Государственная служба в России: опыт, современное состояние и направления совершенствования (СУЩНОСТЬ И СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ В РОССИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня в РФ существует проблема обеспечения высококвалифицированными кадрами, что обусловлено несовершенством системы подбора персонала, разногласиями между программами обучения и подготовки специалистов и особенностями работы на конкретных должностях.

Совершенствование государственной службы в России позволяет преодолеть негативные аспекты текучести кадров на должностях государственной службы, постепенно и последовательно готовить высокопрофессиональных руководителей и специалистов для организаций, результативно управлять карьерой служащих и должностных лиц, повысить эффективность деятельности на долгосрочную перспективу. Идея создания штатного кадрового резерва вписывается в модель непрерывного образования и может быть положена в основу разработки и реализации программ быстрого роста - ускоренного продвижения по службе.

Целью работы является исследование государственной службы России и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

- дать определение понятие государственной службы;

- рассмотреть процесс формирования кадрового состава;

- выявить специфику формирования кадрового резерва в Федеральной противопожарной службе;

- провести исследование кадрового резерва как элемента системы управления персоналом в «6-й отряд ФПС по г. Москва»;

- разработать рекомендации по развитию государственной службы.

Объектом исследования выступает «6-й отряд ФПС по г. Москва».

Предмет исследования государственная служба.

При написании работы использовались методы исследования: анализ, синтез, сравнение.

Информационной базой при написании работы послужили федеральные законы, приказы, материалы научных статей, учебников и учебно-методических пособий по теме исследования.

Структура работы состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. СУЩНОСТЬ И СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ В РОССИИ

1.1. Понятие и состояние государственной службы в России

Государственная служба Российской Федерации – профессиональная служебная деятельность граждан Российской Федерации по обеспечению исполнения полномочий Российской Федерации, федеральных государственных органов, субъектов Российской Федерации, государственных органов субъектов Российской Федерации, лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации, а также государственные должности субъектов Российской Федерации.

Система государственной службы включает в себя:

- государственную гражданскую службу;

- военную службу;

- государственную службу иных видов [2].

Государственная гражданская служба подразделяется на федеральную государственную гражданскую службу и государственную гражданскую службу субъекта Российской Федерации.

Военная служба и государственная служба иных видов, которые устанавливаются федеральными законами, являются видами федеральной государственной службы.

Основные принципы построения и функционирования системы государственной службы:

- федерализм, обеспечивающий единство системы государственной службы и соблюдение конституционного разграничения предметов ведения и полномочий между федеральными органами государственной власти и органами государственной власти субъектов Российской Федерации;

- законность;

- приоритет прав и свобод человека и гражданина, их непосредственное действие, обязательность их признания, соблюдения и защиты;

- равный доступ граждан к государственной службе;

- единство правовых и организационных основ государственной службы, предполагающее законодательное закрепление единого подхода к организации государственной службы;

- взаимосвязь государственной службы и муниципальной службы;

- открытость государственной службы и ее доступность общественному контролю, объективное информирование общества о деятельности государственных служащих;

- профессионализм и компетентность государственных служащих;

- защита государственных служащих от неправомерного вмешательства в их профессиональную служебную деятельность как государственных органов и должностных лиц, так и физических и юридических лиц [2].

Реализация принципов построения и функционирования системы государственной службы обеспечивается федеральными законами о видах государственной службы.

Структура органов государственной власти Российской Федерации:

- Государственную власть в Российской Федерации осуществляют Президент Российской Федерации, Федеральное Собрание (Совет Федерации и Государственная Дума), Правительство Российской Федерации, суды Российской Федерации.

- Государственную власть в субъектах Российской Федерации осуществляют образуемые ими органы государственной власти.

Согласно Конституции Российской Федерации система органов государственной власти в Российской Федерации и ее субъектах осуществляется на основании принципа разделения властей. В соответствии с этим органы государственной власти делятся на органы законодательной, исполнительной и судебной власти.

К органам законодательной власти Российской Федерации относится Федеральное Собрание Российской Федерации в составе двух палат - Государственной Думы и Совета Федерации. На уровне субъектов Российской Федерации – законодательные и представительные органы субъектов Российской Федерации (республиканские парламенты, краевые, областные, городские думы или законотворческие собрания и т.д.).

