Исследование особенностей влияния факторов внешней среды на компанию России

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

После перехода России к рыночным отношениям, стало образовываться большое количество предприятий. И основной задачей этих организаций стало выживание в такой среде, которая наблюдается у нас в стране. Эта среда стала подвижной и неопределённой. И теперь, чтобы выжить организациям приходится обращать внимание и считаться со всеми факторами внешней среды, влияющими на эффективное развитие организации, качественную разработку и принятие управленческих решений.

Организация должна отражать состояние  внешней среды. В основе её построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характера. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала. Должны обеспечиваться вклад каждого ее члена в общую работу и эффективная помощь работникам в достижении поставленных целей. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна оперативно отслеживать все изменения внешней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей. Она должна эффективно реагировать на воздействия внешней среды.

В российских условиях смысл этого  требования многократно возрастает. Это обусловлено, во-первых, возрастающей сложностью системных связей среды, в которой действуют органы государственного управления, растущей взаимной зависимостью различных сфер общественной жизни - экономической, политической, идеологической, и структур, прежде всего, структур гражданского общества. Отсюда следует, что современные руководители системы государственного управления должны владеть широким спектром методов анализа внешней среды. Во-вторых, спецификой проблем, текущих и перспективных (стратегических) задач современного российского общества. К ним можно отнести развитие демократии, общественной активности, повышение эффективности управления социальными процессами, реформирование различных сторон общественной жизни и многие другие насущные проблемы развития российской государственности современных методов принятия решений, планирования, осуществления принятых решений и контроля всех стадий этого процесса.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Образ внешней среды в сознании руководителя определяется его прошлым  опытом, образованием, функциональными обязанностями и местом в структуре организации, которое он занимает. Прошлый опыт заставляет руководителей отмечать, прежде всего, те изменения в среде, которые когда-то, в его личной практике, приводили к значительным последствиям - успехам или провалам. Функциональные обязанности руководителя или сфера его деятельности требуют от него более пристального внимания к одной определенной группе факторов в ущерб другим.

Целью работы является изучение воздействия  внешней среды на организационную деятельность в современных условиях. В соответствии с данной целью поставлены задачи:

- определить основные характеристики внешней среды организации;

- охарактеризовать и обосновать факторы внешней среды и их влияние на работу организации;

- охарактеризовать влияние внешней среды на эффективность управления организацией.

Объект исследования: АО «ПО «Севмаш».

Предмет исследования: анализ влияния факторов внешней среды организации на эффективность управления АО «ПО Севмаш».

Этапы исследования:

1. Подготовительный (выбор темы, постановка целей и задач исследования).

2. Практическая (подборка литературы, её изучение).

3. Обобщающий (оформление результатов исследования).

Структура и объём работы. Работа включает: введение, 3 главы, заключение, список использованных источников. Изложена на 39 страницах. Список использованных источников содержит 6 наименований.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и структура внешней среды организации.

Один из основных «инструментов» менеджмента − системный подход − предписывает истоки проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде. И действительно, многие «внутренние» проблемы фирм вызываются «внешними» причинами – несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить. Именно она «заставляет» искать свою «нишу» в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития.^[1]

Внешняя среда − это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.^[2]

Внешние факторы влияния − условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе (деятельность профсоюзов, политика правительства, экономические условия). Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологий. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, не-скольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные.^[3]

Сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать.

Управленческий аппарат фирмы обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов.^[4]

Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации, можно предложить следующую классификацию прямого и косвенного воздействия:

• характер и состояние рыночных отношений;

• хозяйственные факторы фирмы;

• регулирование предпринимательской деятельности;

• общеэкономические;

• общеполитические.

Первые две категории относятся к факторам прямого воздействия, последние три – к факторам косвенного воздействия.

Внешнюю среду можно охарактеризовать следующими качествами:

• взаимосвязанность факторов;

• сложность;

• подвижность;

• неопределенность.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других. Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них.^[5]

Подвижность среды – скорость, с которой происходит изменение в окружении организации. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако, несмотря на то, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.^[6]

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности этой информации. Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказываются на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именно анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчетах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов и деятельности фирмы в целом, дает возможность учитывать конкретные условия внешней среды путем применения гибких форм связей между всеми функциями управления и влиять непосредственно на весь хозяйственный цикл «НИОКР – производство – сбыт».^[7]

Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений. Анализ внешней среды − процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ей опасностей. Внешнюю среду организации подразделяют на:

– микросреду − среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

– макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду; она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.^[8]

1.2 Макросреда организации.

Макросреда – это уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, которые, как правило, характеризуются глобальными масштабами и имеют слабое непосредственное (косвенное) влияние на менеджмент организации, так как в большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой фирме.^[9]

Макросреда включает следующие основные компоненты:

1. Экономический компонент определяется уровнем развития и особенностями рыночного механизма в стране (регионе). Он показывает, как используются и распределяются ресурсы внутри этой среды (валовой национальный продукт, общий уровень экономического развития; изменение отраслевой структуры экономики; добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений; корпоративные прибыли, уровень инфляции, производительность, процентная ставка и курс национальной валюты, уровень безработицы, платежный баланс, уровень налогообложения, доходы и расходы потребителя и т.д.).

