Инновационный проект – организационная основа инновационной

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В представляемой курсовой работе рассмотрены различные аспекты инновационной деятельности предприятия. В частности инновационный проект как организационная основа инновационной деятельности. Управление инновационным риском. Организация венчурного финансирования.

В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Инновация может быть рассмотрена как в динамическом, так и в статическом аспекте. В последнем случае инновация представляется как конечный результат инновационного проекта.

В инновационном менеджменте цена проблемы неопределённости и рисков особенно высока. Это связано с тем, что в инновационном процессе повышенные уровни неопределённости, рискованности и непредсказуемости являются родовым свойством инновационной сферы.

Инновационная деятельность – это деятельность, направленная на поиск и реализацию инноваций в целях расширения ассортимента и повышения качества продукции, совершенствования технологии и организации производства.

Главная предпосылка инновационной деятельности предприятия состоит в том, что все существующее стареет. Поэтому необходимо систематически отбрасывать все то, что износилось, устарело, стало тормозом на пути к прогрессу, а также учитывать ошибки, неудачи и просчеты. Практика показывает: ничто так не заставляет руководителя сосредоточиться на инновационной идее, как осознание того, что производимый продукт уже в ближайшем будущем окажется устаревшим. С точки зрения экономически эффективного использования технологий на мировом рынке, что делает рассматриваемые вопросы актуальными.

Предмет исследования – инновации.

Объект исследования – логистическая компания ООО «Виганд Логистикс».

Цель выполнения контрольной работы – исследовать отдельные аспекты инновационной деятельности. Для достижения поставленной цели ставились такие задачи:

• рассмотреть инновационный проект как организационную основу инновационной деятельности;
• исследовать вопросы управления рисками инновационного проекта;
• охарактеризовать организация венчурного финансирования;
• провести анализ инновационной деятельности в логистической компании.

При выполнении работы использован ряд источников. Так, в книге Гаврилов, Л.П. Инновационные технологии в коммерции и бизнесе: учебник для бакалавров / Л. П. Гаврилов. − М.: Юрайт, 2014. − 372 с. представлены инновации в коммерции и бизнесе, базирующиеся на мобильности и новых информационных технологиях, а также инновационные решения в автоматизации розничной торговли. Рассмотрены динамично развивающиеся мобильные технологии и средства телекоммуникаций, успешно используемые в управлении предприятиями коммерции, распространении мобильного контента, логистике, создании параллельной инфраструктуры предприятий, корпоративной мобильности. В Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями / [Б. З. Мильнер и др.]; под общ. ред. Б. З. Мильнера. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 624 с. Обосновывается необходимость, и предлагаются пути пересмотра целевых установок, механизмов и правил, имеющих отношение к созданию и распространению интеллектуальных ресурсов, привлечению инвестиций, использованию творческого потенциала кадров, формированию систем мотивации и стимулов для овладения знаниями и реального внедрения инноваций.

Все литературные источники обладают высокой степенью надёжности, поскольку это книги известных и авторитетных изданий – Юрайт и ИНФРА-М.

Некоторые справочные данные получены из Интернет источников. Это справочные данные официальных сайтов. Например, сайта Российской Ассоциации Венчурного Инвестирования. Режим доступа http://www.rvca.ru.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

1. Инновационный проект – организационная основа инновационной деятельности. Управление инновационным риском. Организация венчурного финансирования

1.1. Инновационный проект – организационная основа инновационной деятельности

Инновационный проект – это сложная система взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, которые направлены на достижение конкретных целей и решения задач на приоритетных направлениях развития науки и техники [6, c. 71].

Инновационный проект является организационной основой инновационной деятельности, поскольку представляет собой систему расчетно-финансовых и организационно-правовых документов, необходимых для осуществления инновационных действий. Расчетно-финансовые и организационно-правовые документы, входящие в состав инновационного проекта, предполагают осуществление комплекса действий, обеспечивающих достижение целей инновационной деятельности [8, c. 98].

Таким образом, инновационный проект как организационная основа инновационной деятельности представляет собой систему взаимоувязанных целей и программ их достижения [5, c. 155].

