Использование в деятельности менеджера современных концепций лидерства

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ.

Изменение современного общества, развитие рыночной экономики предъявляют особые требования к человеку как субъекту производственного процесса, открывают новые перспективы управления на предприятиях России и мира. В общественном сознании происходит поворот в понимании значения работника: от навязывания ему роли безличного винтика производства до признания его, как значимой части системы.

В современном мире особое внимание уделяется менеджерам и управленцам - качественно новой социальной группе в пространстве рыночной экономики. Экономическая составляющая производства напрямую зависит от того, насколько эффективно в практике управленческой деятельности реализуется весь лидерский потенциал работников.

Изучение проблемы лидерства как социального явления и процесса представляет собой один из наиболее значимых предпосылок групповой интеграции, способствующих достижению групповых целей и задач. А так же это важнейший фактор процветания и благополучия любого предприятия. Этим обусловлена актуальность изучения проблемы лидерства.

Теоретической основой работы послужили труды зарубежных и отечественных специалистов Р.Стогдилла, О.Тида, Э.Гизелли, У.Бенниса, Д.МакГрегора, К.Левина, Р.Лайкерта, Р. Блейка, Д.Мутона, Т.Коно, Ф.Фидлера, Т.Митчела, Р.Хауса, П.Херси, К.Бланшира, В.Врума, П.Йеттона.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и то же. Менеджер является ключевой фигурой в управлении организации в управлении организации, а лидерство – венцом управленческой деятельности. Менеджеру необходимо знать, что представляет собой природа лидерства и обладать лидерскими качествами, чтобы результаты его работы были максимально эффективными.

Управленческая работа - это, в основном, работа интеллектуальная. Она напоминает попытку сложить сложный мозаичный узор из отдельных кусочков. Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. Чтобы организация могла четко работать руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Укрепилось и стало весьма распространенным мнение, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Однако, для того, чтобы сложная организация эффективно выполнила свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Руководство, лидерство является тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства. Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других людей и вести их за собой.

Отмечу, что эффективное лидерство и эффективное управление - не одно и то же. И здесь возникает важный вопрос: как должен вести себя управляющий, который является лидером? Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации? Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему.

В рамках курсовой работы предполагается изучить концепции лидерства в рамках различных подходов, а так же их практическое использование на примере современных предприятий.

Целью данной работы является изучение современных концепций лидерства и их использование.

Задачи исследования:

· Определить понятие лидерства;

· Изучить различные подходы к проблеме лидерства;

· Рассмотреть применение различных концепций лидерства на примере крупнейших компаний России и мира;

· Выявить оптимальную концепцию лидерства для формирования трудового коллектива.

Объектом данного исследования являются теоретические подходы к проблеме лидерства.

Предметом данного исследования современные концепции лидерства и их использование.

Глава 1. Базовые понятия теорий лидерства .

1.1 Сущность и виды лидерства в организации.

Лидер (от англ. leader < to lead вести, руководить) - 1)глава, руководитель политической партии, общественно-политической организации; 2)тот, кто по своим показателям опережает других в спортивном состязании; 3)член группы - игровой, производственной и т. п., занимающий в ней ведущее положение; 4)корабль, возглавляющий колонну, группу судов . Так дословно переводится слово «лидер» с английского языка. Согласно всем четырем толкованиям лидер - это субъект, доминирующий над остальными.

Термин «лидер» означает «вождь, ведущий», т.е. лидер - это ведущий, идущий впереди остальных людей. Лидер - личность, член организации, обладающий высоким авторитетом и имеющий сильное влияние на мнение и поведение окружающих членов группы, в которой он функционирует .

Лидерство - это способность человека оказывать влияние на людей и тем самым направлять их действия для достижения конкретных целей. А так же лидерство - это возникновение особого статуса у менеджера или иного члена группы. Этот статус характеризуется отношением, в основе которого лежит авторитет, признание высокого уровня квалификации, доверие, личные симпатия и т.п. .

Лидерство - естественный социально - психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово, через внушение, убеждение, эмоциональное заражение, принуждение, личный авторитет и пример.

Стиль лидерства — это определенная система приемов, типичная для лидера, которыми он воздействует на членов группы.
Выделяют следующие стили лидеров:
1)Лидер-организатор.
Такой лидер все недостатки, потребности, огрехи и слабые стороны компании и коллектива воспринимает как свои собственные, поэтому действует активно, стараясь улучшить или исправить положение вещей. Этот лидер уверен, что неразрешимых проблем не существует. Поэтому люди готовы его слушать, «заражаясь «его активной жизненной позицией.
Лидер-организатор действует исключительно методами убеждений и поощрений, а если ему приходится критиковать, то он это делает корректно, осознавая, что он здесь пока «не самый главный».
2)Лидер-творец.
Отличается своим умением видеть что-то новое в обыденном, позитивное в критичном, готов браться за решение проблем, которые на первый взгляд неразрешимы и даже опасны. Не навязывает своего мнения, а только приглашает к обсуждению, в ходе которого люди склоняются именно к видению лидера, считая его своим собственным.
3)Лидер-борец.
Отличается волевым характером, уверенностью в своих силах, и готовностью бороться с любыми возникающими сложностями. Но порой такому лидеру не хватает времени, чтобы обдумать свои действия, и он не склонен к уступкам.
4)Лидер-дипломат.
Когда такой типаж людей пользуется своими способностями во вред, то их называют интриганами. Он всегда превосходно ориентируется в ситуации и в курсе всех ее скрытых деталей. Такой лидер точно знает, как и на кого лучше повлиять, так как всегда в курсе разных «скрытых течений» (сплетен, пересудов, секретов). Предпочитает не афишировать свои планы. Часто за таким стилем лидерства скрывается неумение руководить более достойными методами.