Плохие экономические условия могут вызвать снижение спроса на товары и услуги организаций, а более благоприятные могут обеспечить простор для роста.

2. Социальный компонент (социокультурные факторы) формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают существенное влияние практически на все организации. Данный компонент определяет характеристики общества, в котором существует организация (уровень грамотности, образования, трудовая этика, обычаи, верования, ценности, образ жизни, возраст, географическое расположение, демографическая структура и мобильность населения, сохранение устойчивости базовых и культурных ценностей, развитие субкультур, уровень социальной стабильности, характер социальных конфликтов, активность потребителей и т.д.).

Социальная среда влияет на рынок рабочей силы, предпочтения при выборе товаров-конкурентов, спрос на товары, затраты по их обслуживанию, выбор целей и средств их достижения, особенности работы предприятия.

3. Политико-правовой компонент включает в себя те элементы, которые относятся к вопросам государства, законотворчества (существующий государственный строй, нагнетание или ослабление напряженности в разных регионах, усиление или ослабление роли профсоюзов, отношение государства к различным отраслям хозяйства, уровень лоббирования различных групп интересов, прогресс в принятии законов и правил, по которым должно жить общество, повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов и т.п.). При всех различиях устройства государство и рынок находятся в сложных взаимоотношениях, зависящих от господствующей системы взглядов на общественную организацию, особенностей этапов развития страны, политических воззрений её лидеров и др.^[10]

При всех различиях устройства государство и рынок находятся в сложных взаимоотношениях, зависящих от господствующей системы взглядов на общественную организацию, особенностей этапов развития страны, политических воззрений её лидеров и др.^[11]

4. Технологический компонент обусловлен воздействием ускоряющегося научно-технического прогресса и включает в себя подходы кпроизводству товаров и услуг, общее состояние производственного аппарата, наличие высоких технологий в производстве продукции, уровень автоматизации и компьютеризации производства в стране, состояние НИОКР, рост числа техногенных катастроф и т.д.

Технологические факторы являются основными причинами появления новых отраслей и производств, глубокого изменения действующих отраслей.

Как бы ни относилось руководство организации к факторам макросреды, например, политическая нестабильность в стране, отсутствие разработанной правовой базы, изменить их непосредственным образом оно не может, а, скорее, должно адаптироваться к этим условиям. Однако иногда организации придерживаются более активной позиции, реализуя свои стремления воздействовать на внешнюю среду. В этом случае речь идет, прежде всего, о воздействии на микросреду организации.^[12]

1.3 Микросреда организации.

Микросредой называется уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, которые оказывают непосредственное и незамедлительное влияние на менеджмент организации.^[13]

Основными компонентами микросреды являются:

1. Компонент потребителя – отражает поведение и характеристики тех, кто покупает товары и услуги, предоставляемые организацией. Потребители обычно имеют свои предпочтения и выбирают товары известных фирм. Однако поведение потребителя подвержено влиянию. Он независим в своем выборе, но можно повлиять и на его мотивацию, и на поведение, если предлагаемое изделие или услуга рассчитана на удовлетворение его нужд и ожиданий. Определение профиля своих потребителей позволяет менеджменту выработать новые идеи по улучшению отношения потребителя к товарам и услугам организации.

2. Компонент конкуренции состоит из тех организаций, с которыми приходится «вести бой» за получение ресурсов. Интенсивность конкуренции между фирмами проявляется в том, насколько энергично они используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы. Обычно конкуренты стремятся придать какие-либо новые черты своей продукции, что отвечает желаниям потребителей, использовать специальные способы продвижения продукции на рынок, обеспечить более высокий уровень обслуживания клиентов. В то же время фирмы стараются использовать для укрепления своих позиций слабости друг друга. Знание своих конкурентов является ключевым фактором разработки эффективной стратегии организации.

3. Компонент поставщика – включает в себя все переменные, относящиеся к тем, кто предоставляет ресурсы для организации. Сколько продавцов выставляет на продажу конкретные ресурсы, качество материалов, предлагаемых продавцами, надежность поставок и кредитные условия продавцов – все эти вопросы важны для обеспечения эффективного и правильного управления организацией. Нарушения регулярности поставок сырья и комплектующих изделий, нехватка тех или иных материалов могут в краткосрочном аспекте привести к упущенным возможностям сбыта, а в долгосрочном – к потере репутации в глазах потребителей.

4. Состояние отрасли, включающий такие показатели, как реальный и потенциальный размер отрасли, перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла, структура и масштабы конкуренции, структура отраслевых издержек, система сбыта продукции, ключевые факторы успеха и т.п.

Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до низких пределов. Необходимый размер капиталовложений может быть велик или незначителен. Производители могут выпускать стандартную или высокодифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли может быть сильной ли слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо другое. Спрос может расти или снижаться. Разница в условиях может быть столь сильна, что фирмы, занимающие лидирующие положения в одной, малопривлекательной отрасли, могут получать относительно небольшую прибыль, в то время как фирмы, имеющие слабые позиции в другой, привлекательной, работать с большой отдачей.