Это комплекс опытно-конструкторских, научно-исследовательских, организационных, производственных, коммерческих, финансовых и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по срокам, ресурсам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации [11, c. 311].

К основным элементам инновационного проекта как организационного документа относятся:

• сформулированные цели и задачи, которые отражают основное назначение инновационного проекта;
• комплекс проектных мероприятий, предлагающих реализацию поставленных целей и решение инновационной проблемы;
• организация выполнения проектных мероприятий, которая состоит в увязке их по ресурсам и исполнителям для достижения целей проекта в ограниченный период времени и в рамках заданных качества и стоимости;
• основные показатели проекта (от целевых – по проекту в целом до частных – по отдельным заданиям, темам, этапам, мероприятиям, исполнителям), в том числе показатели, характеризующие его эффективность [5, c. 274].

1.2. Управление инновационным риском

Риск – это неотъемлемая часть инновационного проекта. Риск инновационного проекта – это совокупность рисков, которая состоит из некоторого числа элементов, с одной стороны – специфических для данного инновационного проекта, реализуемого в среде конкретного экономического субъекта, с другой стороны – рисков, которые характерны для традиционных бизнес процессов [1, c. 56].

Риск инновационного проекта, в силу уникальности самого проекта, в своей основе имеет неопределённость будущего развития событий. А также отсутствие полноценной базы анализа и отсутствие полноценной статистики по всем параметрам проекта [11, c. 313].

При определении цели и задач управления инновационными рисками, компания рассматривается как динамичная структура. Это, прежде всего система отношений как внутри организации, так и с внешней средой [1, c. 56]. Это означает, что компания представляет собой объект заинтересованности многих сторон – менеджеры, акционеры, собственники, инвесторы, кредиторы и пр.

Заинтересованные стороны по своему понимают цели и задачи компании, и, соответственно, имеют собственное представление о рисках, характерных для этой компании. Отметим, что заинтересованные стороны помимо рисков собственно организации, всегда буду оценивать собственные риски, которые связаны с принятием тех или иных управленческих решений в области инновационной деятельности [1, c. 57].

Для различных категорий заинтересованных лиц можно сформулировать различные цели, которые преследуются при реализации в компании функции управления рисками инновационного проекта. Так, к примеру, основной целью управления рисками в промышленной компании является обеспечение непрерывности производственного процесса и стабильности деятельности компании. Достигается это путем ограничения степени воздействия на деятельность компании внутренних и внешних негативных факторов.

Цель управления рисками должна быть согласована с общими целями организации. Она должна не только предотвращать негативное воздействие на компанию, а также возможные убытки, но и помочь организации достичь цели, которая она перед собой ставит.

Цели и задачи управления рисками представлены в таблице 1.

Таблица 1

Цели и задачи управления рисками [10, c. 203]

Цели	Задачи
Сохранение активов и поддержание эффективности бизнеса	Выявление, оценка и управление рисками бизнес-процессов; Обеспечение информацией о рисках при принятии управленческих решений; Формирование матриц риск-контролей; Создание и управление системой ключевых индикаторов риска (КИР); Пресечение мошенничества.
Обеспечение разумной гарантии достижения стратегических целей	Идентификация и оценка материальности событий, влияющих на достижение стратегических целей; Обеспечение превентивных мероприятий по минимизации вероятности и негативного влияния рисков на цели; Стратегическое планирование с учетом рисков; Своевременное информирование руководства и заинтересованных сторон о наличии угроз и возможностей; Мониторинг мероприятий по контролю над рисками.
Обеспечение непрерывности производства	Формирование программ реагирования на рисковые ситуации; Регламентирование процессов локализации последствий рисковых событий; Координация, обеспечение и оценка эффективности своевременного реагирования на чрезвычайные ситуации.

Управление риском предполагает выявление, анализ и регулирование тех рисков, которые могут угрожать её имуществу и доходности в результате реализации инновационного проекта [1, c. 59].

Управление и риск – это взаимосвязанные компоненты экономической системы. Управление риском само по себе может выступать источником риска.

