Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Исследование и диагностика конфликта

Содержание:

Введение

Актуальность. В современном, быстро развивающемся мире, взаимодействуя с окружающими, не удастся избежать проблем и противоречий в отношениях. Во время конфликта тратится здоровье, а после теряется много времени на взаимные упреки и обвинения. В случае деструктивного конфликта люди могут, не решив вопрос, «застрять» на уровне коммунальных склок, обсуждения личных недостатков друг друга. В таком случае важные проблемы, вызвавшие данное напряжение, так и не будут рассмотрены должным образом.

Такой разрушительный конфликт крайне вреден, так как он не способен инициировать успешный поиск способов решения проблем. Важно отметить, что он способен видоизменить отношения между сотрудниками компании, начав со стадии неприятия друг друга и доведя до стадии полного разрыва. В своей основе данный вид конфликта не имеет смысла, ведь проблема останется нерешенной, а вот отношения могут быть подпорчены надолго.

Стоит отметить, что кроме разрушительной функции конфликт может нести в себе позитивные предпосылки. В большинстве ситуаций конфликт может помочь выявить все многообразие точек зрения, дать дополнительную информацию, помочь выявить большее количество альтернатив или же проблем. В результате процесс принятия решения станет более эффективным. Эффективность роли конфликта зависит от того как им управляют. А для успешного управления конфликтом требуется отчетливо понимать причины его возникновения. Достаточно часто руководители считают, что главной причиной конфликта становится столкновение личностей. Но практика доказало, что дело обстоит не так. В результате изучение социально-психологических механизмов конфликтных ситуаций в рамках организаций, начиная с причин их возникновения и заканчивая успешным разрешением, остается достаточно актуальным.

Степень проработанности проблемы данной проблемы на сегодня остается не высокой. Это обусловлено тем, что внимание руководителей и менеджеров высшего звена направлено на решение иных задач. Сегодня существует большой объем литературы на заданную тематику, но в основном это теория, и на практике предложенные советы почти не применяются. Также перечень существующих конфликтов, а также их причин не ограничивается предложенными публикациями, а постоянно растет и требует постоянного контроля и, как следствие, новых решений. Объектом исследования является причины конфликтов и их роль в управлении организацией Предмет исследования – социально-психологические аспекты, влияющие на возникновение конфликтных ситуаций и способы их урегулирования.

Целью данной курсовой работы является анализ теоретических основ исследования и диагностики конфликтов с последующей выработкой путей их преодоления в пределах организации.

К задачам курсовой работы относится отражение теоретических основ понятия «конфликт» и описание форм работы с конфликтами, анализ причин возникновения конфликтов и поиск способов их преодоления.

Структура и объем исследования: курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Общая теория конфликта в организации

1.1 Сущность конфликта в организации

Конфликт всегда был в основе развития мира. История каждого общества – это в первую очередь история конфликтов, которые сопровождаются психологическими стрессами, материальным, культурным, человеческим ущербом.

На сегодняшний день специалисты склонны рассматривать конфликт как стандартное условие в вопросах взаимодействия людей. В его основе лежат различные противоречия. Это могут быть коренные различия между интересами, а также ценностями людьми.

Конфликт, являясь проявлением общения существ, которые способны к самосознанию, представляет собой как расхождение во мнениях, так и столкновение различным взглядов и желаний, мотивов и стилей поведения.

Профессионалы в сфере управления склонны определять конфликт в качестве универсального способа при взаимодействии сложных систем, преодолении противоречий и ограничений в большинстве сфер [7, с. 122].

В российских изданиях об основах менеджмента конфликт описывается в качестве столкновения противоположно направленных взглядов, позиций, интересов, целей двух или более людей. Данное определение закрепилось также в публикациях по управлению персоналом [8, с. 145].

Современные подходы в вопросах определения сущности конфликта склонны рассматривать его как не только неизбежный, и даже крайне важный элемент в деятельности организации.

В определенных ситуациях конфликт может помочь выявить многообразие точек зрения, дать дополнительную информацию, помочь обнаружить большее количество альтернатив или проблем. Это сделает групповой процесс принятия решения более эффективным и, в результате, даст возможность сотрудникам выразить свои мысли, а также удовлетворить свойственные им потребности в уважении. Все это способно приводить к более эффективному осуществлению планов и проектов [4, с. 68].

Но не стоит забывать, что нередко конфликт склонен нести отрицательный оттенок. Например, он может тормозить удовлетворение потребностей отдельной личности и достижение целей организации в целом.

В результате действия разрушительной силы конфликта, организации, которые не уделяют достаточного внимания оперативному их урегулированию, могут оказаться полностью парализованными. Достаточно часто бывает, что никто из руководства не может найти пути ликвидации конфликта и восстановить работоспособности такой пораженной конфликтом организации [5, с. 15].

В основе каждого конфликта находится конфликтная ситуация, которая может включать противоположные цели, несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п.

Рассмотрим основные элементы конфликта.

Первым считается объект конфликта. Это реальная объективная причина. Объект конфликта обычно появляется задолго до начала конфликта.

Оппоненты это непосредственно участники конфликта. В конфликтах принимают участие отдельные лица, но они также способны отстаивать интересы группы или организации. Достаточно часто оппоненты могут обладать различной «силой», которая и будет определять возможность победы

Можно выделить три ранга оппонентов:

1) человек, выступающий от собственного имени и преследующий в конфликте достижение личных целей;

2) человек, преследующий групповую цель;

3) структура, которая состоит из нескольких групп и общую цель.

