Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Характеристика менеджмента человеческих ресурсов

Содержание:

Введение

В настоящее время серьезно меняется во всем мире отношение к главной производительной силе общества — человеку труда. Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Он остается мерой вещей, главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. Социальные перемены затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и с неизбежностью воздействуют на сознание людей. Глубокие трансформации происходят в ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться.

За последнее десятилетие одно из ведущих мест в теории управления занимает проблема управления человеческими ресурсами. Вызвано это тем, что практика подтвердила мнение выдающихся ученых и менеджеров о том, что только человеческие ресурсы создают неисчерпаемые возможности для эффективного развития компании. Наряду с этим, человеческие ресурсы являются наиболее сложным, непредсказуемым и подчас нестабильным элементом организации, в связи с чем управление ими требует особого подхода.

Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Цель изучения курсовой работы — овладеть базовыми знаниями в сфере менеджмента человеческими ресурсами, дать общую характеристику системе ключевых компетенций, обеспечивающих эффективность управления организацией, выявить возникающие проблемы и изучить способы их преодоления, а также закрепление, углубление и обобщение знаний, полученных в результате работы.

Основные задачи курсовой работы:

Теоретическое изучение различных аспектов менеджмента;

Определить механизм оценки эффективного управления человеческими ресурсами в контексте постановки целей управления и полученных результатов

Разработать модель формирования и оценки качества принимаемых решений и повышение эффективности менеджмента

Не маловажным и существенным является изучение управления персоналом на предприятии. Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины.

На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации.

Люди сложно устроены, и предсказать их поведение не просто. Сегодняшнему менеджеру нужно глубоко понимать людей и всегда быть готовым к тому, чтобы поставить свое понимание под сомнение и изменить его. Умение руководить - это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

1 Роль человеческого ресурса в управлении

Изменения, происходящие в современном производстве связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление человеческими ресурсами на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению человеческими ресурсами и ее изучения явились разнообразные трактовки управления человеческими ресурсами в современной литературе.

Организационные цели традиционно стоят в центре управления человеческими ресурсами, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности организации. И с этой точки зрения управление человеческими ресурсами есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности деятельности организации.

Категория «персонал организации» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства.

Трудовые ресурсы – это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага или оказывать услуги. Таким образом, трудовые ресурсы организации как часть трудовых ресурсов страны представляют собой потенциальную рабочую силу.

Человеческие ресурсы являются главным ресурсом каждой организации, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты ее деятельности и конкурентоспособность.

Персонал – это весь личный состав организации, работающий по найму, постоянные и временные, квалифицированные и неквалифицированные работники. Под кадрами организации понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников организации. [1]

Современная организация представляет собой сложную социотехническую систему: с одной стороны - это совокупность предметов и средств труда, а с другой – совокупность людей, объединенных для производства товаров, работ или услуг с помощью этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив.

Структурная характеристика персонала организации определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников. Для организации учета труда, выработки и заработной платы, для составления отчетности и контроля над фондом оплаты труда численность работников организации подразделяется:

по категориям персонала;
по сферам применения труда;
по профессионально-квалификационным признакам и др.

Наемные работники подразделяются на две основные группы:

рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные);
служащие.

К рабочим относятся лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и другие.

В группе служащих выделяются следующие категории персонала:

руководящие работники;
специалисты;
другие служащие.

Задачи управления человеческими ресурсами – это определенные виды работы, которые должны быть выполнены для достижения главной цели. [2]

Выделяют три основные задачи в управлении человеческими ресурсами:

обеспечить организацию высококачественными кадрами;
обеспечить непрерывное обучение, повышение квалификации персонала, эффективное использование трудового потенциала;
согласовать производственные и социальные задачи.

Управление человеческими ресурсами – понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

Современные концепции управление человеческими ресурсами основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. [3]

1.2 Кадровая политика

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов организации и его работников.

Главным объектом кадровой политики организации является – персонал (кадры). Персоналом организации называется основной (штатный) состав его работников. Кадры – это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

переводить на сокращенные формы занятости;
использовать на несвойственных работах, на других объектах;
направлять на длительную переподготовку и т.п.

подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению из организации;
набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п. [4]

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде организации, такие как:

требования производства, стратегия развития организации;
финансовые возможности организации, определяемые ими издержки на управление персоналом;
количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям организации, условия предложения);
спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики организации, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре организации. [5]

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением организации к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением организации к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

поднятие престижа организации;
исследование атмосферы внутри организации;
анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления организациям, лежат в оперативной области управления кадрами. [6]

Совокупность целей, направлений, форм и методов управления кадрами складывается в единую систему кадровой работы, основными подсистемами которой являются: [7]

подсистема анализа, планирования и прогноза кадров. Основными ее задачами являются формирование объектов и структур управления, расчет потребности в кадрах необходимых профессий, специальностей и квалификации. Иными словами, решение задач данной подсистемы должно дать ответ на вопрос: “Кто нужен и в каком количестве?”;
подсистема подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения кадров. Ее основными задачами являются качественное обеспечение сформированных объектов и структур управления необходимыми кадрами, а также организация эффективного стимулирования их деятельности;
подсистема рационального использования кадров на производстве. Решение задач, стоящих перед данной подсистемой, предусматривает осуществление комплекса мер по созданию высокопроизводительных и устойчивых производственных коллективов.

Система кадровой работы состоит из статической и динамической подсистем. К статической относятся проблемы кадровой политики, формирование кадровой системы, подбор кадров и т. д. К динамической – организация труда работников, стиль и методы их работы, система мотивации деятельности, воспитание и т. д.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
- организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;
- информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации; [8]
- финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
- политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
- оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности). [9]

Методы управления персоналом:

это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей;
это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему.

Организационно - административные методы - базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующих на определенном уровне управления, а также актами и распоряжениями вышестоящих органов управления. [10]

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации и другими законодательными актами.

Экономические методы - основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса. Экономические методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. [11]

Социально-психологические методы управления - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы «убеждения». Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:

социологические - методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности;
психологические - методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей, критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и т.д.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов. Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. [12]

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Социально-психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личный характер (личный пример, авторитет).

Главная цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы – человеческого фактора.

В зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника,
методы информирования, предлагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;
методы убеждения, то есть непосредственно целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;
методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций. [13]

В современных условиях роль кадров управления существенно возрастает. Обостряющаяся конкуренция и необходимость освоения нововведений увеличивают число вариантов хозяйственных решений и усложняют как проблему их выбора, так и пути их реализации. Длительность хозяйственных процессов, отдаленность последствий принимаемых решений, возрастание значения неэкономических аспектов управления (социальные факторы, проблема охраны окружающей среды и т. д.) усиливают ответственность хозяйственных кадров за качество, обоснованность, эффективность принимаемых решений.

Вместе с тем расширяются и возможности кадров управления. Новые методы хозяйствования, новые информационные технологии позволяют им эффективно решать новые проблемы. Без соответствующих кадров невозможно реализовать нововведения в управлении, поэтому меры по совершенствованию управления должны дополняться, закрепляться и развиваться в формах и методах определенной кадровой политики. Необходимо добиваться соответствия кадров управления задачам развития организации.

По мере разделения труда в управлении и его специализации происходит относительное обособление конкретных видов управленческой деятельности. Возникает понятие структуры организации, в соответствии с которой выделяют работников тех или иных органов и подразделений.

1.3 Роль оценки и подготовки специалистов в эффективности работы организации

Роль оценки специалистов в эффективности работы организации заключается в способности менеджера акцентировать внимание на достижение каждого сотрудника; умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Тогда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый и весь коллектив, когда каждый чувствует себя сопричастным с этим результатом, доход приходит незамедлительно.

Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных.

Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом.

Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет качественную и количественную потребность компании в персонале.
Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.
Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и определяет эффективность имеющихся обучающих программ.
Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы и рабочего поведения сотрудников компании.
Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников конкретной компании. [14]
Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал сотрудников.
Система материального стимулирования: оценка повышает эффективность мотивационных систем.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.

Основными целями проведения оценки являются:

определение соотношения между затратами на содержание работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря, выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте;
оценка потенциала имеющихся работников — есть ли возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и обучение новых сотрудников;
выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника — является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр.

