Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях на примере ООО «ХЭДХАНТЕР»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Проблема построения организационной культуры как фундамента для повышения конкурентоспособности современного предприятия является чрезвычайно актуальной. Только выстроив организационную культуру надлежащего уровня, можно ожидать повышения производительности труда персонала и эффективности менеджмента.

В условиях экономического кризиса во многих странах мира для каждого предприятия важным является обеспечение эффективной деятельности предприятия. Но это касается не только получения максимальной прибыли, но и дальнейшего стратегического развития. При этом должны учитываться не только материальные и финансовые ресурсы, но и организационная культура предприятия. Она является управленческим инструментом и имеет эффективное влияние на составляющие организации.

Трансформация Российской Федерации к рыночным условиям хозяйствования обусловливает необходимость создания действенных организационно- экономических механизмов, способных повысить конкурентоспособность и адаптивный потенциал, как отдельного предприятия, так и экономики в целом. Для разработки такого механизма предлагаются различные подходы, среди которых одним из основных является концепция организационной культуры предприятия. Важное практическое значение этой концепции заключается в том, что управление организационной культурой дает возможность руководству эффективно влиять на стратегию, конкурентоспособность, адаптационный потенциал предприятия в рыночных условиях. Однако в России проблема организационной культуры предприятия как главного звена рыночной экономики остается фактически вне научных исследований. Не имеют должного обоснования вопросы оценки организационной культуры предприятия в целом и отдельных ее элементов, взаимосвязь состояния организационной культуры и уровня эффективности предприятия, отсутствует четкая методология формирования культуры организации, не исследованы особенности формирования организационной культуры предприятий.

В России исследования проблемы организационной культуры только начинаются, а потому не имеют системного характера. В настоящее время проблемой организационной культуры занимаются такие отечественные ученые как Г. Дмитренко, В. Кириченко, Т. Максименко, С. Оборская, З. Шершнева, Е. Шарапова, В. Усачева, Г. Хает и др. В частности Г. Хает в своих исследованиях концентрирует внимание на изучении корпоративной культуры, психологии и мотивации труда. Эти исследования проводятся как на базе учебных заведений, так и на базе промышленных предприятий.

Целью выполнения курсовой работы является Оценка эффективности организационной культуры на примере ООО "Хэдхантер".

Для того, чтобы достичь поставленную цель, необходимо решить следующие задачи:

- изучить организационную культуру как инструмент управления персоналом организации,

- рассмотреть характеристики основных элементов организационной культуры,

- дать общую характеристику организации ООО «Хэдхантер»,

- провести оценку организационной культуры ООО «Хэдхантер»,

- осуществить анализ проекта по совершенствованию организационной культуры компании ООО «Хэдхантер»,

- сделать расчет социально-экономических показателей для проекта по совершенствованию организационной культуры ООО «Хэдхантер».

Объект курсовой работы – организационная культура ООО "Хэдхантер", предмет – технологии создания эффективной организационной культуры на примере ООО "Хэдхантер".

В работе мы использовали 2 группы методов: теоретические и эмпирические. К теоретическим методам мы отнесли анализ, синтез и классифицирование. Эмпирическими методами дипломной работы являются опрос при помощи анкетирования и анализ документов.

Дипломный проект несет теоретическое значение и практическое, теоретическое заключается в анализе понятий и выводах, практическое – в исследовании и разработке мероприятий.

ГЛАВА 1 СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПРОБЛЕМЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Организационная культура как инструмент управления персоналом организации

Современная парадигма управления строится на признании социально-культурных предпосылок успешной реализации планов, проектов и инноваций. Такая гуманистическая парадигма основывается на концепции «управления человеком» (human being management) [1]. К основным составляющим современной парадигмы управления можно отнести: стратегическое планирование деятельности предприятия, широкое использование маркетинговых и персонал-ориентированных технологий, формирования культуры организации. Именно в контексте гуманистической парадигмы управления организация выступает как самостоятельное культурное образование[2]. Осознание этого явления кардинально меняет смысл технологии менеджмента, переносит акценты по контролю и стимулированию трудовой деятельности вообще на индивидуальную мотивацию, воспитание чувства ответственности и причастности к делу, формирование команды, способной на активный творческий поиск [3].

Впервые понятие «организационная культура» появилось в работах К. Левина и X. Уайта (1936 гг.). Явления и проблемы, связанные с организационной культурой, исследовали также С. Картрайт и Б. Зандер (1953 гг. - «Групповое мышление») и К. Арджирис (1958 гг. - «Климат коллектива», «неформальная культура»). Известный ученый Д. Макгрегор внес весомый вклад в развитие представлений об организационной культуре, но употреблял термин «управленческий климат» (1960 гг.). Разработанная Д. Мак-Грегором теория обосновывала процесс мотивации работников двух типов - X и Y, давала представление о политике организации и ее организационном климате, а значит, благодаря этой теории понятие организационной культуры приобрело значительно большее распространение и развитие [4].