Качества и характеристика лидерства

Опыт работы с лидерами самых успешных корпораций позволяет говорить о нескольких качествах и характеристиках как ключевых для понимания лидерства:

Чувство перспективы — у лидеров очень развито это чувство, или, иначе говоря, видение того, к чему нужно стремиться, в каком направлении двигаться и как — хотя бы в принципе — достичь цели. Особенно ярко чувство перспективы проявляется у самых известных предпринимателей, таких как основатель Microsoft Билл Гейтс, создавший мировой стандарт программного обеспечения, Луис Герстнер, экс–президент IBM, который реструктуризировал компанию и основным направлением ее деятельности сделал оказание услуг, братья Карл и Тео Альбрехт — они создали крупнейшую немецкую розничную сеть Aldi и предложили покупателям качественные товары по низким ценам.

Страстность — одержимость своей целью, эмоциональная вовлеченность, эмпатия. Лидеры убеждены в правильности собственных действий и способны заражать этой убежденностью и одержимостью не только своих сотрудников, но и потребителей и инвесторов. Нередко лидеры ощущают себя миссионерами. Яркий пример — основатели Dell Computers Майкл Делл и интернет–магазина Amazon.com Джефф Безос. Они добивались, чтобы все внимание сотрудников их компаний было направлено не на технологии, как обычно бывает в высокотехнологичных фирмах, а на удовлетворение потребностей клиента.

Убедительность — умение добиться своего, воздействовать на людей и, руководя ими, находить единственно верное соотношение между приказами и убеждением. Лидерство настолько же зависит от способности мотивировать сотрудников, как и от умения приказывать. В жизни любой компании бывают моменты, когда без приказов и вертикального контроля не обойтись (например, если компания находится в кризисе), однако лидерство, основанное на мотивировании сотрудников и стимулировании инициативы снизу, как правило, оказывает более длительный положительный эффект. В самых преуспевающих американских розничных сетях, таких как Home Depot и CompUSA, принцип вовлечения в принятие решений сотрудников разных уровней — неотъемлемая часть корпоративной философии. Хотя цели и задачи этих компаний формулируют руководители, менеджеры среднего и низшего звена поощряются к независимым действиям в заданных рамках.

Настойчивость — никогда не сдаваться, в случае неудачи предпринимать новые попытки. Многие известные лидеры претерпели разного рода трудности на том или ином этапе своей карьеры, но успех в конце концов им принесла именно способность снова вставать на ноги после поражений. У большинства самых благополучных компаний, созданных за последние пятнадцать лет, было немало серьезных проблем на начальном этапе их деятельности, и из каждого кризиса они благополучно выходили лишь благодаря настойчивости своих лидеров. Но настойчивость нужна не только лидерам молодых компаний. Без нее невозможно преодолеть внутреннее сопротивление, переломить сложившиеся неэффективные традиции и заручиться поддержкой ключевых менеджеров и сотрудников при реорганизации крупных предприятий с многолетней историей.

Терпение — умение ждать подходящего момента, не спеша продумывать все последующие шаги. Эта способность особенно важна при построении нового бизнеса или управлении быстрорастущей компанией, когда нужно выбрать правильную стратегию захвата рынка. Опыт показывает, что не всегда удается добиться цели с помощью масштабных единовременных инвестиций и наилучшей стратегией для предприятия может оказаться тщательная подготовка и пилотное тестирование новой бизнес–концепции.

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но, если лидер будет обладать вышеперечисленными ключевыми качествами, то его будет сопровождать успех.

Лидерство может совпадать с формальными полномочия менеджера. В этом случае соединяются в одном лице и должность и лидерство. Это идеальная ситуация, к которой должен стремиться каждый хороший руководитель. Однако в реальной жизни нередко случается, что лидером становится человек, который занимает в организации далеко не руководящий пост . Такого лидера, обладающего авторитетом в коллективе, но не наделенного полномочиями называют неформальным. Его влияние на результаты работы организации нередко может быть даже более значимым, чем формального лидера, не располагающими качествами, необходимыми для успешного управления людьми. Поэтому умение так построить отношения с неформальным лидером, чтобы они усиливали формальную деятельность менеджера, - одна из важнейших сторон искусства управления.

Проблемы лидерства являются важнейшими для достижений организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства позволяет оперативно решать сложные задачи в неожиданных ситуациях. Лидерство преимущественно строится на отношениях «лидер - последователи», а не «начальник - подчиненные» .

Хороший руководитель (менеджер) что бы стать лидером должен обладать определенным набором качеств. Примерный перечень таких качеств приведен в таблице 1.

Таблица 1

Качество Краткая характеристика Честность Полная ясность по поводу соблюдения норм общечеловеческой моралью Интеллект Быстрота, гибкость и прогностичность ума; устойчивое внимание, умение владеть речью; любознательность Способность понимать людей Умение чувствовать собеседника; способность видеть в человеке личность; стремление обогатить человека духовно Устойчивость взглядов Адекватная реакция на ситуацию; контроль над эмоциями; постоянство действий Уверенность в себе Стремление брать на себя ответственность; осведомленность о своих достоинствах и недостатках; настойчивость в достижении целей Скромность в быту Отсутствие стремления к показной роскоши; рационализм в обращении с вещами Эрудированность Широта и глубина познания в различных областях науки и техники; хорошая осведомленность в философии, политологии, истории; знания в области человековедения.