В конечном итоге проведенные мероприятия положительно сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом. [15]

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов

к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью,

решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать

следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии.

Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен: [16]

объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или

отдельных суждений;

надежно — относительно свободно от влияния ситуативных

факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно,

случайных);

достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен

реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек

справляется со своим делом;

с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к

каким видам деятельности и на каком уровне человек способен

потенциально;

комплексно — оценивается не только каждый из членов

организации, но и связи и отношения внутри организации, а также

возможности организации в целом. [17]

Оценка персонала позволяет принимать объективные решения в отношении вознаграждения, обучения сотрудников, их продвижения по службе или увольнения, которые способствуют оптимизации рабочего процесса и в конечном итоге повышению эффективности работы организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или, когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Подробное рассмотрение вопроса о структуре программ обучения выходит за рамки нашей книги. Обучение — это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему: [18]

Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой. [19]

Формирование и поддержание высокой мотивации к обучению является ключевым фактором эффективности как организации, так и проведения обучения. Кроме того, возможность получить дополнительное образование является для абсолютного большинства работающих и потенциальных сотрудников мощным фактором стимулирования к трудовой деятельности.

Перечисленные представления и эмпирические данные о факторах эффективности профессионального обучения Н.А. Костицын (кандидат экономических наук, бизнес-тренер) классифицировал по критерию временной оси («до», «во время» и «после») на три группы: [20]

Факторы эффективной организации обучения влияют на будущую эффективность обучения, создавая у участников определенные ожидания. К ним относится учет индивидуальных особенностей при разработке программы, правильный выбор места и формы проведения, обеспечение учебного процесса необходимыми ресурсами и др.
Факторы эффективного проведения профессионального обучения вступают в силу во время проведения учебной программы и зависят в большей степени от преподавателя и групповой динамики. К ним относятся такие принципы обучения, как своевременное предоставление полной обратной связи, наличие практических упражнений и др.
Факторы эффективной организации труда обеспечивают закрепление результатов обучения. К ним относятся поддержка руководства, содержательное обогащение труда, разработка стандартов деятельности и др.[21]

Таким образом, обучение персонала представляет собой сложный, комплексный, многогранный процесс, при организации которого многие компании сталкиваются с рядом проблем. Для их выявления, решения, а также повышения эффективности процесса обучения персонала необходимо проводить оценку эффективности обучения, используя метод или комплекс методов, наиболее подходящих для конкретной организации.

2 Лидерство. Стиль управления

2.1 Понятие лидерства. Лидер

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора(1). Было проведено очень много исследований. Тем не менее, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

В последние годы многие теоретики и практики придают особое значение различию между менеджерами и лидерами. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство, как специфический тип отношений управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник-подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер- последователь». [22]

Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер-последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений «начальник-подчиненный». Лидерство, как и власть, – это потенциал, имеющийся у человека. [23]

Как известно, понятие — это мысль или система мыслей, обобщающая предметы или явления одного класса по определенным общим и специфическим для них признакам. Понятие позволяет за счет обобщения признаков выделять данный класс предметов (явлений) из других классов и в то же время расчленять предметы, их свойства и отношения, группируя в соответствии с их различиями. Выражаются понятия в словах. Если речь идет о научном понятии, которое отражает существенные и необходимые признаки предмета, то выражающее его слово является научным термином. Иными словами, в словах «лидер» и «лидерство» как научных терминах «свернуто» научное понятие об этих явлениях. И на первый взгляд кажется, что это понятие ясное, простое и однозначное.

Однако в действительности, с одной стороны, феномен лидерства, как и многие другие явления, возникающие в человеческом социуме, настолько сложен, что научное понятие о нем заведомо не может быть ясным и простым. С другой стороны, слова «лидер» и «лидерство» появились в естественном языке задолго до возникновения научного понятия о лидерстве, а значит, они несут множество значений, из которых исследователи пытаются выбрать только однозначно совпадающие с научным пониманием лидерства. [24]

Содержание понятий «лидер» и «лидерство» настолько многогранно, что невозможно дать единственное их определение, что подтверждают специальные словари, фиксирующие современное состояние той или иной отрасли знаний, а также глоссарии к научным изданиям, в которых так или иначе рассматриваются проблемы лидерства.