Основы теории организационной культуры были обоснованы К. Гертцем в работе «The Interpretation of Culture » (1973 гг.). Также изучение отдельных аспектов организационной культуры встречается в трудах таких ученых как П. Тернер (1971 г.), С. Ганди (1978 гг.). А. Петтигрю (1979 г.) сосредоточил свои исследования на выяснении антропологической концепции организационной культуры и на поиске возможностей использования ее составляющих в организационном анализе [4]. Вообще в конце 70-х - начале 80-х гг. XX в. отмечается оживление интереса ученых к вопросу организационной культуры, в результате чего концепция организационной культуры получила одно из важных мест в теории организации [5]. Именно в это время в трудах таких ученых как Т. Петер, Т. Дилл, А. Кеннеди, Р. Вотермен, Е. Шейн было обосновано значение организационной культуры для успешного функционирования и развития организации. В дальнейшем концепция организационной культуры получила значительное развитие и всеобщее признание, но оставалась практически неизвестной и неисследованной отечественными учеными. Интерес к явлению организационной культуры и возможностям использования ее в качестве рычага для повышения эффективности работы предприятия возник в России в процессе развития корпоративных отношений в процессе становления рыночных условий хозяйствования [6].

Иногда организационную культуру отождествляют с культурой организации. Понятие "организационная культура" отражает степень организационного упорядочения процесса производства и процесса менеджмента организации и является только одним из элементов культуры организации. Неотъемлемой составляющей понятия "организационная культура" являются оценочные атрибуты ("высокая" , "средняя", "низкая", "имеется", "отсутствует" и т.д.) [7]. Таким образом, мы согласны с Хмель Ф.И., культура организации не может так отождествляться, поскольку существует при любом уровне организационной культуры [8]. Нецелесообразно также считать равнозначным феномен культуры организации с корпоративной культурой, носителями которой являются корпорации - одна из организационно-правовых форм хозяйствования в рыночной экономике.

Выделение организационной культуры как объекта управленческой деятельности ставит перед современным менеджментом задачу овладения принципами организационно-культурного подхода, который дает комплексное представление о процессах эволюции и функционирования организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей. Однако нужно констатировать, что ни сам феномен организационной культуры, ни ее характеристики и методики оценки не имеют единой трактовки. Поэтому мы разделяем мнение известного российского исследователя данной проблемы Певца В. А., который считает, что «такая множественность представлений о структуре, состав элементов и форм проявления организационной культуры свидетельствует о недостаточной изученности этого явления» [9].

Широкое распространение в практике менеджмента получили рационально-прагматический и феноменологический подходы к изучению организационной культуры, основы которых заложены в работах зарубежных ученых. Различия этих подходов заключаются разном видении проблемы формирования организационной культуры и наличии возможностей воздействия на нее.

Представители рационально-прагматического подхода (И. Ансофф, Т. Питере, Е. Шейн, Р. Вотермен) выходят из понимания организационной культуры как атрибута организации, на который можно влиять. Взгляды представителей этого подхода могут быть обобщены в формулировке термина «организационная культура» согласно Е. Шейну, как «система коллективных базовых представлений, которые приобретаются группой при решении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и потому рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия , мышления и чувства в отношении названных проблем » [9]. Организационная культура является продуктом опыта социальных групп, который обеспечивает достижение организационной эффективности. Процесс формирования культуры происходит тяжело и медленно, преимущественно под влиянием лидеров организации.

Феноменологический подход рассматривает организационную культуру как сущностную, а не атрибутивную характеристику. Представители этого подхода (М. Луи, А. Петигрю, С. Роббинз) считают культуру организации отражением самой ее сущности, которая обеспечивает условия согласованного восприятия реальности и слаженного группового поведения всех работников [10].

Ученые этого направления считают, что целенаправленное воздействие на организационную культуру со стороны отдельных индивидов, непосредственное программирование поведения работников средствами организационной культуры является ограниченным, речь может идти лишь об опосредованном влиянии путем переноса индивидуальных условий и характеристик на организационные цели и организационную стратегию. Представители этого подхода определяют организационную культуру как «систему представлений , которой придерживаются все члены организации и которая отличает данную организацию от других», «социальный клей, который помогает удерживать целостность организации» [11].

Согласно классификации исследователя Смирсич Л. в концепции организационной культуры следует выделить три подхода, которые предусматривают изучение организационной культуры в следующих аспектах: как независимую составляющую, внесенную в организацию извне; как внутреннюю составляющую организации; как суть организации [12]. Первый подход отражает систему взглядов на организационную культуру как на совокупность ценностей, которые формирует в человеке общество, социальные взаимосвязи.

Второй подход основывается на представлении того, что организация самостоятельно формирует свою культуру, которая проявляется в ритуалах, ценностях, правилах, которые признаются всеми работниками. Третий подход отражает представление об организационной культуре как глубинной сущности организации, на основе которой создается система представлений и ценностей [13].

Анализ научных трудов по теме исследования дает основания считать, что организационную культуру как феномен можно рассматривать с позиций двух направлений: управленческого и социально-психологического. Каждое из этих направлений имеет отличную систему представлений о содержании критериев организационной культуры (табл. 1) [14]. В связи с этим , считаем ошибочным выделение экономического (отдельно от управленческого) и этнокультурного подхода к изучению организационной культуры, как это утверждают некоторые ученые. Учитывая, что понятие «экономика» и «менеджмент» соотносят как целое и часть, а организационная культура является одним из средств обеспечения эффективного управления предприятием, то выделение отдельного экономического подхода в изучении организационной культуры, по нашему мнению, является неоправданным [15]. Относительно попытки выделить этнокультурный подход, то речь скорее может идти о формировании организационной культуры транснациональных корпораций, об особенностях управления в поликультурных организациях, чем об отдельном подходе к изучению организационной культуры. Итак, с точки зрения управленческого подхода, организационная культура является атрибутивной характеристикой организации, которая находит свое выражение в нормах, ценностях, правилах, которые могут быть как формальными, так и неформальными.