В результате управление рисками будет представлять собой комплекс мероприятий, который включает идентификацию, анализ, снижение и мониторинг рисков, с целью снижения отклонений фактических показателей реализации инновационного проекта от их запланированных значений [11, c. 313]. Реально на степень и величину инновационного риска можно воздействовать через финансовый механизм, что осуществляется с помощью приёмов стратегии управления рисками [1, c. 61].

1.3. Организация венчурного финансирования

Венчурное финансирование – это область рискового предпринимательства, направленного на использование технологических и технических новшеств, научных достижений, которые ранее не использовались на практике [5, c. 216]. Из определения следует, что венчурное финансирование связано с очень большим риском того, что по инвестициям доход может быть и не получен. В этой связи чаще всего венчурным бизнесом занимаются малые предприятия, которые организованы в основном в наукоёмких областях производства, связанных с разработкой новых технологий и научными исследованиями.

Кратко процесс венчурного финансирования можно описать так: венчурный фонд выкупает часть акционерного капитала компании, который является объектом инвестирования в инновации. При этом управляющая компания венчурного фонда пользуется финансовыми ресурсами одного либо нескольких инвесторов. Используя эти средства, организация – объект инвестирования в инновации развивается, увеличивая при этом свою стоимость. Спустя некоторое время управляющая компания осуществляет обратный процесс обмена приобретенных ей акций на денежные средства, фиксируя свою прибыль от этой инвестиционной сделки [18, c. 11].

Классическими примерами освоения венчурного финансирования компаниями, находившимися на начальном этапе развития, являются такие гиганты, как Intel, Microsoft, Sun, Apple.

Финансирование, полученное от венчурного фонда, направляется на приобретение части акционерного капитала организации - объекта. Такое финансирование называется венчурным в противопоставление долговому финансированию [7, c. 111]. Но венчурный фонд может осуществлять и долговое финансирование организации – объекта. Это, к примеру, возможно сделать путем выкупа выпущенных организацией – объектом финансирования облигаций. Отметим, что эта схема снижает риски венчурного фонда.

Таким образом, в процесс венчурного финансирования обычно вовлекаются: венчурный фонд, управляющая компания фонда, инвесторы, организация – объект финансирования.

Первоначально возникла «американская» модель венчурного финансирования. Её суть выражается в схеме один инвестор – одна организация – объект [5, c. 276]. Но в современной практике наиболее распространена схема, при которой под управление венчурного фонда поступают объединенные средства нескольких инвесторов. Управление венчурного фонда средства инвесторов распределяет их между несколькими проектами. То есть происходит диверсификация, снижающая общий показатель рисковости деятельности венчурного фонда, а фонд может получить хорошие результаты, даже в том случае, если некоторые из его проектов окажутся не очень успешными.

Основная задача инвестиционной сделки – это рост капитализации организации – объекта. Ведь чаще всего инвесторы предпочитают, чтобы компания реинвестировала свою прибыль, а не распределяла ее среди акционеров [11, c. 302].

Цель же получателя инвестиций – получить денежные средства без внесения в качестве обеспечения материальных ценностей, которых у него обычно и нет, развить свой бизнес, заработать как на росте его стоимости, так и путем генерации чистого дохода и, в результате, сохранить над ней полный контроль, оставшись владельцем собственного дела [11, c. 303].

Венчурный фонд, с одной стороны, зависим и подконтролен своим инвесторам. С другой стороны, сам фонд, который обычно выступает миноритарным акционером организации – объекта, обладает ограниченными возможностями по влиянию на ее оперативную деятельность и на вопросы распределения прибыли. То есть влияние венчурного фонда на объект финансирования ограничено [5, c. 325].

Для венчурного финансирования характерно приобретение менее контрольного пакета акций организации – объекта. Часто венчурный фонд ограничивается «блокирующим» пакетом, который состоит из 25% плюс 1 акция. Причина этому желание рисковать меньшими средствами, избегая при этом руководства бизнесом. В качестве другой немаловажной причины эксперты отмечают мотивационный фактор. Ведь лишившись контрольного пакета акций, менеджмент компании, либо собственники, нередко снижают заинтересованность в результатах своей деятельности, или совсем устраняются от руководства. По этой причине сохранение контрольного пакета акций у собственников бизнеса является для многих венчурных фондов скорее политическим решением [8, c. 103].