Следующим элементом считается инцидент. Это действие, которое направлено на создание конфликта между оппонентами.

Причиной любого конфликта может стать неправильный стиль управления коллективом, а вот поводом – нетактичность в отношении подчиненного. Конфликтная ситуация способна характеризоваться определенными объективными обстоятельствами, а инцидент может проявиться случайно.

Предмет конфликта представляет собой внутреннюю причину, толкающую сотрудника на конфронтацию. У всех оппонентов, которые участвуют в конфликте, кроме объективных обстоятельств имеются и личные причины участия в конфликте.

Для разжигания конфликта конфликтная ситуация должна перерасти в инцидент. Тогда одна из сторон действует и ущемляет интересы другой. Инцидент становится поводом резкого обострения и усугубления конфликта.

Для решения данной проблемы потребуется прекращение инцидента. Для этого можно развести на некоторый промежуток времени противоборствующие стороны, но, если не ликвидирована конфликтная ситуация, то устранить из жизни данный конфликт нельзя.

Стремление конфликт без устранения конфликтной ситуации может привести к тому, что конфликт захватит новых участников, а также между «постоянными» оппонентами укрепится чувства неприязни [9, с. 53].

1.2 Типология и причины конфликтов в организации

Организация представляет собой сложную систему с большим количеством элементов, многообразием горизонтальных и вертикальных связей, отношениями власти и субординации. В ней проявляются самые различные конфликты и все конфликтные столкновения уникальны[9, с. 53].

Конфликты в вопросах управления организацией определяется сложным производственно-экономическим, идеологическим, социально-психологическим и семейно-бытовым явлениями[13, с. 115].

Разновидностей классификация конфликтов на сегодняшний день существует множество, но мы выделим основные.

Классификация по субъектам, участвующим в конфликте, их можно разделить на:

внутриличностные, связанные с противоборством противоположных мотивов личности;
межличностные, проявляющиеся при пересечении интересов разных личностей;
межличностно-групповые, для которых свойственно противоборство личность и группы;
межгрупповые, которые возникают при пересечении интересов разных групп.

Если проводить классификацию по предмету конфликта, то можно выделить реальные и нереальные конфликты. Первые имеют четкий предмет, в то время как вторые могут иметь предмет жизненно необходимый только одной стороне.

Конфликты также можно разделить по причинам возникновения. В таком случае принято выделять объективные и субъективные конфликты.

Объективный конфликт может развиться даже без желания его участников. На это в значительной мере влияют складывающиеся в организации или в подразделении обстоятельства.

Во втором случае конфликт может появиться даже из-за мотивов поведения. Объектом столкновения будет выступать определенная материальная или же духовная ценность, которой стремятся обладать конфликтующие стороны. Объект может быть имуществом, должностной вакансией или размером оплаты труда, так как все это представляет собой предмет интересов.

Если рассматривать классификацию, ориентируясь на причины возникновения конфликта, то можно выделить:

организационные, которые происходят в рамках выбранной социальной системы, либо иного структурного образования;
эмоциональные, которые связаны с личностным восприятием происходящих вокруг событий, с чувственностью в поведении и действиях иных людей, расхождений во взглядах;
социально-трудовые, которые вызываются несовпадением, как частных, так и общих интересов;
деловые и личностные.

Конфликты, возникающие в вопросах коммуникативной направленности, принято делить на:

горизонтальные конфликты. Сотрудники в таком случае не находятся в подчинении другу друга;
вертикальные конфликты. Участники в них оказываются связаны различными типами подчинения.

Рассматривая социальные последствия, конфликтные ситуации можно разделить на:

позитивные, в которых разрешение конфликта приводит к планомерному развитию предприятия,
негативные, которые ведут к ухудшению эффективности организации;
конструктивные, которые основаны на объективных противоречиях, которые способствуют совершенствованию деятельности предприятия;
деструктивные, которые опираются на субъективные причины, которые ускоряют рост социальной напряженности и ухудшают деятельности предприятия;
созидательные, которые способствуют бурному развитию предприятия;
разрушительные, которые ведут к разрушению социально-экономической системы предприятия.

При рассмотрении способов и масштабов разрешения конфликтных ситуаций принято производить разделение на:

антагонистические, для которых свойственна неуступчивость и непримиримость сторон;
компромиссные, для которых допускается многообразие вариантов преодоления противоречий, взаимное сближение взглядов, целей.

Как все люди, так и все социальные группы способны находить присущие только им особенности общения и поддержания уже существующих отношений. У каждого имеется свой уникальный стиль поведения во время протекания конфликтной ситуации.

В зависимости от гибкости принятия решений противоборствующих сторон во время протекания антагонистического или же компромиссного конфликта определяется масштаб требуемого урегулирования. Конфликт в таком случае может быть решен и устранен полностью, частично. Оптимальным является увеличение степени сотрудничества, участвующих сторон [5, с. 117].

1.3 Диагностика конфликта

В современном мире, несмотря на развитость технологий, методическая сторона диагностики конфликта остается мало изученной областью. В результате разные научные и прикладные направления в вопросах изучения конфликта были вынуждены черпать знания для развития диагностики конфликта те методы, которые имеются в иных отраслях знаний, и в частности в области психологии.

