Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Использование типологии трудовой мотивации менеджеров и сотрудников

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования определяется значимостью мотивации персонала в организациях на данном этапе развития России. То, насколько эффективна организация, определяют ее сотрудники. Их поведение зависит от внутренней и внешней среды, но большее влияние на формирование установок и стремление к достижению определенного результата оказывает именно внутренняя среда. Трудовое поведение сотрудников позволяет предприятию функционировать, добиваться необходимых экономических показателей. Однако, трудовое поведение может отличаться для разных людей: для одних характерна исполнительность и ответственность, для других – стремление минимального выполнения обязанностей вне зависимости от того, какого качества они будут, будет ли оптимальным результат. Эффективность поведения определена тем, насколько точно и качественно сотрудник выполняет трудовые обязанности в соответствии с должностной инструкцией; стремится ли он к удовлетворению интересов коллектива, достижению целей организации. Трудовое поведение определяют мотивы, в которых выделяются внутренние стремления, которые в итоге определяют степень активности работника, ее направленность.

Целью исследования является проведение оценки системы нематериальной мотивации персонала в организации.

Объект исследования – система нематериальной мотивации персонала ПРММ ст. Черепаново Западно – Сибирского филиала ОАО «РЖД».

Предмет исследования - процесс повышения эффективности системы нематериальной мотивации персонала по типологической модели В.И.Герчикова.

Задачи: рассмотреть понятие мотивации персонала; изучить виды системы мотивации; охарактеризовать ПРММ ст. Черепаново Западно – Сибирского филиала ОАО «РЖД»; изучить специфику мотивации труда персонала на предприятиях ОАО «РЖД»; охарактеризовать типы стимулирования по типологической модели В.И.Герчикова.

Теоретическую базу исследования составили положения теории управления, труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда, менеджмента, управления персоналом, социологии, психологии, таких как М.Армстронга, В.Стрыгина, Дж.М.Иванцевич, В.Н.Галимулина, В.Р.Веснина, В.И.Герчикова, А.М.Лобановой, Н.Ф.Путкарева, С.А.Баркова, А.И.Турчинова и др.

1. Теоретические и методологические основы управления персоналом на предприятии

1.1 Понятие мотивации персонала

Мотивация может быть отнесена к функциям менеджмента. Она объединяет систему факторов, способствующих выполнению конкретной задачи через стимулирование психологических факторов работников, позволяющих задействовать побудительные силы, позволяющие выполнять достижение целей и решение задач.

Существуют разные определения мотивации, а их сведения позволяют определить мотивацию как процесс стимулирования деятельности работника, обеспечиваемый со стороны организации и направленной на достижение необходимых целей. Базой мотивации являются мотивы, которые рассматриваются как импульсы, позволяющие человеку начинать поступать определенным образом. Мотивы в жизни человека возникают в зависимости от потребностей и нужд, которые испытывает человек. Базовой категорией здесь является именно потребность, которую можно определить как осознание отсутствия чего– то необходимого, заставляющее человека действовать [17].

Существует достаточное количество теорий, которые объясняют мотивы и системы мотивации. Одной из широко распространенных теорий является теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, распределившего формирование потребностей по уровням жизнедеятельности человека. А.Маслоу выделяет потребности, формирующие систему мотивации и заставляющие человека совершать поступки для достижения целей [1]:

– физиологические потребности,

– потребность в безопасности,

– социальные потребности,

– потребность в уважении и самоутверждении,

– потребность в самовыражении.

Уровень социализации определяет и уровень потребностей, что позволяет увидеть пирамида А.Маслоу, представленная на рисунке 1. [2].

потребность в самовыражении

потребности в уважении и

самоутверждении социальные потребности

потребности в безопасности

физиологические потребности

Рис. 1. Пирамида потребностей по теории А.Маслоу Возникающие потребности вынуждают человека находить способы

для их удовлетворения, то есть они формируют мотив. Это отражает пирамида, распределяющая потребности по уровням, чем выше уровень расположен в пирамиде, тем больше сил требуется от человека для его достижения. Потребности иерархичны, самая элементарная потребность – физиологическая, выражается в том, что человек хочет кушать, одеваться и жить под крышей. Человек должен быть в безопасности, защищен от внешних негативных воздействий, что и выделяет второй уровень в пирамиде – потребность в безопасности. Существование человека в обществе – социуме формирует его социальные потребности. В обществе каждый человек стремится занять свое достойное место, что формирует потребности в самоутверждении и получении уважения со стороны. Самый высокий уровень отведен под самовыражение, когда человек стремится к проявлению собственного мира, собственного «Я».

Также могут быть названы теории мотивации Герцберга, Врума, МакКлелланда, Оучи и других [3].

Рассмотрим понятие мотива.

Мотив можно рассматривать как систему целей для какого-то действия. Каждый мотив включает разное количество ценностей, влияющих на исполнение отдельных действий. Чем выше уровень социализации, тем разнообразнее мотивы и совершеннее система мотивации. В процессе жизнедеятельности формируется стимул к выполнению действия, что предполагает, что результатом на удовлетворение потребности будет вознаграждение в виде ценности, важной для человека. Поэтому первоначальное формирование интереса к получению вознаграждения можно принять как наиболее важный момент в реализации и применении мотивационных механизмов [5, 24].

В процессе трудовой деятельности могут быть использованы разные виды вознаграждений: внутренние и внешние. Внешние вознаграждения – это денежные выплаты, возможность реализации стремлений к построению карьеры и прочее, что формирует прямую зависимость результатов труда от существующей системы стимулирования, основанной на заинтересованности работника. К внутренним вознаграждениям можно отнести удовлетворение от работы, чувство успеха и признание заслуг, то есть психологические факторы.

Таким образом, выделяется взаимосвязь с потребностями, среди которых можно выделить первичные и вторичные, а также личными мотивами человека и применяемой системой стимулирования и мотивации трудовой деятельности [18]. Мотивация – это многофакторный процесс, формируемый в разных сферах проявления, что включает механизм побуждения.