Сравнение ряда словарных статей, разъясняющих слово «лидерство», показывает, что лидерство рассматривается как:

отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе;
процесс, при котором один член группы (лидер) организует и направляет других к достижению конкретной общей цели;
процесс влияния на членов группы для достижения групповых целей;
процесс, посредством которого определенные члены группы мотивируют и ведут за собой группу;
процесс взаимовлияния между лидером и его последователями ради достижения групповых, организационных и социальных целей;
способ воздействия на группу, основанный на личном

авторитете, признании личности лидера;

процесс, в ходе которого определенные члены группы ведут за собой всех остальных;
осуществление полномочий власти и влияния внутри социальной группы (в социальных коллективах);
способности, качества и поведение, связанные с ролью группового лидера;
один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда индивид или часть социальной группы выполняет роль лидера, т.е. объединяет, направляет действия всей группы, которая ожидает, принимает и поддерживает его действия. [25]

В то же время понятие «лидер» определяется как:

любой индивид, занимающий позицию доминирования и имеющий власть или определяющее влияние в группе;
лицо, за которым определенное сообщество признает право на принятие решений, наиболее значимых с точки зрения группового интереса;
человек, способный объединить людей для достижения определенной цели;
член группы, который в значимых ситуациях способен оказывать существенное влияние на поведение остальных участников;
член группы, за которым все остальные члены группы признают право принимать в значимых для нее ситуациях ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы;
член группы с наивысшим социометрическим статусом, за которым признается и закрепляется особая роль при принятии групповых решений и организации совместной деятельности;
авторитетный член группы, организации, общества, выполняющий роль организатора, инициатора группового взаимодействия, принимаемый группой благодаря его способности решать важные для группы проблемы и задачи;
член группы, чей авторитет безоговорочно признается остальными членами, готовыми следовать за ним. Группа признает за лидером право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях;
самая авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе. [26]

2.2 Стиль руководства

Понятие стилей руководства (или стилей лидерства) было введено в 30-х годах XX века Куртом Левином. Он же сформулировал и три основных (базовых) стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

Под стилем руководства понимается совокупность конкретных способов воздействия руководителей на подчиненных, привычная манера поведения руководителя в процессе управления.

Авторитарный (автократический) стиль – это жесткий стиль управления армейского типа. Такой стиль предполагает официальность отношений, объединение власти и ответственности в руках управляющего, соблюдение дистанции между ним и подчиненными, отдачу распоряжений в приказной форме, мотивирование с помощью наказаний.

Преимущества стиля:

Малые затраты времени на выработку и принятие решений, поскольку обсуждения на этапе их подготовки не происходит.
Высокая точность и быстрота исполнения решений, вследствие жесткого прессинга со стороны руководителя и его контрольного аппарата.
Возможность быстрого воздействия на поведение объекта управления, что является важным моментом при меняющихся условиях внешней среды.

Недостатки стиля: [27]

Высокая вероятность принятия ошибочных решений из-за неучтенного мнения подчиненных, недостаточности времени на обработку информации, субъективизма позиции самого руководителя.
Большие затраты на контрольный аппарат, следящий за исполнением решения.
Высокая вероятность возникновения явления фрустрации, под которой понимается сознательный уход подчиненных от принятия решений, даже по тем вопросам, по которым руководитель-автократ позволяет им действовать самостоятельно.

Область применения автократического стиля:

Кризисные или критические ситуации: аварии, стихийные бедствия, внезапное быстрое изменение ситуации во внешнем окружении предприятия. Во всех этих случаях промедление с принятием решения может принести несравненно больший ущерб, чем возможность принятия не лучшего решения.
В слабо организованных объектах управления, находящихся в таком состоянии достаточно длительный период. Автократизм может быть здесь достаточно эффективен до момента приобретения объектом управления организационной стройности. Дальнейшее же использование автократического стиля может привести к напряженности во взаимоотношениях руководителя и подчиненных, проявляемой, в том числе, и через вышеуказанное явление фрустрации.

Демократический стиль – предполагает, что руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, делегирует полномочия, создает благоприятный морально-психологический климат, широко использует поощрение.