Таблица 1 - Содержание критериев организационной культуры предприятия в разрезе управленческого и социально-психологического подхода.

критерий	Направление
критерий	Управленческое	Социально-психологическое
Содержание ОК	ОК - совокупность норм, ценностей, правил решения проблем, разделяемых большинством членов организации и способствующих достижению поставленных перед ней целей	ОК - атмосфера, психологический климат организации, неформальное и невидимое сознание организации, которое влияет на поведение ее членов и само формируется под их влиянием
Назначение ОК	ОК рассматривается как атрибутивная характеристика организации и средство приспособления к изменениям во внешней среде	ОК рассматривается как неотъемлемая суть и характеристика функционирования малых групп
Функция ОК	ОК - фактор стратегического управления предприятием, развивающего управления персоналом, фактор адаптации предприятия к рыночным условиям	ОК - фактор социализации индивидов, фактор влияния на членов организации в процессе трудового поведения
Основной фактор формирования ОК	Основатель, руководитель, лидер организации, внешняя среда	Общечеловеческие, профессиональные, личные ценности, представления нормы, правила
Основные проявления ОК	Культура управления, культура условий труда, культура работников, культура документации	Менталитет сотрудников, социально-психологический климат в организации.

Назначение организационной культуры состоит в повышении уровня эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия, приспособлении его к изменениям внешней среды. По данному подходу основное влияние на формирование организационной культуры производят лидеры организации (как современные, так и бывшие), а также внешняя среда организации, в том числе общечеловеческие и национальные традиции и ценности. Организационную культуру можно оценить в разрезе таких ее проявлений как культура управления, культура условий труда, культура работников, культура документации [6].

Социально-психологический подход к изучению организационной культуры основывается на понимании ее как продукта и характеристики функционирования малых групп. Поэтому при таком подходе значительное внимание уделяется изучению атмосферы, психологического климата коллектива, а сама организационная культура рассматривается как важное средство социализации индивидов, рычаг влияния на их организационное поведение [7]. При этом считается, что основную роль в формировании организационной культуры играют общечеловеческие, национальные, профессиональные и личные ценности. Основным представлением социально-психологического подхода можно считать вывод о том, что социальное поведение индивида в организации объясняется не только личностными особенностями человека, а, прежде всего, ситуационными и межличностными факторами внутренней среды организации. В целом психологический подход создает предпосылки для оценки, прогнозирования и корректировки поведения человека в организации [8].

1.2 Характеристика основных элементов организационной культуры

Неоднозначные взгляды ученых и относительно структурного состава организационной культуры предприятия, что проявляется в многообразии структурообразующих элементов культуры и их группировке в каждом отдельном случае. Однако, согласно последним исследованиям в этой сфере [9-11], можно выделить бихевиористические, морально-этические, когнитивные, материалистические составляющие организационной культуры (рис. 1).

когнитивные составляющие

Бихевиористические составляющие

морально-этические составляющие

материалистические составляющие

Организационная культура предприятия

Тип поведения

Мотив

Стимулы

Миссия

Ценности

Идеалы

Установки

Желания

Обычаи и традиции

Обряды и ритуалы

Образы

Легенды

Символы

Строительство организации

Планирование помещений

Оформление интерьера

Комнаты приема

Мебель

Фирменная одежда для работников

Рисунок 1 - Состав структурообразующих элементов организационной культуры предприятия согласно

Но в совокупности все они направлены на формирование в сознании окружающих представления об имидже предприятия, который, в свою очередь, значительно влияет на степень доверия к предприятию, к его товарам, что является безусловным условием процветания предприятия или его упадка [8].

Конечно, организационная культура - не единственный элемент, для повышения эффективности деятельности предприятия. Возможны случаи, когда предприятие обладает высокой организационной культурой, но все равно терпит поражения на рынке, или же предприятие с низкой организационной культурой демонстрирует достаточно высокую эффективность. Однако в достижении высокого уровня конкурентоспособности и долгосрочной эффективности предприятия определяющим фактором является только сильная организационная культура [2].

Вот почему жизненный потенциал современного предприятия, его успешное функционирование и выживания в конкурентной борьбе зависит не только от стратегий развития деятельности, четкого организационного построения, соответствующих систем управления и высококвалифицированных работников, но и от его сложившейся организационной культуры, которая занимает ключевое место в системе управления современными предприятиями [3].

Итак, влияние организационной культуры на предприятии является существенным и положительным фактором в повышении конкурентоспособности современного предприятия. Она способствует развитию предприятия в целом и повышает его конкурентоспособность [4]. Высокая организационная культура предприятия позволяет получать так называемую "управленческую прибыль", которую предприятие получит не через обновление технологий, оборудования, расширения ассортимента, а через использование интеллектуального капитала и таланта работников, лучшего согласования целей организации и ее подразделений, создание положительного имиджа предприятия. Поэтому формирование и развитие организационной культуры современного предприятия должно быть представлено как программа развития организации для повышении ее конкурентоспособности [5].