В системе мотивации можно выделить несколько фаз [4]: исходная фаза, фаза инициирования действия и фаза управления действием, фаза после действия.

Эти фазы реализуются в рамках мотивационных событий, то есть формирования мотивационных тенденций, возникновения и актуализации намерений, инициирования действий. Следствием мотивации является действие, которое может или закончить существующий на данный момент мотивационный процесс, или положить начало новому мотиву, который формирует новое действие.

Функциями системы мотивации являются [5]:

– планирование, что проявляется в выявлении потребностей, установлении их иерархии; анализ изменения потребностей, установление связи между потребностями и мотивами; выбор стратегии для реализации мотивационного механизма.

– осуществление, что проявляется в создании условий, которые отвечают существующим потребностям; обеспечение материальных или нематериальных стимулов; создание уверенности на пути достижения цели; формирование представления о ценности вознаграждения.

– управление рассматривается как система контроля и сравнения результатов, а также корректировка стимулов.

Мотивация основана на знании психологических и физиологических потребностей человека, что и формирует ее основу, поэтому в теории менеджмента для эффективности управления менеджеру нужно анализировать существующие мотивы работников, что позволяет понять причины выбора целей на разных этапах трудовой деятельности, а также использовать это знание в стимулировании стремления ее исполнения. Менеджер должен понимать мотивы трудового поведения и характер мотивации, что позволит влиять на эффективность деятельности в рамках организации, создавать условия для повышения эффективности работы персонала. Так как мотивация – это процесс, влияющий на качество работ, то необходимо знать, можно ли воздействовать на мотивацию с позиции менеджера. Если такая ситуация возможна, то нужно искать пути для реализации этого фактора. Чтобы система мотивации работала, она прежде всего должна быть сформирована, на что оказывают влияние факторы и причины объективного характера. Именно поэтому необходимо тщательно подходить к выбору механизмов мотивации, что позволит повысить мотивацию работников и получить необходимый результат.

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивации – это важный фактор деятельности организации, позволяющий оказывать существенное воздействие на персонал с целью получения необходимого и планируемого результата.

Мотивация связана с процессом стимулирования, которое можно рассматривать как действенное воздействие на персонал. Мотив – это причина начала действий человека, что является психологическим фактором, но данный фактор должен обеспечиваться ответом со стороны организации. Это и является стимулированием, под которым можно понимать элемент рабочей ситуации, позволяющий влиять на поведение человека в сфере труда. Функциями стимулирования в этом случае являются экономическая, социальная и моральная функции [6].

Экономическая функция стимулирования проявляется в повышении эффективности деятельности организации, в частности, возрастает производительность труда и качество производимой продукции или выполняемых работ. Достижение таких показателей может быть обеспечено за счет повышения активности человека, но если человек не видит смысла в повышении активности, он не будет способен выдавать повышенные результаты своей деятельности.

Нравственная функция также проявляется в повышении активности человека, но в отличие от первой функции, такая активизация происходит в сфере общественной жизни трудового коллектива, что выражается в улучшении морально – психологического климата, улучшении взаимоотношений в коллективе, повышается качество самого коллектива.

При этом важно, чтобы была обеспечена правильная и обоснованная система стимулов, учитывающая традиции и исторический опыт конкретной организации.

Социальная функция проявляется в формировании разного уровня доходов, то есть при рассмотрении для конкретного человека она ориентирована на вызов материального интереса к повышению трудовой активности, что позволит человеку выйти за пределы организации с возможностью использования больших средств и удовлетворения большего количества своих потребностей, а по возможности и желаний.

Мотив и стимул оказывают влияние на работников, побуждая его к выполнению действий; их можно рассматривать как две стороны одного явления. Мотивация активизирует профессиональное и личностное развитие работников, человек стремится к большему по сравнению с тем, что есть у него на данный момент. Мотив исходен для человека. Стимулирование активизирует работу людей в рамках организации и должности, что заставляет действовать людей в интересах организации.

Стимулирование и мотивация имеют разные корни, но работают на одну цель, их рассмотрение в комплексе позволяет увидеть, что стимулирование и мотивация должны объединяться для повышения эффективности в интересах организации.

Стимулирование соблюдает следующие требования [7]:

– требование комплексности – рассматривается через сочетание разных видов стимулов, которые зависят от системы управления персоналом и специфики работы предприятия;

– требование дифференцированности, определяющее необходимость применения индивидуального подхода к работнику;

– требование гибкости и оперативности, определяющее возможности пересмотра системы стимулов при изменениях в окружающей среде.

Принципы стимулирования [3]:

– доступность, выражаемая в понятности и демократичности условий стимулирования;

– ощутимость, проявляемая в реальном выражении действия системы стимулирования;

– постепенность, проявляемая в повышении уровня стимулирования планомерно, без резких скачков;

– минимизация разрыва в результате труда и его оплатой, что предусматривает малое временное расстояние между результатом и вознаграждением за него;

– сочетание моральных и материальных стимулов позволяет использовать как материальные, так и нематериальные (моральные) стимулы, позволяющие повышать эффективность воздействия на работника.

– сочетание стимулов и анти стимулов, которые ориентированы не только на поддержку человека, но и вызов негативной реакции на какую - то систему, по факту используется метод «кнута и пряника».

Формами стимулирования являются материальное и нематериальное стимулирование, представленные на рисунке 2.