Исполнительную власть Российской Федерации осуществляет Правительство Российской Федерации. На уровне субъектов Российской Федерации – правительства и администрации субъектов Российской Федерации. Кроме того, к органам исполнительной власти также относятся федеральные министерства, службы, агентства и иные, включая их территориальные органы в субъектах Российской Федерации.

Судебная власть осуществляется посредством конституционного, гражданского, административного и уголовного судопроизводства. Правосудие в Российской Федерации осуществляется только судом. Высшими органами судебной власти Российской Федерации являются Конституционный суд Российской Федерации и Верховный суд Российской Федерации. Также судебную власть осуществляют верховные суды республик, конституционные (уставные) суды субъектов Российской Федерации, арбитражные суды субъектов Российской Федерации, краевые и областные суды, городские и районные суды, военные суды, мировые судьи и др.

Суть федеральной программы «Развитие государственной службы Российской Федерации (2015 - 2018 гг.)» представлена в таблице 1 [31].

Таблица 1

Развитие государственной службы Российской Федерации (2015 - 2018 гг.)

Цель Программы	- создание системы эффективной и профессиональной государственной службы Российской Федерации (далее - государственная служба), ориентированной на обеспечение потребностей гражданского общества и развитие экономики
Задачи Программы	- комплексное развитие института государственной службы, обеспечивающее взаимосвязь видов государственной службы и правовое регулирование особенностей прохождения военной, государственной гражданской службы Российской Федерации (далее - гражданская служба) и иных видов государственной службы на основе внедрения передовых технологий управления персоналом в кадровую работу государственных органов; - оптимизация численности государственных служащих, в том числе государственных гражданских служащих Российской Федерации (далее - гражданские служащие), посредством совершенствования системы распределения функций и полномочий между государственными органами, организационной структуры гражданской службы, осуществляемого с учетом дифференциации кадрового состава по направлениям деятельности и расширения полномочий гражданских служащих категории «специалисты»; - развитие системы привлечения, отбора и назначения кандидатов на вакантные должности государственной службы по результатам проведения оценки их квалификации, опыта работы, профессиональных достижений, личностных качеств и мотивации, осуществляемой в рамках процедур конкурсного отбора, отбора без проведения конкурса, формирования и использования кадрового резерва, а также организации ротации; - внедрение детализированной системы квалификационных требований к должностям государственной службы, учитывающей направления деятельности, а также координация механизма оценки на их соответствие лиц, претендующих на замещение вакантных должностей, и государственных служащих; - ориентирование целей государственных органов на интересы общества и потребности граждан, установление их взаимосвязи с задачами структурных подразделений и должностными обязанностями государственных служащих, а также приоритетный учет мнения получателей государственных услуг в оценке результатов деятельности государственных служащих; - обеспечение престижа и конкурентоспособности государственной службы, повышение мотивации государственных служащих, включая установление гибкой, адекватной рынку и бюджетным возможностям системы оплаты труда и стимулирующих государственных гарантий, осуществление непрерывного профессионального развития и планирования должностного роста, присвоение более высоких классных чинов гражданской службы в зависимости от уровня квалификации и опыта работы; - развитие механизмов предупреждения коррупции, выявления коррупционных рисков и борьбы с коррупционными правонарушениями, определения и разрешения конфликта интересов на государственной службе; - обеспечение открытости государственной службы, в том числе посредством применения информационно-коммуникационных технологий, расширяющих предоставление общедоступной референтной информации, повышения качества предоставления государственных услуг, а также внедрения механизмов общественного обсуждения, общественного контроля и общественной оценки.
Основные направления реализации Программы	- внедрение современных принципов организации государственной службы; - формирование новой системы квалификационных требований к должностям государственной службы; - повышение качества отбора для замещения должностей государственной службы; - внедрение комплексной оценки государственных служащих; - обеспечение непрерывного профессионального развития государственных служащих; - развитие многофакторной системы мотивации государственных служащих; - внедрение антикоррупционных кадровых технологий на государственной службе; - обеспечение открытости государственной службы, в том числе посредством повышения качества предоставления государственных услуг, расширения общественного участия
Основные ожидаемые результаты реализации Программы	- повышение качества государственного управления и оказания государственных услуг, предоставляемых населению, оперативности и комплексности решения вопросов межведомственного характера; - совершенствование правового регулирования военной, гражданской и иных видов государственной службы на основе дифференцированного подхода к вопросам прохождения, продвижения по должностям, присвоения воинских, специальных званий и классных чинов гражданской службы; - эффективное осуществление функций и полномочий государственных органов, оптимизация численности государственных служащих, в том числе гражданских служащих, посредством совершенствования организационной структуры гражданской службы, ее построение по направлениям деятельности с наделением специалистов среднего звена полномочиями по принятию юридически значимых решений; - обеспечение равного доступа граждан к государственной службе в зависимости от уровня квалификации, личностных качеств и мотивации посредством внедрения усовершенствованных квалификационных требований и создания единой системы организации привлечения, отбора и оценки базового уровня знаний лиц, поступающих на государственную службу, с использованием информационно-коммуникационной сети «Интернет»; - применение системы комплексной оценки, обеспечивающей продвижение государственных служащих по должностям в зависимости от образования, знаний и навыков по направлениям деятельности, опыта работы, профессиональных достижений и результатов общественной оценки; - создание системы профессионального развития государственных служащих, включающей разнообразные формы и методы повышения уровня их компетентности и профессионализма, в том числе реализация дополнительных профессиональных программ, ориентированных на направления деятельности и обеспечивающих целевое профессиональное развитие кадрового состава и планирование должностного роста, а также подготовку преподавателей, задействованных в обучении государственных служащих; - повышение престижа и конкурентоспособности государственной службы, использование многофакторной системы мотивации государственных служащих, включающей оплату труда, соответствующую уровню его сложности, и стимулирующие государственные социальные гарантии, возможность непрерывного профессионального развития и планирования должностного роста, последовательное присвоение более высоких, вне группы, классных чинов гражданской службы, а также систему ведомственных наград и поощрений; - реализация антикоррупционных кадровых технологий в системе государственной службы, в том числе расширенное применение механизма ротации государственных служащих, развитие методической базы деятельности подразделений государственных органов по профилактике коррупционных и иных правонарушений, а также комиссий по соблюдению требований к служебному поведению и урегулированию конфликта интересов; - повышение доверия граждан к системе государственного управления посредством развития инструментов, стимулирующих соблюдение государственными служащими стандарта «государственно-служебной культуры», норм служебной профессиональной этики и правил делового поведения государственных служащих, интересов граждан, государства и общества, повышения качества предоставления государственных услуг и взаимодействия с заявителями