Когда согласованность между культурными ценностями организации и системой ценностей персонала отсутствует, результат работы оказывается неудовлетворительным. Если уровень приверженности сотрудников компании своему делу низок, о высоком качестве продуктов и услуг мечтать не приходится. Все это, разумеется, ведет к снижению финансовых показателей организации [6].

При формировании организационной культуры руководству предприятия следует сосредоточить внимание на [7]:

1) отборе потенциально лояльного персонала,

2) обучении персонала необходимым навыкам,

3) делегировании полномочий и расширении сферы ответственности, развитии лидерства, как необходимого условия формировании организационной культуры,

4) создании адекватной системы оценки результатов работы персонала и системы вознаграждений [8].

Одним из преимуществ над конкурентами, которое предоставляет высокая организационная культура, является согласованность и последовательность действий персонала организации, его привлечение и заинтересованность в деятельности предприятия. Общие для работников организационные ценности, убеждения и обычаи усиливают внутреннюю координацию, заинтересованность в совместной деятельности и способствуют самосознанию себя, как части общего результата, собственной необходимости. Привлечение и участие в обрядах, обычаях и ритуалах будут способствовать развитию чувства сопричастности и ответственности, а, следовательно - преданности организации, соблюдению соответствующих правил и повышению производительности труда [10].

Организационную культуру рассматривают как инструмент управления. Моргунов Е.. отследил влияние организационной культуры на составляющие организационного развития, так и наоборот (табл. 2) [9]. Организационная культура является существенным фактором повышения конкурентоспособности современного предприятия. Она способна влиять как на имидж организации, быть фактором мотивации работников, так и на организационные процессы, темпы развития организации, то есть создавать определенные преимущества над конкурентами.

Таблица 2 - Составляющие организационной культуры [1]

Организационная культура как инструмент управления

Управляющее воздействие организационной культуры

Управленческое воздействие на организационную культуру

- Организационная структура

- Организационная практика

- Организационное поведение и стиль руководства

- Организационные процессы

- Темпы развития организации

- Система критериев для поощрения работников

- Реакция руководителей на критические ситуации в организации

- Критерии отбора назначения, продвижения и увольнения работников

- кадровая политика

- Миссии и ценности организации

- История возникновения и развития

- Опыт использования инструментов

- Формальные положения философского существования организации

Изучение организационной культуры усиливает понимание ценности человеческого капитала, где в центр внимания относится личность, ее потребности и ожидания, признание необходимости активного привлечения работников, доверия к ним. Высокая организационная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее организационная культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимание развитию формальных правил поведения, и тем больше вероятность эффективной деятельности работников. Организационная культура закладывается в подсознании работников и определяет стиль поведения работников [11].

Организационная культура является стратегическим фактором развития предприятия. Идея миссии, общее восприятие целей может скоординировать и ускорить деятельность в направлении достижения общей цели. Осознание организационной культуры позволяет лучше понять организацию, ее функционирование, назначение на рынке, и не только то, что происходит, но и почему это происходит.

Считаем, что осознание организационной культуры позволяет [11]:

• действовать эффективнее и результативнее, учитывая тенденции, угрозы и возможности;

• противодействовать стереотипам, которые ограничивают возможности человека;

• осознать причастность личности к коллективной деятельности, свою неотделимость;

• построить положительный имидж организации;

• определить правильную систему мотивации работников;

• установить миссию и цели организации, построить организационные ценности и идеалы;

• понять индивидуальное и коллективное поведение, осознать стиль руководства и вопрос лидерства.

Для повышения конкурентоспособности не менее важную роль занимают материальные составляющие: создание организации, оформление интерьера, фирменная одежда работников и другие материальные ценности. Все они составляют определенное впечатление на окружающих (потребителей), создают имидж организации и могут выступать существенным фактором в борьбе с конкурентами. Определенные образы, легенды и мифы усиливают способность воспринимать и понимать внешние сигналы, способствующие укреплению и развитию организации на рынке [9].

Итак, влияние организационной культуры на предприятии является существенным и положительным фактором в повышении конкурентоспособности современного предприятия. Она способствует развитию предприятия в целом и повышает его конкурентоспособность [10]. Высокая организационная культура предприятия позволяет получать так называемую "управленческую прибыль", которую предприятие получит не благодаря обновлению технологий, оборудования, расширению ассортимента, а благодаря использованию интеллектуального капитала и таланта работников, лучшему согласованию целей организации и ее подразделений, созданию положительного имиджа предприятия. Поэтому формирование и развитие организационной культуры современного предприятия должно быть представлено как программа развития организации для повышении ее конкурентоспособности [11].

Таким образом, результаты деятельности любого предприятия необходимо связывать с организационной культурой предприятия, поскольку она является важным фактором повышения конкурентоспособности организации. Как система элементов, организационная культура лежит в основе организации управления всеми факторами деятельности предприятия (трудовыми ресурсами, материалами, капиталом и информацией). Однако только сильная организационная культура обусловливает успешное функционирование предприятия как сложной открытой системы [3].