формы стимулирования

материальные

нематериальные

денежные

неденежные

социально -

психологические

Рис. 2. Система стимулирования

Материальное стимулирование - это система денежного или не денежного (но имеющего материально – вещественную форму) выражение. Основным ее элементом является заработная плата, позволяющая воздействовать на эффективность труда. Любой человек работает не только ради собственного удовольствия, но и для того, чтобы обеспечить свою жизнь и потребности, поэтому размер оплаты труда для всех очень важен. Чем больше оплата труда – тем больше своих потребностей человек способен удовлетворить. В системе денежной мотивации могут быть также выделены бонусы, премии, участие в акционерном капитале и пр. К не денежной форме относят ценные подарки, оплату путевок и т.п.^[1]

Нематериальные стимулы ориентированы на удовлетворение психологических потребностей человека. Их целью является моральное воздействие на человека через создание вокруг него атмосферы социальной гармонии. К ним относят медицинское обслуживание, страхование, предоставление отпуска, пенсии и т.п. Границы материального и нематериального стимулирования определяются через статусные отличия, под которыми понимаются стимулы, которые получает сотрудник, занимающий определенное социальное положение в организации, например, отдельный рабочий кабинет, привилегии для конкретного работника. Выражаются виды стимулирования в рамках организации через понятие компенсационного пакета [27].

Компенсационный пакет – это комплекс положений об оплате труда и премировании, льготы для сотрудников, разрабатываемые организацией самостоятельно в зависимости от социально-экономического положения. Основная цель компенсационного пакета - стимулировать трудовое поведение работников в направлении достижения конкретных задач, поэтому могут быть определены цели системы компенсации [33]:

– привлечение работников в организацию,

– сохранение коллектива,^[2]

– стимулирование производительного поведения,

– контроль над издержками на работников,

– административная эффективность и простота,

– соответствие требованиям законодательства.

В традиционной форме система компенсаций включает основную и дополнительную часть. К основной части системы относится – заработная плата, дополнительная - льготы, предоставляемые работнику. Применимость форм стимулирования зависит от того, к какому типу относится работник по форме мотивации. Стимулирование направлено на повышение мотивации через сосредоточение работниками усилий в той сфере, которая важна для организации.

Выделяют разные виды мотивации: положительная и отрицательная мотивация; внешняя и внутренняя мотивация; общекорпоративная, включающая групповую и индивидуальную; само мотивация.

Положительная мотивация направлена на получение положительного

эффекта, а отрицательная мотивация действует через отрицание, например, использование в практике организации доски почета или позора, что практиковалось в советские времена, но сейчас часто, особенности листки позора, не применяются.^[3]

Внешняя мотивация ориентирована на использование внешнего окружения, которое включается в систему интересов организации – например, участие в региональном конкурсе, признание заслуг работника на уровне, отличном от уровня самой организации. Внутренняя система задействует внутренние ресурсы и использует их по отношению к работнику, например, вручение почетной грамоты.

Общекорпоративная система мотивации действует в пределах организации для всех сотрудников, например, проведение корпоративных конкурсов на звание лучшего менеджера или специалиста.

Самомотивация основана на использовании стремления человека к самореализации и самосовершенствованию.

Как видно, все системы мотивации тесно переплетаются друг с другом и нельзя говорить об исключительности одной системы.

1.2. Система нематериальной мотивации персонала

Рассмотрев информацию, выделенную в п.1.1, можно сформулировать следующее утверждение:

Мотивация – это условия, которые заставляют работника направлять усилия на решение проблем, так как он заинтересован в этом процессе; это система, в которой интересы работника анализируются и используются в интересах организации со стороны работодателя. Мотивация персонала работодателем должна быть изучена, так как иначе нельзя будет концентрировать усилия на том, что работника интересует в первую очередь. Мотивация основывается на системе стимулирования, поскольку удовлетворение потребностей возможно через применение инструментов стимулирования. [29].

На рисунке 4 показано, что мотивация может быть центральным

элементом в управлении персоналом, так как со стороны организации она является инструментом воздействия на сотрудников. Мотивация и стимулирование – двусторонний процесс, в котором интерес должны быть и у самого работника, и у организации.

Как уже было определено, выделяются материальные и нематериальные системы стимулирования, что позволяет выделять и соответствующие виды мотивации. Нематериальная мотивация не ориентирована на использование денежных средств или вознаграждений в материально – вещественной форме, но она учитывает психологические особенности коллектива в целом и конкретных работников внутри него. В такой системе важен индивидуальный подход к каждому работнику: если для одного человека поощрение начальства – это важный мотиватор, то другим поощрение может рассматриваться как нормальное отношение в рамках исполнения трудовых обязанностей. Система нематериальной мотивации обширна и зависит от того, какую политику организация реализует в области управления персоналом, и в его элементе - стимулировании [15].

Нематериальная мотивация может быть реализована в трех основных

направлениях [22]: требующая инвестиций, не требующая инвестиций, безадресная, не требующая инвестиций, адресная.

Цель нематериальной мотивации - повышать заинтересованность работников в выполнении трудовых обязанностей, что отражается на показателях деятельности: повышается производительность, увеличивается прибыль, формируется благоприятная атмосфера в коллективе и т.п.

Первая группа форм нематериальной мотивации представлена такими инструментами, как:

– поздравления с днем рождения, что способствует моральной привязанности сотрудника в организации и коллектива, способствует коллективному духу в организации;

– доска почета – важный и достаточно старый мотиватор, применяемый еще во времена СССР. Сотрудник понимает, что организация ценит его заслуги и гордится им, что об этом знают и другие сотрудники. Сотрудник в свою очередь гордится своей работой.^[4]

– обратная ситуация – листок позора. Мотивирует сотрудника на выход из «позорной» группы, заставляет его трудиться лучше, эффективнее.

– легенда – группа сотрудников, являющихся ориентиром для других. Таких сотрудников ставят в пример, им предоставляют возможность обучения молодежи, обмена опытом, участия в значимых мероприятиях. Все это, в свою очередь, тесно связано с материальной мотивацией.

Система адаптации – это важный мотиватор, так как предполагает адаптацию новичков к новым для них условиям осуществления трудовой деятельности. Стремление занять свое место в коллективе заставляет новых сотрудников стремиться к высоким результатам, что сказывается и на установлении их в качестве эффективно действующих единиц коллектива.

Приглашение сотрудников к процессу принятия решений имеет под собой моральную основу – сотрудник понимает, насколько он значим для руководства, его опыт ценен. Это добавляет ему престижа.

Похвала – признание заслуг в устной или письменной форме.