Государственный гражданский служащий осуществляет профессиональную служебную деятельность на должностях государственной гражданской службы Российской Федерации по обеспечению исполнения полномочий федеральных государственных органов и государственных органов субъектов Российской Федерации.

Должности федеральной государственной гражданской службы учреждаются федеральным законом или указом Президента Российской Федерации, должности государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации - законами или иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации с учетом положений федерального законодательства о государственной гражданской службе в целях обеспечения исполнения полномочий государственного органа либо лица, замещающего государственную должность.

Должности государственной гражданской службы подразделяются на категории и группы.

Законодательством определены следующие категории должностей государственной гражданской службы:

1. Руководители - должности руководителей и заместителей руководителей государственных органов и их структурных подразделений, должности руководителей и заместителей руководителей территориальных органов федеральных органов исполнительной власти и их структурных подразделений, должности руководителей и заместителей руководителей представительств государственных органов и их структурных подразделений, замещаемые на определенный срок полномочий или без ограничения срока полномочий.
2. Помощники (советники) - должности, учреждаемые для содействия лицам, замещающим государственные должности, руководителям государственных органов, руководителям территориальных органов федеральных органов исполнительной власти и руководителям представительств государственных органов в реализации их полномочий и замещаемые на определенный срок, ограниченный сроком полномочий указанных лиц или руководителей.
3. Специалисты - должности, учреждаемые для профессионального обеспечения выполнения государственными органами установленных задач и функций и замещаемые без ограничения срока полномочий.
4. Обеспечивающие специалисты - должности, учреждаемые для организационного, информационного, документационного, финансово-экономического, хозяйственного и иного обеспечения деятельности государственных органов и замещаемые без ограничения срока полномочий.

Должности федеральной государственной гражданской службы, классифицированные по государственным органам, категориям, группам, а также по иным признакам, составляют перечни должностей федеральной государственной гражданской службы. Указанные перечни составляют разделы Реестра должностей федеральной государственной гражданской службы, который утверждается указом Президента Российской Федерации (Указ Президента Российской Федерации от 31 декабря 2005 г. № 1574).

