Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические основы человеческого фактора в управлении организацией

Содержание:

Введение

Актуальность темы заключается в том, что руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Без человека ни одно предприятие не может быть организовано. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Объектом исследования является человек, как важнейший элемент производственного процесса на предприятии.

Рубеж веков оказался чрезвычайно трудным для России, осуществляющей сложнейший переход от одной общественной формации к другой. Страна, несмотря на огромные человеческие и природные ресурсы, переживает беспрецедентный системный кризис, в том числе и в управлении. Причины этого феномена стали предметом обсуждения не только отечественных, но и зарубежных ученых. Тем не менее, коренная причина глубочайшего системного кризиса, парализовавшего практически всю российскую экономику, лежит на поверхности – мы не умеем и не знаем, как рационально организовать трудовую деятельность и, как следствие отсюда, - полное забвение роли человека в организации и управлении процессами воспроизводства.

В то время как мировой опыт показывает, что инвестиции в новое оборудование не приводят к повышению производительности труда, если не учитывается «человеческий фактор», т.е. если одновременно не осуществляются крупные вложения капитала в подготовку персонала, создание резерва кадров, во внедрение новых принципов организации труда.

На современном этапе для России необходимость изменений в сфере организации трудовой деятельности и ликвидации неупорядоченности функционирования управленческих структур представляется особо актуальной и требует поистине революционного прорыва в области управления человеческим фактором.

Объектом исследования - ООО «Авто 51».

Предмет исследования – человеческий фактор в управлении.

Цель работы - определить выработка основных принципов создания новой альтернативной модели управления общественными и производственными отношениями через эффективную организацию человеческого фактора.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть сущность человеческого фактора в управлении организацией;
раскрыть человеческий фактор важный аспект успеха предприятия;
представить краткую характеристику организации;
дать оценку влияния человеческого фактора на успешность деятельности организации;
предложить пути совершенствования влияния человеческого фактора на успешность деятельности организации;
дать оценку эффективности предложенных нововведений.

Теоретической и методологической основой проведенных исследований явились труды отечественных и зарубежных ученых и менеджеров. В ходе изучения проблемы анализу и обработке подвергались материалы периодической печати, практические разработки и рекомендации специалистов ведущих российских научных центров и опыт отечественных предприятий по применению конкретных зарубежных методик и приемов управления.

Теоретическую основу работы составляют труды таких авторов как Т.Ю. Базаров, М.И. Бухалков, В.Р. Веснин, В.И. Герчиков, Э.И. Горнаков, А.В. Дайнека, А.П. Добровинский, И. Б. Дуракова, А.Я. Кибанов, Л. И. Лукичева, Л. В. Максимова, В. М. Маслова, Н. В. Федорова и др.

Методологическую основу составляет метод научного познания объективной действительности, а также основанные на нем общенаучные и частно-научные методы, прежде всего системный, основные общелогические методы познания (анализ, синтез, индукция, дедукция).

Теоретическая значимость наиболее существенных результатов исследования заключается в раскрытии экономического содержания человеческого фактора и выявлении условий его формирования.

Практическая значимость заключается в том, что сформулированные теоретико-методологические положения и выводы, выявленные условия формирования человеческого фактора, разработанная методика оценки эффективности влияния человеческого фактора на деятельность предприятий могут быть использованы для повышения эффективности деятельности предприятий.

Структура работы включает в себя: введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

1. Теоретические основы человеческого фактора в управлении организацией

1.1. Сущность человеческого фактора в управлении организацией

Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки зрения достижения его личных целей. Поэтому «цель организации не имеет значения для отдельного человека» (Чарльз Барнард).

В управлении организацией человеческий фактор имеет два основных направления:

Человеческий фактор в управляющей системе – в принятии решений.

Человеческий фактор в управляемой системе – при исполнении решений руководства требований нормативных документов (инструкций, положений, регламентов…) [30, с.215].

В какой из систем человеческий фактор имеет большее влияние на результаты деятельности организации. Обычно считается – что в управляемой. Но здесь есть выход – мотивация человека на достижение поставленных ему целей. Здесь только необходимо правильно сформулировать цель – предвидимый результат, и обеспечить соответствующее вознаграждение за достигнутый результат. Здесь конечно есть проблемы, но они решаемы (см. статью «Мотивы человека и мотивация персонала»).

В управляющей системе роль человеческого фактора намного значительнее. Личные цели доминируют и у руководителей нижнего и среднего звена, и у топ-менеджеров, и даже у руководителя организации, если он не собственник. Личные цели доминируют даже тогда, когда несколько руководителей являются собственниками и такие организации часто распадаются на единоличные. И проблема в том, что результат принимаемого решения ничем не определен – соответственно он и не поддается контролю. Например, начальник отдела снабжения заключает договор с «откатом» – результат достигнут – организация получила необходимые ей материалы. Только часть финансовых ресурсов организация потеряла – они пошли в карман начальнику отдела снабжения, и он серьезно мотивирован на такую оппортунистскую деятельность – деятельность во вред организации. Аналогично может действовать и любой руководитель, принимающий решения и определяющий, какой результат получит организация от принимаемого решения (какой личный результат от принятого решения получит и он) [27, с. 24].

