Использование в деятельности менеджера современных концепций лидерства (Использование в деятельности менеджера современных концепций лидерства)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность рассмотрения сущностных характеристик лидерства вытекает как из современных тенденций развития научного знания, так и из потребностей практики управления современными организациями.

В условиях нестабильности политических, социально-экономических и социокультурных процессов все более значимой становится проблематика поиска направлений эффективного управления организациями. Значительную роль играет лидер организации, способный обеспечить не только стабильное развитие, но достижение высоких результатов.

Особое положение среди различных видов лидерства занимает организационное лидерство, т.к. лидер – это ключевая фигура любой организации.

В данной работе мы рассмотрим актуальные ключевые компетенции, необходимые менеджеру организации, а также определим критерии оценки успешности и эффективности деятельности лидера.

ГЛАВА 1. КЛЮЧЕВЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЛИДЕРСТВА

1.1.Описание понятия лидерства

Лидерство заложено в самой человеческой природе и возникает в результате общения и взаимодействия индивидов. История развития человеческого общества показывает, что ведущая роль в общественной жизни принадлежала более опытным и образованным людям, обладающих лидерскими качествами. Общество испытывает объективную потребность в лидерстве, и эта потребность не может не реализоваться. Вместе с тем, лидерство – это явление многоаспектное. Одним из аспектов трактовки понятия лидерства является его рассмотрение как процесса влияния, направленного на достижение целей организации путем повышения активности всех ее членов (Р. Стогдилл).

Данный подход отражает управленческую природу лидерства, а управление на основе лидерства позволяет руководству компании справляться с нестабильностью внешней бизнес-среды. Чем серьезней вызов, тем более настоятельна потребность в лидерских компетенциях руководителя организации, перед которым стоят следующие первоочередные задачи:

­ - стать генератором инноваций, провоцируя постоянные изменения на рынке, обеспечивая конкурентное преимущество;

­- подготовить условия, в которых сотрудники стремятся стать частью организации, а не просто работать на нее;

­- достичь необходимого уровня энергии и мобилизовать персонал для адекватного ответа на вызов;

­- в условиях неопределенности создать видение будущего, цель, задать фокус приложения сил; ­ сформировать среду, в которой сотрудники хотят, а не должны трудиться;

­- добиться от коллектива неординарных результатов путем эмоциональной поддержки, предоставления сотрудникам возможности личностного и профессионального развития. Совокупность черт руководителя организации, которые позволяют ему успешно решить данные задачи, можно определить как его сущностные характеристики, как лидера организации. Из этого следует, что руководители организации должны обладать как компетенциями менеджера, так и развитым лидерским потенциалом. Данное требование адресовано не только высшим управленцам: умение проявлять инициативу и вести за собой

- задача для менеджеров всех звеньев 1 , поскольку на каждом структурном уровне организации есть свои ситуации вызова и неопределенности, требующие как от руководителей, так и от рядовых сотрудников лидерской состоятельности. Именно крупные компании принимают решения развивать лидерский потенциал не только у управленцев высшего и среднего звеньев, но и у персонала, который составляет кадровый резерв организации.

В настоящее время все больше компаний, работающих в условиях жесткой конкуренции и рыночной неопределенности, включают лидерство в число корпоративных ценностей, а перечень компетенций, которыми должен обладать руководитель, пополнился лидерскими компетенциями. Исследователи, обобщая практику лидерства, указывают на то, что к руководителям организаций предъявляются высокие требования, реализовать которые может только лидер. К их числу относят такие требования, как:

• ­ определять направление, стратегическую перспективу развития организации (своего подразделения);
• ­ быть инициатором инноваций и изменений;
• ­ выводить компанию (подразделение, отдельных сотрудников) на вершины эффективности и производительности;
• ­ вдохновлять персонал на достижение значимых целей;
• ­ оказывать позитивное влияние, управлять отношениями и эмоциональным климатом в коллективе;
• ­ организовывать эффективную работу команды.

Наличие данных требований со стороны работодателей отражает общую закономерность развития современного бизнеса: чем выше уровень конкуренции и скорость изменений во внешней среде, тем больше компании ориентированы на постановку лидерства в центр системы управления организацией в целом.