Должности государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации в государственных органах субъекта Российской Федерации, учреждаемые с учетом структуры этих органов и классифицируемые по категориям, группам должностей, составляют перечни должностей государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации, являющиеся соответствующими разделами реестра должностей государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации. Реестр должностей государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации составляется с учетом принципов построения Реестра должностей федеральной государственной гражданской службы и утверждается законом или иным нормативным правовым актом субъекта Российской Федерации.

1.2. Кадровая политика в системе управления персоналом государственных учреждений

Вопрос реформирования и модернизации страны является на сегодня одним из стратегических приоритетов власти. Современное развитие РФ как состоятельного, крепкого государства невозможно без проведения реальных реформ, в том числе и административных. Одной из важных составляющих развития государства является кадровое обеспечение реформ, активизация и профессионализм государственных служащих, наращивание и конструктивное использование кадрового потенциала [4].

В рамках проведения административной реформы был разработан ряд документов, касающихся определенных аспектов государственной системы управления персоналом, большинство из которых имеет практическое направление.

Стратегией государственной системы управления персоналом РФ определены основные направления кадровых реформ во всех сферах общественной жизни, важное место среди которых отводится сфере государственного управления, поскольку от профессионализма кадрового потенциала государственного управления зависит конкурентоспособность государства и устойчивое социально-экономическое развитие.

Эффективность государственного и муниципального управления зависит от их человеческого ресурсного обеспечения, что требует соответствующей работы с кадрами, которая представляет собой планируемый и контролирующий процесс, направленный на повышение квалификационного уровня государственных служащих и должностных лиц местного самоуправления.

Следует констатировать, что единого определения государственной системы управления персоналом в литературе и законодательстве не существует. Не вдаваясь в детальный анализ подходов ученых к определению понятия «кадровая политика», считаем целесообразным ее определение как государственная стратегия [11, с. 21].

Следовательно, насущной необходимостью сегодняшнего дня является определение концептуальных основ государственной системы управления персоналом РФ и их научное и теоретическое обоснование, что позволит эффективно осуществить мероприятия по модернизации различных сфер общественно-политической жизни государства.

Особое значение приобретает совершенствование управления на местном и региональном уровнях.

Наряду с большим количеством научных исследований, посвященных теоретическим и прикладным аспектам государственной системы управления персоналом, современные процессы модернизации и реформирования страны нуждаются в эффективной кадровой системы, включающей совокупность кадровых институтов, организационных структур, осуществляющих целостное управление кадровыми процессами и дальнейших научных исследований в сфере государственной системы управления персоналом, с целью достижения определенных приоритетов развития государства.

Проведенный анализ позволяет установить, что с самого начала вступления государственной независимости вопрос создания собственной государственной системы управления персоналом было определено одним из приоритетов национальной безопасности. Ключевыми нормативно-правовыми актами РФ указано, что государственная кадровая политика должна быть направлена на создание организационно-правовых, управленческих, социальных, психологических, материально-технических, финансовых, экономических и других предпосылок формирования высокопрофессиональных кадров государственной службы.

В частности предполагалось, что указанные кадры государственной службы должны эффективно, на высоком государственном уровне решать служебные задачи и защищать определяющие конституционные ценности - собственно человека, его здоровье, жизнь, честь и достоинство.

Анализ теоретико-методологических основ понятия государственной системы управления персоналом дает возможность определить, что государственная кадровая политика - это целенаправленная общегосударственная стратегия, которая рассчитана на длительный период деятельности государства, направленная на поиск, формирование, развитие и рациональное использование и воспроизводство человеческого капитала для обеспечения реализации общенациональных интересов: интересов личности, общества и государства в различных сферах их жизнедеятельности, реализация которых гарантирует сохранение национальных ценностей, государственный суверенитет, территориальную целостность в контексте развития РФ как демократического, социального государства с развитой рыночной экономикой.

От стратегии дальнейшего развития государства зависят объем и границы государственного регулирования кадровых процессов, уровень их децентрализации и демократизации.

Внедрение демократических принципов в РФ сопровождается изменением роли государственной системы управления персоналом в сфере государственного управления. Переход к новой управленческой практике требует не только переориентации отношений, которые должны формироваться на основе консенсуса и сотрудничества, но и реформирования института государственной службы и службы в органах местного самоуправления, способствовать построению эффективного государства.

Попутно отметим, что одной из наиболее значимых составляющих государственной системы управления персоналом является кадровая политика в системе государственного управления, поскольку именно практическая деятельность государственных служащих и должностных лиц местного самоуправления большой степени способствует успешному решению проблемных вопросов в сфере обеспечения национальной безопасности.