Человеческий фактор тормозит и развитие организации, как со стороны управляющей системы, так и управляемой. Ведь развитие организации требует организационных изменений, и заранее неизвестно чем они закончатся и для руководителей, и для подчиненных. В управляющей системе каждый стремится получить как можно больше личных выгод от проводимых изменений (выгоды организации на втором плане). В управляемой – «если изменение влечет отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности получаемые ею выгоды. … Если человек считает, что предлагаемое изменение лично ему невыгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопротивление его введению» (Стенли Янг) – коллективный оппортунизм.

Отметим, что отмеченный оппортунизм характерен для искусственных организаций, создаваемых собственником для достижения его личных целей, причем вид собственности не имеет большого значения. В естественных организациях такого оппортунизма не наблюдается: коллективный оппортунизм просто невозможен (коллектив не может действовать во вред самому себе), а индивидуальный оппортунизм быстро пресекается коллективом (контроль коллектива – это самый эффективный контроль).

Проведенный анализ человеческого фактора дает достаточно очевидный выход: собственник должен строить свою организацию так, чтобы она обеспечивала достижение и его целей, и целей коллектива, в первую очередь руководителя (если он вольнонаемный) и топ-менеджеров, принимающих основные решения.

1.2. Человеческий фактор важный аспект успеха предприятия

Компании все больше и больше осознают важность человеческого фактора в достижении своих целей и в успехе планов и программ компании. Люди проводят большую часть своей жизни на работе. И, как правило, развиваются и совершенствуются на рабочем месте. Приобретают комплексное развитие – узнают много нового, развивают навыки. Различные виды управления человеческими ресурсами становится важным аспектом для успеха предприятий и во многом зависит от того, что люди делают и как они делают. Инвестировать в людей — это значить генерировать большие преимущества в производственный процесс и результаты бизнеса [22, с. 225].

Стремительно развивающиеся компании ставят первоочередную задачу – всесторонне развивать индивидуальные навыки и качества работников. Также совершенствуют профессионализм специалистов в сформированных группах, тем самым добиваются высоких достижений организационного роста.

Для работы с людьми следует эффективно понять человеческое поведение и знание различных систем и методов, которые помогут получить квалифицированную рабочую силу и мотивацию конкурентных преимуществ за счет народа. Ключом к успеху предприятия является сотрудничество людей на основе разработки набора компетенций. Развитие навыков – сложной процесс и требует напряженной работы. Обеспечивает основу для изменений и инноваций, развитие продуктов и услуг, достижение всей миссии [25, с. 153].

Предприятия могут достичь конкурентного преимущества сотрудников, если они могут:

Улучшить эффективность и результативность предприятия. Работники находят способы сократить расходы, обеспечить что-то уникальное для клиентов или пользователей.
Увеличить их навыки, знания и возможности, которые не доступны для конкурентов.
Другие люди не смогут приобрести такие же навыки и не смогут им подражать.
Таланты людей могут быть объединены и развернуты для выполнения новых задач по мере необходимости.

Соответствующее управление человеческими ресурсами должно способствовать достижению целей предприятия, приближая их к современным видениям.

Чтобы заставить людей чувствовать и действовать в качестве членов предприятия, активно участвовать в процессе непрерывного развития личного и организационного уровней являются главными действующими лицами изменений и улучшений. HR – специалисты разрабатывают такие функции, которые требуют разработки пяти ключевых навыков:

Знания – ключевые показатели успеха предприятия, которые иллюстрируют отношения между HR инвестиций и стратегического влияния в предприятия. Успех HR измеряется не по его деятельности, а по его организационным результатам.
Анализ. Определив ситуацию, какие методы предполагают больший возврат на инвестиции, которые имеют наибольшее стратегическое значение или влияние в новых работников.
Управление культурой. Что может быть измерено, значит можно управлять, а мера определяет культуру компании. Потому что описывается то, что ценится. Например: если от пользователей много жалоб, значит требуется улучшить сервиз. Чтобы пользователи чувствовали теплоту и оперативность, вам необходимо сделать стратегическое изменение, через управление культурой, в направлении развития ключевых компетенций: ориентация на клиента. Возможно включение пользователей в процесс улучшения через конструктивные предложения.
Управление изменениями. Важно определить, в какой степени и каком ритме осуществляются изменения в предприятии. HR – специалисты должны понимать факторы, которые влияют в конкретную ситуацию, для того чтобы адекватно реагировать на требования и проблемы, возникающие на их пути.
Верность, истинность, надёжность персонала. Что является решающим значением для признания их роли в качестве стратегического партнера, чтобы быть последовательными, способными, надежными, которые они проповедуют. Специалисты, имеющие конкурентоспособное стратегическое управление знаниями, будут больше цениться [19, с. 42].