Роль и место лидера определяются по умению человека направлять свою группу для реализации корпоративных целей. Лидерские полномочия заключаются в проявлении сильных черт характера, умений ликвидировать конфликтные ситуации. Роль лидерства — эталонная и предусматривает: постоянное влияние на группу; глобальное воздействие на всех лиц, включенных в организацию; наличие приоритетов во влиянии, асимметричность, неравенство воздействия на различных людей; признание правомерности руководства (для организационного типа). Стратегическое планирование развития организации должно рассматривать возможности лидера, его способности к управлению малыми группами, особенности налаживания партнерских связей, принятия и реализации новых идей.
Единоличное управление крупной компанией один человек реализовать не сможет. Современный руководитель взаимодействует с партнерами, профсоюзными и государственными учреждениями, поэтому наделяет организационными полномочиями менеджеров-подчиненных. Рассматривая понятие и сущность лидерства, можно выделить несколько типов лидеров в практике управления. Организатор. Потребности группы воспринимаются, как личные. Человек выбирает стратегию разрешимости проблем, тактику поощрения, выражения неодобрения без унижения. Творец. Способен рассмотреть новые тенденции, находить решения в сложных ситуациях. Данный тип лидера умеет заинтересовать группу, выдвинуть сложную работу на обсуждение. Борец. Отстаивает собственные и групповые интересы, обладает способностями принятия рисковых решений, их успешной реализации. Дипломат. Человек знает все рычаги влияния, скрытые детали задачи. Он не афиширует собственные планы даже единомышленникам, акцентируя внимание на известных фактах. Утешитель. Лидера отличает способность к сопереживанию, вежливость и предупредительность. Основной тип делового лидерства в управлении — инструментальное. Сущность стратегии основывается на обеспечении правильного руководства группой для достижения эффективных результатов. При этом руководитель организации умеет влиять на подчиненных так, чтобы они своевременно и эффективно выполняли работу, повышали корпоративные стандарты. Только лидер способен реально повлиять на деятельность персонала, организовать его. Используя объективные и субъективные механизмы воздействия, руководитель удовлетворяет организационные требования к управлению. Формальное лидерство выстраивается на отношениях подчиненного и начальника, а неформальное на взаимодействии лидера и последователя.

Формальное и неформальное лидерство

В организациях различают "формальное" и "неформальное" лидерство: первое связано с установленными правилами назначения руководителя и подразумевает функциональные отношения. "Неформальное" лидерство возникает на основе личных взаимоотношений участников. Эти типы лидерства либо дополняют друг друга и сочетаются в лице авторитетного руководителя, либо вступают в конфликт, и тогда эффективность организации падает. Формальное и неформальное лидерство напрямую связано с формальными и неформальными группами.

В деятельности лидера большое значение имеет подход, называемый в социальной психологии групповой динамикой. Работник в любой организации общается с другими, вступает в те или иные группы людей, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, каждый оказывает влияние на другого и испытывает его влияние.

По размерам различают большие и малые группы. По времени деятельности группы бывают формальные и неформальные, постоянные и временные (приложение 1).

Группы, которые создаются официально, называются формальными. Формальные группы создаются на основе законодательства, инструкций, положений. В них четко регламентируется структура, иерархия, полномочия и ответственность. Набор должностей в них определенный. Существуют три типа формальных групп:

1) командная группа состоит из руководителя и его подчиненных. При общении с «внешней средой» члены команды единодушны, в команде есть взаимозаменяемость;

2) производственная, или целевая, группа (иногда ее называют рабочей группой) создается для достижения определенной цели (носит строго целевой характер), имеет определенную самостоятельность в планировании и в осуществлении своей деятельности. За свою деятельность получают вознаграждение;

3) комитеты - группа, состав которой определен другими группами. Комитеты часто называют советами, комиссиями. Они могут быть временными и постоянными. Временные комитеты создаются для выполнения определенной цели. Постоянные комитеты, например, совет директоров руководят, консультируют, планируют, помогают и т. д.

На эффективность работы формальной группы большое влияние оказывают ряд факторов:

• статус группы, ее состав, иерархия в группе, коммуникационные связи в ней;
• среда, в которой функционирует группа;
• важность, сложность и характер задач, стоящих перед группой;
• свобода в организации собственной работы, позволяющей членам группы трудиться слаженно и заинтересовано, групповая мотивация, атмосфера в коллективе.

Факторами эффективной работы группы служат также физическое расположение группы, взаимосвязь с другими группами.

Неформальные группы – это группы, в которых межличностные и межгрупповые связи и взаимодействия не закреплены в документах. Эти связи складываются по разным признакам: общность профессий, близость характера, интересов, стремлений, места жительства, учебы, пола, возраста. Причинами, заставляющими людей объединяться в неформальные группы, служат потребности помощи, защиты, получения информации, общения и т.д.

Не учитывать роль неформальных связей нельзя. Велика роль неформальных отношений в исследовательских, научных организациях, в сфере творческой деятельности. Для эффективного управления необходимо считаться с наличием неформальных групп, т.е.:

признать существование неформальных групп, работать с ними для достижения целей организации;

• выслушивать мнения членов и лидеров, преодолевать негативное влияние;
• перед тем как принимать решения, следует просчитать воздействие на неформальные группы;
• разрешать неформальным группам принимать участие в разработке решений;
• во избежание слухов и домыслов своевременно выдавать точную информацию.
• Группы разного типа имеют общие характеристики: прежде всего это статусно-ролевые отношения, которые отражают систему взаимосвязей, складывающуюся в группе. Каждый работник занимает определенное положение в группе: по вертикали - руководство и подчинение, по горизонтали – сотрудничество.

Типы лидерства

 Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его ролей:

1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2.Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу пси­хологического комфорта.

3.Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуа­ции, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов лидера. Так, Л.И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера:

- лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции);

- лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи);

- лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы);

- лидер-эрудит (отличается обширностью знаний);

- лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образцом, идеалом);

- лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).

Интересной представляется типология лидерства, предложенная проф. Б.Д. Парыгиным. В ее основу положены три различных критерия: во-первых, по содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру деятельности лидера.

По содержанию различают:

• лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;          
• лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы;
• лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.

По стилю различают:

    •  Авторитарный. Это лидер, требующий монопольной власти. Он единолично определяет и формулирует цели и способы их достижения. Связи между членами группы сведены до минимума и проходят через лидера или под его контролем. Сотрудники, которых во всех отношениях «держат на коротком поводке», не могут добиваться хороших результатов в работе, в полной мере проявлять свои способности, не говоря уже о внесении ценных рацпредложений и выражения собственного мнения. Авторитарный стиль экономит время и дает возможность предсказать результат, но при его использовании подавляется инициатива последователей, и они превращаются в пассивных исполнителей. Авторитарный лидер пытается повысить активность подчиненных административными методами. Его главное оружие – «железная требовательность», угроза наказания, чувство страха. Отнюдь не все авторитарные лидеры грубые, импульсивные люди, по их роднит холодность, властность.