Эти методы больше ориентированы на моральное восприятие, все они позволяют сотрудникам, прежде всего, повышать самооценку, свою значимость. Все эти методы могут требовать материальных затрат со стороны организации, хотя нельзя сказать, что такие затраты в ряде случаев будут существенны. Например, вручение грамоты оставляет след в памяти сотрудника, но не подрывает финансового благосостояния организации.

Группа методов, требующих инвестиций со стороны организации, делится на адресные и безадресные методы.

Адресная мотивация предполагает направление действий руководства в адрес конкретного сотрудника. Сюда относят: предоставление ссуды, материальная помощь, оплата проезда, оплата путевок, оплата детского сада для детей сотрудников, предоставление путевок, оплата транспортных расходов, оплата сотовой связи и интернета.

Все это позволяет сотруднику понимать, что в ответ на свою работу и вложение сил в дело организации сама организация отвечает ему заботой. То есть проявляется ценность работника, который чувствует себя защищенным в той социальной среде, в которой он выполняет свои трудовые обязанности.

Безадресная нематериальная форма мотивации представлена следующими мероприятиями: предоставление питания, предоставление фирменной одежды, организация медицинского обслуживания, предоставление абонементов для улучшения здоровья, улучшение рабочих условий, организация обучения, проведение корпоративных мероприятий.

Все эти методы реализуются в пределах всего коллектива, и работник в этом случае обеспечен видом определенного нематериального стимулирования, что позволяет ему также чувствовать заботу о себе со стороны организации.

В отличие от материальной мотивации, которая формирует финансовое благополучие сотрудников, нематериальная мотивация больше ориентирована на заботу о сотрудниках, которые стремятся к тому, чтобы работать в комфортных условиях, чувствовать заботу и защищенность. Однако, нематериальная мотивация в большей степени может создавать неравенство в коллективе сотрудников, что может привести в негативным последствиям. Именно поэтому со стороны руководства необходимо принятие взвешенных и обоснованных решений в отношении применения данной группы методов.

На рисунке 3 отражены разновидности реализуемых на практике форм нематериального стимулирования, обобщающие вышеизложенную информацию.

Рис.3. Формы нематериальной мотивации

2. Нематериальная мотивация персонала в ПРММ ст. Черепаново Западно-Сибирского филиала ОАО «РЖД»

2.1. Общая характеристика предприятия

Станция Черепаново Новосибирской области входит в структуру Западно - Сибирского филала ОАО «РЖД», относится к ст. Новосибирск – Главный. Она является стыком постоянного и переменного тока в контактной сети. На ее базе действует эксплуатационное вагонное депо, в состав которого включаются путевые ремонтно механические мастерские (сокр. ЭВЧД – ПРММ). Станция возникла в 1915 году при строительстве ветки от Новосибирска к Бийску. Здесь меняются грузовые локомотивы ВЛ10, которые идут из Новосибирска, на локомотивы ВЛ80c, которые тащат поезда дальше на Барнаул. А пассажирские ЧС2 и ЭП2К на ЭП1.^[5]

Вокзал реконструирован в 2000г. Его общая площадь составляет 526 кв. м, вместимость - 150 человек, пропускная способность - 600 тысяч в год.

Эксплуатационное вагонное депо (ЭВЧД) – отраслевое структурное подразделение железной дороги, входящее в структуру вагонного хозяйства, решающее следующие задачи:

– техническое обслуживание пассажирских и грузовых вагонов, их подготовка под погрузку, техническое обслуживание вагонов в составах поездов перед отправлением, в поездах в пути;

– обеспечение безаварийного и безопасного следования вагонов в поездах;

– обеспечение ввода и вывода вагонов в плановый ремонт;

– обеспечение эффективной работы постов безопасности. Депо выполняет функции:

– качественного выполнения технического осмотра и подготовки вагонов под погрузку;

– контроль за сохранностью вагонов и грузов при погрузочно- разгрузочных и маневровых работах, оформлением поврежденных вагонов и недопущением их включения в поезда;

– разработка бюджетов, их представление и обеспечение исполнения;

– разработка планов развития;

– проведение работ по снижению расходов и эффективному использованию имущества;

– обеспечение эффективного использования трудовых ресурсов и оборотных средств;

– соблюдение требований экологической безопасности;

– проведение кадровой политики, повышение квалификации сотрудников, внедрение новых методов работы;

– проведение работы по совершенствованию организации труда, увеличению уровня заработной платы, социальной защите, соблюдению норм трудового законодательства;

– улучшение условий труда, принятие мер по предупреждению травматизма, выполнению норм охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности;

– внедрение учета и отчетности;

– обеспечение режима секретности, внесение предложений по мероприятиям, связанным с противодействием иностранным разведкам, технической защите информации;

–ведение делопроизводства.

Депо руководствуется в своей деятельности законами РФ, нормативными документами Общества.^[6]

Структура подчинения представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Структура подчинения ЭВЧД- ПРММ

Депо имеет в своем составе пункты технического обслуживания вагонов, пункты подготовки вагонов под погрузку, участки специализированных путей ремонта грузовых вагонов, участки по техническому обслуживанию пассажирских вагонов, пункты и посты обеспечения безопасности движения поездов, включая посты опробования тормозов, пункты технической передачи, контрольные посты выявления неисправностей у вагонов на ходу поезда, промывочно-пропарочный пункт на станции Черепаново, дезпромстанцию.

ЭВЧД - ПРММ осуществляет свою деятельность на основе перспективных и годовых планов экономического развития. В ПРММ выполняется средний ремонт и все текущие виды ремонтов и технических обслуживаний. Кроме того, в ПРММ выполняется ремонт колесных пар со сменой элементов, а также ремонт электрических машин в объеме ТР-3. Заданная программа ремонта на сегодняшний день выполняется в полном объеме. Выполненное дооснащение ремонтного депо позволяет производить ремонт узлов и агрегатов на современном уровне, используются новые технологии, позволяющие существенно повысить качество ремонта.