В некоторых случаях трудно применить понятие современное управление человеческими ресурсами. Несмотря на это, мы должны знать и учиться у лучших практик, которые привели другие предприятия к развитию человеческого потенциала [16, с. 34].

Таким образом, любому человеку свойственны ограничения возможностей или ошибки. Не всегда психологические и психо-физиологические характеристики человека соответствуют уровню сложности решаемых задач или проблем. Характеристики, возникающие при взаимодействии человека и технических систем, часто называют «человеческий фактор». Ошибки, называемые проявлением человеческого фактора, как правило, непреднамеренны: человек выполняет ошибочные действия, расценивая их как верные или наиболее подходящие.

2. Анализ человеческого фактора в управлении организацией на примере ООО «Авто 51»

2.1. Краткая характеристика организации

Компания ООО «Авто 51» осуществляет следующие виды деятельности:

Торговля автотранспортными активами и мотоциклами, их техническое обслуживание и ремонт.
Торговля автотранспортными активами.
Торговля автотранспортными активами и мотоциклами, их техническое обслуживание и ремонт.
Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств.
Торговля автотранспортными активами и мотоциклами, их техническое обслуживание и ремонт.
Торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Полное фирменное наименование Общества - общество с ограниченной ответственностью ООО «Авто 51».

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке – ООО «Авто 51».

Адрес: 183001, г. Мурманск, ул. Подгорная, д. 92, оф. 217.

Целью деятельности является получение прибыли.

ООО «Авто 51» имеет уставной капитал, созданный за счет вклада одного участника, действует на основании Устава, Гражданского Кодекса [1] и Федерального Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» [2], а также действующего законодательства.

Основной целью деятельности ООО «Авто 51» является: удовлетворение потребностей покупателей, поскольку именно они являются конечными потребителями товаров и услуг, реализуемых данным предприятием. От их покупательной способности, уровня доходов, предпочтений и других факторов зависит во многом результат коммерческой деятельности ООО «Авто 51».

Организационная структура управления ООО «Авто 51» представлена на рисунке 1.

Организационная структура ООО «Авто 51» построена по функциональному принципу. Функциональный принцип построения организаций предполагает, что группировка отделений (отделов) в них происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности предприятия.

Заместитель директора

Главный бухгалтер

Отдел сопутствующего сервиса

Директор

Начальник отдела продаж

Менеджер по продажам

Водители

Рис. 1. Организационная структура ООО «Авто 51»

Структура управления ООО «Авто 51» имеет вид линейно-функциональной организации управления. Опыт использования линейно-функциональной структуры управления в ООО «Авто 51» показал, что она наиболее эффективна, так как аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Проведем анализ использования трудовых ресурсов предприятия.

Основные задачи анализа использования трудовых ресурсов включают в себя: определение численности и состава работающих в компании, анализ структуры работников, анализ движения рабочей силы.

Независимо от сферы приложения труда весь персонал предприятия подразделяется на категории. В компании ООО «Авто 51» в составе работников выделяют: управленческий, производственный и вспомогательный персонал. Показатели трудовых ресурсов ООО «Авто 51» за 2015-2016 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1

Показатели трудовых ресурсов ООО «Авто 51» за 2015-2016 гг. (чел.)

Показатели	2015 г.	2016 г.	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
Общая численность работников, из них:	11	12	1	109,1
Руководители	1	1	0	100,0
Специалисты	9	10	1	111,1
Обслуживающий персонал	1	1	0	100,0

Общая численность работников организации составляет 12 чел.

2.2. Оценка влияния человеческого фактора на успешность деятельности организации

Органом управления ООО «Авто 51» является директор (далее – руководитель), который назначается на должность и освобождается от должности учредителем.

Руководитель ООО «Авто 51»:

действует без доверенности от имени ООО «Авто 51» и в интересах организации в соответствии с законодательством России и уставам ООО «Авто 51», добросовестно и разумно представляет его интересы в отношениях с государственными органами России, юридическими и физическими лицами;
организует работу ООО «Авто 51»;
утверждает организационно-штатную структуру организации, по согласованию с учредителем освобождает от должности своих заместителей и главного бухгалтера;
нанимает и увольняет работников в соответствии с законодательством о труде России и условиями трудовых договоров (контрактов);
заключает договоры от имени ООО «Авто 51»;
выдает доверенности, открывает в банках расчетный, валютный и другие счета;
издает приказы, дает указания обязательные для всех работников ООО «Авто 51»;
в соответствии с законодательством России и правилами внутреннего трудового распорядка применяет меры поощрения и дисциплинарного воздействия к работникам организации;
определяет формы системы и размеры оплаты трудя работников организации;
в пределах, установленных законодательством России и уставом, распоряжается имуществом, в том числе средствами ООО «Авто 51», и несет персональную ответственность за сохранность имущества и его эффективное использование;
в соответствие с законодательством России и по согласованию с учредителем определяет объем и характер сведений, составляющих коммерческую тайну ООО «Авто 51», а также относящихся к государственным секретам;
подписывает от имени организации учредительные документы хозяйственных обществ, в создании которых участвует ООО «Авто 51», и коммандитного товарищества, в котором организация является вкладчикам;
выступает стороной от лица нанимателя в коллективных договорах с работниками организации;
в установленном учредителем порядке отчитывается перед ним, а также представляет документы и информацию о деятельности ООО «Авто 51».