Но даже в психологической науке специализированных методов, которые были бы направлены на изучение конфликта тоже немного. В основном исследователям приходится применять общие методы и методики, которые существуют в психологии. При выборе нужного комплекса методов и методик, которые планируется применять в вопросах изучения конфликта, ориентируются на цели и задачами исследования, специфику самого конфликта, научные направления, в рамках которых изучается данный конфликт.

В современных условиях выделяют несколько вопросов при диагностики конфликта. Возможность их диагностики и анализа обеспечивается методически, с помощью как неспецифических, так и специально созданного инструментария. Здесь подразумевается диагностика конфликтности личности и изучение особенностей межличностных конфликтов в рамках малой группы. Анализ же остальных сторон и особенностей конфликтной ситуации связан с проблематикой поиска и последующей разработкой специализированных и адаптацией не специализированных методов и методик.

К числу самых известных психологических тестов, используемых в процессе диагностики конфликтности личности, исследователи А. Я.Анцупов и А. И.Шипилов выдели следующий:

16-факторный личностный опросник Кеттелла.

В конфликтологии его принято применять при выявлении конфликтных личностей.

В результате проведенных исследований было выявлено, что наиболее конфликтные личности отличаются следующими психологическими характеристиками:

независимость,
скрытность,
практичность,
решительность,
жесткость,
стремление к лидерству,
суровость,
смелость,
честолюбие.

К числу неспецифических методов исследования в вопросах межличностных конфликтов в рамках малых группах указанные выше авторы предлагают следующие методику изучения взаимоотношений в малой группе

Она была разработана Т. Лири, Т. Лефоржем и Р. Сазеком. Данная методика предназначается для нахождения преобладающих типов отношений личности к окружающим людям. Всего было выделено восемь типов. Самым конфликтным считается прямолинейно-агрессивные и недоверчиво–скептические типы. Обнаружено, что при прямолинейно-агрессивном типе отношений к окружающим положительно коррелируется с применением физической и косвенной агрессией, раздражением, негативизмом и обидой. Недоверчиво-скептического типа характеризуется косвенной агрессией, раздражением, негативизмом, обидой и подозрительностью.

В рамках методика, разработанной Х. Заленом и Д. Штоком, присутствует направленность на выявление у члена группы таких тенденций в процессе межличностного общения, как:

стремление к борьбе – избегание борьбы,
зависимость – независимость,
общительность – необщительность.

Конфликтная личность характеризуется высоким показателем тенденции к борьбе. Он отражает стремление к завоеванию высокого статуса в рамках межличностных отношений.

Таким образом, широта и многоаспектность феноменологического поля конфликта создает пространство возможностей для постоянного пополнения и расширения методического инструментария изучения и диагностики конфликтов.

Для выявления причин конфликта возможно использовать метод картографии конфликта, суть которого состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту. Эта работа состоит из нескольких этапов.

На первом этапе проблема описывается в общих чертах, определяется предмет конфликта. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не «тянет лямку» вместе со всеми, то проблему можно отобразить как «распределение нагрузки». Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как «взаимоотношения». На данном этапе важно определить саму природу конфликта и пока неважно, что это не полностью отражает суть проблемы.

На втором этапе выявляются главные участники (субъекты) конфликта. В список можно внести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также объединение групповых и личных категорий.

Например, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо определить.

Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии.

Глава 2. Технология управления конфликтами

2.1 Методы управления конфликтами

Управление конфликтом представляет собой направленное воздействие на процесс протекания конфликта, который обеспечивает решение основных задач. Для грамотного управления конфликтом требуется осуществить перевод его в рациональную сферу деятельности сотрудников. Иными словами его можно назвать осмысленным воздействием на поведение социальных субъектов для достижения необходимых результатов или же ограничением противоборства границами конструктивного влияния в рамках общественного процесса.

В процессе управления конфликтом можно выделить следующие этапы:

прогнозирование конфликтных ситуаций;
предупреждение разрушительных конфликтов;
стимулирование конструктивных;
подавление конфликта;
разрешение конфликта.

Согласно мнению некоторых ученых конфликт объективно неуправляем.

К факторам неуправляемости конфликта принято относить следующие:

стремление к продолжению конфликта;
из-за эмоциональности отношений сторон конструктивное взаимодействие считается невозможным;
разрешение не будет иметь особого влияния на сильные антагонистические корни;
оппоненты склонны воспринимать конфликтную ситуацию как борьбу;
имеются различия уже в изначальных ценностях сторон, или же разная интерпретация сути происходящего;
склонность к институализации конфликта, которая в свою очередь его консервирует.

В случае необходимости можно применять силовые методы разрешения. В качестве основных факторов можно выделить:

трудности в вопросах коммуникации между сторонами;
низкий уровень доверия среди оппонентов;
уверенность, что применение методов борьбы добьешься большего, чем с использованием переговоров;
наличие ответной реакции на силовые действия;

Основными признаками, которые способны помочь определить степень и возможность управления конфликтов признаются:

Принятие оппонентами существующих разногласий, а также прав каждой стороны на свои позиции;
Стремление к урегулированию самих проявлений конфликтных ситуаций;
Манифестация и организация конфликтных групп
Принятие оппонентами определенных условий игры.