5. Международный компонент включает факторы международного характера, влияющие на деятельность организации. Не все компании участвуют в международной деятельности, однако их количество постоянно возрастает. Важными аспектами международного компонента являются законы, государственная политика, культура и экономическая ситуация в тех зарубежных странах, в которых организация занимается коммерческой деятельностью.^[14]

2.АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ АО «ПО «СЕВМАШ»

2.1 Характеристика предприятия.

АО «ПО «Cевмаш» – один из крупнейших судостроительных комплексов России (входит в состав АО «Объединенная судостроительная корпорация»), динамично развивающаяся верфь, успешно сочетающая многолетний опыт судостроения и современный подход в производстве.

Предприятие ведёт свою историю с завода №402 в посёлке «Судострой», строительство которого началось в июне 1936 года. В 1938 году посёлок преобразовали в город Молотовск, а в 1957 году переименовали в город Северодвинск. Датой основания предприятия считается 21 декабря 1939 года, когда состоялась закладка линкора «Советская Белоруссия».

Общество располагается в городе Северодвинске, в дельте реки Северная Двина, В 35 км от Архангельска, имеет прямой выход в Белое море. Общая площадь, занимаемая эллингами.цехами, причальными стенками, акваторией, складскими помещениями, транспортными коммуникациями составляет 320 гектар.

За свою историю Севмаш передал Военно-морскому флоту страны 132 атомных подводных лодок, 41 дизельную подводную лодку (из них 6 достроены) и 45 надводных кораблей. Завод дал жизнь кораблям, установившим рекорды подводной скорости, глубины погружения, подводного водоизмещения. Атомные ракетоносцы, созданные корабелами верфи, стали основой морской составляющей ядерных сил России. С распадом Советского Союза Севмаш фактически остался единственным предприятием в России и на постсоветском пространстве, осуществляющем весь цикл строительства и испытаний подводных лодок с атомными энергетическими установками.^[15]

В 2012 году Военно-морскому флоту передан головной атомный подводный крейсер «Юрий Долгорукий» (пр.«Борей»).В 2013 году – атомоход «Александр Невский» (пр.«Борей»).В декабре 2013 года подписан приемный акт о принятии Военно-морским флотом в опытную эксплуатацию АПЛ «Северодвинск» (пр. «Ясень»). 17 июня 2014 года на этом современном подводном атомоходе поднят Военно-морской флаг. 27 июля 2014 года на Севмаше состоялась торжественная церемония закладки сразу трех современных атомных подводных кораблей «Князь Олег» (пр. «Борей-А»), «Красноярск» (пр. «Ясень-М»). В этот же день состоялась церемония закладки АПЛ «Хабаровск». Информация об этом событии нашла отражение на сайте администрации Президента (kremlin.ru). 19 декабря 2014 года состоялась торжественная церемония подъема Андреевского флага еще на одном атомном подводном ракетном крейсере (АПРК) нового поколения «Владимир Мономах» (пр. «Борей»). 26 декабря 2014 года состоялась закладка третьего корабля проекта «Борей» - «Генералиссимус Суворов». 19 марта 2015 года состоялась закладка многоцелевой атомной подводной лодки нового поколения "Архангельск" (пр. "Ясень-М"). Проекты атомных подводных крейсеров разработаны санкт-петербургскими проектными организациями «Рубин» и «Малахит».

В настоящее время по проекту "Борей-А" ведется строительство кораблей "Князь Владимир", "Князь Олег", "Генералиссимус Суворов", "Император Александр III", "Князь Пожарский"; по проекту "Ясень-М" - кораблей "Казань", "Новосибирск", "Красноярск", "Архангельск", "Пермь", "Ульяновск".

Кроме строительства АПЛ АО «ПО «Севмаш» осуществляет ремонт надводных кораблей. Так, ведется ремонт тяжёлого атомного ракетного крейсера проекта 11442М. На проведение этих работ Севмаш заключил контракт с Министерством обороны РФ в 2013 году.

В рамках военно-технического сотрудничества северодвинская верфь работает с зарубежными заказчиками. В 2003-2005 гг. построены 2 дизель-электрические подводные лодки пр. 636. По межправительственному соглашению России с Республикой Индия предприятие провело ремонт и модернизацию авианосца «Викрамадитья» (пр. 11430). 16 ноября 2013 года авианосец был передан Военно-морским силам Республики Индия. Севмаш также освоил производство высокотехнологичной гражданской продукции и, прежде всего, морских платформ для разработки нефтегазовых месторождений Арктики. Уникальная в своем классе морская ледостойкая стационарная платформа «Приразломная» в мае 2013 года передана в управление заказчику - ОАО «Газпром».

В 2007-2008 гг. для инозаказчика построены и переданы две морские полупогружные платформы «MOSS». На Севмаше была построена океанская мегаяхта проекта А1331 и в сентябре 2013 года передана заказчику.

Высокая квалификация коллектива Севмаша подтверждена государственными наградами. Предприятие награждено пятью орденами, двумя благодарностями Президента РФ, Почетной грамотой Председателя Правительства РФ. Двадцати двум работникам верфи в разные годы присваивались звания Героев Советского Союза, Социалистического труда, Российской Федерации.