    • Демократический. Этот стиль, по мнению большинства исследователей. Оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы. Социально-пространственное положение лидера – внутри группы. Такие лидеры инициируют максимальное участие каждого в деятельности группы, не концентрируют ответственность, а стараются распределить ее среди всех членов группы, создают атмосферу сотрудничества. Информация не монополизируется лидером и доступна членам коллектива. При данном стиле усиливаются личные обязательства последователей по выполнению работы через участие в управлении, однако, для принятия решений требуется намного больше времени, чем при авторитарном стиле.

   • Пассивный. Такого лидера характеризует отсутствие похвалы, порицаний. Предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее на подчиненных. Установка подобного лидера – по возможности незаметное пребывание в стороне. Лидер избегает конфликтов с людьми и устраняется от разбора конфликтных дел, передавая их своим заместителям и другим людям, старается не вмешиваться в ход деятельности группы. Этот стиль позволяет начать дело так как видится, возможно, более компетентным подчиненным без вмешательства лидера. Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства.

Многие исследователи не выделяют этот стиль как особый, ограничиваясь противопоставлением авторитарного и демократического стилей, так как пассивного лидера трудно назвать лидером.

По характеру деятельности различают:

• универсальный тип, т. е. постоянно проявляющий качества лидера;
• ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.

Помимо названных, нередко используется классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров:

1) «один из нас». Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;

2) «лучший из нас». Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;

3) «хороший человек». Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;

4) «служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя» и т.п.

Лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.

Во­прос о ли­дер­ст­ве не слу­чай­но воз­ник толь­ко в на­ше вре­мя. Ли­дер­ст­во - это не но­вый стиль ру­ко­во­дства, а спо­соб ор­га­ни­за­ции вла­сти в, гра­ж­дан­ском об­ще­ст­ве с раз­ви­тым по­ли­ти­че­ским соз­на­ни­ем всех или боль­шин­ст­ва его со­ци­аль­ных сло­ев. Та­кое об­ще­ст­во воз­ник­ло срав­ни­тель­но не­дав­но ли­бо еще толь­ко скла­ды­ва­ет­ся, и то по­ка не вез­де. Но это пер­спек­ти­ва и не­об­хо­ди­мость ис­то­рии и по­ли­ти­ки. Чле­ны гра­ж­дан­ско­го об­ще­ст­ва - мыс­ля­щие уча­ст­ни­ки по­ли­ти­че­ской жиз­ни, по­это­му они име­ют воз­мож­ность соз­на­тель­но вы­би­рать се­бе ли­де­ра. По­ве­де­ние же ли­де­ра долж­но убе­ж­дать их ь том, что его дей­ст­вия пра­виль­ны и вы­год­ны, а не про­дик­то­ва­ны свое­ко­ры­сти­ем или вла­сто­лю­би­ем. Об­ще­ст­во со сво­ей сто­ро­ны не мо­жет ма­ни­пу­ли­ро­вать ли­де­ром. Со­ци­аль­ное и по­ли­ти­че­ское парт­нер­ст­во, взаи­мо­по­ни­ма­ние ли­де­ра и его при­вер­жен­цев - ос­но­ва но­вой со­вре­мен­ной по­ли­ти­ки.

1.2 Основные положения известных теорий лидерства .

Взаимоотношения правителя и подданных привлекали внимание многих поколений философов. В древней мифологии вожди обычно наделялись божественными, сверхчеловеческими способностями. Описывая древние войны, Геродот, Плутарх и Светоний говорят прежде всего о деяниях великих полководцев, вождей, отмечая их чрезвычайное разум, дух, сильную волю, выдающиеся черты организаторов, способных многое предвидеть, предугадать, позвать людей на подвиг, зародить в них веру в победу . В платоновского диалогах устами Сократа утверждается, что руководителю необходимо быть красноречивым, уметь управлять. Платон подчеркивал, что правитель должен получить надлежащее воспитание, быть мудрым, потому что именно мудрость необходима для управления людьми. По его мнению, благотворительность царей - философствовать; благотворительность подданных - подчиняться. Философ обращал внимание на то, что правитель должен не только уметь влиять на подчиненных принуждением, но и быть способным убеждать людей.
Серьезное влияние на развитие различных концепций лидерства сделали известные работы Г. Тарда (1843 - 1904), Г. Лебона (1841 - 1931). Все крупнейшие достижения человечества, по их мнению, - результат деятельности крупных личностей; последователи же, составляют подавляющее большинство, только подражают выдающихся людей. В этом подражании Тард видит основной закон социального развития. Последователей он обозначает термином "толпа" и указывает на их отсталость, неумение рассуждать, рабскую покорность сильному. Лидер же, по мнению Тарда, во имя прогресса должен бороться с косностью толпы. Захватывать ее новшествами, уметь "бить" толпу "по нервам" и этим добиваться успеха и подчинения. Лебон трактует условия взаимодействия толпы и лидера несколько иначе. Он утверждает, что толпа (последователи) играет главную роль в общественной жизни и доминирует над лидером, задает ему цель, задачи и программу поведения. Толпа может сбросить лидера и пойти за тем, кто пообещает ей новую иллюзию. Поэтому лидер должен следовать за толпой, использовать свою власть - неосознанно или сознательно, с учетом законов психологии. Вслед за работами Тарда и Лебона постепенно начинают складываться первые теории лидерства, появляется сам термин "лидер", обозначавший человека, обладающего властью и управляет другими. Эту теорию можно обозначить как теорию ориентации на "великие личности". ее нельзя назвать теорией лидерства в прямом смысле этого слова; скорее это первая попытка построить некую эмпирико-теоретическую платформу на подступах к разработке проблемы лидерства.