1.2.Формирование черт лидера

Из признания факта значительного роста влияния лидерства на эффективность деятельности всей компании следует, что для организации всех форм собственности настоятельной потребностью выступает формирование и развитие лидерских черт руководителей. Одним из проверенных и действенных бизнес-технологий выступает проведение бизнес-тренингов. Привлекательность данной технологии в том, что за достаточно короткое время руководители получат интенсивную теоретическую подготовку и формируют практические навыки лидеров.

В процессе тренинга условное назначение на руководящую должность должно требовать в максимально короткие сроки наладить контакт с коллегами и проявить лидерские качества, которые необходимы для принятия сложных и даже нестандартных решений в крайне жестких ситуациях, когда под угрозой могли быть не столько бизнес-интересы, сколько человеческие жизни.

Такие тренинг предполагают укрепление и внедрение управленческих компетенций в корреляции с индивидуальными планами развития кадрового резерва и условиями конкретной работы. Для достижения упорядоченности, согласованности, эффективности управления персоналом сотрудники овладевают функциями «лидерского» менеджмента согласно индивидуальному плану развития, а для действий в сложных, нестандартных ситуациях - навыками лидерства, участвуя в тренингах.

При планировании и проведении бизнес-тренинга «Лидерство» необходимо учитывать то, что лидерская компетенция формируется и развивается, в первую очередь, через практическую деятельность в условиях, максимально приближенным к потребностям конкретной организации.

Теоретическая подготовка на этапе, который предшествовал практическому этапу, необходима как база и фундамент, на котором руководитель-участник получает пока несформированные практикой знания. Он мысленно формирует и отчасти совершенствует свою лидерскую компетенцию, получая информацию о концептуальных основах лидерства.

Рассматривая роль лидера в решении управленческих проблем необходимо рассмотреть те функции, которые ему придется выполнять. Функция менеджмента - это вид управленческой деятельности, направленной на решение конкретной задачи управления, который осуществляется специальными приемами и методами. Выделяют конкретные и общие функции управления. Конкретные это те функции, которые включают в себя управление какой-то сферы:

• производственные функции управления (обеспечение сырьем, технологические, организации труда и т. п.),

• экономические функции по обслуживанию производства,

• функции управления научно-техническим прогрессом и др.

Общие функции менеджмента включают в себя те виды деятельности, которые осуществляются менеджером в любой сфере. Прогнозирование и планирование - определение целей деятельности, средств и методов их достижения, составление планов-прогнозов, стратегического плана, планов экономического, научно-технического и социального развития. Организация - формирование структуры управления, обеспечение связи (коммуникации) между объектом и субъектом управления.

Координация и регулирование - обеспечение согласованности в работе всех звеньев системы управления (подразделений, руководителей, управленческого персонала), поддержание стабильной работы производства. Мотивация - активизация работающих с целью побуждения их трудиться для выполнения целей, поставленных в планах, создание условий для творческой работы и поддержания постоянной заинтересованности персонала в результатах труда.

Контроль, учет и анализ - количественная и качественная оценка и учет результатов труда путем проверки и анализа всех сторон деятельности и анализа их. Характерной особенностью общих функций управления являются их взаимосвязь и взаимопроникновение.

Руководитель выполняет функцию «стратегического планирования», выбора целей и стратегий развития предприятия и коллектива, планирования методов реализации поставленных целей, выбора и внедрения необходимых новшеств, инноваций.

ГЛАВА 2. МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ЛИДЕРА

2.1 Оценка лидера через конкурентоспособность организации

Для обеспечения конкурентоспособности фирма должна придерживаться одной из конкурентных стратегий, которые вырабатываются менеджером-лидером организации.

Соответственно, мы можем оценить лидерские качества менеджера через количественные показатели конкурентоспособности фирмы.

Конкурентоспособность фирмы зависит от коммерческих, нормативно-правовых и технико-экономических факторов.

Коммерческие факторы включают конъюнктуру рынка, рекламу, сервис и имидж фирмы.

Нормативно-правовые факторы отображают требования экологической и технической безопасности при использовании товара на конкретном рынке.

Технико-экономические факторы содержат: продажную цену, качество и затраты по эксплуатации.

Таким образом, управление конкурентоспособностью предполагает ряд мер по совершенствованию товаров, поиску новых каналов сбыта и групп потребителей. Основа конкурентоспособности фирмы – конкурентоспособность ее продукции и услуг. Существует ряд методов оценки конкурентоспособно­сти, которые практически применяются предприятиями или существуют в виде научных разработок:

1. Методика оценки конкурентоспособности в зависимости от объема продаж товаров. Данная методика базируется на косвенном определении конкурентоспособности в соответствии с трендами объема продаж. В этом случае выдвигается тезис о том, что объем продаж товаров конкурентов является показателем конкурентоспособности и являет собой некий монитор ситуации на рынке.