Работы на предприятии выполняются на основании лицензии Федерального Агентства по промышленности РФ «Производство систем вооружения и военной техники», «Ремонт систем вооружения и военной техники», «Утилизация систем вооружения и военной техники», «Разработка – научно- исследовательские и опытно-конструкторские работы». Масштабные производственные мощности, наукоёмкие технологии, высококвалифицированные кадры, сертифицированная по международным стандартам система качества позволяют АО «ПО «Севмаш» эффективно работать в различных направлениях деятельности. Крупнейшая российская верфь открыта к сотрудничеству с отечественными и зарубежными партнёрами в судостроении, атомной энергетике.создании морской техники, производстве сложнейшей продукции машиностроения, оборудования для нефтегазовой отрасли.

Основные направления деятельности АО «ПО «Севмаш»:

1. судостроение;

2. производство морской техники для добычи нефти и газа;

3. изготовление продукции технического назначения для машиностроительной, металлургической, нефтегазовой и других отраслей промышленности;

4. гарантийный ремонт, модернизация кораблей, утилизация;

5. проектирование судов, морских сооружений, судового оборудования, техники для добычи нефти и газа.^[16]

2.2 SWOT-анализ АО «ПО «Севмаш».

При составлении перечня сильных и слабых сторон организации может использоваться принцип «Бритвы Оккама», позволяющий исключить из рассмотрения факторы внутренней среды предприятия, не оказывающие влияние на его взаимоотношения с внешней средой. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании стратегии. Также некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

Таблица 1

SWOT-анализ АО «ПО «Севмаш»

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)

Потенциальные внешние возможности (О)

1. Практически монопольное строительство атомных подводных лодок. 2.Широкая производственная база, развитая производственная инфраструктура. 3.Сквозная система проверки качества. 4.Внедрение новых, передовых технологий. 5.Многолетний опыт в строительстве высокотехнологичной продукции военного судостроения - более 70 лет; гражданского судостроения - 25 лет. 6.Развитая система обучения новых сотрудников. 7.Высокое качество строительства заказов от простых до сложных. 8. Наличие собственного проектно-конструкторского, технологического подразделений.

1.Гарантия госзаказа на военную технику. 2. Получение новых заказов в рамках ОСК (Объединённой Судо-строительной Корпорации). 3.Получение государственной поддержки, в том числе по линии системообразующих предприятий, поддерживаемых правительством во время финансового кризиса. 4.Увеличение предложений от подрядных организаций, поставщиков. Увеличение свободных рабочих ресурсов. 5.Способность обслуживать допол-нительные группы потребителей, выход на новые сегменты рынка. 6.Использование незагруженных мощностей для разнообразной производственной деятельности. 7.Переход к новой эффективной стратегии.

Продолжение таблицы 1

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)	Потенциальные внешние возможности (О)
9. Наличие своего научно-исследовательского испытательного центра. 11. Долговременные, устойчивые связи со смежниками, поставщиками. 12. «Раскрученный» бренд. 13. Владение технологиями по основным видам деятельности. 14. Наличие всех необходимых лицензий. 15. Развитая социальная инфра-структура, социальные программы, льготы, гарантии, обеспечение. 16. Направленность производства в основном на внутренний рынок. 17.Удобное географическое положение для строительства и ремонта судов и подводных лодок для ВМФ. 18.Существующий кадровый потенциал, сохранивший владение технологиями. 19. Возможность привлечения крат-косрочных и долгосрочных кредитов.
Потенциальные внутренние слабые стороны (W)	Потенциальные внешние угрозы(T)
1.Крайне высокий уровень бюрократизации. 2. Отсутствие управленческого опыта и глубины владения проблемами у большинства управленческого звена. 3.Нет чёткого Направления стратегического развития, отсутствуют цели и задачи. 4.Жёсткие рамки действий инициативных руководителей. 5.Снижение авторитета руководи-телей и имиджа общества. 6.Слабое представление о рынке.	1.Сокращение государственного оборонного заказа. 2. Сокращение рынка гражданского судостроения. 3. Повышение цен на энергоресурсы, материалы. 4.Срыв поставок оборудования, материалов по основным заказам. 5.Неучтённые факторы глобального финансового кризиса. 6. Строительство современных отечественных верфей (проекты Выборгского судостроительного

Продолжение таблицы 1

Потенциальные внутренние слабые стороны (W)

Потенциальные внешние угрозы(T)

7.Отсутствие системы организации управленческого аппарата. 8.Существенный рост трудоёмкости строительства заказов (кораблей, судов и др.). 9. Отсутствие эффективной системы организации распределения накладных расходов. 10.Снижение качества выпускаемой продукции. 11. Локально-эпизодическоевнедре-ние передовых инновационных тех-нологий. 12.Снижение качества технических проектов и рабочей конструкторской документации. 13.Критическое снижение преем-ственности поколений по ключевым типам квалификации и компи-тентности. 14.Достижение сроков эксплуатации большей части технологического оборудования и коммунальных сетей. 15. Низкое финансирование НИР. 16.Неудовлетворённость работников нижнего и среднего звена результатами своего труда. 17.Опасность больших кадровых сокращений из-за статуса градообразующего предприятие в моногороде. 18.Низкое качество управления производственными поставками. 19 Северные климатические условия. 20. Ограничение в передвижениях потенциальных партнёров в связи с режимностью общества.