Изучение действий руководителя с целью определения эффективного стиля управления начались ещё в древности. В крупных масштабах и на систематической основе исследования по выявлению эффективного стиля управления начались в 30-40-е годы XX в. И были представлены несколькими направлениями, которые сформировались в четыре научных подхода: личностный,поведенческий,ситуационный,комплексный.

Первые концепции лидерства сводились преимущественно к теории лидерских качеств, которые относятся к личностному подходу изучения проблемы. Содержание наиболее известных теорий исследования лидерских качеств представлено в таблице 1.

Таблица 1

Автор	Сущность теории	Лидерские качества
Р.Стогдил	Выделил основные пять качеств, присущих эффективному руководителю	Ум и интеллектуальность; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела
О.Тид	Преуспевающие руководители должны обладать четко идентифицируемыми чертами	Физическая и эмоциональная выносливость; понимание назначение организации и направления ее деятельности; энтузиазм; дружелюбие и привязанность; порядочность
Э.Гизелли	Наиболее важные характеристики руководителя разделил на три группы: · Профессиональные навыки · Личностные характеристики · Мотивирующие факторы	Авторитарные наклонности; профессиональные достижения; уровень образования; самореализация; самоуверенность; решительность; отсутствие потребности в защите; происхождение из рабочей среды; инициативность; финансовая независимость; желание обладать властью; зрелость; физические навыки
Г.Юкл	Выделил основные семь качеств, которые обязательно должны быть присущи руководителю	Креативность; организаторские способности; способность убеждать; дипломатичность; тактичность; риторические способности; понимание задачи
У.Беннис	Наиболее важные лидерские качества разделил на четыре группы: · Физиологические · Психологические (эмоциональные) · Умственные (интеллектуальные) · Личностно - деловые	Рост, вес, сложение, внешний вид, здоровье, энергичность движений; инициативность, честность, смелость, самоуверенность, уравновешенность, независимость, интуитивность; ум логика, рассудительность, оригинальность, образованность, знание дела, речевая развитость, познавательность; такт и дипломатичность, умение брать на себя ответственность, умение организовывать, дар убеждения, чувство юмора.

Таким образом, все рассмотренные подходы акцентируют внимание либо на личностных качествах руководителя, либо на его поведение, либо на ситуацию, для которой необходимо выбрать эффективный стиль. Поэтому проблему лидерства рациональнее всего рассматривать с точки зрения комплексного подхода.

К комплексному подходу относятся:

· Концепция атрибутивного лидерства, сущность которой заключается в том, что действия руководителя - лидера должны сочетаться с поведением подчиненных, оцениваемым по следующим элементам: а)особенности личности работника; б)специфика работы; в)характеристики обстоятельств . Данная концепция направлена на возможность выявления руководителем причин поведения подчиненного и на ее основе формирование ответных действий руководителя ;

· Концепция харизматического лидерства, описывающая влияние харизмы на характер руководства: а)лидер с положительной харизмой использует власть в интересах работников, поощряет открытую коммуникацию, развивает инициативу, полагается на внутренние моральные стандарты; б)лидер с отрицательной харизмой использует власть в личных целях, не чувствителен к потребностям работников, предпочитает общение по типу сверху вниз, полагается на удобные внешние моральные стандарты;

·Концепция преобразующего лидерства, рассматривающая стиль руководства с точки зрения действий традиционного лидера и лидера - реформатора - преобразователя . Руководитель - преобразователь повышает сознательность подчиненных, показывает ценность поставленной цели, предоставляет возможность совмещения личных интересов с общими. Использует методы управления, вызывающие энтузиазм у работников. Важным аспектом в характеристики данной концепции является утверждение о том, что стиль преобразующего лидерства применяется в ситуации кризиса и необходимости сплочения для решения проблемы при имеющемся сопротивлении .

Глава 2 Практические аспекты концепций лидерства .

2.1. Принципы харизматичного лидерства.

Изучением лидерских качеств в мире занимаются довольно давно, в результате чего выделились три подхода к изучению лидерства: традиционные концепции, ситуационные концепции и новые теории лидерства.

Исторически более ранними являются традиционные концепции.

Они основываются на концепции лидерских качеств и концепции лидерского поведения. Сходство данных концепций состоит в том, что они основаны на рассмотрении лидера как человека, наделенного уникальными качествами. Каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера.

Наиболее известными приверженцами и исследователями концепции лидерских качеств являются Ральф Стогдилл, Уоррен Беннис и Эдвин Гизелли. Данная теория послужила предпосылкой к появлению и развитию других концепций лидерства, в частности концепции лидерского поведения.

Концепция лидерских качеств рассматривает лидеров как особых людей с набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея теории состоит в том, что лидерами не становятся – ими рождаются.

Концепция лидерского поведения предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам с помощью воспитания в них соответствующих качеств. Такая концепция послужила основой для разработки программ подготовки лидеров. Несмотря на многочисленные исследования взаимосвязи между чертами характера лидера, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворенностью от выполненной работы, с другой стороны, выявлено не было. Универсального типа лидера не существует, что послужило предпосылкой к разработке других подходов к теории лидерства.

На основе традиционного подхода появилась ситуационная концепция лидерства, предложенная Френком Фидлером. Он предполагал, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах в каждом случае он проявляет их по-своему. В ситуационных концепциях лидерства особое внимание уделяют воздействию внешних факторов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив.

Общим для традиционных и ситуационных концепций лидерства является предположение, что результат от управленческой деятельности взаимосвязан с лидерскими качествами руководителя, т. е. и то и другое можно изменить.

В результате были созданы новые концепции лидерства. Наиболее известными из них являются концепции атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор).