Преимущества стиля:

Малая вероятность принятия ошибочных решений, так как они вырабатываются коллегиально.
Высокая удовлетворенность подчиненных своим трудом, и, как следствие, большая эффективность их деятельности.
Меньшие затраты на контроль исполнения принятых решений.

Недостаток стиля - большие затраты времени на выработку и принятие решения. [28]

Область применения демократического стиля:

Достаточно развитые в квалификационно-интеллектуальном отношении коллективы с высоким уровнем организации.
Стабильный процесс производства, подвергаемый лишь локальным изменениям, не изменяющим при этом его основного содержания.
Относительно слабое влияние на объект управления изменений, происходящих во внешнем окружении (среде).

Либеральный стиль – предполагает, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта или эксперта, оценивающего полученные результаты, а группа имеет полную свободу принимать решения. Такой стиль обычно находит свое применение в сфере науки и исследований.

Преимущества стиля:

Возможность полного раскрытия подчиненными своих потенциальных способностей.
Высокая степень удовлетворенности подчиненных своим трудом.
Малые затраты на контроль деятельности подчиненных.

Недостатки стиля: [29]

Высокая вероятность возникновения в объекте управления дезинтеграционных тенденций, если отсутствует, или слабо проработана общая объединяющая идея.
Большая вероятность снижения производственных показателей и начала распада коллектива, если исчезают или отсутствуют факторы, способствующие применению либерального стиля.

Высокоразвитые в квалификационно-интеллектуальном и организационно-культурном отношениях коллективы, с высокой степенью разделения труда, и с практически одинаковой сложностью в квалификационном аспекте. Обычно это научно-исследовательские или опытно-конструкторские организации, где ученые или разработчики узко специализируются в исполнении какой-либо части общего проекта или общей научной темы. В этих случаях роль руководителя сводится к координации деятельности групп ученых и специалистов в рамках достижения общей цели и в недопущении возникновения мест отставания отдельных групп от общего темпа работ.

Отдельные локальные ситуации в любых коллективах, когда либеральный подход к решению проблем является наиболее эффективным. Например, достаточно мягкое наказание подчиненного, случайно допустившего то или иное упущение в работе. [30]

В современных взглядах на управление приоритет принадлежит ситуационному фактору. Это значит, что руководитель должен в своей практической деятельности применять тот стиль управления, который даст наибольший эффект (быстрее приведет к цели) в конкретно сложившихся условиях. Стиль руководства определяется характером деятельности организации, ее культурой, системой ценностей, позициями менеджеров, особенностями самих исполнителей, случайными факторами.

Выбранный стиль руководства является определенной тактикой, от которой во многом зависит результат профессиональной деятельности менеджера. Отсюда ясно, что руководитель любого иерархического уровня должен уметь пользоваться всеми стилями управления. Он должен знать их сильные и слабые стороны, условия и границы правильного применения каждого стиля.

3 Конфликты и изменения в организации

Любые организационные изменения, противоречивые ситуации, деловые и личностные отношения между людьми нередко порождают конфликтные ситуации, которые субъективно сопровождаются серьезными психологическими переживаниями.

Конфликт (лат. conflictus) – столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями. Проще говоря, конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.

В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по способам решения проблемы. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников изначально различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности. [31]

Уровни конфликта в организации. Исходя из уровней организационного взаимодействия, можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей.

Примером такого внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него. Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта: [32]

Стиль, предполагающий уход от конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным.
Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны.
Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.
Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон вдет на определенные уступки.

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. [33]

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);
методы, связанные с «разведением» частей организации участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);
методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);
методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);
методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их обшей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями). [34]

Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях, даже с эффективным управлением, некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным. Отсюда – конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности принятия решений.

Организационные изменения — это процесс перехода системы в качественно иное состояние в соответствии с нашим представлением о желаемом будущем. [35]

В настоящее время известно много подходов к определению и пониманию процесса изменений. Организационные изменения направлены на повышение эффективности управления и, как правило, связаны с преобразованием стратегии бизнеса, например, с выходом на новые рынки сбыта, слиянием и поглощением других компаний. Современная организация функционирует в неопределенных условиях: неожиданные явления появляются весьма быстро, и организации должны оперативно и вовремя на них реагировать. Изменения в организации можно охарактеризовать как целенаправленные воздействия руководства на внутренние переменные в организации, определяющие ее цели, структуру, технологию и человеческие ресурсы.