завода, Северной верфи, Выборг-2 и др.) со специализацией на морские арктические платформы, газовозы, танкеры. 7. Тяжёлая демографическая ситуация. 8. Вытеснение с рынка конкурентами. 9. Низкое качество технических про-ектов сторонних проектных орга-низаций. 10. Выбор недобросовестныхпо-ставщиков заказчиком

Таблица 2

SWOT – анализ возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей
	Сильное (С)	Умеренное (У)	Малое (М)
Высокая (В)	Гарантированный госзаказ на воен-ную технику.	Переход к новой эффективной стратегии.
Средняя (С)	Получение новых заказов в рамках ОСК (Объеди-нённой Судо-строительной Корпорации).	Получение госу-дарственной под-держки, в том числе по линии системообразу-ющихпредпри-ятий, поддержи-ваемыхправи-тельством во вре-мя финансового кризиса.	Увеличение пре-ложений от под-рядныхоргани-заций, поставщи-ков. Увеличение свободных рабо-чих ресурсов.
Низкая (Н)	Способность об-служиватьдопол-нительныегруп-пы потребителей, выход на новые сегменты рынка.	Использование незагруженных мощностей для разнообразной производственной деятельности.

Таблица 3

SWOT – анализ угроз

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительные (Р)	Тяжёлые (Т)	Лёгкие (Л)
Высокая (В)		1.Сокращение рынка граждан-скогосудострое-ния. 2.Повышение цен на энергоресур-сы, материалы. 3.Низкоекачест-во технических проектов сторон-них проектных организаций. 4.Выбор недоб-росовестныхпо-ставщиков заказ-чиком.
Средняя (С)		1.Срыв поставок оборудования, материалов по ос-новным заказам. 2.Вытеснение с рынка конкурен-тами. 3.Строительство современных оте-чественных вер-фей в Выборге, С- Пб и др.	Тяжёлая демо-графическая си-туация.
Низкая (Н)	Сокращение госу-дарственного оборонного заказа.	Неучтённые фак-торы глобального финансового кри-зиса.

Таблица 4

Таблица профиля среды (анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды)

Факторы среды	Важность для отраслиА	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности D=A*B*C
Поставщики	+3	+3	-1	-9
Рынок рабочей силы	+2	+1	+1	+2
Правовая среда	+2	+2	+1	+4
Потребители	+3	+3	+1	+9
Конкуренты	+2	+1	-1	-2
Состояние экономики	+3	+2	-1	-6
Политические факторы	+3	+3	+1	+9
Природно-географические факторы	+2	+1	+1	+2
Технологические факторы	+3	+3	+1	+9
Социальная компонента	+1	+2	+1	+2
Экологические факторы	+1	+1	+1	+1

В строке Таблицы5Вписываются отдельные факторы среды. Каждому фактору в колонках таблицы экспертным путём даются оценки:

• Важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая.
• Влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 –отсутствие влияния.
• Направленности влияния по шкале: +1 – позитивная, -1 – негативная.

Мной выполненSWOT-анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз АО «ПО «Севмаш».^[17]

СилаАО «ПО «Севмаш» заключается в навыках, многолетнем позитивном опыте строительства и ремонта военных кораблей, строительстве гражданских объектов и товаров специального назначения, ценных организационных ресурсах, конкурентных возможностях, достижениях; широкой производственной базе, которые дают обществу преимущества на рынке судостроения.

Слабость АО «ПО «Севмаш» проявляется в его инертности; неготовности к работе в современных условиях части сотрудников, жёстких рамках действий управленческого звена; недостаточной мотивации работающих в обществе; недостатке финансирования для модернизации оборудования коммунальных сетей; низком технологическом уровне части структурных подразделений общества.

Возможности АО «ПО «Севмаш» позволяют обществу получать пусть недостаточное, но стабильное финансирование; выпускать новые, качественные продукты; завоевать дополнительные сегменты рынка; внедрять новые технологии и др.

Угрозы АО «ПО «Севмаш» могут состоять в появлении новых конкурентов или товаров-заменителей; потере конкурентоспособности; лишении его существенных преимуществ; ухудшении финансового состояния.

2.3 PEST- анализ внешней среды АО «ПО «Севмаш».

Политические факторы	Экономические факторы
-низкий уровень управления при реализации принятых программных документов, несовершенная законо-дательная база в России, отсутствие должных экономических условий для роста отечественного судостроения. - более совершенная кредитная политика в странах-конкурентах при постройке судов, значительное увеличение активности конкурентов, в частности стран Юго-Восточной Азии.	-отсутствие льготного кредитования на постройку судов; -высокие налоги; -нестабильность выплат по гос-оборонзаказу; -удалённость от основных поставщиков материалов, комплек-тующих и научно-технических центров страны.
Социально-культурные факторы	Технологические факторы
- сложная демографическая ситуация, связанная с естественной убылью населения, низкая рождаемостью, оттоком населения из Архангельской области в другие регионы; - высокий средний возраст работающего населения; - высокая стоимость жилья, практически отсутствует новое строительство; - уровень заработной платы не выше среднероссийской; - уменьшение значимости северных надбавок и льгот.	- отсутствие нужного объёма ин-вестиций в разработку и развитие новых технологий; - высокий износ основных фондов, значительная часть оборудования (более 60%) выработала свой ресурс; - отсутствие современной испыта-тельной базы по направлениям деятельности.