Ниже рассмотрим более подробно основные этапы протекания конфликта:

Прогнозирование конфликта представляет собой этап в процессе выявления основных причин и возможностей развития. На данном этапе требуется проводить диагностику тонких мест в области межличностных и групповых отношениях.

Профилактикой конфликта принято называть вид управленческой деятельности, при котором можно заблаговременно распознать, устранить или ослабить конфликтогенные факторы и ограничить таким способом возможности их появления или создания деструктивных предпосылок в будущем. В результате чего эффективная деятельность по вопросам предупреждения конфликта может проводится только в пределах следующих установленных факторов:

1) психологических,

2) нравственных,

3) правовых условий при регулировании человеческих взаимоотношений.

При этом данная деятельность может являться целесообразной только тогда, когда возникает настоящая опасность перерастания личных или групповых отношений из нормальных форм в деструктивные. Примером может служить разрыв личных взаимоотношений или же развал трудовой группы.

На сегодняшний день можно выделить следующие социально-психологические методы, которые ориентированы на корректцию чувств и настроений сотрудников:

Метод согласия, предполагающий проведение мероприятий, которые нацелены на переключение внимания основных оппонентов на общее дело.
Метод доброжелательности приводит к развитию способности к сопереживанию и сочувствию иным людям, помогает понимать их внутреннее состояние, подразумевает выражение необходимости сочувствия как товарищу, партнеру, готовность оказывать содействие.
Метод сохранения репутации сотрудника, уважения к его достоинству. Если признавать достоинство и авторитет оппонента, то это стимулирует необходимое отношение оппонента к авторитету.
Метод взаимного дополнения, предполагающий опору на те способности партнера, какими не может располагать самостоятельно. Если учитывать и умело использовать не только способности, но также и недостатки людей, с которыми тесно связаны, то это поможет укрепить взаимное доверие, а также уважение людей, укрепить их сотрудничество, поможет избежать конфликтов.
Метод недопущения дискриминации сотрудников, требующий удаления из рабочей деятельности подчеркивания превосходства одного сотрудника над другим, а в идеале стремящийся к стиранию различий между ними. Для достижения данной цели в практике управления достаточно часто применяются элементы уравнивающего материального поощрения всех сотрудников в фирме.
Метод психологического поглаживания, полагающий, что настроение сотрудников, их эмоции могут поддаваться регулированию, требуют определенной поддержки. Для достижения данной цели на практике были выработаны многочисленные способы и разные формы проведения сотрудниками одного предприятия совместного отдыха.

Для предотвращения конфликта требуется обеспечивать сохранение обычных спокойных деловых отношений. Это приводит к укреплению взаимное доверие. Учитывая, что типов конфликта множество, то можно с уверенностью говорить, что для каждого их них можно найти свой тип профилактики.

В экономически развитых странах принято при составлении договоров между различными компаниями включать в рассмотрение определенные требования и нормы. В числе таких норм имеются и те, которые специально направлены на предупреждения конфликтных ситуаций. К числу наиболее часто встречаемых относятся следующие:

Применение при нарастании разногласий формы бесконтактного общения. Это может быть письмо или электронная почта, так как в обычных условиях при возникновении эмоционального обострения отношений становится более вероятным при непосредственном контакте.
Ведение переговоров в рамках спорных вопросов предоставляется только лицам, которые занимают высокое положение в организации и имеют все требуемые полномочия.
Необходимость в привлечении еще на ранних стадиях конфликта специалистов – конфликтологов, для избегания возможных дальнейших ухудшений ситуаций, моральных и материальных потерь.
Применение в процессе переговоров всех шансов для достижения примирения.

Если переговоры постигла неудача, то тогда четко определяется дальнейший порядок анализа данного спора в рамках досудебного или судебного порядков.

Определенные выше нормы и правила способны оказывать воспитательное воздействие на сотрудников, однозначно определяя оптимальное поведение, которое одобряется как организацией, так и обществом.

Процесс разрешения любой конфликтной ситуации состоит из трех этапов.

Подготовительный этап, включающий в себя диагностику конфликта.
Основной этап, включающий разработку стратегии разрешения.
Заключительный этап, определяющий реализацию комплекса методов.

В процессе диагностики конфликта выделяют:

процесс описания видимых проявлений;
процесс определения текущего уровня развития конфликта;
процесс выявления причин конфликта, а также его природы;
процесс измерения интенсивности;
процесс определения сферы распространенности.

На сегодняшний день принято выделять 4 структурных метода при разрешении конфликта.

Разъяснение требований при выполнении работы. Самым лучшим методом управления, который предотвращает дисфункциональный конфликт, считается разъяснение условий и того, каких результатов ожидают от каждого работника или же подразделения. В этом пункте требуется упомянуть следующие параметры: это уровень результатов, которые требуется достигнуть, также то, кто должен предоставить и кто может получать различную информацию, описывается система ответственности, а также достаточно понятно определяются политика, процедуры и правила. При этом руководитель рассматривает все поставленные вопросы для того, чтобы его сотрудники хорошо понимали то, что от них ожидают от них и в какой именно ситуации.
Под координатным и интеграционным механизмами понимаются применение координационного механизма. Самым распространенным механизмом на сегодня является цепь команд. При управлении конфликтом крайне полезно применять средства интеграции. Их число дополняется управленческой иерархией, использованием служб, которые осуществляют связь между функциями, межфункциональными группами, целевыми группами и межотдельскими совещаниями.
Под общеорганизационными комплексными целями принято подразумевать установление общеорганизационной комплексной цели. Это очередной структурный метод при управлении конфликтной ситуацией. Для эффективного осуществления поставленных целей требуется совместные усилия множества сотрудников или групп. Идея, заложенная в высшую цель должна направить усилия большинства участников на достижение общего результата.
Структуру системы вознаграждений, которую можно применять в качестве метода управления конфликтом. Это оказывает существенное влияние на поведение сотрудников, и позволяет избежать дисфункциональных результатов.