Такое положение выгодно и для собственников бизнеса. В лице экспертов венчурного фонда организация, как правило, получает консультантов высокого уровня, привносящих свои связи и опыт, и готовых предложить свою поддержку и помощь в решении возникающих трудностей как стратегического, так и оперативного плана.

При создании фонда определяется предельный срок размещения всех средств фонда (так, к примеру, для России 2-3 года), а также продолжительность инвестиционного цикла фонда – обычно 8 - 10 лет, – в течение которого все проекты должны быть доведены до стадии завершения.

По данным Российской Ассоциации Венчурного Инвестирования, средняя внутренняя норма доходности инвестиционных проектов венчурных фондов, действующих в России, равняется 35% [14].

Это то, что совпадает с данными самих венчурных фондов – типичный минимум доходности интересующих их проектов 30 – 40%, а среднеевропейский показатель IRR венчурных фондов составляет 12 – 14% [14].

Отметим основные проблемы деятельности венчурных фондов в России:

• проблема «длинных» денег, которая выражается в дороговизне заемных средств и трудностью реализации длительных (то есть свыше 7 лет) инвестиционных проектов;
• ограниченность в выборе источников финансирования венчурных фондов. В России пока невозможно прямое присутствие традиционных для зарубежной экономики инвесторов, например, страховых и пенсионных фондов;
• нежелание руководства российских компаний сделать деятельность своей компании прозрачной для потенциальных инвесторов;
• закрытые данные о структуре собственности российских компаний;
• текущие ограничения фондового рынка (ликвидность, высокие накладные расходы при осуществлении фондовой деятельности, трудности с выводом на торги закрытых венчурных ПИФов) [10, c. 378].

Таким образом, венчурные фонды осуществляют инвестиции в ценные бумаги или организации с высокой или относительно высокой степенью риска в ожидании чрезвычайно высокой прибыли. По оценкам экспертов, потребность российского рынка в частном инвестиционном капитале на настоящий момент удовлетворена менее чем на 10% [14], что создаёт предпосылки для развития венчурного финансирования.

2. Инновационная деятельность в логистической компании

2.1. Характеристика организации

ООО «Виганд Логистикс» – логистическая компания города Москва, осуществляющая свою деятельность с 1998 года. Компания предоставляет весь комплекс услуг, связанных с транспортом, складскими услугами и таможенным оформлением, а также оформлением всей необходимой разрешительной документации на товар. Виганд Логистикс зарекомендовала себя на рынке как надежный и качественный поставщик экспедиторских услуг. Компанию отличают комплексных подход и разработка индивидуальных схем, которые способны оптимизировать процесс доставки груза [4].

По размерам компания не крупная и успешно конкурировать с другими логистическими компаниями Москвы ей мешает отсутствие такой услуги как перевозка скоропортящихся грузов.

2.2. Характеристика инновации

Инновация предусматривает создание системы по организации доставки, а именно по перемещению скоропортящихся грузов из одной точки в другую по оптимальному маршруту, посредством автотранспортных средств.

К скоропортящимся грузам относятся грузы, которые для обеспечения сохранности при перевозке требуют соблюдения температурного режима.

К таким грузам относят:

а) ягоды, овощи, грибы, фрукты и др., то есть продукты растительного происхождения;

б) мясо различных животных и птиц, рыба, икра, молоко, яйца и др., то есть продукты животного происхождения;

в) молочные продукты, жиры, замороженные плоды, колбасные изделия и другие мясные продукты, сыры и т.п., то есть продукты переработки;

г) живые растения: цветы, саженцы, и др.

Технология перевозок заключается в последовательности технологических операций при выполнении транспортного процесса.

Экспедиционное обеспечение является частью процесса движения товаров от производителя к потребителю и включает ряд дополнительных работ, без которых перевозочный ход не может быть начат и окончен [17].