АО «ПО «Севмаш» является самым крупным по численности работающих предприятием в Архангельской области. Строительство и функционирование крупнейших в мире производственных мощностей по строительству и ремонту атомных подводных лодок и других кораблей в Северодвинске, других объектов ВПК ускоряло урбанизацию и индустриализацию региона, создавало новые рабочие места, многие годы определяло социальное благополучие сотен тысяч северян, их семей. Позитивный вклад ВПК в социально-экономическое и культурное развитие северных территорий, в том числе Архангельской области, в рост объёмов валового регионального продукта, развитие городов, строительство жилья, создание социальной, дорожной, транспортной инфраструктуры было бы не правильно отрицать или стараться приуменьшить этот заметный вклад.^[18]

К негативным же последствиям развития ВПК, строительство оборонных предприятий, полигонов, экспансии военных на северах следует отнести: возникшие постоянные экологические риски, разные фобии среди населения региона, особенно после Чернобыльской катастрофы 1986 года; отчуждения, выведения из оборота не просто значительных, а громадных территорий, занятых военными ведомствами; излишней закрытости и секретности о том, что все и так знали; возможные ограничения в свободе передвижения и др.

Серьёзной глобальной проблемой в конце двадцатого – начале двадцать первого веков стала проблема утилизации ЯЭУ (ядерных энергетических установок), выслуживших свои сроки эксплуатации или же непригодных к эксплуатации по причине их аварийного состояния. Основное число ЯЭУ находилось на атомных подводных лодках. Так, в начале 90-х годов ХХ века Россия располагала 235 кораблями и судами с ядерными энергетическими установками, 228-мь из них находилось у военных, 7 – у гражданских моряков. В Военно- морском флоте насчитывалось 394 атомных реактора и 13 атомных реакторов – на ледоколах.что составляло 60% от общего количества атомных реакторов во всём мире. В процессе эксплуатации атомных подводных лодок (сокращенно АПЛ) и судов с ЯЭУ ежегодно образовывалось более 20 тысяч кубометров жидких радиоактивных отходов и до 6 тысяч тонн твёрдых РАО.^[19]В настоящее время процесс утилизации приобрёл массовый характер и стал для России проблемной национального масштаба. По федеральной целевой программе «Обеспечение ядерной и радиационной безопасности на 2010 и на период до 2018 года в АО «ПО «Севмаш» в 2016 году проводилось работы по мероприятиям:

• «Консервация хранилища РАО «Миронова гора»;
• «Реконструкция системы обращения с накопленными РАО»;
• «Реконструкция системы физической защиты ядерно- и радиационно-опасных объектов»;
• «Создание автоматизированной системы контроля радиационной обстановки».^[20]

Модель жизненного цикла по И. Адизесу.

Проблема выживания организации в быстро меняющейся окружающей среде очень остра во всех развитых странах. Теория И. Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет соотношение изменяется – контролируемость растёт, а гибкость уменьшается. Ключ успеха в управлении организацией – это умение сосредоточиться на решение проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации, так, чтобы она смогла развиваться дальше. Анализ внутренней и внешней среды организации может быть проведён относительно модели жизненного цикла предприятия.^[21]

Рис. 1

Модель жизненного цикла предприятия по И. Адизесу

На вопрос о применимости теории И. Адизеса к условиям современной России нельзя ответить однозначно. Некоторые акционерные общества, приватизированные компании оказываются на стадии «младенчества», а некоторые – сразу на стадии «бюрократизации. Кроме того, возникает проблема с определением «основателя» организации. ПО «Севмаш» в настоящее время во многом является неповоротливой бюрократической машиной в современном динамично- развивающемся и изменяющемся мире. В АО «ПО «Севмаш» можно отметить следующие признаки бюрократизации:

• Несовершенство структуры управления: наличие множества подразделений со слабой функциональной ориентацией, дробление и дублирование всех основных функций.
• В операционном менеджменте акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять.
• Господствует культ письменного слова: для любого действия даже незначительного необходимо письменное основание.
• Нет ориентации на результат, но действует система ограничений, многочисленные правила, предписания и процедуры, нет разделения правил для различных направлений деятельности.
• Не хватает эффективно работающих команд в отдельно взятых проектах.
• Существует одинаковый контроль для всех направлений деятельности (информационный, технический, операционный и др.).
• Не отработана система полномочий и ответственности. Для эффективной работы в организации руководителям проектов необходимо искать обходные, неофициальные, основанные на хороших личных отношениях пути, либо решать свои оперативные задачи, Использую силу полномочий топ-менеджеров.
• Не достаточно развиты коммуникации; организация во многом разобщена с внешним окружением и обращена к себе, связываясь с внешним миром через немногочисленные информационные каналы (междугородняя связь, факсы, электронная почта).
• Каждый сотрудник обладает лишь некоторой небольшой частью необходимой информации, различные подразделения организации не обмениваются полезной для достижения результата информацией.