Системное и скоординированное применение системы вознаграждений и поощрений сотрудников, которые способствует реализации общеорганизационных целей, может помочь сотрудникам предприятия в понимании того, как требуется поступать в результате конфликта для того, чтобы это не пересекало интересы руководства.

Под регулированием конфликта понимают упорядоченную совокупность действий оппонентов, а также посредников при преодолении конфликта с применением разных средств и методик.

При урегулировании конфликта достаточно часто применяют следующие средства:

прямые переговоры.
применение силы;
компромисс;
посредничество;
насилие;
уклонение.

К основным группам методов при урегулировании относят:

политические,
религиозные,
правовые,
административные,
нравственные,
эстетические,
психологические.

Завершение конфликта можно полноправно назвать заключительным этапом управления.

2.2 Формы завершения конфликта

Конфликт может развиваться достаточно сложно и многовариантно, это предполагает неоднозначность в формах его завершения.

К основным формам завершения конфликта можно отнести разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт.

Разрешение конфликта представляет собой совместную деятельность его участников, которая будет приводить к прекращению противодействия и решению проблемы.

В вопросе разрешения конфликта предполагается активное участие обеих сторон по вопросам преобразования условий, в рамках которых они работают для устранения причин конфликта [6, с. 85].

Для успешного разрешения конфликта требуется изменение оппонентов, в частности их позиций, которые они стремятся отстоять в конфликте. Частым разрешением конфликта является изменение отношения оппонентов к объекту конфликту или же друг к другу.

Основным отличием урегулирования конфликта является то, что в при устранении противоречий между оппонентами активное участие принимает третья сторона. Она участвует как с согласия противоборствующих сторон, так и без и согласия.

Затухание конфликта представлено временным прекращением противодействия, при котором сохраняются основные признаки конфликта, такие как противоречия и напряженные отношения. Конфликт в таком случае переходит из открытой формы в скрытую. Такое затухание конфликта возможно при наличии следующих причин:

потеря мотивации к противоборству;
переориентация мотивов с переключением на иные дела;
истощение ресурсов, а также возможных сил для борьбы.

Под устранением конфликта понимают воздействие, при котором ликвидируются все главные структурные элементы конфликта. Он обусловлен существованием ситуаций, для которых требуются быстрые и решительные воздействия на конфликт.

Устранить конфликт можно с помощью таких способов, как:

изъять из конфликта одного из оппонентов;
исключить взаимодействие оппонентов на длительный промежуток времени;
устранить объект конфликта.

Исход конфликта можно рассматривать в качестве результата борьбы с позиции состояния сторон, а также их отношений к объекту конфликта. Закономерными исходами конфликта могут быть:

устранена одна или обе стороны;
конфликт приостановлен и присутствует возможностью его возобновления;
одна из сторон одержала победу;
объект конфликта был поделен;
принято согласие о правилах при совместном использовании объекта;
наличие равнозначной компенсации одной из сторон за овладение объектом;
наличие согласованного отказа обеих сторон от посягательств на объект;

Завершение конфликта не всегда означает разрешение лежащего в его основе противоречия . Только две трети конфликтов между руководителями и подчиненными можно разрешить или регулировать. В третьей части конфликтов противоречие не может разрешиться или переходи в стадию обострения.

Стратегия при выходе из конфликта представляется основной линией поведения оппонента на решающем этапе. Можно выделить пять основных типов стратегий: соперничество, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление.

При выборе стратегии выхода из конфликта стоит полагаться на различные факторы. Обычно указывают на личностные особенности оппонента, уровень нанесенного оппоненту ущерба и собственного ущерба, наличие ресурсов, статус оппонента, возможные последствия, значимость решаемой проблемы, длительность конфликта и др. [3, с. 45].

Рассмотрим целесообразность применения данных стратегий.

Соперничество заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях:

явной конструктивности предлагаемого решения;
выгодности результата для всей группы, организации, а не для отдельной личности или микрогруппы;
важности исхода борьбы для проводящего данную стратегию;
отсутствии времени на уговоры оппонента.

Многие исследователи считают данную стратегию ущербной для решения проблем, так как она не предоставляет возможности оппоненту реализовать свои интересы. Однако жизнь дает много примеров, когда соперничество оказывается эффективным. Агрессора, захватывающего чужую территорию, целесообразно останавливать жесткой стратегией, а не увещеваниями. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, при дефиците времени и высокой вероятности опасных последствий [10, с. 145].

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерять все. Сегодня компромисс – наиболее часто используемая стратегия завершения конфликтов.

Приспособление или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают разные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; незначительность проблемы. Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, полученный в ходе борьбы, угроза еще более серьезных негативных последствий, отсутствие шансов на другой исход, давление третьей стороны [7, с. 122].