2.2. Специфика мотивации труда персонала на предприятиях ОАО «РЖД»

В рамках осуществления социальной политики в Компании проводится постоянная, целенаправленная работа над совершенствованием системы оплаты и мотивации труда работников.

Ежегодно проводится социологическое исследование персонала, в целях мониторинга результативности реализации стратегии развития кадрового потенциала ОАО "РЖД".

В 2015 году общий индекс удовлетворенности работников трудом составил 58,64 (2014 г. - 57,9), соблюдение работодателем социальных

гарантий – 73,13 (2014г. - 72,6).

В целях реализации мер по формированию благоприятного социально-психологического климата в трудовых коллективах, актуализированы порядок и условия присвоения высококвалифицированным работникам классных званий.

Разработаны и введены в действие положения, направленные на усиление мотивации персонала:

– Положение о дополнительном премировании за гарантийный пробег вагонов до очередного технического обслуживания (текущего ремонта). Документом предусмотрена выплата ежеквартальной премии рабочим на ремонте, мастерам (включая старших), заместителям начальников депо по ремонту - за отсутствие или снижение на 30% внеплановых ремонтов и отказов на 1 млн.км пробега.

– Положение о личном клейме качества, предусматривающее выплату ежемесячной премии рабочим на ремонте, взявшим на себя обязательства по обеспечению качественного ремонта или изготовления деталей и узлов вагонов при отсутствии браков, нарушений в работе в течение года.

– Положение о фонде мастера, направленное на повышение статуса руководителей среднего звена.

В Компании действует единая система премирования, направленная на повышение материальной заинтересованности работников, в достижении установленных индивидуальных и коллективных ключевых задач, отражающих результаты деятельности Компании.

Среднемесячная заработная плата работников ОАО «РЖД», занятых на перевозках, за 2015 год возросла на 13,8% и составила 33 485 руб. В реальном исчислении (с учетом инфляции) заработная плата возросла на 5,0%.

В Компании выплачивается вознаграждение за обеспечение безопасности движения. В 2015 году по итогам работы за 2014 год поощрены 95,8 тысяч работников ведущих должностей и профессий, непосредственно обеспечивающих безопасность движения поездов.^[7]

В целях мотивации продолжительной работы на транспорте производятся выплаты вознаграждения за преданность Компании.

В рамках трудового законодательства пересмотрен порядок возмещения расходов, связанных со служебными поездками работников филиалов, постоянная работа которых осуществляется в пути следования железнодорожного подвижного состава или имеет разъездной характер.

ОАО «РЖД» обеспечивает выполнение обязательств коллективного договора, в том числе в сфере оплаты труда: заработная плата индексируется в соответствии с индексом потребительских цен на товары и услуги; работникам Компании, членам их семей обеспечивается целый ряд дополнительных компенсаций и льгот в сфере трудовых отношений, улучшения условий труда.^[8]

Правлением Компании ежеквартально подводятся итоги соревнования трудовых коллективов ОАО «РЖД». По итогам работы за 2015 год победителями становились 696 коллективов.^[9] Среди железных дорог победителями были признаны следующие коллективы: Западно - Сибирской, Южно-Уральской, Северной, Дальневосточной, Горьковской, Юго- Восточной и Приволжской железных дорог.

За 2015 год всеми видами наград отмечено 8 580 работников Компании и лиц, не работающих в ОАО «РЖД», но внесших большой вклад в развитие Общества, из них: государственных наград удостоено 79 работников; Минтранса России – 1078 работников.

2.3. Характеристика типов стимулирования по типологической модели В.И.Герчикова

ОАО «РЖД» строит отношения с работниками на основе взаимного уважения и исполнения взаимных обязательств. Как ПАО «РЖД», так и его работники разделяют общие ценности, осознанно и добросовестно выполняют свои обязательства по отношению друг к другу.

ОАО «РЖД» несет ответственность перед работниками в:

– соблюдение требований законодательства Российской Федерации, в том числе трудового законодательства и законодательства о противодействии коррупции, коллективного договора ОАО «РЖД» на соответствующий период, трудовых договоров с работниками, нормативных документов ОАО "РЖД" и принятых им целевых программ;

– обеспечение стабильной и достойной заработной платы, условий охраны труда, сохранение здоровья и производственной безопасности в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации и нормативных документов ОАО «РЖД»;

– предоставление социального обеспечения, медицинской помощи и других элементов корпоративной социальной защиты в рамках программ, реализуемых ОАО «РЖД», оказании материальной и социальной поддержки при увольнении работников и по созданию эффективной пенсионной программы для работников компании;

– развитие и совершенствование системы обучения, мотивации и оценки потенциала работников ОАО «РЖД»;

– поддержание инициатив и стремлений работников к саморазвитию, повышению и развитию корпоративных компетенций, выполнению сложных задач;

– обеспечение равных прав и возможностей всем лицам при приеме на работу и при построении карьеры, независимо от пола, возраста, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, религиозных и политических убеждений. ОАО

«РЖД» проявляет терпимое отношение к идеологическим, личностным и физиологическим различиям работников;^[10]

– соблюдение конфиденциальности и обеспечении защиты персональных данных работников, уважении их личной свободы, личного времени и права человека, недопущении какого-либо вмешательства в частную жизнь работников;

– обеспечение надлежащего качества корпоративной информации, распространяемой как внутри ОАО «РЖД», так и вне организации (ясность, точность, актуальность и др.).

Взаимодействие между работниками в ОАО «РЖД» выстраивается на основе уважения личности и нацеленности на результат, с тем, чтобы успешно решать профессиональные задачи, обеспечивать условия для профессионального и личностного развития и поддерживать конструктивные отношения в коллективе.

ОАО «РЖД» развивает культуру эффективных корпоративных коммуникаций, в основе которых – доверие и командный дух; поощряет конструктивные инициативы сотрудников и обеспечивает возможности их реализации. В ОАО «РЖД» не допускается дискриминация по национальным, половым, возрастным, культурным или иным признакам.