Теория жизненных циклов И. Адизеса даёт возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать её как статическое образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений.^[22]

В XXI веке Россия остаётся морской державой, которой по своему статусу положено иметь в составе Северного флота самые современные и лучшие в мире подводные корабли. В условиях обострения борьбы за арктические ресурсы оборонная промышленность не только сохраняет своё значение в укреплении национальной обороны, но может внести и вносит свой вклад также и в производство продукции гражданского значения. Разумный баланс в решении этих двух взаимосвязанных задач сделает экономику оборонных предприятий более устойчивой и позволит получать инвестиции на модернизацию производство и решении социальных задач.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ АО «ПО «СЕВМАШ» С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ

Предприятие АО «ПО «СЕВМАШ»представляет собой сложный и в достаточной степени самоорганизующийся механизм (внутренняя среда), функционирующий в окружающем его мире (внешняя среда). И хотя предприятие самостоятельно определяет свою структуру, политику, сферу деятельности, принимает решения, оно в значительной степени зависит от внешней среды своего окружения.

Предприятие должно выработать такую хозяйственную политику и стратегию, которые позволят ему поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Современным инструментом управления развитием предприятий в условиях нарастающих изменений во внешней среде является методология стратегического управления. Практика показывает, что те предприятия, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. 

Поэтому основные направления программных мероприятий стратегии предприятия предусматривают:

• законодательное и нормативно-правовое обеспечение развития предприятия;
• развитие научно-технического потенциала, комплексную модернизацию и техническое перевооружение отрасли;
• структурные преобразования и оптимизацию потенциала отрасли.

Законодательное и нормативно-правовое обеспечение предусматривает принятие изменений и дополнений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в части, касающейся создания нормативно-правовых условий для развития судостроительной промышленности. Данные меры разделены на системные, носящие общий характер и применяющиеся во многих сферах промышленности с длительным циклом производства, специальные, направленные на развитие именно судостроительной промышленности. Те и другие меры имеют долгосрочный характер, но их принятие необходимо уже на первом этапе реализации стратегии.

К системным мерам относятся

• Принятие нулевых ставок НДС на импортируемое оборудование, аналоги которого в России пока не производятся.
• Субсидирование процентных ставок по кредитам отечественных банков, а также затрат связанных с использованием иных финансовых инструментов при постройке судов в России.
• Софинансированне инвестиционных проектов, связанных с модернизацией производственных мощностей.

Специальные меры включают в себя:

• Разработку комплекса мер по закреплению приоритетного права создания средств по освоению морского шельфа, за российской промышленностью.
• Постепенное ограничение использования при каботажных перевозках, а также на внутренних водных путях иностранных судов и судов, построенных за рубежом.
• Создание механизма стимулирования строительства рыбопромысловых судов на отечественных предприятиях.
• Развитие системы лизинга для судоходных компаний, приобретающих российские суда речного флота.
• В целях реализации Стратегии Минпромэнерго России разработаны предложения по законодательным мерам развития судостроения, предусматривающие указанные выше направления.

Кроме этого руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Интенсивное развитие мировой экономической системы на современном этапе во многом зависит от эффективности процессов создания, освоения и использования наукоемкой продукции и технологии ее производства. Для этого рекомендуется комплексная модернизация,оптимизация производственных мощностей, техническое перевооружение, внедрение современных технологий, в том числе и в сфере управления производством.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ внешней среды – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий влиятельного отслеживания в среде процессов,оценки факторов и установление связей между факторами и теми сильными ислабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены вовнешней среде.

Все факторы внешней среды находятся в состоянии сильного взаимовлияния.

Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит изменение других факторов. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не поотдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменения одногофактора, но и с условием того, как они изменения скажутся на других факторах.

Также степень воздействия отдельных факторов на различные организацииразлична. В частности, степень влияния проявляется по разному в зависимостиот размера организации и отраслей принадлежности. Кроме этого, организациядолжна составить список тех внешних факторов которые являются потенциальнымипосетителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешнихфакторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности дляорганизации.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние факторов, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Даннаясистема должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанныхс какими – то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений засостоянием важных для организации внешних факторов.

Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывёт в окружении, как лодка, не имеющая руля, вёсел и паруса.Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своимцелям.

Российская развивающая рыночная экономика слишком часто следует методу «проб и ошибок», в связи с чем особенно важно сотрудничество с другими странами встремлении ускорить усвоение знаний и опыта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.АлябинаЕ.В. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение [Электронный ресурс]: учебник/ Е.В. Алябина [и др.]. – Электрон.текстовые данные. – Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет, 2014. – 705 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/47701.html.

2.Андреев В.Д. Теория и практика современного менеджмента [Электронный ресурс]: научное издание / В.Д. Андреев [и др.]. – Электрон.текстовые данные. – Саратов: Вузовское образование, 2017. – 265 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/58323.html.

3.Герчикова И.Н., Менеджмент (4-е издание) [Электронный ресурс]: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. – Электрон.текстовые данные. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 511 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/52505.html.

4. Горбенко Л.И., Менеджмент [Электронный ресурс]: практикум / Л.И. Горбенко, О.А. Борис. – Электрон.текстовые данные. – Ставрополь: Северо-Кавказский федеральный университет, 2016. – 132 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/66052.html.