Оказание транспортных услуг по перевозке скоропортящихся в включает в себя организацию перевозки грузов от двери склада грузоотправителя до двери склада грузополучателя («от двери – до двери»). В этом случае комплекс услуг по доставке груза включает в себя:

• погрузку в автомобиль, вагон;
• доставку груза автомобильным транспортом до склада грузополучателя;
• выгрузку из транспортного средства на складе грузополучателя.

В перечень транспортно-экспедиторских услуг входит:

• разработка по поручению клиента маршрута перевозки груза;
• оформление транспортных документов: транспортных накладных, коносаментов и других документов, необходимых для доставки грузов по назначению;
• страхование грузов, участие в оформлении документов при повреждении, порче или недостачи грузов (так называемые несохранные перевозки);
• выполнение обязанностей таможенного брокера при перевозках экспортно-импортных грузов;
• информирование грузоотправителей о продвижении грузов, розыск грузов в случае их потери;
• организация при необходимости переадресовки грузов в пути следования;
• другие услуги по поручению клиентов.

Специалисты предприятия могут рассчитать наиболее оптимальный маршрут перевозок, сведут к минимуму финансовые и временные затраты, произведут согласование с клиентом и при желании клиента могут предоставить и рассчитать частичную услугу (экспедирование, таможенное оформление или страхование и т.д.). Также предприятие будет предоставлять клиентам информацию о скорости продвижение груза и о его местонахождении в момент запроса.

Преимущества, которые получает потребитель, пользуюсь услугами предприятия по перевозке скоропортящихся грузов, представлены на рисунке 1 [12].

Рис. 1. Преимущества бизнеса для потребителя

Таким образом, основная выгода, которую получит потребитель – это минимизация издержек или сохранения их на заданном уровне при доставке товаров в нужное ему место, в определенном количестве и ассортименте и максимально подготовленными к потреблению.

Задача создаваемой инновации помогать своим клиентам, обществу, государству, а будущее компании в людях, с которыми предприятие работает и для которых работает предприятие.

Цель деятельности предприятия не в том, чтобы просто зарабатывать деньги для руководства предприятия и ее сотрудников, не в капитализации предприятия, а в том, что бы вкладывать заработанное в будущее, в развитие технологий, в развитие региона.

Стратегия предприятия – предлагать своим клиентам и реализовывать оптимальные решения в сфере транспорта и логистики.

Исходя из изложенного, Виганд Логистикс сформировала ключевые факторы успеха инновации:

• качественный сервис, приоритет потребностей заказчика;
• закрепление клиента за определенным менеджером – кроме корпоративной ответственности, есть ответственность персональная, клиент всегда сможет решить все вопросы с конкретным человеком;
• полнота предоставления услуг по организации перевозок – от доставки сырья, необходимого для производства, до розничной доставки готовой продукции от производителя;
• предоставление автомобилей как в соответствии с графиком, так и в экстренном режиме;
• отсрочка платежей при работе с корпоративными клиентами;
• ответственность и объективность – предприятие не стремимся «заполучить всех клиентов», обещая невыполнимое;
• прежде чем подтвердить заказ, взять «объём», менеджеры учтут все сопутствующие обстоятельства; но если предприятие берётся за работу, то обязательно ее выполняет [4].

Успех инновации можно аргументировать такими обстоятельствами. Несмотря на значительное место автомобильного транспорта в транспортной системе нашей страны, он значительно уступает по уровню развития автомобильному транспорту развитых стран Европы и США. Так, среднесуточная скорость доставки помашинных отправок грузов в России составляет 350-380 км, тогда как в США – 1200-1400 км; стоимость перевозок автомобильным транспортом в России в 1,5-2 раза выше, чем в развитых странах (в основном из-за отсутствия гарантии обратной загрузки) [16].

У нас практически отсутствует информационное обеспечение перевозок, слабо развито сервисное обслуживание.