Определение уровня мотивации можно производить с использованием разных методик, например, тестового комплекса «Структура трудовой мотивации», мотивационного профиля, методики Ф. Херцберга, типологической модели В.И.Герчикова. В ВКР определение уровня мотивации основано на использовании разновидности типологической модели В.И.Герчикова - тест-опросника, методика которого приведена на сайте http://www.sgqconsulting.ru/3-5-5-4-tests-motivation.htm. Опрос позволяет выявить наиболее и наименее эффективные методы стимулирования. Данная методика позволяет получать достаточно объемные результаты и характеристики, но в то же время доступен для ручной обработки результатов анкетирования.

В опросе принимало участие 30 человек, в том числе руководители и специалисты 9 человек; производственный, вспомогательный и обслуживающий персонал – 21 человек.

Характеристика типов мотивации основана на разделении вопросов анкеты на 5 крупных блоков, каждый из которых позволяет получать информацию о каком – то определенном направлении мотивации.

Блок 1 отражает уровень удовлетворенности первичных потребностей, что проявляется как в формах материального, так и в формах нематериального стимулирования.

Непосредственно вопросы данного блока и соотношение ответов

«Да» и «Нет» приведены в таблице 1.

Таблица 1

Выявление степени удовлетворенности первичных потребностей (блок 1)

Вопросы	ДА	НЕТ
1.На других предприятия уровень заработной платы и условия работы сравнительно лучше, чем на нашем предприятии	13	17
2.Достижение результатов требует существенных моральных и психологических усилий	18	12
3.Слишком часто возникает перегрузка в выполняемых обязанностях	19	11
4.Приходится задумываться о том, как повысить уровень заработной платы	21	9
5.Психологический комфорт в коллективе низкий, сложно общаться	8	22
6.Отсутствует ли оплаты за разовые работы	20	10
7.Руководство думает об условиях, в которых работают люди	5	25
8.Когда коллектив достигает уровня, превышающего плановые значения, он получает премию	28	2
Всего ответов	132	108

Преобладание ответов «Нет» по данному блоку позволяет увидеть, что первичные потребности, в основном выражаемые в материальной форме и психологической потребности в комфорте, что работники не до конца довольны обстановкой, необходимо ориентироваться на повышение уровня удовлетворенности. Преобладание ответов «Да» показывает достаточную степень удовлетворенности.

Таким образом, полученные ответы позволяют увидеть, что общее количество ответов «Да» - 132, «Нет» - 108. Соотношения на диаграмме показывают, что также в основном преобладают ответы «Да», причем очень ярко выражен разрыв в вопросе 8. Существенные разрывы с преобладанием ответов «Нет» проявляются в вопросах 5 и 7.

Анализ вопросов блока 1 показывает, что степень материальной мотивации достаточно высокая, люди получают заработную плату, им оплачивается большая часть внеплановых работ, а также работы за пределами рабочего времени или норм. Однако, настораживает ситуация, связанная с психологическими нагрузками, люди работают в напряженной обстановке.

Следовательно, материальная мотивация достаточно действенная.

Рекомендации - работать в направлении повышения психологического комфорта.

Блок 2 показывает руководящий аспект и значимость его влияния на работников организации, что выражается в таких характеристиках, как потребность в управлении, уверенность в сохранении рабочего места. Ответы «нет» показывают, что работник готов в риску.

Непосредственно вопросы данного блока и соотношение ответов «Да» и «Нет» приведены в таблице 2.

Таблица 2

Определение значимости управления (блок 2)

Вопросы	ДА	НЕТ
9.Не очень высока степень уверенности на рабочем месте	3	27
10.Работники четко проинформированы о своей компетенции в рамках рабочего места	0	30
11. Социальная политика предприятия не удовлетворяет	17	13
12. Руководители не понимают, что гарантия рабочего места обеспечивается уровнем конкурентоспособности организации в целом	7	23
13. Работники не совсем точно понимают ожидания со стороны руководителей	3	27
14. Работники ожидают похвалы	29	1
15. Работники полностью проинформированы о социальной политике организации	8	22
16. Сотрудники хотели бы знать, как результаты работы влияют на успех деятельности предприятия	16	14
Итого	83	157

Практически во всех вопросах преобладает ответ «Нет». Исключение составляют вопросы 11 (незначительная разница), ответ 14 (слишком большой разрыв) и вопрос 16 (незначительная разница).

Всего дано ответов «Да» - 83, ответов «Нет» - 157, то есть отрицательных выборов практически в два раза больше.

Социальную политику рассматривают как удовлетворительную 13 человек, а как неудовлетворительную 17 человек, разрыв небольшой, однако, он показывает отсутствие нематериальных воздействий на людей для обеспечения им условий работы в соответствии с их ожиданиями. Слабо выражена степень руководства в мотивировании работников. Работники чувствуют социальную уверенность на занимаемом рабочем месте, однако это связано более с экономическим аспектом деятельности предприятия.

Вывод: нематериальная мотивация выражена достаточно слабо.

Рекомендации - необходимо обеспечить взаимодействие руководства и работников.

Блок 3 показывает степень потребности в общении, которая реализуется внутри коллектива. Преобладание ответов «да» показывает, что работник не нуждается в общении в коллективе, большая часть работников являются индивидуалистами.

Непосредственно вопросы данного блока и соотношение ответов «Да» и «Нет» приведены в таблице 3.