Уход от решения проблемы, или избегание, является попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат. Отличается от аналогичной стратегии поведения в ходе конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на затянувшийся конфликт. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремлении выиграть время, наличии трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различие во власти; важности решения для обеих сторон; непредубежденности участников.

Сочетание стратегий определяет каким способом разрешится противоречие, лежащее в основе конфликта. Наиболее вероятно использование компромисса, так как шаги навстречу, которые делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь асимметричного (одна сторона уступает больше, другая – меньше) или симметричного (стороны делают приблизительно равные взаимные уступки) соглашения [12, с. 234].

Ценность компромисса в том, что он, может быть, достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии. Такое часто бывает в жизни.

В основе компромисса лежит технология «уступок сближения» или, как ее еще называют, – торг. Считается, что компромисс имеет недостатки: споры по поводу позиций приводят к урезанным соглашениям; создается почва для уловок; возможно ухудшение отношений, так как могут быть угрозы, давление, срыв контактов; при наличии нескольких сторон торг усложняется и т.п.По мнению Д. Лоуэлла: компромисс – хороший зонтик, но плохая крыша; на какое-то время он целесообразен, часто нужен в межпартийной борьбе и почти никогда не нужен тому, кто управляет государством [10, с. 146].

Глава 3. Предупреждение развития конфликтов

3.1 Прогнозирование и профилактика конфликтов

Составление прогноза возможных конфликтов и особенностей его протекания считается основной предпосылкой оценки эффективности в вопросе их предупреждения.

Управлять конфликтом можно более эффективно, если данный процесс осуществляется на раннем этапе возникновения противоречий. Заблаговременное исследование социального противоречия, развитие которого способно привести к нарастанию конфликту, можно обеспечить прогнозированием [5, с. 444].

Прогнозирование конфликтов основано на обосновании предположения о возможном конфликте возникновении и особенностях его развития.

Исследования в данной области показывают, что любая сложная ситуация в вопросе взаимодействия представляет собой ситуацию неопределенности. Ее неопределенность основана на наиболее вероятном характере адекватности действий сторон конфликта, многообразии вариантов поведения оппонента.

В результате прогнозирование развития ситуации способно существенно снизить величину данной неопределенности и, следовательно, повысить вероятность благополучного разрешения противоречия [7, с. 10].

Одним из основных способов управления конфликтом считается его профилактика.

Она заключается в организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, при которой исключается или сводится к минимуму вероятности появления конфликтов.

Профилактикой конфликтов называется предупреждение в наиболее широком смысле данного слова. Целью профилактики конфликтов является создание оптимальных условий для деятельности и взаимодействия людей, при которых минимизировалась вероятность возникновения конфликта или же его деструктивного развития.

Закономерным является то, что предупреждать конфликты намного легче, чем затем пытаться их решать. Для ее реализации требуется существенно меньше затрат сил и времени, и она способна предупреждать даже минимальные деструктивные последствия, которые свойственны для любого конструктивно разрешённого конфликта [12, с. 201].

Обычный кадровик как менеджер среднего звена способен направить часть своих действий на профилактику конфликтных ситуаций.

Он может обеспечивать благоприятные условия для комфортной деятельности сотрудников на предприятии, оказать существенное влияние на психосоциальное состояние коллектива, и в результате на минимизацию конфликтности людей.

Неустроенность, несостоятельность, отсутствие уважения в коллективе и обществе, постоянная загнанность, наличие болезней приводят к возрастанию конфликтности при прочих равных условиях в сравнении с сотрудником, у которого данные проблемы отсутствуют [10, с. 246].

Важным показателем также является справедливость и гласность распределения организационных ресурсов.

При проведении анализа конфликтов между сотрудниками различных организаций с различной формой собственности было обнаружено, что наиболее выраженной объективной причиной появления конфликтной ситуации считается недостаток материальных ресурсов или же несправедливость их распределение. Более редкой считается причина, выраженная в несправедливости распределения социальных и духовных ресурсов, которое принято связывать с усовершенствованием профессиональных навыков, поощрениями ли наградами. В случае, когда материальных ресурсов хватает на всех сотрудников, то конфликты, которые связаны с их распределением проявлялись бы, но гораздо реже. В такой ситуации причина сохранения конфликтности выражалась бы в возрастании потребностей сотрудников и самой системы распределения, которая присуща современному российскому обществу. Но в то же время конфликты при достаточном уровне материальных ресурсов становиться бы не такими острыми и частота их появления снизилась бы. В современном мире условие дефицита денег и иных материальных ресурсов способно создавать объективную основу для нарастания конфликтов по вопросам их распределения.

При анализе конфликтов в вопросах взаимоотношения сотрудников были выявлены основные проблемные и предконфликтные ситуации, которые способны привести к нарастанию конфликта. Конструктивное решение данных ситуаций может обеспечить возможность, позволяющую сотрудникам отстаивать свои интересы, без разворачивания конфликта с оппонентом. К данным ситуациям можно отнести ситуации, когда:

Руководителем унижено личное достоинство подчиненного;
определены размеры заработной платы и иные формы материального поощрения;
происходит перевод работник на новое место работы;
сотрудника увольняется,
появляется вакантная, перспективная должность.