Преимуществом данной методики является ее нетребовательность и легкость применения. При оценке товаров других компаний возникают трудности, объясняемые отсутствием данных для анализа. Применение данной методики возможно только при внутрифирменном исследовании [8; с. 172]. К тому же надо учитывать некоторые факторы рынка.

2. Методика определения комплексных показателей конкурентоспособности Соло­вьевой И.Н. и Долинской М.Г. При расчете конкурентоспособности проводится комплекс последовательных операций, описанных ниже:

а) единичные показатели конкуренто­способности (q) рассматриваются в качестве отношения величины 1-го параметра для анализируемых товаров (Р) к величине 1-го параметра образца-эталона (Р10).

б) на основании подученных данных выбирается та формула, в соответствии с которой рост показателя характеризует улучшение параметра показателей. После этого производятся вычисления групповых параметров искомой величины, которые характеризуют товар.

(3)

где п — число технических параметров в аудите;

ai — вес г-го параметра;

qi — единичный показатель по техническому пара­метру;

Imn — искомый групповой показатель не должен быть выше 100%[8; 72].

в) уровень конкурентоспособности (К) рассчитывается с помощью групповых показателей по определенной группе параметров:

(4)

где Imn (1), Imn (2) — показатели конкурентоспособности, рассчитанные для первого и второго товаров-конкурентов по предыдущей формуле.

г) произведение расчета групповых показателей, которые отражают затраты потребителя на приобретение товара, послепродажный сервис, эксплуатационные расходы в течение срока годности.

д) интегральный показатель конкурен­тоспособности (К) товара определяется по отношению к образцу-эталону по формуле:

(5)

Где С - представляет собой групповой показатель конкурентоспособности по экономическим параметрам. Экономическими параметрами могут быть себестоимость, цена, затраты на маркетинг. Недостаток методики – не принятие в расчет качественных характеристик.

3. Методика Андре­евой О.Д. по оценке интеграционных показателей уровня конкурентоспособности, алгоритм которой описан ниже.

Определение уровня конкурентоспособности в качестве относительного показателя, который дифференцирует исследуемый товар от товара-аналога по косвенным показателям удовлетворенности спроса.

Все параметры, отражающие уровень конкурен­тоспособности, подразделяются на груп­пы:

• нормативные (соответствие существующим стандар­там);
• технические;
• экономические.

Параметры стандартов могут соответствовать (равен 1), либо не соответствовать (показатель - 0) выдвигаемым нормативным требованиям. Таких параметров может быть несколько, общий показатель рассчитывается как произведение частных. При несоответствии одного показателя, общий тоже будет равен нулю. Товар будет неконкурентоспособен. Преимуществом методики является учет важнейших критериев конкурентоспособности: ка­чество товара, послепродажное обслуживание, цена потребления. Недостаток методики- оценка товаров только относительно цены, т.е. оцениваются товары, обладающие разной потребительской ценой.

4. SWOT-Анализ

Основная цель SWOT-анализа – исследование сильных и уязвимых сторон компании, возможных угроз со стороны внешних источников. Определив наиболее важные параметры, станет возможным более качественно и предметно наметить стратегии развития и коммерциализации продукта, выявить вехи, согласно которым определяется курс и цель организации.

Данный вид анализа применяется для осуществления начальной оценки текущей ситуации, однако он не может заменить выработку стратегии или качественный анализ динамики.

Это универсальный метод, который применим в самых разнообразных сферах экономики и управления.

5. Еще одним популярным способом оценки конкурентоспособности товара является матрица Портера.

Американский ученый определил пять движущих сил конкуренции:

• Конкуренты внутри выбранной сферы;
• Потенциальные новые игроки на рынке;
• Продукты – аналоги и заменители;
• Сильная позиция партнеров и поставщиков;
• Сильная покупательная позиция аудитории;

Пример такой матрицы приведен на рисунке 1:

Рисунок 2.1 – Матрица Портера в общем виде

В зависимости от результатов, которые показывает компания, возможны различные варианты стратегий. Ниже рассмотрим основные из них.

Лидерство в области затрат: все активности и процессы организации должны быть направлены на сокращение издержек. Прочие характеристики являются зависимыми.