ГЛАВА 2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ХЭДХАНТЕР»

2.1 Общая характеристика организации ООО «Хэдхантер»

23 мая 2000 года была основана компания HeadHunter. В апреле 2004 года по результатам исследования рынка кадровых услуг Москвы за 2003 год, проведенного журналом «Управление персоналом», сайт HeadHunter был признан лидером по эффективности. В ноябре 2005 HeadHunter приобрёл короткий домен hh.ru. В декабре 2006 года была учреждена Премия HR-БРЕНД. В феврале 2011 года благодаря усилиям HeadHunter состоялась Первая всероссийская конференция по HR-брендингу с участием ведущего мирового эксперта в этой области Бретта Минчингтона. Также твиттер @hh_ru получил специальный приз на конкурсе «Блог Рунета 2011» в номинации «Самый полезный блог Рунета». В январе 2011 был поставлен абсолютный рекорд по количеству работодателей, подавших заявки на регистрацию на сайтах группы компаний HeadHunter. С каждым годом границы деятельности компании расширялись. Сейчас HeadHunter успешно работает по России, в таких городах как: Москва, Санкт-Петербург, Воронеж, Дальний Восток, Казань, Калуга, Краснодар, Красноярск, Нижний Новгород, Новосибирск, Ростов-на-Дону, Самара, Саратов, Сочи, Уфа, Урал, Ярославль, а также в Украине , Белоруссии и Казахстане.

Такую богатую историю и масштабы компания получила только благодаря трудолюбивым, не боящимся трудностей и ответственным сотрудникам. Анализируя кадровый состав компании, возьмем во внимание новосибирский филиал (рисунок 2). В компании трудится 7 сотрудников.

Рисунок 2 – Анализ кадрового состава в ООО «Хэдхантер» в 2018 году

При подборе специалистов в компанию HeadHunter большое внимание уделяется навыкам и умениям работника, а также его квалификационным характеристикам, конечно, не мало важен и стаж работы сотрудника. При приеме на работу в среднем стаж составляет 5 лет. Средний стаж сотрудников филиала составляет более 10 лет. На рисунке 6 показан трудовой стаж персонала, который имеют сотрудники компании «HeadHunter». Так, 5 человек работают уже более 10 лет, 1 человек имеет стаж 5-10 лет и 1 человек – 3-5 лет.

Рисунок 3 – Анализ трудового стажа персонала в ООО «Хэдхантер» в 2018 году

При анализе пола, возраста и образования было выявлено, что в новосибирском филиале работает 100% женщин, средний возраст которых составляет 30 лет, и все сотрудники имеют высшее образование в сфере управления персоналом.

Исходя из полученных данных, можно сделать выводы о тенденциях в динамике кадрового состава HeadHunter, предположив природу этих тенденций. В компании HeadHunter в среднем работают женщины 30 лет с высшим образованием, имеющие трудовой стаж более 10 лет. Такая динамика наблюдается по причине того, что специалисты работают с клиентами, набирают клиентскую базу, расширяют ее. При работе с людьми необходим опыт общения, сюда входит умение убеждать, терпимость, умение быстро находить выход из сложных ситуаций и отвечать на трудные вопросы клиентов. Все это приобретается со временем, поэтому человек, не имеющий большого стажа, просто не сможет работать в сфере HR.

В компании HeadHunter линейный тип организационной структуры (рисунок 4).

Рисунок 4 – Организационная структура HeadHunter, 2018

Существуют некоторые недостатки линейной структуры управления, такие как:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев [24].

Но, несмотря на недостатки структуры, такой тип управления вполне рационален для данного предприятия, так как здесь четко прослеживается обратная связь между начальником и подчиненными, присутствует ясная система единоначалия, из чего исходит быстрая и прямая реакция работников на поставленные задачи руководителя, ну и, конечно, четко обозначена ответственность за исполнительскую деятельность [9].

2.2 Оценка организационной культуры ООО «Хэдхантер»

Для анализа организационной культуры в ООО «Хэдхантер» применялся опросник, представленный в Приложении A.

В процессе исследования организационной культуры были опрошены все работники ООО «HeadHunter».

Результаты исследования организационной культуры представлены в табл. 3.

Таблица 3 - Результаты исследования организационной культуры ООО «HeadHunter»

№ респондента

№ Вопроса

Результаты подсчета знаний по табл. 3 представлены в табл. 4.

Таблица 4 - Результаты подсчета знаний ООО «HeadHunter»

№ вопроса	А	В	С	D
1	17	8	6	5
2	6	8	6	16
3	10	10	12	4
4	6	9	8	13
5	9	10	10	7
6	10	8	12	6
7	7	10	10	9
8	10	10	9	7
9	7	10	10	9
10	10	8	12	6
11	7	10	10	9
12	8	10	11	7

По таблице с ключами к тесту находим, что наиболее выраженный тип организационной культуры – (табл. 5)

Таблица 5 – Наиболее выраженные типы организационной культуры ООО «HeadHunter»

№	ООК	ПрОК	БОК	ПОК
1	D	C	A	B
2	B	A	D	C
3	A	D	C	B
4	C	B	D	A
5	A	D	B	С
6	B	C	A	D
7	B	A	D	C
8	A	D	B	C
9	B	C	D	A
10	B	A	D	C
11	D	A	C	B
12	A	B	C	D
Итого	5	5	8	5

Из табл. 5 видно, что в ООО «Хэдхантер» наиболее выражена бюрократическая организационная культура. В бюрократических организациях существуют четкие стабильные и простые правила, которые любой может быстро понять и запомнить. За счет этих качеств, по мнению М.Вебера, достигается максимальная эффективность организации, уменьшение трений в коллективе, снижения затрат материальных и человеческих ресурсов. Главная положительная черта бюрократии – ее полная обезличенность.