Харизма является формой влияния на других посредством лич­ностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над после­дователями . Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение ха­ризмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств, способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потреб­ность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеж­дены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического по­ведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на боль­шие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разде­ляемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям (смотрите приложение 3). Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру при­писывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последо­вателям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к об­наружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализирован­ных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включе­но что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (пуб­ликации, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключи­тельном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реа­лизации своего видения через делегирование полномочий последова­телям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответству­ющим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеализируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматическо­го лидерства возрастает по мере необходимости проведения в орга­низации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерст­ва: концепция лидера-преобразователя или лидера-реформатора.

2.2 Три стиля руководства .

Исследования К.Левина.

Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами.

Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного. Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на три группы. Каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, исповедовавшими авторитарный, демократический и пассивный стили.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется.

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределятся.

Пассивное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства. Однако Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось большего выполнения работы, чем демократичное. Хотя ребята предпочитали демократичного лидера.

Исследование Левина дало основу для поисков других ученых школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Исследования Дугласа МакГрегора

Существенный вклад внес, известный ученый в области лидерства, Дуглас МакГрегор. Его труды содержат первые утверждения о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждает их вести себя их руководители. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Упрощенный вариант этой теории расставляет две эти позиции по разные стороны континиума. Одна названа теорией Х, другая теорией Y.

Теория Х. Она описывает тип руководителя, который стоит на позиции авторитарных методов управления. Авторитарный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Наиболее четко автократ выражает свое отношение к работникам следующим образом:

• Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
• У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

1. Больше всего люди хотят защищенности.
2. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Руководитель придерживающийся подобных позиций обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, угрожать.

Теория Y. Эта теория описывает тип руководителя, который стоит на позиции демократичных методов управления. Представления демократа о работниках отличаются от представлений автократа и включают в себя следующие положения:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители - приверженцы как теории Х, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе. Но каждый руководитель должен оценивать, возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее эффек-тивно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории Y.

Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала.

2.3 Модель И. Адизеса.

Модель жизненного цикла организации и основные идеи И.Адизеса о трансформации PAEI- кода организации на стадиях ее развития описаны в его книге «Управление жизненным циклом корпорации «,получившей в последние годы широкое распространение и признание во всем мире.

• P — producer — «производитель»
• A — administrator — «администратор»
• E — entrepreneur — «предприниматель»
• I — integrator — «интегратор»

По мнению И.Адизеса ,большинство организаций успешно выполняют лишь одну-две из рассмотренных функций ,формирующих их стиль работы .Каждая функция менеджмента нацелена на решение конкретных задач (табл.14.2).

Табл.14.2 Роль PAEI-функций.

Совокупность этих направлений, по мнению автора, отражает основные потребности любой компании.

Адизес утверждает, что идеального менеджера не существует, так как у него не могут быть одновременно развиты все четыре направления. Для того, чтобы считать менеджера эффективным, он должен быть способен выполнять хотя бы одну из четырех функций «идеально», и ещё несколько функций «хорошо» (к примеру Paei, в данном случае функция P выполняется «идеально», остальные — «хорошо»). Более того, важно, чтобы сильные стороны менеджера соответствовали задачам, которые он выполняет.^.

В своей работе [Adizes, 1999], посвященной этой модели, он использовал аналогии с человеческой жизнью для объяснения поведения организации на каждой стадии ее жизненного цикла. В более ранней статье, посвященной данной модели, Адизес пишет: «Люди, продукты, рынки и даже целые общества имеют жизненные циклы — они рождаются, растут, стареют и умирают» [Adizes, 1979].

Организация на каждой стадии имеет свои особенности, причем со сменой этапа развития компании меняется роль лидера, внутренние системы, административная система, размеры компании и т. д. Определяющим фактором успеха организации является способность справляться с проблемами. Адизес выявляет следующую взаимосвязь: рост организации — перемены — проблемы.

С ростом возникают неизбежные проблемы, или, как их удачно назвал профессор С. Р. Филонович, «болезни роста» [Филонович, ]. Хорошие руководители компании (ее родители) знают, как прогнозировать, поставить диагноз, а главное, вылечить болезни роста, или «нормальные проблемы» (normal problems), проблемы предсказуемые, появляющиеся на определенном этапе жизненного цикла. Эти проблемы не требуют больших затрат и достаточно легко решаются внутри самой компании.

В противовес им «ненормальные проблемы» (abnormal problems), или «организационные патологии», требуют воздействия извне. Опасность этих проблем состоит в том, что они появляются не в свое время, не на своей стадии, а значит, их нельзя прогнозировать.

Главная задача организации — не допустить превращения «болезни роста» в «организационную патологию». Порой эти патологии внешне выглядят как болезни роста, но наблюдаются на более поздних этапах жизненного цикла (С.Р.Филонович).

Первая стадия — «Ухаживание» (Courtship). Эта стадия предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет. На этой стадии организация существует только как идея у будущего основателя. Адизес сравнивает компанию на этой стадии с реактивным самолетом, который еще не взлетел, но уже производит много шума. Подобным образом стадия ухаживания характеризуется многочисленными разговорами и отсутствием действий. Но то, что происходит на этой стадии, является критичным для будущего успеха компании. Основатель компании проводит своеобразное «тестирование» своей идеи, посвящая всех своих знакомых и близких в свои планы.

Почему стадия называется «ухаживание»? Адизес считает, что на этой стадии ситуация напоминает прелюдию женитьбы. Когда мы реально вступаем в брак? Большинство людей ошибочно считают, что брак наступает в момент обмена кольцами и произнесения торжественной клятвы. Однако пока новобрачные не осознают и не примут на себя обязательства, связанные с семейными отношениями, настоящая семья не появится. Как видно из схемы, первая стадия может закончиться двумя способами — либо компания рождается (образуется семья), либо мечты остаются мечтами (ухаживание переходит во внебрачную связь или заканчивается ничем).

Прежде чем создать новую компанию, основатель должен ответить на следующие вопросы:

• Почему мы собираемся делать это?
• Кто будет делать это?
• Что конкретно мы собираемся делать?
• Как мы будем делать это?
• Когда следует начать делать это?