Реализация государственной системы управления персоналом предусматривает переориентацию государственного управления с системоцентричной парадигмы на персоноцентричную. В связи с этим целесообразно рассматривать развитие системы государственного управления как совокупность трансформаций компонентов (цели, принципы, кадры, структура, функции, методы, технология, информация, техника), процедур деятельности, связей между компонентами и участниками процессов, представлений работников по направлениям, темпов и содержания этих изменений.

Развитие компонентов системы и отношений тесно связаны, определяющую роль играет трансформация последних: перераспределение полномочий и ответственности, изменение широты представления интересов участников обусловливают необходимость структурной реорганизации, перестройки балансов принципов и методов, обновления технологии и информации, переподготовку кадров.

Кадровое обеспечение государственного управления, местного самоуправления требует существенного усовершенствования, что обусловлено рядом факторов, прежде всего:

- непрозрачностью деятельности органов государственной власти и органов местного самоуправления в кадровой сфере;

- рядом проблем, унаследованных от предыдущей власти, прежде всего коррумпированностью, несоблюдением требований по политической нейтральности;

- отсутствием целостной кадровой системы и неразвитостью институтов профессионализации системы государственного управления, прежде всего подготовки и использования кадрового резерва;

- несовершенством общественного и государственного контроля за деятельностью персонала органов государственной власти, органов местного самоуправления, критериев и механизма объективной оценки их работы.

Например, Правительством Москвы реализован проект создания аналитического отчета по управлению персоналом и дальнейшего сбора данных в текущем режиме. Цель проекта: создание инструмента обоснованного принятия решений при планировании работы с персоналом и совершенствования кадровых процессов.

Для реализации проекта были использованы данные из ЕАИС «Кадры 2.0». Собраны и проанализированы кадровые метрики за 2010-2016 годы, выявлены основные тренды во всех направлениях управления персоналом на госслужбе города, в т.ч:

- составлен портрет «типичного» чиновника Правительства Москвы;

- выявлены причины увольнения из Правительства Москвы и возможные рычаги минимизации текучести ключевых категорий персонала;

- выявлены тенденции и распределение уровня развития компетенций и управленческого потенциала руководителей ОИВ города Москвы;

- рассмотрены меры поддержания и развития потенциала команды Мэра Москвы;

- выявлены взаимоотношения и влияние различных показателей друг на друга.

По результатам анализа создан легко читаемый краткий отчет о трендах, возможностях улучшения и достижениях за 6 лет работы с персоналом в команде Мэра. Эти выводы используются при планировании работы с персоналом для совершенствования всех кадровых процессов. Например, по результатам анализа текучести была выявлена тенденция к уходу молодых специалистов и принято решение по внедрению проекта «Удержание молодежи».

Приоритетными целями и задачами кадровых подразделений органов государственной власти в сложившихся условиях являются:

- комплектование органов высококвалифицированным персоналом, способным решать задачи, поставленные перед обществом и государством;

- создание условий для поддержания квалификации работников на уровне, обеспечивающем достижение целевых показателей удовлетворённости граждан качеством оказания государственных услуг;

- обучение кадров новым компетенциям, необходимым для исполнения трудовых функций, развитие и совершенствование профессиональных навыков;

- постоянное повышение эффективности деятельности, улучшение установленных регламентов и процедур, мотивирование персонала на высокие профессиональные достижения.

Приоритетными направлениями реализации государственной системы управления персоналом в государственном управлении должны стать:

- обеспечение профессионализации государственного управления и местного самоуправления, комплектование органов государственной власти и органов местного самоуправления;

- формирование управленческого звена по признакам; осуществления системной, на программной основе, работы с молодыми лидерами;

- развитие законодательной базы, которая четко определяет основные принципы государственной политики и практической работы в области кадрового обеспечения государственного управления, местного самоуправления, более четко регламентировать содержание государственного управления как вида профессиональной деятельности, видов государственной службы;

- создание эффективного кадрового резерва с целью обновления персонала и соблюдение принципа преемственности во всех звеньях государственного управления за счет внутренних и внешних источников пополнения; определение основных принципов и порядка его формирования; нормативно - правовое, институциональное, организационное, методическое обеспечение работы с резервом кадров;