Ключевыми факторами ускоряющихся перемен являются следующие:

более требовательные покупатели;
глобализация;
технология;
неинформационные технологии; ответственность организаций;
люди (работники) и т.д.

Перечисленные факторы формируют неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже в том случае, если организация развивается благополучно и находится на подъеме, ей необходимо вносить какие-либо перемены в свою деятельность, чтобы сохранить лидирующее положение на своем отраслевом рынке. Поэтому процесс организационных перемен, по сути, является постоянным и служит в качестве одного из важнейших объектов управления.

Изменения в организации связаны с приобретением знаний, умений и навыков ее сотрудниками. Организация не просто приступает к освоению чего-либо нового; она наращивает возможности для того, чтобы действовать по-новому, в сущности, чтобы быть готовой к дальнейшим переменам.

Выделяют четыре типа изменений внутри организации: технология; товары и услуги; стратегия и структура; культура.

Изменения в области технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и сам процесс работы. Цель таких перемен заключается в том, чтобы сделать производство более эффективным. [36]

Изменения в товарах и услугах относятся к конечным продуктам организации. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Данные изменения используются, чтобы увеличить долю рынка компании или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.

Изменения в стратегии и структуре организации происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета, что позволяет организации воспринимать перемены во внешней среде.

Изменения в культуре подразумевают формирование новых для данной организации идей, способов деятельности, норм поведения и ценностей, которые могут быть вызваны двумя взаимодействующими группами причин: внутренними, возникающими и реализующимися в процессе саморазвития данного общества, его культуры, и внешними.

Организация — взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие. По Р.М. Кантер, существуют следующие уровни управления изменениями:

Изменение проектов — это последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности.
Программы изменений — взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия.
Организации — проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. [37]

Управление организацией — целенаправленное воздействие на систему (учреждение, предприятие, институт и т.п.) или на процесс (разработку нормативных документов, проектирование структуры управления и т.п.)

Системы, считающиеся неуправляемыми, управляются пока неизвестными и неподвластными человечеству силами на основе непознанных законов.

Есть еще один всеобщий закон управления, или принцип «необходимость научности в управлении». Научность управления заключается в том, что оно осуществляется на базе системного подхода в соответствии с экономическими, социально-психологическими и иными известными законами, и принципами, действию которых подчиняется управляемая система.

Общие законы управления, следующие:

управленческое воздействие ведет к результату (в этом проявляется закон сохранения и превращения энергии);
закон адекватности воздействия природе системы: воздействие тем с большей вероятностью приведет к ожидаемым результатам, чем точнее стимул соответствует сущности, свойствам, ожиданиям системы;
закон жизненного цикла: любая система проходит этапы зарождения, бурного развития, медленного роста или стабильности, кризиса, упадка; понимание этапа развития системы помогает понять ее актуальные свойства и приоритеты;
закон «объективности субъективизма» в управлении и науке: исследователи, познавая некий объект, опираются на достигнутый к данному моменту уровень представлений о нем, на свою эрудицию, собственный подход, точку зрения, создают свою, не лишенную субъективности, модель объекта. [38]

В практике управления существуют два подхода к организации систем — управление функциями и управление процессами. Системы, построенные на принципах управления функциями, представляют собой иерархическую структуру подразделений, систематизированных по функциональному признаку. Усовершенствованием функциональной модели является управление процессами, составляющими деятельность предприятия.

Для обоснования преимуществ процессного подхода необходимо остановиться на основных признаках функционального управления. Функциональный подход к управлению исторически сложился первым (Ф. Тейлор, А. Файол, М. Вебер). Данная система управления предполагает четкое разделение труда, жесткую соподчиненность, единоначалие, а также систему норм и формальных процедур, однозначно регламентирующую все взаимодействия как внутри организации, так и с внешними субъектами. Целью функционального управления является контроль над исполнением сотрудниками их функций. Недостатками функционального управления являются: отсутствие ориентации на потребителя, сложная организационная структура, слабое делегирование полномочий и ответственности, бюрократизм, отсутствие ответственного за конечный результат.