Выявленные недостатки позволят Виганд Логистикс учитывать их в организации своей деятельности, и добиваться успеха в бизнесе, устраняя их. В целом организацию доставки скоропортящихся грузов можно оценить, как перспективное направление бизнеса, так как по оценкам специалистов, современные рыночные отношения в сравнительно короткий срок изменили структуру российского рынка скоропортящихся грузов. Вместо отправок скоропортящихся грузов крупными партиями в настоящее время отмечается рост мелких отправок. Подобное изменение структуры грузопотоков привело к оттоку скоропортящихся грузов на другие виды транспорта, прежде всего – на автомобильный транспорт.

Схема производственного процесса представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Схема производственного процесса по перевозке скоропортящихся продуктов

Организация планирует доставку скоропортящихся продуктов с оптовых складов города Москвы по Московской области.

Создаваемое направление бизнеса будет обладать рядом конкурентных преимуществ, таких как [4]:

Надежность

Мы гарантируем выполнение работы и не берём ту, которую не сможем выполнить.

Цены

Минимизация затрат на грузоперевозки – одна из приоритетных задач предприятия.

Качество

Организация планирует постоянно совершенствовать свое качество работы, поддерживая высокий уровень сервиса.

Срочность

Плановые грузоперевозки и по графику. Срочные: сегодня – на завтра или день в день.

Таким образом, конкурентные преимущества внедряемой инновации дадут возможность выстоять в конкурентной борьбе.

2.3. Финансовые аспекты инновационного проекта

Специалистами компании составлен финансовый план в части перевозки скоропортящихся продуктов – приложение. Для этого использовались такие данные.

По оценкам специалистов в первый год можно рассчитывать на 5 заказов в день [16]. Средняя стоимость заказа 2550 руб.

Тогда выручка в первый год ежеквартально (90 дней в квартале) составит 2550 * 5 * 90 = 1147500 руб.

Среднее количество заказов во второй год – 7 в день.

Тогда выручка во второй год ежеквартально (90 дней в квартале) составит 2550 * 7 * 90 = 1530000 руб.

Среднее количество покупателей в третий год – 8 в день.

Тогда выручка в третий год (360 дней в году) составит 2550 * 8 * 360 = 7650000 руб.

Среднее количество покупателей в четвёртый год – 10 в день.

Тогда выручка в четвёртый год (360 дней в году) составит 2550 * 10 * 360 = 9180000 руб.

Рекламный бюджет в расчёте на год будет сохраняться.

Расходы на техническое обслуживание и ремонт автомобилей 12250 в квартал, 12250 * 4 = 49000 руб. в год.

Расходы на оплату труда 79000 руб. в месяц, 79000 * 3 = 237000 руб. в квартал, 237000 * 4 = 948000 руб. в год. НДС организация не уплачивает.

Точка безубыточности составит (К)

К = П/(Ц – ПЗ),

Где П – постоянные затраты,

Ц – цена товара,

ПЗ – переменные затраты на единицу продукта

Постоянные затраты

– аренда – 360 тыс. руб.

– расходы на рекламу – 55 тыс. руб.

– расходы на оплату труда персонала – 948 тыс. руб.

Итого 1363 тыс. руб.

Средняя цена единицы услуги – 2, 550 тыс. руб.

Среднее количество заказов в первый год 1800

Средние переменные услуги (3870 – 1363) /1800 = 1,393 руб.

К = 1363/(2,550 – 1,393) = 1178 заказов

или

1178 * 2550 = 3003900 рублей

NPV проекта составит [2, c. 301]

NPV =;

Где t – количество лет;

– чистый годовой доход;

WACC – установленная денежная ставка в долях;

– первоначальные инвестиции.

Денежная ставка принимается равной минимальной ставке по льготному кредиту малому бизнесу – 8 25%

NPV = 576, 0/(1 + 0, 0825)¹ + 768,0/ (1 + 0,0825)² + 960,0/(1 + 0,0825)³ + 1184,0/(1 + 0,0825)⁴ – 573,5 = 2806,6 – 2500 = 306,6 тыс. руб.

PI инновационного проекта составит

PI = (306,6 + 2500)/2500 = 1,123

IRR проекта составит [2, c. 302]

При WACC = 10%

NPV = 576,0/(1 + 0,1)¹ + 768, 0/(1 + 0,1)² + 960,0/(1 + 0,1)³ + 1184,0/ (1 + 0,1)⁴ – 2500 = 2751,8 – 2500 = 251,8 тыс. руб.