5. Климович Л.К., Основы менеджмента [Электронный ресурс]: учебник / Л.К. Климович. – Электрон.текстовые данные. – Минск: Республиканский институт профессионального образования (РИПО), 2015. – 280 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/67691.html.

6.Попов А.А., Общий менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие / А.А. Попов, Д.А. Попов. – Электрон.текстовые данные. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2016. – 567 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/42931.html.

7.Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность. М.: Высшая школа экономики, 2010.- 9с.

8.  Спирихин  С.А. Надводные корабли, суда и подводные лодки постройки завода № 402 - Северного Машиностроительного Предприятия (1942-2001).- Издательство:Архангельск: ОАО «ИПП «Правда Севера», 2006. – 204с.

9.Ультан С.И. Менеджмент [Электронный ресурс] : учебное пособие / С.И. Ультан. — Электрон.текстовые данные. — Омск: Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского, 2016. — 412 c. — 978-5-7779-1936-6. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/59616.html

10. АО «ПО «СЕВМАШ» [официальный сайт]. - Режим доступа: www.sevmash.ru

11. Сайт газеты «Известия» [Электронный ресурс]. – Электр.дан. и прогр. – режим доступа: iz.ru.

1. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение [Электронный ресурс]: учебник/ Е.В. Алябина [и др.]. – Электрон.текстовые данные. – Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет, 2014 ↑

2. Ультан С.И., Менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие / С.И. Ультан. – Электрон.текстовые данные. – Омск: Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского, 2016. – с.113. ↑

3. Попов А.А. Общий менеджмент [Электронный ресурс] : учебное пособие / А.А. Попов, Д.А. Попов. — Электрон.текстовые данные. — Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2016. —с.68. ↑

4. Герчикова И.Н., Менеджмент (4-е издание) [Электронный ресурс]: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. – Электрон.текстовые данные. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – с. 56. ↑

5. Горбенко Л.И., Менеджмент [Электронный ресурс]: практикум / Л.И. Горбенко, О.А. Борис. – Электрон.текстовые данные. – Ставрополь: Северо-Кавказский федеральный университет, 2016. – с. 36. ↑

6. Попов А.А. Общий менеджмент [Электронный ресурс] : учебное пособие / А.А. Попов, Д.А. Попов. — Электрон.текстовые данные. — Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2016. —с.74 ↑

7. Ультан С.И., Менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие / С.И. Ультан. – Электрон.текстовые данные. – Омск: Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского, 2016. – с.134. ↑

8. Ультан С.И. Менеджмент [Электронный ресурс] : учебное пособие / С.И. Ультан. — Электрон.текстовые данные. — Омск: Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского, 2016. — 46с. ↑

9. Попов А.А. Общий менеджмент [Электронный ресурс] : учебное пособие / А.А. Попов, Д.А. Попов. — Электрон.текстовые данные. — Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2016. —с.101. ↑

10. Ультан С.И. Менеджмент [Электронный ресурс] : учебное пособие / С.И. Ультан. — Электрон.текстовые данные. — Омск: Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского, 2016. — с.98. ↑

11. Попов А.А. Общий менеджмент [Электронный ресурс] : учебное пособие / А.А. Попов, Д.А. Попов. — Электрон.текстовые данные. — Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2016. —с.109. ↑

12. Ультан С.И. Менеджмент [Электронный ресурс] : учебное пособие / С.И. Ультан. — Электрон.текстовые данные. — Омск: Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского, 2016. — с.114. ↑

13. Климович Л.К., Основы менеджмента [Электронный ресурс]: учебник / Л.К. Климович. – Электрон.текстовые данные. – Минск: Республиканский институт профессионального образования (РИПО), 2015. – с.76. ↑

14. Попович А.М., Основы менеджмента [Электронный ресурс]: учебное пособие / А.М. Попович, И.П. Попович, С.А. Люфт. – Электрон.текстовые данные. – Омск: Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского, 2015. – с.186. ↑

15. Спирихин  С.А. Надводные корабли, суда и подводные лодки постройки завода № 402 - Северного Машиностроительного Предприятия (1942-2001).- Издательство:Архангельск: ОАО «ИПП «Правда Севера», 2006. – с. 43. ↑

16. АО «ПО «СЕВМАШ» [официальный сайт]. - Режим доступа: www.sevmash.ru – (12.12.17г.). ↑

17. Андреев В.Д. Теория и практика современного менеджмента [Электронный ресурс]: научное издание / В.Д. Андреев [и др.]. – Электрон.текстовые данные. – Саратов: Вузовское образование, 2017. ↑

18. АО «ПО «СЕВМАШ» [официальный сайт]. - Режим доступа: www.sevmash.ru – (12.12.17г.). ↑

19. Сайт газеты «Известия» [Электронный ресурс]. – Электр.дан. и прогр. – режим доступа: iz.ru – (12.12.17г.). ↑

20. АО «ПО «СЕВМАШ» [официальный сайт]. - Режим доступа: www.sevmash.ru – (12.12.17г.). ↑

21. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность. М.: Высшая школа экономики, 2010. –с.1-9. ↑

22. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность. М.: Высшая школа экономики, 2010. с.1-9. ↑