Тенденции, рекомендующие применение данной стратегии:

• Подавляющая аудитория рынка или монополия, а также другие существенные преимущества;
• Эффективная и действующая стратегия снижения расходов;

Стратегия дифференциации: производимый организацией товар должен отличаться от аналогов у конкурентов и иметь новшество с точки зрения клиентов. В этом случае можно установить ценовую планку. Затраты отступают второстепенную роль (в качестве примера можно привести компании-производители дорогих часов, синхронизирующихся с портативными устройствами).

Тенденции, рекомендующие применение данной стратегии:

• Сильная позиция бренда;
• Усиленная составляющая НИОКР;
• Использование комплектующих экстра-класса;
• Контроль отношения цена/качество;

Концентрация на сегменте: направленное воздействие на один или несколько сегментов рынка и достижение в данной сфере лидерства по издержкам, или особого положения, или сочетания данных факторов. Тенденции, рекомендующие применение данной стратегии:

• Компания должна лидировать на данном сегменте рынка, в отличие от конкурентов, противостоящих друг другу на общем рынке;
• Преимущества двух уже описанных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы на данной сегментированной части аудитории;

1. В основе данного подхода лежит сравнение жизненной стадии продукции позицией организации на рынке. Такая методика называется Матрицей фирмы Arthurd. Little и представлена на рисунке 2.2 ниже:

Рисунок 2.2 – Матрица фирмы Arthur d. Little

В основе данного метода находится процесс сопоставления стадии жизни проекта, отрасли и компании, а также позиции, предприятия, находящейся в одном из указанных вариантов.

1. Модель Котлера

Согласно модели товара американского профессора, Ф. Котлера, для успешного продвижения продукции компании необходимо выделять основную составляющую коммерческого успеха и ряд сопутствующих характеристик, разрушающих барьеры между непосредственно организацией и потребителем. Базовая выгода формируется по начальному уровню модели продукции и является продукцией по замыслу.

Два последующих уровня являются лишь проводниками между тем, как организация представляет свой продукт и тем, как его видят потребители.

В общем виде, модель Котлера представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Модель Котлера

1. Матрица БКГ

Наконец, широкое применение в текущей маркетинговой индустрии нашел такой инструмент, как матрица БКГ. Матрица БКГ была разработана экспертами Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group), занимающейся управленческим консалтингом.

Являясь простым, но эффективным ресурсом, данная метода позволяет выявить самые перспективные и, напротив, самые «отстающие» продукты или подразделения предприятия. Построив матрицу БКГ, специалист получает возможность «свысока» оценить картину, на основе которой принимается решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать, а какие следует ликвидировать для снижения издержек

Существуют и иные методы оценки конкурентоспособности. Можно сравнивать предприятия с помощью экспертных оценок по внешним (рентабельность, прибыльность фирмы и т.д.) и внутренним (ценовая, товарная, коммуникационная, сбытовая политика фирмы) конкурентным преимуществам.

• Конкурентоспособность может быть выявлена исключительно в рамках групп компаний, воздействующих на одну целевую аудиторию и выступающих на одном рынке;
• Оценка конкурентоспособности и выявление конкурентных преимуществ заключается в выборе базы сравнения;
• Управление конкурентоспособностью предполагает ряд мер по совершенствованию товаров и технологий производства, поиску новых каналов сбыта и групп потребителей;

2.2 Окно Джохари

В оставшейся части данной работы представлено описание процесса и инструментов определения основных лидерских качеств. В основу этого процесса положена концептуальная модель осознания собственных качеств, получившая название «окно Джохари».

Открытая зона: первая часть «окна Джохари» — открытая зона — включает в себя те стороны личности человека, которые известны ему самому и которые он открыто демонстрирует, и готов обсуждать с другими людьми (к числу таких сторон личности относятся, например, установки человека, его стиль поведения, мотивация, образ жизни).

Скрытая зона: вторая часть «окна Джохари» — скрытая зона — включает в себя те стороны личности человека, которые известны ему самому, но которые остаются не известными другим до тех пор, пока сам человек не раскроет информацию о них. К числу таких сторон личности человека относятся его приоритеты, ценности, предпочтительный способ получения информации, стиль принятия решений.

Слепая зона: третья часть «окна Джохари» — слепая зона — включает в себя либо те стороны личности человека, которые известны другим, но не известны ему самому, либо те характеристики, которые сам человек ошибочно себе приписывает (к числу таких сторон личности человека относятся, в частности, его сильные качества, черты характера, внешние особенности поведения). Очень важно осознавать, что в каждом из нас есть то, что мы либо видим в ложном свете, либо не видим вообще.