IRR = 8,25 + 306,6/ (306,6 - 251,8) * (10 – 8, 5) = 9,79 %

PP проекта исходя из данных приложения составит около трёх лет.

Таким образом, расчёты специалистов показали, что внедрение инновации выгодно для бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение теоретических аспектов исследуемой темы позволило сделать вывод о том, что инновационный проект является организационной основой инновационной деятельности, поскольку представляет собой систему расчетно-финансовых и организационно-правовых документов, необходимых для осуществления инновационных действий. Инновационный проект как организационная основа инновационной деятельности представляет собой систему взаимоувязанных целей и программ их достижения.

Риск инновационного проекта – это совокупность рисков, которая состоит из некоторого числа элементов, с одной стороны – специфических для данного инновационного проекта, реализуемого в среде конкретного экономического субъекта, с другой стороны – рисков, которые характерны для традиционных бизнес процессов. Управление рисками представляет собой комплекс мероприятий, который включает идентификацию, анализ, снижение и мониторинг рисков, с целью снижения отклонений фактических показателей реализации инновационного проекта от их запланированных значений.

Венчурное финансирование – это область рискового предпринимательства, направленного на использование технологических и технических новшеств, научных достижений, которые ранее не использовались на практике. В процесс венчурного финансирования обычно вовлекаются: венчурный фонд, управляющая компания фонда, инвесторы, организация – объект финансирования.

В аналитической части работы исследована деятельность логистической компании ООО «Виганд Логистикс». В организации принято решение о внедрении продуктовой инновации, которая будет состоять в дополнении уже существующих услуг новыми функциями. Организация планирует осуществлять перевозку скоропортящихся грузов. Основная выгода, которую получит потребитель – это минимизация издержек или сохранения их на заданном уровне при доставке товаров в нужное ему место, в определенном количестве и ассортименте и максимально подготовленными к потреблению.

В целом организацию доставки скоропортящихся грузов можно оценить, как перспективное направление бизнеса, так как по оценкам специалистов, современные рыночные отношения в сравнительно короткий срок изменили структуру российского рынка скоропортящихся грузов. Вместо отправок скоропортящихся грузов крупными партиями в настоящее время отмечается рост мелких отправок. Подобное изменение структуры грузопотоков привело к оттоку скоропортящихся грузов на другие виды транспорта, прежде всего – на автомобильный.

Точка безубыточности инновационного проекта составит 1178 заказов в год или 3003900 рублей, NPV = 306, 6 тыс. руб., PI = 1, 123, IRR = 9, 79 %. PP проекта составит около трёх лет. Расчёты специалистов показали, что внедрение инновации выгодно для бизнеса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агарков, С. А. Управление рисками: учебное пособие; рекомендовано УМО РАЕ / С. А. Агарков, Е. С. Кузнецова. – Старый Оскол: ТНТ, 2014. – 112 с.
2. Балашов, А. И. Управление проектами: учебник; допущено УМО высшего образования / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова. − М.: Юрайт, 2014. − 383 с.
3. Баранчеев, В. П. Управление инновациями: учебник; рекомендовано МО и науки РФ / В. П. Баранчеев, Н. П. Масленникова, В. М. Мишин. – М.: Юрайт, 2013. – 711 с.
4. Виганд Логистикс: электронный ресурс. − Режим доступа: http://г-москва. веб-службы.рф
5. Гаврилов, Л. П. Инновационные технологии в коммерции и бизнесе: учебник для бакалавров / Л. П. Гаврилов. – М.: Юрайт, 2014. – 372 с.
6. Горфинкель, В. Я. Инновационный менеджмент / В. Я. Горфинкель, Т. Г. Попадюк. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 391 с.
7. Коротков, Э. М. Управление изменениями: учебник; рекомендовано УМО ВО / Э. М. Коротков, М. Б. Жернакова, Т. Ю. Кротенко. − М.: Юрайт, 2015. − 278 с.
8. Маннапов, А. Система управления инновационной деятельностью в организации / А. Маннапов // Проблемы теории и практики управления. – 2013. – № 6. – С. 98-104.
9. Мельников, В. П. Логистика: учебник / В. П. Мельников, А. Г. Схиртладзе, А. К. Антонюк. – М.: Юрайт, 2014. – 287 с.
10. Мильнер, Б. З. Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями / Б. З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 624 с.
11. Молчанов, Н. Н. Маркетинг инноваций: учебник и практикум; рекомендовано УМО ВО / Н. Н. Молчанов. − М.: Юрайт, 2014. − 528 с.
12. Организация перевозки скоропортящихся грузов: электронный ресурс. – Режим доступа http://logoskop.ru
13. Романова, М.В. Управление проектами: учебное пособие; допущено Советом УМО вузов России по образованию в области менеджмента / М. В. Романова. − М.: ИНФРА-М, 2014. − 256 с.
14. Российская Ассоциация Венчурного Инвестирования: электронный ресурс. − Режим доступа: http://www.rvca.ru
15. Синяева, И. М. Коммерческая деятельность: учебник; допущено УМО высшего образования / И. М. Синяева. Горфинкель М.: Юрайт, 2014. Горфинкель 506 с.
16. Состояние и перспективы развития грузовых перевозок автомобильным транспортом в России: электронный ресурс. – Режим доступа http://gendocs.ru
17. Устав автомобильного транспорта: электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.alfatrans.ru
18. Фасхиев, Х.А. Модель управления инновационной деятельностью предприятия / Х.А. Фасхиев // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 4. – С. 11-28.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Финансовый план, тыс. руб.