- создание правовых, социальных, организационных предпосылок для успешной реализации профессионального потенциала государственных служащих и должностных лиц местного самоуправления, содействие росту творческого и инновационного компонентов в их работе;

- усиление социально-правовой поддержки управленческих кадров;

- внедрение эффективной системы мотивации труда государственных служащих и должностных лиц местного самоуправления, их оценки, продвижения и перемещения по службе, сотрудничества опытных и молодых перспективных работников;

- формирование положительного имиджа и пропаганда государственной службы и службы в органах местного самоуправления;

- разработка критериев и выработки инновационных технологий и методик мониторинга эффективности и результативности управленческого труда, усиления контроля в сфере управленческой деятельности, внедрение более совершенной, прозрачной и объективной процедуры проведения аттестации и ежегодной оценки государственных служащих, должностных лиц местного самоуправления, развитие независимых институтов экспертной оценки кадровой работы и административного аудита, систематическое изучение оценки общественности относительно качества и эффективности работы органов государственной власти и органов местного самоуправления;

- обеспечение прозрачности системы управления персоналом в сфере государственного управления, создание на уровне отдельных регионов консультационно-наблюдательных советов (из числа руководителей органов государственной власти, органов местного самоуправления, представителей политических партий, общественных объединений, ведущих ученых, представителей СМИ и других), наделенных совещательными функциями по назначение лиц на руководящие должности в регионе;

- совершенствование национальной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих и должностных лиц местного самоуправления, внедрение системы целевого заказа на подготовку специалистов в сфере образования знаний с обязательным последующим трудоустройством на должностях в органах государственной власти и органах местного самоуправления, создание и эффективное использование единой информационной базы выпускников учебных заведений системы профессионального обучения управленческих кадров;

- внедрение механизмов координации деятельности органов и организаций, имеющих отношение к осуществлению государственной системы управления персоналом в сфере государственного управления и местного самоуправления;

- изучение мировых и отечественных тенденций работы с кадрами государственного управления, местного самоуправления, распространение лучшего опыта управленческой деятельности [12, с. 76].

Кроме того, необходимо разработать и внедрить программу по децентрализации государственно-управленческих отношений по следующим направлениям: «государство – гражданское общество», «органы власти – человек», «государственная исполнительная власть - местное самоуправление», «руководство учреждения - структурные подразделения», «руководитель – подчиненные».

В связи с этим назрела насущная необходимость изменения управленческой парадигмы в сфере государственной кадровой политики, выработки модели постоянной, действующей кадровой системы, внедрение новых кадровых технологий.

Стратегия государственной системы управления персоналом выражает волю народа, политический курс работы с кадрами на общегосударственном уровне, определяет основы формирования, развития и рационального использования кадров, всех человеческих ресурсов государства.

Государственная кадровая политика реализуется через совокупность различных социальных функций властных институтов и определяет пути и средства кадрового обеспечения реформ, профессионализм их осуществления; является важным фактором сохранения и укрепления целостности государства, социально-политической стабильности общества и выступает элементом регуляции жизнедеятельности населения.

Стратегию предполагается реализовать по следующим основным направлениям:

1. По направлению кадров: прогнозирование приоритетов социально-экономического развития; разработка национальной системы оценки качества образования; разработка современных государственных стандартов образования; повышение престижа рабочих профессий.

2. Направлением повышения квалификации и переподготовки кадров: реформирование системы повышения квалификации и переподготовки кадров на основе модернизации форм и методов обучения с учетом специфики отрасли или сферы управления; переориентация системы повышения квалификации на получение специальных знаний, приобретения умений, необходимых для выполнения работы по определенной профессии, должности; внедрение системы непрерывного профессионального обучения кадров.

3. Направлением государственного регулирования профессиональной деятельности: детенизация рынка труда, предупреждение злоупотреблений работодателей в трудовых отношениях с работниками; просмотр квалификационных характеристик в части определения знаний, умений, навыков, ценностных характеристик и личных качеств работников; сопровождение карьерного роста работников; введение периодического оценивания результатов профессиональной деятельности работников; совершенствование механизма конкурсного отбора на занятие должностей; усовершенствования системы оплаты труда с учетом содержания и объема выполняемой работы, ее сложности; создание единой системы оценки и стимулирования работы государственных служащих и должностных лиц местного самоуправления; преодоление существующего дисбаланса в оплате труда работников высших и низших категорий.