Рабочие ООО «Хэдхантер» вынуждены общаться с руководством через своих непосредственных руководителей; они изолированы от топ-менеджмента и лишены возможности довести до его сведения свое мнение о действиях компании, влияющих на их работу и благополучие. Нет ничего удивительного в том, что работающие в таких условиях люди и не очень удовлетворены своей работой, и не испытывают особой приверженности организации.

Основными проблемами организационной культуры в ООО «Хэдхантер» можно назвать:

- отсутствие взаимосвязи между сотрудниками подразделений;

- достаточно высокий уровень текучести кадров;

- низкий уровень заработной платы у сотрудников ООО «Хэдхантер»;

- система «местничества»;

- отсутствие дресс-кода;

- низкую закрепляемость молодежи в организации;

- отсутствие продвижения сотрудников по карьерной лестнице;

- бюрократический стиль управления, который сильно влияет на общую атмосферу в организации.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ ООО «ХЭДХАНТЕР»

3.1 Анализ проекта по совершенствованию организационной культуры компании ООО «Хэдхантер»

В ООО «Хэдхантер» работают квалифицированные сотрудники, что гарантирует качественное обслуживание и индивидуальный подход к каждому посетителю [6].

Для анкетирования и опроса сотрудников и клиентов на предмет корпоративной культуры исследуемого предприятия, было осуществлено посещение ООО «Хэдхантер». Средний балл по шкале комфортности - 8 баллов. Это говорит о том, что большинству сотрудников работа в компании ООО «Хэдхантер» доставляет удовольствие.

Взаимоотношения между сотрудниками сводятся к сугубо профессиональным. Они общаются на рабочие темы, потому что каждый из них выполняет много обязанностей на своем рабочем месте. А график работы не позволяет общаться во внерабочее время.

Опрос показал, что сотрудники компании не часто посещают корпоративные мероприятия, так как информация о их проведении не всегда доходит до адресатов.

Среди корпоративных мероприятий были отмечены такие, как боулинг, выезд на лыжные базы, празднование Нового года.

В ходе анализа интервьюирования, авторами были сделаны следующие выводы о компании [7]:

В представлении администратора собранный коллектив представляет собой команду, которая работает для достижения одной цели;
Весь персонал в компании проходит тщательную подготовку. В Москве проводятся курсы по обучению. Сейчас частично преподаватели начали ездить по городам России с целью повышения квалификации рабочих.
В соответствии с международными требованиями компании ООО «Хэдхантер», возможности при трудоустройстве у всех равны. Рассматриваются все кандидатуры, однако, прием на работу осуществляется в зависимости от должности;
На работу сотрудники добираются разными способами. Часть сотрудников имеет собственные автомобили, остальные добираются на служебном автобусе.

Далее представляется сравнение на основе «Руководящих принципов ООО «Хэдхантер»». Компания ООО «Хэдхантер» предполагает, что работник должен осознавать свое место в компании, сливаться с ней, совершенствовать ее и стараться вывести ее на более высокий уровень.

Сотрудники компании ООО «Хэдхантер» также следуют этому принципу, вносят свои идеи и предложения для процветания компании. Это стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством [8].

Ниже представлены предлагаемые основные корпоративные ценности корпоративной культуры ООО «Хэдхантер».

Рисунок 5 - Основные характеристики корпоративной культуры ООО «Хэдхантер»

В тоже время было показано, что в компании ООО «Хэдхантер» недостаточно хорошо налажены взаимоотношения между сотрудниками - это не позволяет немедленно выявлять проблемы, существующие между ними. При заполнении анкет некоторые сотрудники отметили следующие проблемы – рис. 6:

Пути улучшения ситуации

Рисунок 6 – Проблемы корпоративной культуры ООО «Хэдхантер»

Изучив материал модуля и данные литературы, мною были разработаны следующие предложения [1-4]. Особое внимание было уделено в исследовании проблемам и путям их решения.

Большинство работников проигнорировало графу с предложениями по устранению проблем. Однако часть сотрудников предложила следующие решения – рис. 7:

Рисунок 7 – Мероприятия по улучшению корпоративной культуры ООО «Хэдхантер»

Проанализировав анкеты, можно сделать вывод, что признаков явного межличностного конфликта в компании не наблюдается. Лишь некоторые работники имеют незначительные проблемы, поэтому для руководства нецелесообразно разрабатывать пути решения проблем для этих сотрудников. Однако некоторые из клиентов, как уже упоминалось выше, не в полной мере довольны обслуживанием. Таким образом, авторы внесли предложение руководству быть более строгим к персоналу и более внимательно отслеживать их деятельность. В плане обучения персонала особое внимание уделять клиентоориентированному подходу.