Показатели	1 год					2 год					3 год всего	4 год всего
	всего	По кварталам				всего	По кварталам
		1	2	3	4		1	2	3	4
1. Выручка	4590, 0	1147, 5	1147, 5	1147, 5	1147, 5	6120, 0	1530, 0	1530, 0	1530, 0	1530, 0	7650, 0	9180, 0
2. Себестоимость	3870, 0	981, 75	962, 75	962, 75	962, 75	5160, 0	1290, 0	1290, 0	1290, 0	1290, 0	6450, 0	7700, 0
2.1 Сырьё и материалы	2161, 6	540, 4	540, 4	540, 4	540, 4	3452, 6	863, 15	863, 15	863, 15	863, 15	4742, 6	5992, 6
2.2 Расходы на техническое обслуживание и ремонт автомобилей	49, 0	12, 25	12, 25	12, 25	12, 25	49, 0	12, 25	12, 25	12, 25	12, 25	49, 0	49, 0
2.3. Расходы по аренде	360, 0	90, 0	90, 0	90, 0	90, 0	360, 0	90, 0	90, 0	90, 0	90, 0	360, 0	360, 0
2.4. Расходы на рекламу	55, 0	28, 0	9, 0	9, 0	9, 0	54, 0	13, 5	13, 5	13, 5	13, 5	54, 0	54, 0
2.5. Расходы на оплату труда персонала	948, 0	237, 0	237, 0	237, 0	237, 0	948, 0	237, 0	237, 0	237, 0	237, 0	948, 0	948, 0
2.6. Прочие расходы	12, 0	3, 0	3, 0	3, 0	3, 0	12, 0	3, 0	3, 0	3, 0	3, 0	12, 0	12, 0
2.7. Налоги, относимые на себестоимость (страховые взносы 30 % от расходов на оплату труда персонала)	284, 4	71, 1	71, 1	71, 1	71, 1	284, 4	71, 1	71, 1	71, 1	71, 1	284, 4	284, 4
3. Валовая прибыль	720, 0	165, 75	184, 75	184, 75	184, 75	960, 0	240, 0	240, 0	240, 0	240, 0	1200, 0	1480, 0
4. Налог на прибыль (20 %)	144, 0	33, 15	36, 95	36, 95	36, 95	192, 0	48, 0	48, 0	48, 0	48, 0	240, 0	296, 0
5. Чистая прибыль	576, 0	132, 6	147, 8	147, 8	147, 8	768, 0	192, 0	192, 0	192, 0	192, 0	960, 0	1184, 0