4. Направлением социальной защиты работников: создание эффективной, реально действующей системы социальной защиты населения от социальных рисков и угроз; реформирования системы социального страхования; восстановление и увеличение ведомственного жилищного фонда, разработка эффективного механизма льготного кредитования для приобретения жилья; создание условий для развития социальной инфраструктуры на предприятиях, в учреждениях, организациях всех форм собственности; создание условий для совмещения женщинами профессиональных и семейных обязанностей.

5. Направление обеспечения занятости населения: гарантированное обеспечение молодежи первым рабочим местом; формирование способности населения к трудовой мобильности, получение новых знаний, приобретения умений и навыков в соответствии с требованиями инновационных тенденций развития экономики; недопущение нелегальной занятости населения, уменьшение миграционных потоков за границу.

6. При направлением модернизации кадровых служб: реорганизация кадровых служб в службы персонала; возложение на службе персонала функций по планированию подбора, расстановки кадров, повышения их квалификации и карьерного роста; внедрения технологий электронного управления; совершенствование системы профессионального обучения специалистов по управлению персоналом.

Важное направление системы управления персоналом в контексте воспроизведения и эффективной реализации кадрового потенциала - стимулирование развития самообразования кадров. В государственном влиянии на развитие самообразования обусловлено общественной и личностной необходимостью, возрастанием роли образования в жизнедеятельности личности и общества в современных условиях его развития.

Особое место среди путей реализации стратегии занимает повышение роли молодежи как приоритетного направления развития кадрового потенциала государства, от которого во многом зависит реформирования и обновление, стабилизация и развитие общества. Формирование и реализация государственной системы управления персоналом имеет осуществляться на основе системной деятельности, которая сочетает научно-методологические, политико-правовые, социально-экономические, морально-психологические, социо-культурные, управленческие и инновационные аспекты.

Стремление РФ соответствовать международному уровню во всех сферах деятельности государства требует значительных преобразований в том числе и касающихся совершенствования системы управления персоналом в системе государственного управления и местного самоуправления.

Современный представитель власти должен быть наделен не только соответствующими полномочиями, но и определенным комплексом личных моральных и психологических качеств. Он прежде всего должен быть авторитетным, интеллигентным, информированным и осведомленным во всех сферах, связанные с его деятельностью: экономических законах, законодательстве о труде, современных методах управления, особенностях его региона и тому подобное. Кроме того, важную роль играет психологическая совместимость данного представителя с коллективом, изрядно актуализирует позицию каждого государственного служащего по его карьерного роста [2, с. 55].

Важную роль в современной кадровой политике играет оценка эффективности работы органов власти.

Большое внимание должно уделяется также повышению личной ответственности государственных служащих и должностных лиц органов местного самоуправления по порученное дело, что способствует снижению их отчуждения и усилению их преданности делу обслуживания общественных интересов. А это, в свою очередь, препятствует качественному предоставлению административных услуг.

Итак, суммируя все, что было сказано выше о современной кадровой политике в органах государственной власти и органах местного самоуправления, можно сделать вывод о том, что она несовершенна и требует значительных изменений. Это, безусловно, объясняется тем, что в РФ служба в государственных органах, в том числе и в органах местного самоуправления, не имеет соответствующего опыта и качественного основания, прежде всего законодательного.

Квалифицированные кадры, которые заинтересованы в совершенствовании своего труда, стремятся развиваться - залог развития муниципальных представительных органов. Также довольно часто встречаются случаи использования своего должностного положения работниками представительных органов, что непосредственно отражается на недостаточном и несвоевременном выполнении своих непосредственных обязанностей, связанных с обеспечением потребностей граждан региона. Поэтому усиление контроля деятельности должностных лиц органов власти, повышение уровня их профессионализма и стимулирования является одним из актуальных вопросов, требующих решения для развития государства в целом.

Исследование теоретических основ современной государственной системы управления персоналом РФ позволили установить: государственная кадровая политика является важнейшим фактором сохранение и укрепление целостности государства, социально-политической стабильности общества, стратегической составляющей регуляции жизнедеятельности граждан.

Важной составляющей государственной системы управления персоналом является создание сбалансированной системы управления человеческим капиталом, который должен обеспечить оптимальное использование трудовых ресурсов страны.

Цели государственной системы управления персоналом должны определить комплекс базовых положений, которые призваны защитить интересы РФ в различных сферах национальной безопасности государства. Таким образом, осуществление экономических и социальных преобразований, предоставления государственными служащими управленческих услуг возможно только при условии создания эффективной системы работы с персоналом, которая отвечала бы стандартам демократического, правового государства с социально ориентированной рыночной экономикой.