3.2 Расчет социально-экономических показателей для проекта по совершенствованию организационной культуры ООО «Хэдхантер»

Чтобы узнать, какой доход компания получит от стоимости своих услуг за счет оптимизации организационной культуры компании, нам нужно расходы по проекту, которые будут составляет 276 160 рублей, соотнести с планируемыми ежемесячными доходами компании ООО «Хэдхантер» от проекта, которые будет составлять 130 500 рублей . Следовательно, за год от выполненных мероприятий компания получит: 130 500 * 12 = 1 566 000 рублей.

Теперь рассчитаем прибыль, полученную от всего проекта в целом. Нам известно, что общая сумма затрат составляет 276 160 рублей, а сумма дохода составила 1 566 000 рублей, следовательно, прибыль равна:

1 566 000 – 276 160 = 1 289 840 рублей.

Итак, из наших расчетов мы можем сделать вывод, что наш проект рентабелен, а также продуманная нами оптимизации организационной культуры компании будет успешно проведена, так как проект имеет положительный показатель в виде прибыли в 1 289 840 рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате исследований взаимодействия организационного развития и организационной культуры на деятельность современного предприятия наблюдается значительное влияние этих понятий на стратегическое развитие предприятия. Особое влияние организационной культуры на элементы структуры, а именно организационное поведение, структуру предприятия и адаптацию этих составляющих к угрозам и возможностям среды организации.

Конечно, организационная культура - не единственный элемент, для повышения эффективности деятельности предприятия. Возможны случаи, когда предприятие обладает высокой организационной культурой, но все равно терпит поражение на рынке, или же предприятие с низкой организационной культурой демонстрирует достаточно высокую эффективность. Однако в достижении высокого уровня конкурентоспособности и долгосрочной эффективности предприятия, определяющим фактором является только сильная организационная культура.

Вот почему жизненный потенциал современного предприятия, его успешное функционирование и выживание в конкурентной борьбе зависит не только от стратегий развития деятельности, четкого организационного построения, соответствующих систем управления и высококвалифицированных работников, но и от его сложившейся организационной культуры, которая занимает ключевое место в системе управления современными предприятиями.

Интерес к проблеме организационной культуры и возможностей использования ее в качестве рычага для повышения эффективности работы предприятия растет. Требуются разработки научно-практических основ формирования и оценки организационной культуры предприятий, что даст им дополнительные преимущества в конкурентной борьбе и улучшит показатели экономической эффективности.

Исследование организационной культуры в ООО «Хэдхантер» показало, что организационная культура ООО «Хэдхантер» является бюрократической, она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя.

Сильные стороны организационной культуры ООО «Хэдхантер» : стабильный кадровый состав, высокая квалификация персонала, большой стаж работы большей части персонала.

Основными проблемами организационной культуры в ООО «Хэдхантер» можно назвать:

- отсутствие взаимосвязи между сотрудниками подразделений;

- достаточно высокий уровень текучести кадров;

- низкий уровень заработной платы у сотрудников ООО «Хэдхантер»;

- система «местничества»;

- отсутствие дресс-кода;

- низкую закрепляемость молодежи в организации;

- отсутствие продвижения сотрудников по карьерной лестнице;

- бюрократический стиль управления, который сильно влияет на общую атмосферу в организации.

Для корректировки недостатков бюрократической организации существуют разные пути - работа над организационной культурой, дизайн работ, кружки качества, совершенствование внутренних коммуникаций и многое другое.

Однако некоторые из клиентов, как уже упоминалось выше, не в полной мере довольны обслуживанием. Таким образом, авторы внесли предложение руководству быть более строгим к персоналу и более внимательно отслеживать их деятельность. В плане обучения персонала особое внимание уделять клиентоориентированному подходу.

В рамках прохождения практики был сформулирован ряд мероприятий по разработке Кодекса организационной ООО «Хэдхантер», а также инструментарий осуществления политики информационной открытости ООО «Хэдхантер» .

Из наших расчетов мы можем сделать вывод, что наш проект рентабелен, а также продуманная нами оптимизации организационной культуры компании будет успешно проведена, так как проект имеет положительный показатель в виде прибыли в 1 289 840 рублей.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Моргунов Е. Организационная культура: единство и множественность // Управление персоналом. 2010. № 6 (232) С. 26-30.
Куликов, Ю.А. Организационная культура и система менеджмента качества/Ю.А. Куликов // Менеджмент в России и за рубежом – 2012. - №3. – С.5-11.
Немцов, Э.Ф. Организационная культура и электронная почта / Э.Ф. Немцов //Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - №2. – С.118-126.
Семёнов, Ю.Г. Организационная культура в контексте гуманитарных технологий /Ю.Г. Семёнов //Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - №2. – С.127-130.
Спиваковский, В.Е. О взаимосвязи уровня рефлексии групповой (командной) роли с типом организационной культуры / В.Е. Спиваковский //ВМУ. Сер.14. Психология. – 2010. - №1. – С.84-93.
Моргунов, Е. Организационная культура: единство или множественность / Е. Моргунов //Управление персоналом. – 2010. - №6. – С.26-30.
Блинов, А.О. Совершенствование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности на основе управления лояльностью человеческих ресурсов /А.О. Блинов //Управление персоналом. – 2012. - №12. – С.29-31.
Этика корпоративной культуры – это не догма, а руководство к действию! //Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.42-43.
Боволис, К. В L`Oreal мы используем концепцию «философского пинг-понга» /К. Боволис //Управление персоналом. – 2012. - №15. – С.7-15.
Булкина, Е. Ну-ка, зеркальце, скажи… /Е. Булкина //Управление персоналом. – 2012. - №15. – С.36-41.
Гаврилова. О. «Яйцо «рождает» яйцо… И жизнь курицы совсем не влияет на её яйцо – эта аксиома генетики совсем не о корпоративной культуре /О. Гаврилова //Управление персоналом. – 2012. - №15. – С.26-30.
Клюс, С. Классическая музыка самая сложная в понимании и исполнении из всех видов музыки /С. Клюс //Управление персоналом. – 2012. - №15. – С.20-25.
Лега, О. Люди работают на идею, а не на меня /О. Лега //Управление персоналом. – 2012. - №15. – С.31-35.
Мальцева, Т. Метания то в жар, то в холод категорически недопустимы в формировании корпоративной культуры /Т. Мальцева //Управление персоналом. – 2012. - №15. – С.16-19.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Опросник на определение склонности к типу организационной культуры^{^[1]}