Руководитель ООО «Авто 51» несет ответственность за результаты работы организации и выполнение обязательств перед учредителем.

Для анализа влияния человеческого фактора на успешность деятельности организации нами был выбран опросный способ. Для оценки влияния человеческого фактора на успешность деятельности организации был проведен опрос среди сотрудников организации ООО «Авто 51», который был разработан заранее (приложение 1). В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет – 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет – 3 человека, в возрасте от 40 до 50 лет – 4 человека. Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся (таблица 2).

Таблица 2

Результаты опроса персонала ООО «Авто 51»

Вопрос

Ответ

Количество отвечающих, чел.

Как Вы относитесь к руководителю?

Не очень хорошо, т. к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т. к. он начальник.

Нас удовлетворяет наш начальник, т. к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет.

Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш руководитель?

Нет, т. к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток.

Да, т. к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно.

Тяжело ли работать в присутствии руководителя?

Да, так как я боюсь совершить ошибку, и руководитель накажет меня.

Нет, с руководителем интересно работать.

Как ведет себя руководитель в критических ситуациях?

В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

Советуется ли руководитель с подчиненными?

Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

Советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками

Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности. Другие же сотрудники наоборот, считают, что их руководитель – демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти на помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Итак, исследование показало, что стиль управления руководителя компании относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие.

В рамках руководителю было ответить на анкеты представленные приложении 2

Проанализировав ответы, сделали следующие :

он считает, знает все всех своих ;
он преувеличивать свою над всеми вся, пытается эту вынести за работы;
руководитель считает, он разбирается всех ситуациях происходящих внутри ;
он , что хорошо людей и в них
он считает, всегда прав не допускает ;
руководитель , что умеет правильные решения
он не своей вспыльчивости

Из следует, стиль управления компании наиболее соответствует авторитарному . Так как организацией полностью его руках он очень и требователен решения принимает , думает, знает все о всем Он не обсуждения принятых решений, если они устраивают большинство . Он предпочитает замечать свой , считая, всегда и всех ситуациях .

Отрицательные существующего авторитарного директивного) стиля заключаются в :

директор принимает решения жестко определяет подчиненных, их инициативу Дела в планируются руководителем . Подчиненным известны непосредственные, цели и этом они минимум необходимой ;
контроль деятельностью подчиненных на силе руководителя. , голос руководителя является решающим всякая критика его адрес ;
руководители звена не своим подчиненным

Мотивация основана страхе, и случайных .

Поток направляется сверху , а та информация, поступает наверх как правило не точна искажена. Авторитарность управления лежит основе абсолютного производственных конфликтов -за стремления к единовластию Претензия директора компетенцию во вопросах порождает и, конечном счете отрицательно влияет эффективность работы

Таким , следует, руководитель не с подчиненными то, он плохой — наиболее причины, проблемы. устранение этих имеет большой , а связанные этим мероприятия самую высокую . Для устранения причин необходимо систему обратной с подчиненными научить руководителя .

Проведем влияния человеческого фактора на успешность деятельности организации на формирование климата в «Авто 51

Основной данного исследования поставленной топменеджментом рассматриваемой организации была оценка руководителей персоналом «Авто 51 Поскольку исследование впервые, данных для не существовало тем не , особенности организации исследования позволили сравнительные оценки различных подразделений собой. цели организации данном случае весьма узкий (так рекомендации, по результатам и учитывающие особенности менеджмента могут однозначно к положительному только в компании), параллельно были несколько общих , подтверждение или которых возможно на любую , например:

- в организации средней и большой численности персонала личность руководителя среднего уровня оказывает влияние на результаты деятельности возглавляемого подразделения;
- руководитель среднего играет решающую в формировании климата в ;
- отношение к работодателю целом по является одинаковым и др

Рассматриваемая организация «Авто 51 существует около лет и самостоятельным предприятием которое не в холдинг производственное объединение

Год в организации изменение руководящего : сменился ряд -менеджеров и среднего звена, что предполагает изменение стиля и психологического в коллективе При этом один из назначенных руководителей был приглашен , все они работали на на нижестоящих .