Неизвестная зона: четвертая часть «окна Джохари» — неизвестная зона — отображает неизвестное, или те аспекты личности человека, которые остаются не известными как ему самому, так и другим людям (эту зону часто обозначают термином «подсознательное»).

«Окно Джохари» позволяет определить текущий уровень осознания человеком собственных качеств, а также уровень восприятия его личности окружающими.

И наконец, концептуальная модель повышения самосознания, получившая название «окно Джохари», предполагает наличие таких аспектов личности человека, которые в текущий момент остаются за рамками осознанного понимания им собственного «я» (другими словами, характеристик, которые относятся к неизвестной зоне). Самоанализ, размышления и взаимодействие с другими людьми могут вызвать прозрение, и эти аспекты личности перейдут из неизвестной зоны в скрытую.

Выполнение всех этапов процесса самосознания, изложенных в данной главе, даст вам возможность раскрыть не известные вам аспекты вашей личности. Узнав что-то новое о себе самом, вы можете далее принимать решение о том, предоставлять ли эту информацию другим, расширяя тем самым открытую зону.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках данного исследования нами был проведен анализ понятия Лидерства менеджера, рассмотрены основные аспекты современного лидерства.

Менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении организацией, а лидерство – венцом управленческой деятельности. Менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.

Задачи и цель работы выполнены, актуальность подтверждена.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азоев Г. Л. , Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. - М. : ОАО Типография «Новости» , 2012. - 256 с.
2. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М: Центр экономики и маркетинга, 2013. - 208 с.
3. Александрова Е.Н. Инновационный фактор конкурентного позиционирования национальной экономики в системе мирохозяйственных связей: выводы международных сопоставлений / Александрова Е.Н., Шевченко К.И. // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2011. - N 2. - C.14-20.
4. Андрианов В. Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения. - 2013. - №3. - С. 47-57.
5. Андриянов B.C. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Экономист. - 2012. - №10. - C.14.
6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. - СПб. : Питер Ком, 2013. - 416с.
7. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М. : Экономика, 2013. - 285с.
8. Афонина И.А. О роли стратегического планирования в повышении конкурентоспособности промышленных предприятий // Микроэкономика. - 2012. - N 2. - С.60-64.
9. Барабанов А. Оценка конкурентоспособности региона // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 3. - С.69-81.
10. Бас В.Н. Выставочная деятельность как инструмент повышения конкурентоспособности / В.Н.Бас, И.Г.Зимин // Стандарты и качество. - 2012. - N 9. - С.40-43.
11. Березин А.А. Влияние стратегий издержек на конкурентоспособность компании // Микроэкономика. - 2012. - N 5. - C.47-50.
12. Ваховский В. К проблеме оценки конкурентоспособности трудовых ресурсов // Рос. экон. журнал. - 2017. - N 3. - С.100-101.
13. Великанов Н.С. Факторы конкурентоспособности рынка консалтинговых услуг России через призму вступления в ВТО // Микроэкономика. - 2010. - N 2. - С.125-128.
14. Виханский О. С. , Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - М. : Гардарики, 2012. - 528с.
15. Воробьева Ж.Л. Оценки информационной конкурентоспособности региональных рынков труда. Поиск эффективных решений // Уровень жизни населения регионов России. - 2011. - N 11. - С.93-97.
16. Гапоненко А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций / А.Гапоненко, М.Савельева // Пробл. прогнозирования. - 2017. - N 5. - С.88-95.
17. Гапоненко А. Традиционные и новые факторы конкурентоспособности организаций / А.Гапоненко, М.Савельева // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 5. - С.117-124.
18. Гафуров И.Р. Задачи инновационного развития России и мировой рейтинг конкурентоспособности / И.Р.Гафуров, В.Л.Васильев // Инновации. - 2012. - N 4. - С.81-93.
19. Гегель Л.А. Ценности современного студенчества и конкурентоспособность на рынке труда / Л.А.Гегель, Ю.С.Фролова // Соц.-гуман. знания. - 2012. - N 5. - С.229-240.

• Гельвановский М. Обеспечение лидерства России через рост конкурентоспособности / М.Гельвановский, А.Захаров // Экономист. - 2017. - N 11. - С.48-57