В российской литературе встречается также другой перевод стадий жизненного цикла организации по И. Адизесу: «Выхаживание», «Младенчество», «Давай-давай», «Юность», «Расцвет», «Стабильность», «Аристократизм», «Ранняя бюрократизация», «Бюрократизация», «Смерть». Отличия, как видно, небольшие, связаны с источником, который переводился: [Adizes, 1979] или [Adizes, 1999]. Мы будем опираться на более позднюю работу Адизеса.

В какой момент происходит рождение компании? Не тогда, когда получены определенные документы — символы. Компания рождается в тот момент, когда основатель принимает на себя обязательства и берет на себя риск. Риск имеет несколько внешних проявлений: человек уходит со старой работы, подписано соглашение об аренде, дано обещание поставить продукцию к определенному сроку. Когда основатель принял на себя существенный риск, организация переходит на следующую стадию развития, называемую «Младенчество».

Вторая стадия — «Младенчество» (Infancy). В тот момент, когда риск уже принят, природа организации меняется драматическим образом. Фокус перемещается с идей и возможностей на производство результатов. На этой стадии происходит трансформация предпринимательской энергии в устойчивые денежные потоки. Компания на этой стадии нуждается в продажах. Продажи — это критический момент, т. к. без денежных потоков компания не сможет выжить. Нет больше нужды в идеях, они могут быть даже вредны на этой стадии. Можно привести примеры компаний, которые сталкивались с огромными проблемами, если были поглощены самим продуктом, его усовершенствованием, но не работали над продажами. Они беспрерывно развивали новые версии продукта и но могли вовремя остановиться.

На этой стадии возникает парадокс: чем выше риск, который на себя взял основатель, тем выше необходимые обязательства для гарантии успеха. На этой стадии основатель больше не мечтатель, он — деятель, ориентированный на результат.

«Младенческая» компания имеет следующие основные характеристики:

• ориентация на действия;
• практическое отсутствие систем, процедур и правил;
• высокая уязвимость компании, что вызывает, в свою очередь, необходимость в постоянном антикризисном управлении;
• единоличное принятие решений лидером-основателем и нежелание делегировать полномочия.

Во многом «младенческая» компания похожа на маленького ребенка. Чтобы выжить, ей требуются регулярное питание и родительская любовь и ответственность. Если она этого не получает в адекватных размерах, «младенческая» организация может заболеть и умереть.

Здоровая «младенческая» компания растет с ростом денежных средств. Основатели контролируют все операции, их поддерживают дома, и ни один из ежедневных кризисов не является фатальным. Они работают по многу часов, отказываются от делегирования и принимают все решения в организации с удовольствием. Смерть в «младенчестве» случается, если основатель страдает от скуки или утратил контроль над своим «детищем», или компания потеряла все финансовые средства.

Ни одна из компаний не может оставаться «младенцем» вечно. Когда денежные потоки и активность достигают стабильного уровня, организация выходит из «младенчества» и переходит на следующую стадию организационного развития — «Давай-давай».

Дикие годы: стадия «Давай-давай» (Go-Go). Что такое организация на этой стадии? В ухаживании мы наблюдали формирование идеи, в «младенчестве» ответственный основатель воплощал свои идеи в действия. На данной стадии идея работает, компания имеет хорошие финансовые средства, продажи растут. Компания не просто выжила, она процветает, и этот успех делает основателя организации высокомерным — высокомерным с большой буквы В.

Некоторые чувствуют, что они непобедимы. Несомненно, компания на стадии «Давай-давай» столкнется с трудностями, если будет одновременно двигаться в нескольких направлениях. Компания на этой стадии подобна ребенку, который впервые научился ползать. Он никогда не видит проблем — только возможности. Все, что он трогает, он хочет или съесть, или сломать. Так же и компания — для нее практически все выглядит как возможность для бизнеса. Настоящий успех вызывает у основателя забывчивость о трудностях «младенчества». Успех этой стадии — воплощение мечты основателя. А если одна мечта может быть реализована, почему другие не могут?

Патологические «Давай-давай»-организации — это мини-конгломераты. Они состоят из множества взаимосвязанных и невзаимосвязанных бизнесов. К сожалению, диверсификация обычно означает, что компания стала слишком рассеянной. Лидеры делают ошибку, приобретая бизнес, в котором они ничего не смыслят. На этой стадии почти все кажется приоритетным. Однако слишком много приоритетов означает их отсутствие.

«Давай-давай»-компания нуждается в реструктуризации. Она подобна растущему ребенку, который вырос из своей одежды. Лидеры «Давай-давай»-компаний придают небольшое значение структуре, процессам или системам. Их интересы находятся во внешнем мире — продажи, совместные проекты, стратегические альянсы, продажи и еще большие продажи.

«Давай-давай»-компания ориентирована на людей, а не на задачи. Ее рост не планируется. Компания, скорее, реагирует на появляющиеся возможности во внешней среде, чем планирует свое поведение; люди назначаются на должности не на основе их компетентности, а исходя из того, что требуется компании.

«Давай-давай»-компания, которая не в состоянии развить свои административные системы и внедрить элементы регулярного менеджмента, попадает в так называемую «ловушку основателя»: основатель пытается делегировать полномочия, но, боясь потерять контроль над компанией, вмешивается в процесс управления, и все возвращается на круги своя.

"Юность". Второе рождение организации процесс длительный и болезненный. Децентрализация, делегирование полномочий становятся необходимы. Принципиально появление фигуры профессионального менеджера (исполнительного директора, вице-президента). Поиск такого лица идет с большим трудом. Он должен выполнять функции, прежде отсутствующие или распыленные, то есть уметь делать то, что не умеют, к чему не готовы, те, кто работает в фирме, и в то же время и основатель, и его соратники невольно ищут "своего", "похожего на нас".
"Юность" - время конфликтов. Люди начинают заниматься собой, проявляются амбиции. Противоречивы отношения основателя и менеджера, менеджера и ветеранов, ветеранов и новичков.
При этом специалисты по менеджменту утверждают, что 90% всего происходящего в фирме происходит на неформальном уровне. Поэтому для руководителей так важны "неформальные культурные сети".
На стадии "юности" проявляется и такая проблема как осознанное противоречие между потребностями фирмы и потребностями (в первую очередь финансовыми) ее сотрудников.
Если организация пережила конфликтную "юность", в том числе и привела к общему знаменателю внешние свои устремления, то наступает этап "расцвета".