При процессном подходе внимание концентрируется на системе деловых процессов, формирующих прибыль организации. В этом случае каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Горизонтальные связи между структурными единицами сильнее, а вертикальные слабее, чем в функциональном подходе. Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован, поэтому результаты деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. [39]

Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современности, когда происходят быстрые изменения в социально-экономических отношениях. Современная организация представляет собой сложную систему. Не понимая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные технологии их деятельности.

Заключение

Сегодня в управлении человеческими ресурсами следует понимать всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное функционирование коллектива и полное использование способностей человека в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивацию, поощрение, увольнение с работы, выход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношений и связей, развитие коллектива, творческие условия для самореализации личности, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке компании должны овладеть стабильным персоналом. Становление рыночных отношений привело в движение все отношения работников; наиболее квалифицированные работники и специалисты в поисках определения своих способностей и возможностей могут перейти на другие предприятия, фирмы и т.

В процессе изучения материала, можно сделать выводы, что системная работа с кадрами, забота об сотрудниках организации и улучшении условий труда и быта, разработка и реализация соответствующих социальных программ - все это способствует укреплению кадрового потенциала и более эффективному использованию фактора производства - человеческого ресурса. От грамотного осуществления этой работы зависит успешность деятельности организации, а это, в свою очередь, является резервом повышения ее эффективности. Не мало важно и то, что развитие человеческих ресурсов, повышение их качества, приводит к большей отдаче материальных ресурсов через их более эффективное использование, а это, в свою очередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования в человеческие ресурсы.

Наука и практика управления персоналом обогатилась новыми теоретическими знаниями и прикладными кадровыми технологиями, в результате кардинально изменился подход к роли человека в общественном производстве, произошла трансформация управления персоналом в управления человеческими ресурсами.

Современная наука и практика менеджмента, постоянно совершенствуется. Обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами, как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

Список использованных источников

1,2,3,4,5,6. Управление человеческими ресурсами: Учебн. пособие / И.И. Исаченко, О.И. Елизарова, Е.А. Кондрусь, И.С. Машинская / Моск. гос. ун-т печати имени Ивана Федорова. – С. 8-11; 40-45. - 173 с.

7. Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. — 5-е изд., стереотип. — К.: МАУП, 2004. — С. 18. - 280 с.

8,9. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Управление персоналом. — М: ЮНИТИ, 2002. – С.112,113. – 506 с.

10-13. Ю.Н.Юрлов, Г.Л. Орлянская. Управление персоналом. – Череповец; ИМИТ СПбГПУ, 2009. – 26,27,28. – 168 с.

14-15. Комсомольская правда. Электронная статья - Методы и цели оценки персонала: как превратить сотрудников из инструмента в мозговой центр компании// URL:https://www.kp.ru/guide/otsenka-personala.html//(Дата обращения: 30.07.2017).

16,17. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Управление персоналом. — М: ЮНИТИ, 2002. – С.170,171. – 506 с.

18,19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:»Дело», 1992. – С.577. - 702с.

20,21. Костицын Н. А. Система факторов эффективности профессионального, организационного и корпоративного обучения/ Управление развитием персонала. – 2005. – № 4. – С. 2–15.

22,23. Бабаева Д.Г. Учебное пособие по дисциплине «Лидерство» Махачкала: ДГИНХ, 2011. –С.12,13. – 86 с.

24-26. Лидерство: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. В. Селезнева. — М.: Издательство Юрайт, 2017 — С.13,14,15. - 429 с. — Серия: Бакалавр. Академический курс.

16. Комарова Е.В., Редина Н.И., Шмелёва С.А. Лидерство:

К63 Учебное пособие для студентов вузов. – Днепропетровск: ДГФА, 2008. –С. 10-21. – 286 с.

27-30. У–28 Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – С.172-175. - 363 с.

31-34. Менеджмент: учебное пособие / Глазов М.М. и др. – Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб.: Астерион, 2013. – С. 258-264. - 419 с.

35-37. Управление изменениями: Учебное пособие / Сост. Т.А.Галынчик. — Нижневартовск: Изд-во НВГУ, 2016. — С. 20-25. - 120 с.

38,39. Управление изменениями: учебник для академического бакалавриата / В. А. Спивак. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — С.23-25. - С.79-80. - 357с.