Таблица 3

Потребность в общении (блок 3)

Вопросы	ДА	НЕТ
17. В коллективе, в котором я работаю, слишком мало разговаривают друг с другом	16	14
18. Сотрудники, в основном, за то, чтобы они чаще собирались вместе после работы	8	22
19. Мне не нравится нерешительный стиль управления	3	27
20. Руководитель должен отвечать за хороший климат в коллективе	18	12
21. На работе мы все должны дружелюбнее разговаривать друг с другом	18	12
22. Результаты моей работы были бы гораздо лучше, если бы в нашем коллективе все чаще приходили к согласию и по личным вопросам	30	0
23.Шефу следует заботиться о том, чтобы мы хорошо взаимодействовали как коллектив	28	2
24. Товарищество в нашем коллективе слабо выражено	25	5
25. Сотрудники радуются, когда их хвалят	30	0
26. Если сотрудник замечает, что его работа нужна предприятию, он лучше работает	15	15
27. Руководитель должен признавать сотрудников. Он, по крайней мере, должен больше разговаривать с ними	21	9
Итого	212	118

Количество ответов «Да» составляет 212, ответов «Нет» - 118, разница практически в два раза. То есть работники не слишком нуждаются в общении, им достаточно текущих разговоров, обсуждений. Возвращаясь к результатам качественного состава трудовых ресурсов, необходимо отметить, что большая часть работников – мужчины, что определено спецификой деятельности организации. Мужчины меньше, чем женщины, испытывают потребность в общении, в разговорах, поэтому результаты данного анализа определены объективными причинами. Однако, явная разница определена в вопросах 22-25, в вопросах 18-19 преобладают ответы

«Да», поэтому в ПРММ необходимо обеспечить поле взаимодействия и коммуникации для работников, так как это естественная человеческая потребность – обсудить что-то, прийти к обоюдному решению, высказать собственную точку зрения.

Вывод: внутренняя мотивация находится на слабом уровне.

Рекомендации - обеспечивать развитие внутренних элементов коммуникативного взаимодействия, которые позволят людям быть более заинтересованными в работе как в факторе межличностного общения.

Блок 4 позволяет отразить ориентацию на карьерный рост. Непосредственно вопросы данного блока и соотношение ответов «Да» и «Нет» приведены в таблице 4.

Таблица 4

Стремление к построению карьеры (блок 4)

Вопросы	ДА	НЕТ
28. Сотрудники стремятся сделать карьеру	20	10
29. Нужно чаще говорить о том, что результаты работы сотрудника оценены по достоинству	20	10
30. Предприятие должно предоставлять больше возможностей для продвижения по службе	17	12
31. На предприятии не хватает системы стимулирования, которая давала бы сотрудникам стимул для работы в качестве повышения	30	0
Итого	87	32

Ответы однозначно определяют, что практически все работники ориентированы на карьерный рост – это естественная потребность любого специалиста в признании его профессиональных возможностей и достижений.

Ответов «Да» - 87, «Нет» - 32, разница более чем в два раза. Последний вопрос о необходимости стимулирования в форме повышения по карьерной лестнице. Работники преимущественно ориентированы на карьерный рост.

Необходимо расширять зоны ответственности, создавать систему, которая позволит продвигаться по карьерной лестнице.

Вывод: карьерные амбиции не удовлетворяются, мотивация на удовлетворение профессиональных потребностей развита слабо.

Рекомендации – повышение ответственности и предоставление шанса на построение карьеры.

Блок 5 позволяет увидеть потребности работников в самореализации и раскрытию собственных возможностей и способностей. Чем больше ответов «Да», тем хуже ситуация.

Непосредственно вопросы данного блока и соотношение ответов

«Да» и «Нет» приведены в таблице 5.

Таблица 5

Обработка результатов анкетирования

Вопросы	ДА	НЕТ
32. Я считаю свою работу не интересной	8	22
33. Каждый день я пытаюсь выполнять мою работу на предприятии наилучшим образом	5	25
34. Когда я вечером иду домой, я горжусь тем, что сделал	0	30
35. Сотрудники чувствуют себя ненужными	2	28
36. Многие считают, что вокруг слишком много командуют	27	3
37. Сотрудники не могут по-настоящему раскрыть себя	19	11
38. Работа должна быть разнообразнее	8	22
39. При выполнении работы должно предоставляться больше свободы	4	26
Итого	73	167

Количество ответов «Да» - 73, «Нет» - 167, разница более чем в два раза. Преобладающая часть ответов показывает, что работа слишком регламентирована, сам процесс четко управляем. С одной стороны неплохо, но для работников это означает действие в точно очерченных границах, что не позволят им проявлять себя и свои возможности, реализовать свой опыт для того, чтоб улучшить и свою работу, и деятельность организации в целом. Возможности самореализации практически полностью отсутствуют.

Вывод: самореализация работников отсутствует.

Рекомендации - воздействовать на работников через механизмы внутренней мотивации, которая позволяет работникам самореализоваться.

Таким образом, могут быть выделены мотивационные механизмы, которые действуют сейчас и развиты достаточно хорошо, или, наоборот, обладают низкой эффективностью. В организации выражен механизм материального стимулирования работников, уровень заработной платы достаточен и позволяет удовлетворять текущие потребности. Уровень заработной платы обеспечивает работникам стабильность и уверенность в будущем. Конечно, средняя заработная плата ниже, чем на предприятиях г.Новосибирска, но выше заработной платы, которую получают работники других станций в Черепаново. У работников выражено желание повышения заработной платы, но это естественный момент экономических отношений.

Однако, обращаясь к теме ВКР, необходимо отметить, что уровень заработной платы и материальные стимулы - это система материальной мотивации. Нематериальная мотивация проявляется, в заинтересованности работников в работе, которая не подкрепляется денежными средствами для них. Результаты обработки позволяют увидеть, что нематериальная система мотивация развита слабо: люди не видят возможностей карьерного роста, не всегда могут реализоваться как профессионалы, коммуникационное поле взаимодействия достаточно слабое, люди не развивают общения и не всегда могут построить диалог, что проявляется в неспособности решать организационные проблемы сообща.