Выберите для каждого утверждения один из 4-х вариантов продолжения, которое с Вашей точки зрения является наиболее правильным (по принципу «это мне подходит»). В случае затруднения (например, подходит несколько вариантов ответа) выбирайте тот вариант, который бы Вы отметили в первую очередь.

1. Жизнь организации должна направляться

a. сильным руководством

b. постоянными согласованиями и обсуждениями всех членов организации

c. инициативой каждого отдельного сотрудника

d. коллективной работой на основе общей идеи

2. Настоящий руководитель (лидер) в первую очередь должен

a. обладать различными ресурсами (имидж, деньги, связи и т.д.) и пользоваться признанием у подчиненных

b. внушать безусловное доверие и восхищение, являться для остальных «папой»

c. быть «путеводной звездой», инициатором процесса творчества

d. обладать властью и соответствующим положением

3. Повседневная работа должна

a. быть понятной и осуществляться по привычному плану без особых изменений

b. постоянно совершенствоваться

c. зависеть от того, что скажет руководство

d. выполняться и изменяться каждым сотрудником по-своему, исходя из конечной цели

4. Желания и интересы отдельных сотрудников

a. должны согласовываться с интересами организации через договоренности

b. индивидуальны и должны учитываться организацией, если она хочет достичь своих целей

c. должны совпадать с интересами организации

d. должны быть подчинены интересам организации

5. Основная задача руководства

a. задать общую цель и разъяснить как ее достичь

b. четко структурировать бизнес-процессы, создавать инструкции, положения, нормативы и с их помощью работать с подчиненными

c. задавать общий контекст движения и взаимодействия команды, предоставлять сотрудникам возможности развития

d. дать сотрудникам возможность делать так, как они считают нужным и спрашивать только результат

6. Разногласия и конфликты между сотрудниками - это

a. угроза стабильности организации, мешают работе

b. тревожный факт, означающий расхождение с общими целями и задачами

c. продуктивное выражение индивидуальных мнений и различий во взглядах

d. необходимость для эффективного решения проблем

7. Общение между сотрудниками должно строиться на основе

a. деловых интересов

b. эмоциональной взаимоподдержки, «семейного» отношения друг к другу

c. открытости, всестороннего обсуждения рабочих вопросов

d. формальных правил, принятых в организации

8. Рабочая информация и данные

a. это совместное знание, которое не нужно выносить вовне

b. должны контролироваться и доступ к ним должен быть ограниченным

c. оцениваются и распределяются открыто

d. личное достояние каждого, поэтому должно использоваться для индивидуальных достижений

9. Решения в организации должны приниматься на основе

a. обсуждения за круглым столом переговоров, позволяющего увидеть проблему с разных сторон

b. принятых традиций, исходя из прошлого опыта компании

c. потенциальной выгоды (прибыли) и рисков

d. нормативных документов (инструкций, регламентов и т.д.) и стандартов качества

10. Предпочтительно делать что-либо

a. ориентируясь на выгоду для себя и организации

b. в соответствии с общими целями задачами и исходя из традиций организации

c. с оригинальностью и изобретательностью

d. придерживаясь норм и инструкций

11. Рабочая обстановка должна быть

a. соревновательна, конкурентна и ориентирована на получение конкретного результата

b. возбуждающа, изменчива и с творческими возможностями

c. стабильна, знакома и безопасна

d. гармонична, комфортабельна и нравиться людям

12. Основным принципом организации должно быть:

a. мы одна семья

b. выживает сильнейший

c. без порядка и сильная рать погибает

d. нет предела совершенству

Ключи к опроснику №1 на определение склонности к типу организационной культуры

По таблице нужно определить преобладающий тип культуры (к какому типу относится наибольшее число ответов). Чистый тип встречается редко, часто возможно равное тяготение корпоративной культуры к двум типам.

№	ООК	ПрОК	БОК	ПОК
1	D	C	A	B
2	B	A	D	C
3	A	D	C	B
4	C	B	D	A
5	A	D	B	С
6	B	C	A	D
7	B	A	D	C
8	A	D	B	C
9	B	C	D	A
10	B	A	D	C
11	D	A	C	B
12	A	B	C	D

ООК - органическая организационная культура

ПрОК - предпринимательская организационная культура

БОК - бюрократическая организационная культура

ПОК - партиципативная организационная культура