Например, в организации освобождается должность руководителя структурного подразделения, на которую претендуют несколько управленцев. Если на рассматриваемую должность назначат не наиболее достойного из претендентов, то велика вероятность появления конфликтной ситуации между выбранным начальником и претендентами

Данного конфликта можно было бы частично избежать, если бы в организации своевременно была бы внедрена понятная, справедливая и известная каждому сотруднику нормативная процедура конкурсного назначения на вышестоящую должность [11, с. 54].

На уменьшение вероятности конфликтов могут влиять следующие факторы материальной среды:

удобная планировка рабочих помещений;
оптимальность характеристик воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;
декорирование рабочего помещения в спокойных тонах;
Присутствие комнатных растений или же аквариумов;
уменьшение раздражающих шумов.

Значимое место может также занимать наличие комнат психологической разгрузки, организация тренажерных залов, присутствие возможности осуществления водных процедур и т.п.

Для минимизации конфликтов не обойтись без оптимизации структуры предприятия как со стороны организации, так и со стороны социальной группы. Особенностью штатного расписания является, то что оно должно быть удовлетворительным и тормозить работу предприятия.

Оптимизация функциональных взаимосвязей в пределах предприятия определяется тем, в какой мере функционально рабочее место сотрудника. Рабочее место - это система взаимосвязанных функций и средств, которых достаточно для их успешного выполнения. Рабочее место имеет собственную структуру, при которой элементы требуют сбалансированности.

Обязанности и права обеспечивают взаимную уравновешенность. Ответственность обеспечивается соответствующей властью.

Разбалансированность на рабочем места приводит к возникновению и нарастанию функционального противоречия, которое порождает межличностные конфликты сотрудника.

Также нельзя назначить на вакантную должность сотрудника, который не соответствует ей по профессиональным, нравственным или иным качествам, так как это создаст предпосылки для появления конфликтных ситуаций между данным сотрудником и его начальством и подчиненными. В результате, при назначении на должность компетентного, порядочного, трудолюбивого, здорового сотрудника на вакантную должность руководитель способен предотвратить возникновение различных межличностных конфликтов.

В результате, только учитывая ряд условий, которые могут обеспечить оптимальную функциональность предприятия, в большой степени может способно снизить общей уровень проявления конфликтов между сотрудниками.

3.2 Поведение руководителя в конфликте

Любой руководитель предприятия может выступать в роли одной из сторон конфликта. Но достаточно часто руководитель является посредником в вопросе разрешения конфликта. Выступая в роли третьей стороны и стремиться восстановить нарушенный баланс в коллективе. Его деятельность включает в себя проведение анализа ситуации с последующим урегулированием конфликта.

Анализ конфликта заключается в сборе информации о конфликте, анализе полученных данных, проверке ее верности и оценка конфликтности ситуации.

Управляющий может получать информацию о конфликтных инцидентах по различным каналам: быть свидетелем конфликта, один из участников может обратиться к руководителю для решения проблемы проблему или информацию доведет до него ближайшее окружение оппонентов[9, с. 121].

На сегодняшний день требование о необходимости разрешения конфликтной ситуации в организации может поступить от вышестоящего руководства. В случае, когда сведения указывают на деструктивные последствия в результате конфликта, руководителю требуется отграничить взаимодействие оппонентов.

Без постоянной проверки достоверности получаемой информации, применения личных наблюдений и встреч с разными людьми не обойтись.

Эффективного урегулирования конфликта можно достичь, выбрав оптимальный способ его разрешения. Например, руководитель способен организовать любой тип медиаторства в отношении подчиненных:

арбитр
наблюдатель
третейский судья
посредник,
помощник[5, с. 136].

Модель поведения «арбитр» приемлема в таких ситуациях, когда:

наблюдается быстро обостряющимся конфликтом,
очевидна неправомерность одной из сторон,
наличие экстремальных условий, в которых протекает конфликт
отсутствует время на тщательное разбирательство,
кратковременность и незначительность конфликта.

Применение роли арбитра целесообразно при регулировании конфликтов по вертикали, в частности когда, оппоненты находятся на разных ступенях иерархической пирамиды.

Роль посредника для руководителя эффективна в ситуациях, когда:

участники конфликта равны по статусу и должности,
когда конфликт отличается длительностью и сложными взаимоотношениями сторон,
у оппонентов присутствуют хорошо развитые навыков общения,
отсутствуют четкие критерии разрешения проблемы.

Чтобы реализовать выбранный способ, требуется проведение раздельных бесед с оппонентами, подготовка к комплексному обсуждению проблемы, совместная работа с оппонентами и фиксация завершения конфликта[10, с. 146].

В некоторых случаях руководитель способен выносить проблему на собрание коллектива или приглашать экспертов, привлекать к посредничеству друзей оппонентов. Роль регулятора конфликта для руководителя выделяется необходимостью конфликтологической компетентности. Для этого требуется:

понимать природу противоречий между людьми,
сформировать в коллективе конструктивные отношения к конфликту в организации,
обладать навыками неконфликтного управления,
уметь своевременно оценить конфликтность ситуации,
иметь опыт управления конфликтом,
уметь развивать конструктивное начало конфликта,
уметь прогнозировать возможные последствия конфликта,
уметь конструктивно уладить имеющиеся противоречия,
устранять негативные последствия.

Наиболее вероятной причиной конфликта в офисе может стать принятие в коллективе нового сотрудника. Основной причиной данного явления считается то, что основная масса коллектива относится к сотрудникам, работающим в компании с самого ее основания. Появление же нового сотрудника воспринимается достаточно настороженно. С новичком в основном взаимодействует руководитель отдела и руководитель отдела кадров.