Для исследования выбраны четыре компании ООО Авто 51», условно А, , С и . Несмотря на , что в проведения опроса поставлены разные , персоналу не несколько специальных , а использовалась . При общем предпочтений работников различных подразделениях методы обработки , аналогичные для в целом тогда так оценивании личности респондентам были прямые и вопросы в блоках анкеты Следует отметить что выборка подразделениям существенно от средних по предприятию поэтому анализ с учетом по основным .

Например, сотрудников подразделения сравнивались со данными, для группы «более лет» возрастных групп от 30 до лет» «более лет»; сотрудников подразделения сравнивались со , полученными для «мужчины и « от 30 45 лет и тд.

приоритетов смены между сотрудниками подразделений показал что сотрудники А менее чем другие склонны к работы и , чем другие довольны своей платой ( представляется вполне , так как работают преимущественно среднего и возраста со работы на , превышающем 8 ).

Сотрудники подразделения нацелены на высокий заработок удобный график , стабильность и социальных гарантий карьерный рост хотят уважения и признания коллективе. подразделения С удобный график (что вполне закономерно, поскольку большинство здесь - ), сотрудники данного, так же как и подразделения А менее других к смене , что является , так как данных возрастных , долго работающие одном предприятии вообще не к смене .

Сотрудники подразделения чаще других факторы « работа» «удобство места». Можно отметить, в отношении неудовлетворенности и удовлетворенности на в целом некоторая стабильность

Кроме того по сравнению предыдущими данными полученными два года ) общая удовлетворенность существенно повысилась что говорит безусловном положительном кадровых перестановок составе руководителей . В данном сделанный вывод бесспорным, изменение руководства - это существенное изменение произошедшее в управления и персонала за период.

Кроме того, данные подтверждают даже в производственного коллектива относительно равномерным удовлетворенности, устоявшейся корпоративной , индивидуального восприятия программ.

Следует отметить наличие тенденций в факторов удовлетворенности неудовлетворенности среди , которые в объеме участвовали программах повышения и обучения все время на предприятии сотрудники, обучались более раз, более высокий удовлетворенности практически факторами ( исключением отношения ним руководителей и более уровень неудовлетворенности всем факторам

Кроме , сотрудники, проходили обучение трех раз гораздо меньше , кто не , склонны к работы, почти в раза реже такие факторы как « график работы «карьерный «, «менее труд» «удобство места», также более довольны своей платой. полностью подтверждает , что « может не немедленного результата поведенческих изменениях сотрудников, содействовать постепенной установок и , что может значительно более с точки организационного развития

Относительно расхождений респондентов по общего оценивания отношения к персоналом в и в конкретного подразделения для многих получены ответы практически не от среднестатистических пределах погрешности . Следовательно, учетом результатов исследования можно вывод об равномерном восприятии различных кластерных общего стиля .

Тем менее, подразделению А 18 отличий ответах на , из них существенных для «Повышение способствует моему росту» «Я о состоянии в нашей от моего руководителя» среднее значение практически 1 балл 20%) больше тогда как утверждения « стремлюсь работать , потому что компании хорошая всегда поощряется среднее значение на 1 меньше, в абсолютном получается, практически все полностью или большей степени ним не .

По В получено расхождений, них существенных .

По С получено расхождений, них существенных для утверждений У нас в каждый сотрудник рассчитывать на руководителя при проблем, том числе личных», У нас предусмотрены знаки отличия лучших сотрудников «У сотрудника нашего есть возможность с высшим компании» «О достижениях узнают сотрудники» среднее значение на 1 выше, в целом организации.

Отношение сотрудников подразделения отличается от значений только утверждения « одинаково выполняемую все сотрудники от занимаемой получают равное «. В этом персонал считает что его оценивается достаточно и вознаграждение выполняемой работе их согласие данным утверждением на 20 выше, в среднем предприятию.

Итак, сотрудники А более уверены, повышение квалификации их профессиональному , и при менее других работать больше так как считают, это важно поощряется. того, считают себя информированными о целях и дел в , чем другие Сотрудники подразделения более других в поддержке ; их чаще , и эти становятся общеизвестными

Следует отметить что на предприятии ООО Авто 51» существует сформулированная политика персоналом, применяемые методики формализованы. выявленные отличия , что их в различных совершенно неоднозначно Скорее всего это связано отсутствием четкости постановке целей задач: в данном цели на организации определены то постановка на уровне представляет серьезную как в организации, и практически любой российской . Кроме того очевидно, при недостаточном персонал склонен -разному воспринимать поощрений и .