"Расцвет" - это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически "расцвет" может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации - за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости.
Ответственность руководителей и сотрудников выражается на данном этапе именно в этом, трудно формализуемом качестве самостимуляции, понимании предпринимательской природы любого общественно полезного и востребуемого дела. В противном случае плавно наступает опасная стадия "стабилизации".

"Стабилизация" характерна повышенным чувством безопасности. Очевидная стабильность присутствия фирмы на рынке приводит к тому, что ресурсы на исследование урезаются в пользу расходов на экстраполятивное развитие. Это начало старения - фирма ориентируется все больше на свое прошлое.
Финансисты в фирме теперь значат больше, чем разработчики и специалисты по маркетингу. Межличностные отношения в организации занимают людей больше, чем проблемы новых рискованных предложений и акций. Ответственность руководителей реализуется простейшим способом - поддержанием статус-кво фирмы.

"Аристократизм". Переход к этому этапу почти незаметен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство. Гарантированность результата напрочь вытесняют варианты, связанные с риском. Имидж фирмы - конформизм в обращении, поведении, одежде. Интерьеры конференц-залов должны производить впечатление незыблемости, внушительности. Эмоциональные всплески сотрудников воспринимаются как нарушение приличий. Кто-то еще пытается заботиться о жизнеспособности фирмы, но его одергивают, обвиняют в паникерстве и нервозности, неадекватности и неуместном самовыражении. Декларируется тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Повышаются отпускные цены, но качество при этом может даже снижаться.
Внутренняя ответственность организации формализована, внешняя весьма слаба. Так же слаба она была на первых этапах жизненного цикла компании, обозначенных в схеме И. Адизеса. Затем были этапы сильной зависимости от рынка (своего рода подневольной ответственности) и, наконец, баланса. Стареющая организация, как видим, снова впадает в младенческую безответственность. Раньше - потому, что фирмы еще по сути не было, теперь - потому, что она есть и словно была всегда и пребудет вовеки.
Истинное положение организации - на грани катастрофы - выявляется внезапно. Начинается работа за выживание, но не фирмы в целом. Каждый борется сам за себя. Такая ситуация уже практически неизбежно ведет к следующему этапу продолжающегося пока что существования организации - стадии "ранней бюрократизации".

Для этапа "ранней бюрократизации" характерна, по формулировке И. Адизеса, "управленческая паранойя". Ищут виноватых, тех, кто вызывает проблемы. Работа с рынком, с потребителем ушла на задний план. "Виноватых" убирают. Результат: предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются. Остальные заняты выяснением отношений и меры неправоты друг друга.
В плане ответственности происходит следующее: она делегирована тем, кто на самом деле и пытался спасти фирму, но был обвинен в деструктивных покушениях на нее.

"Бюрократизация и смерть". Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Такая организация обращена на себя, замкнута. В фирме царит "культ письменного слова". Характерна разорванность "информационного поля". Каждый сотрудник владеет лишь частью информации. Клиент вынужден собирать ее по частям, прорываясь сквозь узкие информационные каналы, подразделения фирмы - тоже.
Замкнутая на себя, "закрытая" организация, пребывающая в стадии "развитой бюрократизации" внешне выглядит монстрообразно, но достаточно небольших изменений в окружающей среде, и она рухнет. Спасти от гибели ее может только внешняя сила (например, государство - ради сохранения рабочих мест).

Заключение.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой - лидерство -это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижении группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер-последователи», чем «начальник- подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различают комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Даже такая приятная и человечная теория как теория «Y» МакГрегора состоит из ряда гипотез и не дает объективной оценки имеющимся фактам. Более того, очень легко допустить ошибку в суждении о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволять себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию.

Список использованной литературы.

1)Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент.- СПб.: Питер, 2000. – 752 с.: ил. -(Серия «Теория и практика менеджмента»)

2)Лукичева Л. И. Управление организацией: учеб. пособие/ Л. И. Лукичева; под ред. Ю. П. Анискина- - 5 – е изд. – М.: «Омега – Л», 2009. – 355 с.: ил., табл. – (Высшая школа менеджмента).
3)Менеджмент: учеб. для студентов вузов, обуч. по экономическим специальностям/ Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2009. – 320 с.

4)Михненко П.А. “Теория менеджмента “2017.-520с.

5)Менеджмент: учеб. для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и [др].; под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 343 с.

6)Менеджмент XXI века/ Под ред. С. Чоудхари: Пер. с англ. – М.: ИНФРА – М, 2002. – XIV, 448 с. – (Серия «Менеджмент для лидера»).

7)Парыгин Б.Я. Основы социально-психологической теории. - М., 1971. – 423с.

8)Шкатулл В.И. Настольная книга менеджера по кадрам/ Изд. 2-е, изм. и доп. – М.: НОРМА (Изд. группа НОРМА – ИНФРА . - М, 2005. – 560 с.

Интернет-ресурсы:

1)Алиев В. Г. Лидерство и руководство// www.elitarium.ru
2)Большаков А. С. Менеджмент //www.books.google.ru

3)Емельянов Ю.Н. О сущности лидерства//http://psyfactor.org

Дата выдачи задания: «___» _________________20__ года

Срок сдачи курсовой работы: «___» _________________20__ года

Задание выдал:

Руководитель: ____________________________________ __________ (фамилия, инициалы преподавателя) (подпись)

Задание принял к исполнению:

Обучающийся: ____________________________________ __________

(фамилия, инициалы обучающегося) (подпись)