Руководителю до появления в отделе «новичка» требуется в общих чертах рассказать о нём членам коллектива. Это общая информация, включающая: возраст, семейное положение, послужной список, раздел работы порученный ему.

Руководитель стремиться поручить опеку «новичка» самому доброжелательному члену коллектива. В случае, когда новый сотрудник не имеет опыта работы, тогда руководитель определяет наставника, способного помочь освоить специфику работы в кратчайшие сроки.

Далее обычно руководитель уведомляет нового сотрудника о традициях в коллективе и принятых в нём нормах общения.

Обязанностью руководителя является также и то, чтобы «новичку» не приходилось в первый день заниматься «добыванием орудий труда и чтобы у него не сложилось впечатление, что тут каждый «сам по себе».

В случае, когда результаты труда или же поведения нового работника не соответствуют ожиданиям, руководителю требуется принять меры.

В случаях, когда ситуация возникает из-за неприемлемого поведения, руководитель поручает провести корректную беседу с «новичком» члену коллектива, с которым у новичка складываются наиболее дружеские отношения. В случае же производственного промаха, обсуждение происходит непосредственно с руководителем[9, с. 2].

Заключение

В сфере бизнеса появление конфликта является достаточно частым явлением, так как конфликты рождаются между фирмами, организациями и ассоциациями.

Несмотря на то, что в ранних работах конфликт рассматривался как крайне негативное явление, то сегодня отмечаются не только негативные, но также и позитивные последствия. В большинстве случаев в вопросах управленческой деятельности конфликт может помочь найти истину и оперативно решить поставленную проблему. И как результат полное исчезновение конфликтов в рамках организации считается крайне нежелательным.

Причин конфликтов могут быть множество, но, несмотря на то, каким является источник конфликта, при наличии правильного управления конфликт сможет нести конструктивный характер. Анализируя причины появления конфликтной ситуации, можно определить проблемы разных последствий.

Существенное значение имеют ситуации, в которых рождаются конфликты. В одной ситуации это поспособствует разжиганию конфликта, в другой затормозит его. Поводом любого конфликта в организации может стать события, которое произошло в нерабочее время или чрезмерное нервное возбуждение сотрудников в конце дня.

Существование конфликтов в рамках деятельности является неизбежным явлением и приводит к рассмотрению данного явление с разных сторон. Также требуется постоянно находить положительные моменты, влияние различных конфликтов, исследую данное явление с разных сторон.

Конфликт, при должном контроле и грамотном руководстве, может привести к росту эффективности организации. В ином случае он будет отличаться дисфункциональностью, приводят к падению личной удовлетворенности и эффективности организации.

Результат конфликтной ситуации будет определяться эффективностью эффективно управления данным конфликтом.

И основополагающей задачей в вопросе управлении организацией является решение конфликтов, с последующим извлечением пользы из конфликта. Для решения поставленной задачи требуется владеть знаниями о природе возникновения конфликта в организации, его причинах, закономерностях его существования, возможных последствиях, и безусловно методы его разрешения

Смысл управления в такой ситуации формируется тем, чтобы своевременно обнаружить главные причины конфликта, переломить доступными средствами текущее положение дел и добиться положительного решения и с последующим предотвращением негативных последствий.

Список использованных источников

Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: учебник для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 551с.
Гришина Н. В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2016. – 544с.
Денисова О. Г. Возможность прогнозирования социальных конфликтов. – сб. Вызов современности и философия: материалы круглого стола, посвящённого Дню философии ЮНЕСКО. Кыргызско-Росийский Славянский университет/ под общ. Ред. И. И. Ивановой. Бишкек, 2014.
Дмитриев А.В. Конфликтология: учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2013. – 318 с.
Зайцев А. К. Социальный конфликт. – 2-е изд. М.:, 2015. – 464с.
Ильин Е. П. Психология. – Учебник. СПб.: Питер, 2014. – 560с.
Козлов В. В., Козлова А. А. Управление конфликтом. – М.: Издательство «Эксмо», 2015. – 224с.
Константиновская Л. В. Методы и приёмы прогнозирования. – статья. – 2014г.
Конфликтология: учебник / О.З. Муштук [и др.]; под общ. ред. О.З. Муштука. – М.: Московская финансово-промышленная академия, 2015.- 320с.
Курбатов В. И. Конфликтология: учебное пособие для студентов. – Ростов- на – Дону. – Феникс, 2015. – 445с.
Новгородова Л.Г. Управление конфликтами на предприятиях // В сборнике: Теоретические и практические аспекты развития научной мысли в современном мире. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: СукиасянАсатур Альбертович. - Уфа, 2015. с. 39.
Обозов Н. Н., Щёкин Г. В. Психология работы с людьми. Учебное пособие. – 5-е изд. – К.: МАУП, 2016. – 152с.
Управление персоналом: Учебник Под ред. И.Б. Дураковой. -М.: ИНФРА-М, 2014. - 570 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перер. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 560 с.
Целютина Т.В., Ковалевская В.В. Современные HR-инструменты: индивидуальный выбор менеджера стратегий управления конфликтами//Перспективы науки и образования. 2015. № 1 (13). - с. 140-143.
Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. – Мн.: Амалфея, 2015. – 288 с.