Поскольку целом по получены достаточно оценки в информирования, вполне вероятно что определяемая необходимая степень персонала способна просто влиять удовлетворенность работников но и общий психологический , ведь у больше информации у того больше власти формальной, и неформальной

Таким образом, недостаточно просто общекорпоративную стратегию, в том числе в отношении персонала), однозначно довести до каждого , сформировать единые управления и персонала, их доступными понятными работникам провести декомпозицию организации до возможного уровня в идеале - цели для работника или места) показать влияние работы каждого на успешность в целом

Еще одним вероятным объяснением результатов будет , что восприятие руководителя в российского менталитета вождя и царя» одновременно происходить не на уровне , но и самого руководителя, когда появляется самостоятельно « в своем «. При этом даже формализованных поощрения, наказания к конкретному работнику различаться в от личных производственных отношений работником и . В средних крупных организациях ситуация провоцирует недовольство персонала отследить появление рост которого верхнем уровне по различным практически невозможно но которое перерасти в конфликтные ситуации

Кроме того на примере организации ООО Авто 51» возможен один вывод касающийся влияния руководителя на психологического климата При наличии подразделении группы , к которым демонстрирует повышенную (что отмечено выше смена руководителя более компетентного но не особых отношений своими подчиненными также может к конфликтной , что в случае произошло подразделении В

Сотрудники подразделения резко выделяются негативным отношением руководителю, заметно при на прямые : большинство из не считает руководителя достойным компетентным, также склонны , что руководитель строг и к ним как к исполнителям, проявляя должного . При этом этого подразделения других воспринимают работу как и более недовольны своей платой. при рассмотрении вопросов, с указанными , персонал подразделения дает ответы близкие к , что скорее означает, сотрудники не недовольны организацией и управлением своем подразделении, сколько раздражающим личность самого .

Кроме , сотрудники этого , по сравнению другими, большей степени с утверждением, что у возможно депремирование допущенные ошибки Они же и самую среднюю оценку отношении возможностей роста и , которое бы способствовало. дополнительным данным при смене произошло повышение бизнес-, реализуемых в подразделении, процент ошибок и в настоящее он является низким по в целом приближается к %), а также других позитивных .

Вероятнее то, руководитель подразделения действительно достаточно с подчиненными не проявляет к допускаемым , а сами не склонны , что совершают (почти % из них не считают что когдалибо ошибались), они воспринимают к ним как несправедливые Кроме того некоторые сотрудники считать назначение руководителя на настоящую должность .

Более и непредсказуемой ситуация в D, котором руководитель прежним. этом сотрудники подразделения на критического недовольны отношением к руководителя, и отношениями сформированными между данного подразделения целом.Например, в подразделении получен высокий средний по оценке руководителя, одновременно большинство недовольны отношением ним своего , что говорит сильном дисбалансе между руководителем подчиненными. этом, , что хорошие в коллективе повышению производительности , поскольку появляется проявить себя помочь коллегам достичь общего . Кроме того многими специалистами прямая корреляция удовлетворенностью персонала удовлетворенностью потребителей Следует ли , что результаты подразделения D наихудшими среди рассмотренных?

Таким образом, утверждать, наличие среди каких- групп, к которым руководителя отличается в сторону , так и повышенной строгости приводит к конфликтам и результативности бизнеспроцессов, понижению и, следствие - удовлетворенности и персонала. этом скрытые конфликтные ситуации протекающие в по кадровому группах, более опасны, чем открытые , проявляющиеся при руководства.

Хотелось бы отметить одну особенность персонала, которой свидетельствуют межфакторные корреляции В целом общая манера поведения, в организации заставляет работников строгость и руководителя как достоинство и неуважение, -за чего руководителя воспринимается его некомпетентность Также следует , что значительные в составе и среднего звена не к кардинальной модели поведения руководителей. данном случае подтвердился вывод том, «изменить работы сотрудников сложнее, обучить людей -то навыкам Гораздо легче дешевле развить навыки, пытаться изменить ».

Кроме , исследование позволило несколько существенных моментов взаимоотношений и руководителей Те респонденты кого не отношение к только как наемным работникам одновременно отмечают требовательность руководителя стремятся к уважения руководства а те кто считает, что руководитель строг к , одновременно отмечают что это его некомпетентность Также большинство , которые недовольны со своим , одновременно говорят неблагоприятном климате коллективе и данный фактор тройке основных при смене ; тогда как , кто считает руководителя компетентным пусть и , более позитивно отношения между и стремятся свою работу И что главное - данные всегда локальный характер, то есть одинаковы внутри подразделений, не совпадают средними данными, полученными по в целом

При нужно отметить что руководитель «Авто 51 является грамотным , его интересует процесс работы последней мелочи он знает каждого работника при необходимости выполнять их .

Для удобства рассмотрения организации работы руководителя ниже приведен его план работы на одну из рабочих недель. План работы руководителя ООО «Авто 51» представлен в таблице 2.