Заключение

Мотивация основана на знании психологических и физиологических потребностей человека, что и формирует ее основу, поэтому в теории менеджмента для эффективности управления менеджеру нужно анализировать существующие мотивы работников, что позволяет понять причины выбора целей на разных этапах трудовой деятельности, а также использовать это знание в стимулировании стремления ее исполнения. Менеджер должен понимать мотивы трудового поведения и характер мотивации, что позволит влиять на эффективность деятельности в рамках организации, создавать условия для повышения эффективности работы персонала. Мотивация связана с процессом стимулирования, которое можно рассматривать как действенное воздействие на персонал. Мотив – это причина начала действий человека, что является психологическим фактором, но данный фактор должен обеспечиваться ответом со стороны организации. Мотив и стимул оказывают влияние на работников, побуждая его к выполнению действий; их можно рассматривать как две стороны одного явления. Мотивация активизирует профессиональное и личностное развитие работников, человек стремится к большему по сравнению с тем, что есть у него на данный момент. Мотив исходен для человека. Стимулирование активизирует работу людей в рамках организации и должности, что заставляет действовать людей в интересах организации.

Нематериальная мотивация не ориентирована на использование денежных средств или вознаграждений в материально – вещественной форме, но она учитывает психологические особенности коллектива в целом и конкретных работников внутри него. В такой системе важен индивидуальный к каждому работнику: если для одного человека поощрение начальство – это важный мотиватор, то другим поощрение может рассматриваться как нормальное отношение в рамках исполнения трудовых обязанностей. Сложность разработки системы нематериальной мотивации определяется тем, что руководителем должен выбрать тип мотивации, который подходит конкретному сотруднику. Выбранные методы индивидуальны, они не могут быть применимы одинаково ко всем работникам без исключения, так как могут либо дать разный эффект, либо не проявить эффекта для некоторых сотрудников вообще, именно поэтому важно определить правила и подходы к разработке системы нематериальной мотивации.

Эксплуатационное вагонное депо – отраслевое структурное подразделение железной дороги, входящее в структуру вагонного хозяйства, в котором выделяется структурное подразделение -путевые ремонтно – механические мастерские. В ПРММ выполняется средний ремонт и все текущие виды ремонтов и технических обслуживаний.

Для характеристики существующих форм мотивации была использована типологическая модель В.И.Герчикова, а также разработан

Результаты проведенного анализа позволяют выявить следующие недостатки, которые существуют в системе нематериальной мотивации в ЭВЧД – ПРММ:

– слабая выраженность внутренних механизмов и форм нематериальной мотивации,

– отсутствуют условия, которые обеспечивают взаимодействие работников, что не позволяет им самореализоваться,

– работники не заинтересованы в карьерном росте, поскольку не видят возможностей для построения карьеры,

– основной состав работников ориентирован на получение материального стимулирования, то есть возможна ситуация, что внедрение дополнительных нематериальных форм не обеспечит планируемого эффекта.

Список использованных источников

1. Андреева Э. Эффективность социального пакета // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2018. - №1. - С. 31.

2. Арт Я., Уханова Ю. Как убедить людей работать «за совесть»? // Карьера. - 2017. - №5. - С. 48.

3. Аширов Д. А. Управление персоналом.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. - 432 с.

4. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис - Москва, 2013. - 248 c.

5. Амстронг А., Стивенс Т. Оплата труда. – Днепропетровск: изд-во Баланс, 2013. - 572 с.

6. Аширов А.Д. Трудовая мотивация. – М.:ТК Велби, изд-во «Проспект», 2014. – 160 с.

7. Аширов Д. А., Организационное поведение. - М.: Проспект, 2016. - 360 с.

8. Бердников А. Система стимулирования труда менеджеров коммерческих организаций: диагностика состояния и пути совершенствования // Кадровик. – 2014. - N 9.

9. Балашов Ю. К., Коваль А. Г. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала // Кадры предприятия. 2012. - №8. - С. 46.

10. Библиотека персонал-технологий // Методическое пособие «Нематериальная мотивация персонала». Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом». Лобанова О., Погодина Г., Барская М. - 20018. - 95 с.

11. Блинов А. О., Василевская О. В., Искусство управления персоналом. - М.: ГЕЛАН, 2011. - 411 с.

12. Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала; Гуманитарный центр - Москва,2013. - 156 c.

13. Варданян И.С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом. – 2015. - N 4.

14. Вардаян И. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования сотрудников // Кадровик. – 2015. - N 10.

15. Варенов А.В., Исаев С.Д. Мотивация персонала: игра или работа. – СПб: Речь, 2011. – 158 с.

16. Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2014. - 480 с.

17. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М., 2011. - 365 с.

18. Вишнякова М. Охота на менеджера в кризисный период // Управление персоналом. - 2012. - С. 241.

19. Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2016. - 541 с.

20. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2012. – 320 с.

21. Горелов Н.А. Принцип морковки. – М.: изд-во «Эксмо», 2013. – 276c

22. Гонова А. А. Основные направления повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии // Проблемы региональной экономики. – 2013. - N 1/2.

23. Денни Р. Мотивация для победы – М.: изд-во «Фаир». – 2014. – 267c

24. Дипроуз Д. Мотивация. – М.: изд-во «Эксмо», 2014. – 256 с.

25. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.:Инфра – М, 2014. – 371 с.

26. Жуковский И. В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы // Управление персоналом. – 2014. - N 13.

27. Кошелев А. Н. Эффективная мотивация торгового персонала; Дашков и Ко - Москва, 2013. - 224 c.

Дипроуз Д. Мотивация. – М.: изд-во «Эксмо», 2014. – 256 с. ↑
Денни Р. Мотивация для победы – М.: изд-во «Фаир». – 2014. – 267 с. ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.:Инфра – М, 2014. – 371 с. ↑
Гонова А. А. Основные направления повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии // Проблемы региональной экономики. – 2013. - N 1/2. ↑
Горелов Н.А. Принцип морковки. – М.: изд-во «Эксмо», 2013. – 276 с. ↑
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2012. – 320 с. ↑
Вардаян И. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования сотрудников // Кадровик. – 2015. - N 10. ↑
Варенов А.В., Исаев С.Д. Мотивация персонала: игра или работа. – СПб: Речь, 2011. – 158 с. ↑
Варданян И.С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом. – 2015. - N 4. ↑
Блинов А. О., Василевская О. В., Искусство управления персоналом. - М.: ГЕЛАН, 2011. - 411 с. ↑