторы макро- и микросреды. Основными факторами микросреды являются поставщики, потребители, конкуренты, посредники. Основными факторами макросреды являются политические, экономические, социальные и технологические факторы.

Во второй главе курсовой работы проведен анализ влияния факторов внешней среды на ООО «Сокол». Это небольшая гостиница, расположенная вблизи метро «Сокол» г. Москвы. Отель имеет 135 номеров различной категории. В гостинице возможно проведение конференций, семинаров, банкетов, фуршетов, свадеб, корпоративов.

Обзор рынка гостиничной недвижимости г. Москва позволил сделать следующие выводы: на сегодняшний день в Москве насчитывается около 200 гостиниц, содержащих 17,4 тыс. номеров. В 2016 году наметился рост номерного фонда, но прирост замедлился в сравнении с предыдущими годами. Уровень загрузки гостиниц растет, что позволяет повышать доходность гостиниц до достаточно высокого уровня. Эксперты также прогнозируют оживление гостиничного рынка и в 2017 году, что будет вызвано как улучшением экономических факторов, росту объема внутреннего туризма и проч.

Анализ внешней среды ООО «Сокол» также включал два направления: микро- и макроокружение гостиницы.

На основании описанных в работе поставщиков, партнеров, конкурентов отеля была проведена оценка его конкурентоспособности, используя экспертный метод. В качестве экспертов выступили менеджеры ООО «Сокол». В результате был сделан вывод о том, что гостиница занимает достаточно прочные позиции среди близлежащих отелей, уступая им по показателям: величины номерного фонда, известности на рынке, отсутствию использования передовых технологий бронирования и организации обслуживания.

Оценка макроокружения проведена с использованием PEST-анализа, который позволил сделать вывод о том, что на деятельность гостиницы в первую очередь влияют экономические факторы, также весомое влияние оказывают социальные и технологические факторы.

В третьей главе курсовой работы разработаны направления развития гостиницы «Сокол». Для разработки стратегии использован метод SWOT-анализа, который позволил выявить слабые и сильные стороны компании, угрозы и возможности ее работы на рынке гостиничных услуг. Для ООО «Сокол» выбрана стратегия увеличения рыночной доли. Для ее реализации предложено создание новых видов услуг и разработка стратегии маркетинга.

Таким образом, можно отметить, что проведение анализа факторов внешней среды компании позволяет организации выработать стратегию ее развития и наметить пути ее реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ансофф, И. Стратегический менеджмент / И. Ансофф. – СПб: Питер, 2013. – 344 с.
2. Белоус, Т. В. Маркетинговый анализ внешней среды предприятия / Т. В. Белоус // Молодой ученый. – 2013. - №5. – С. 251-253.
3. Велиева, А. Д. Влияние факторов внешней среды на деятельность организации / А. Д. Велиева // Молодой ученый. — 2015. — №13. — С. 366-368.
4. Гладырь, Е. М. Анализ внешней среды предприятия / Е. М. Гладырь, М. С. Егорова // Молодой ученый. — 2015. — №10.4. — С. 17-19.
5. Грант Роберт. Современный стратегический анализ / Грант Роберт. – СПб.: Питер, 2016. – 544 с.
6. Збровская, О. М. Анализ факторов влияния рыночной среды на формирование потенциала предприятия / О. М. Збровская, Е. Е. Галан // Бизнес-информ. – 2014. - №3. – С. 245-249.
7. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент / А. Т. Зуб, М. В. Локтионов. – М.: Генезис, 2011. – 848 с.
8. Иванов, В. Н. Методика анализа внешней и внутренней среды предприятия для принятия оптимальных управленческих решений / В. Н. Иванов, О. М. Куликова // Наука о человеке: гуманитарные исследования. – 2013. - №1. – С. 252-256.
9. Ковалев, В. А. Современный стратегический анализ / В. А. Ковалев. - СПб.: Питер, 2016. – 288 с.
10. Ковалева, Т. В. Изучение факторов внешней и внутренней среды организации / Т. В. Ковалева // Молодой ученый. – 2016. - №12. – С. 1293-1296.
11. Минибаева, Э. Р. Анализ окружающей среды предприятия. Стратегический анализ / Э. Р. Минибаева, Р. И. Маликов // Экономика и социум. – 2014. – 34-3. – С. 1288-1290.
12. Монахов, В. С. Анализ изменений внешней среды организаций в условиях глобального финансового кризиса / В. С. Монахов // Государственное управление. Электронный вестник. – 2012. - №22. – С. 5-7.
13. Обзор гостиничных рынков Москвы, Подмосковья и Санкт-Петербурга - итоги 2016 и прогноз на 2017 год. - Электронный ресурс. - Режим доступа: https://zdanie.info (дата обращения 20.08.2017).
14. О социально-экономическом развитии Москвы в 2016 году / Департамент экономической политики и развития города Москвы. Аналитический центр города Москвы. - Электронный ресурс. - Режим доступа: http://depr.mos.ru (дата обращения 24.08.2017).
15. Петров, А. Н. Стратегический менеджмент / А. Н. Петров. – СПб.: Питер, 2015. – 400 с.
16. Социально-экономическое положение в г. Москве - 2016 / Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по г. Москве (Мосгорстат). - Электронный ресурс. - Режим доступа: http://moscow.gks.ru (дата обращения 16.08.2017).
17. Уварова, А. Д. Анализ внешней среды предприятия / А. Д. Уварова, М. С. Егорова // Молодой ученый. – 2015. - №9. – С. 743-748.
18. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2015. – 448 с.
19. Хорин, А. Н. Стратегический анализ / А. Н. Хорин, В. Э. Керимов. – М.: Эксмо, 2012. – 480 с.
20. Христова, Е. Ю. Обзор методов анализа внешней среды рынка / Е. Ю. Христова. А. И. Молибог, М. Д. Колбасова // Актуальные вопросы экономических наук. – 2014. - №36. – С. 142-149.
21. Чандлер, А. Стратегия и структура / А. Чандлер. – М.: Омега-Л, 2014. – 158 с.
22. Чилимбаева, Г. А. SWOT-анализ – выявление и решение возможных проблем в процессе / Г. А. Чилимбаева // Молодой ученый. – 2014. - №8. – С. 33-35.