Таблица 2

План работы руководителя ООО «Авто 51»

Понедельник
1	2
8:00-9:30	«Планерка», текущее планирование работы на неделю
9:30-11:00	Прием заказов, встречи с клиентами
11:00-12:00	Обработка оплаченных заказов
12:00-14:00	Обед
14:00-15:00	Контроль выполнения заказов
15:00-17:00	Работа с документами

Продолжение таблицы 2

Вторник
8:00-11:00	Прием заказов, встречи с клиентами
11:00-12:00	Решение рабочих вопросов с поставщиком
12:00-14:00	Обед
14:00-15:00	Изучение новых тенденций в сфере работы предприятия
15:00-16:00	Распределение денежных средств для оплаты поставщику
16:00-17:00	Решение текущих вопросов, дел
Среда
8:00-12:00	Поиск новых клиентов
12:00-14:00	Обед
14:00-16:00	Разработка новых концепций работы предприятия в соответствии с новыми тенденциями
16:00-17:00	Контроль работы всего персонала
Четверг
8:00-11:00	Прием заказов, встречи с клиентами
11:00-12:00	Обработка оплаченных заказов
12:00-14:00	Обед
14:00-15:00	Контроль выполнения заказов
15:00-17:00	Решение вопросов со сторонними организациями
Пятница
8:00-10:00	Анализ недельной работы, выявление дел, необходимых завершить до выходных
10:00-12:00	Работа с клиентами
12:00-14:00	Обед
14:00-15:00	Контроль работы всего персонала
15:00-17:00	Выполнение всех текущих дел

Исходя из вышеприведенного плана можно определить затраты рабочего времени и функции руководителя в организации.

Директор ООО «Авто 51» грамотно распределяет свое время в течение рабочей недели и уделяет внимание всем функциям, которые должен выполнять руководитель. Директор самостоятельно принимает заказы и общается с клиентами всю неделю, кроме среды. Руководитель четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между встречами, совещаниями, приемами посетителей. Также он интересуется новшествами на рынке реализуемой продукции, старается быть в курсе наиболее удачных разработок и внедрять их в работу своего предприятия. Он осуществляет четкий контроль за исполнением поручений.

Таким образом, объектом исследования явился ООО «Авто 51» - высокотехнологичное и динамично развивающееся предприятие.

Для анализа влияния человеческого фактора на успешность деятельности организации нами был выбран опросный способ. Исследование показало, что стиль управления руководителя компании относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие.

3. Совершенствование влияния человеческого фактора на успешность деятельности организации ООО «Авто 51»

3.1. Пути совершенствования влияния человеческого фактора на успешность деятельности организации

Для совершенствования влияния человеческого фактора на успешность деятельности организации ООО «Авто 51» предлагаются следующие нововведения:

повысить уровень выраженности лидерских качеств руководителя;
по итогам месяца выявлять работников, максимально качественно выполняющих обязанности;
установить стенды, на которых будут вывешиваться фотографии лучших работников, благодарственные письма;
награждать абонементом в бассейн, тренажерный зал и т.д;
ввести систему премирования сотрудников.

Экспертные оценки предложенных мероприятий представлены в таблице 3.

Таблица 3

Экспертные оценки предложенных мероприятий

Мероприятия Эксперты	По итогам месяца выявлять работников, максимально качественно выполняющих обязанности	Установить стенды, на которых будут вывешиваться фотографии лучших работников, благодарственные письма	Награждать абонементом в бассейн, тренажерный зал и т.д.	Выплата премий	Повышение уровня выраженности лидерских качеств руководителя	Сумма рангов
Главный механик	2	5	3	4	1	15
Главный бухгалтер	4	3	5	1	2	15
Диспетчер	5	3	4	1	2	15

Продолжение таблицы 3

Слесарь-монтажник	5	4	1	2	3	15
Сумма рангов	16	15	13	8	8

Для того, чтобы оценить все предложенные мероприятия и выявить наиболее эффективное из них по мнению сотрудников фирмы применим метод экспертных оценок. В роли экспертов выступили 4 сотрудника фирмы: главный механик, главный бухгалтер, диспетчер и слесарь-монтажник. Составим таблицу 3, в которой каждый эксперт расставил по приоритету все предложенные нововведения (1 балл – наиболее эффективное мероприятие; 5 баллов – наименее эффективное мероприятие).

Мероприятие, у которого сумма рангов наименьшая, считается наиболее эффективным для совершенствования стиля руководства. Таким образом, наиболее эффективными в результате выставленных оценок оказались два мероприятия, а именно выплата премий (8 баллов) и повышение уровня выраженности лидерских качеств руководителя (8 баллов).

3.2. Оценка эффективности предложенных нововведений

Оценка эффективности предложенных нововведений показала, что среди всех мероприятий по мнению сотрудников наиболее эффективными для совершенствования влияния человеческого фактора на успешность деятельности организации являются выплата премий, то есть материальная мотивация и повышение уровня лидерских качеств руководителя, например, с помощью самообучения. Также, расчет введения системы премирования в 2017 году показал, что затраты ООО «Авто 51» на заработную плату не превысят запланированные, что положительно повлияет на деятельность фирмы в целом.

Директор ООО «Авто 51» – руководитель со средней степенью выраженности лидерства, умеющий планировать рабочее время и расставлять приоритеты в выполнении задач, применяющий в основном демократический стиль руководства, но не отрицающий в некоторых случаях авторитарный стиль управления. Весь персонал ООО «Авто 51» уважает своего руководителя, уважает его решения и распоряжения.

Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов деятельности, которые требуют специфических личных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

Таким образом, руководитель должен проявлять гибкость при следовании тому или иному типу поведения. Ситуационные модели руководства помогают адекватно оценить ситуацию и выбрать правильно соответствующий стиль поведения.

Заключение

Сделаем выводы по проделанной работе.

В ходе теоретического и методологического исследования были сделаны следующие выводы.

Из–за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по–видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача не структурирована и требует творческого подхода.

Руководство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. На практике власть реализуется в процессе руководства, т.е. деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации (подразделения). Умению руководить нельзя научить в школе. Это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни.

Объектом исследования явился ООО «Авто 51» - высокотехнологичное и динамично развивающееся предприятие.

Результаты исследования показали, что необходимо изменить стиль управления в ООО «Авто 51» с авторитарного на демократический, что позволит перевести организацию в другой этап развития. В результате реализации обратной связи ожидается рост производительности труда, снижение текучести и улучшение отношения к руководству.

Руководитель должен проявлять гибкость при следовании тому или иному типу поведения. Ситуационные модели руководства помогают адекватно оценить ситуацию и выбрать правильно соответствующий стиль поведения.

Список использованных источников

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1994. - №15. – Ст. 1354.
Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1998. - №12. – Ст. 1951.
Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: МФПУ Университет, 2016. - 192 c.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 239 c.
Бедяева Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: учебник. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 180 c.
Бугаков В.М. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 237 c.
Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 192 c.
Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 400 c.
Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: пособие для подготовки к экзаменам. - М.: А-Приор, 2015. - 176 c.
Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: учебное пособие. - М.: Проспект, 2016. - 96 c.
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 282 c.
Дементьева А.Г. Управление персоналом: учебник. - М.: Магистр, 2013. - 287 c.
Зайцева Н.А. Управление персоналом в гостиницах: учебное пособие. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 416 c.
Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебник. - М.: ИД ФОРУМ, 2016. - 336 c.
Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2016. - 64 c.
Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2016. - 64 c.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
Колесникова М.Н. Управление персоналом библиотеки: учебно-практическое пособие. - СПб.: Профессия, 2013. - 192 c.
Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 255 c.
Ловчева М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2016. - 80 c.
Лукичева Л.И. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2016. - 263 c.
Лукьянова Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
Лукьянова Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
Макринова Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: учебное пособие. - СПб.: Троицкий мост, 2016. - 208 c.
Маслова В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2016. - 492 c.
Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2016. - 72 c.
Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения дополнительное профессиональное образование персонала: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2012. - 561 c.
Оксинойд К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2015. - 64 c.
Полякова О.Н. Управление персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 570 c.
Тебекин А.В. Управление персоналом: учебник. - М.: КноРус, 2016. - 624 c.
Федорова Н.В. Управление персоналом: учебник. - М.: КноРус, 2016. - 432 c.
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2016. - 384 c.

Приложения

Приложение 1

Анкета для персонала

1. Как Вы относитесь к руководителю?

□ Не очень хорошо, т. к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т. к. он начальник.

□ Нас удовлетворяет наш начальник, т. к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет.

2. Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш руководитель?

□ Нет, т. к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток.

□ Да, т. к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно.

3. Тяжело ли работать в присутствии руководителя?

□ Да, так как я боюсь совершить ошибку, и руководитель накажет меня.

□ Нет, с руководителем интересно работать.

4. Как ведет себя руководитель в критических ситуациях?

□ В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

□ В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

5. Советуется ли руководитель с подчиненными?

□ Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

□ Советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками

Спасибо!

Приложение 2

Анкета для руководителя

1. Склонны ли Вы считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации?

□ да

□ нет

2. Считаете ли Вы, что знаете все про всех своих сотрудников

□ да

□ нет

3. Склонны ли Вы преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытаетесь эту власть вынести за пределы работы

□ да

□ нет

4. Считаете ли Вы, что он разбираетесь во всех ситуациях, происходящих внутри организации

□ да

□ нет

5. считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них

□ да

□ нет

6. Вам характерны жесткие, приказные методы принятия решений?

□ да

□ нет

7. считает, что всегда прав и не допускает ошибок

□ да

□ нет

8. уверен, что умеет принимать правильные решения

□ да

□ нет

9. он не сознает своей вспыльчивости

□ да

□ нет

Спасибо!