2 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ НА ПРИМЕРЕ ФГКУ «6-Й ОТРЯД ФПС ПО Г. МОСКВА»

2.1. Характеристика деятельности

6-й отряд ФПС по г. Москва, ФГКУ зарегистрирована по адресу г ул. Донская, 30, Москва, Россия, 115419. Основным видом деятельности организации является Деятельность по обеспечению безопасности в чрезвычайных ситуациях; деятельность по обеспечению безопасности в области использования атомной энергии.

Для того, чтобы более полно оценить эффективность управления персоналом и организационной структуры управления ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» проведем анализ кадрового состава ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» (таблица 2).

Таблица 2

Кадровый состав ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва»

Категория работников	2016г.		2017г.		2018г.
	чел	%	чел	%	чел	%
Старший начальствующий персонал	26	9,49	26	10,2	26	11,35
Средний начальствующий персонал	83	30,51	101	39,8	88	38,65
Младший начальствующий персонал	165	60	128	50	115	50
Итого	274	100	255	100	229	100

Исходя из таблицы 2, наблюдаем, что в ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» ежегодно снижается численность персонала.

Итак, в 2016 г. в ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» работало 274 сотрудника, из них старший начальствующий персонал - 26 руководителей, средний начальствующий персонал – 88, а младший начальствующий персонал – 115. В 2016 и 2017 г. неизменной была численность старшего начальствующего персонал. Проведем исследование кадрового состава ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» по уровню образования (таблица 3).

Таблица 3

Кадровый состав ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» по уровню образования

Категория работников	2016 г., чел.	Удельный вес, %	2017 г., чел.	Удельный вес, %	2018 г., чел.	Удельный вес, %
Высшее	265	96,72	249	97,65	221	96,51
Незаконченное высшее	9	3,28	6	2,35	8	3,49
Итого	274	100	255	100	229	100

Исходя из таблицы 3 наблюдается снижение численности персонала ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» с высшим образованием и рост численности персонала с незаконченным высшим образованием, что негативно отражается на качестве выполнения должностных обязанностей сотрудниками, так как те сотрудники, которые еще получают высшее образование не обладают достаточной квалификацией и опытом работы в данной сфере.

Итак, удельный вес сотрудников с высшим образованием в 2016 г. был равен 96,72% в общей численности персонала ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва», а сотрудников без высшего образования – 3,28%. Однако в 2017 г. данная ситуация изменилась и структура стала выглядеть следующим образом: сотрудники с высшим образованием – 97,65%, а с незаконченным высшим образованием – 2,35%. В 2018 г. же структура выглядела совершенно иначе и удельный вес сотрудников с высшим образованием в структуре кадрового состава ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва»составлял 96,51%, а сотрудников с незаконченным высшим образованием составлял – 3,49%. В 2016 г. в ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва»работало 265 сотрудников с высшим образованием и только 9 сотрудников с незаконченным высшим образованием. В 2017 г. численность персонала ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» снизилась, и снизилось число сотрудников с высшим образованием до 249 человек и уменьшилась численность сотрудников с незаконченным высшим образованием до 6 человек.

Однако, в 2018 г. кроме существенного снижения численности персонала ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» изменилась и структура кадрового состава, так в организации работали 221 сотрудник с высшим образованием и 8 сотрудников с незаконченным высшим образованием. Из этого следует, что из организации ушло значительное число сотрудников с высшим образованием и руководство ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» готово активно принимать на работу даже специалистов с незаконченным высшим образованием, чтобы восполнить недостачу кадров.

Чтобы более подробно отследить текучесть кадров ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» необходимо проанализировать длительность работы сотрудников организации (таблица 4).

Таблица 4

Кадровый состав ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» по стажу работы

Группы работников по стажу, лет	Численность сотрудников за 2016 г., чел.	Удельный вес за 2016 г., %	Численность сотрудников за 2017 г., чел.	Удельный вес, за 2017 г., %	Численность сотрудников за 2018 г., чел.	Удельный вес за 2018 г., %
До 1 года	111	40,51	123	48,24	147	64,19
От 1 до 5 лет	74	27,01	77	30,20	79	34,50
От 5 лет	89	32,48	55	21,57	3	1,31
Итого	274	100	255	100	229	100

Исходя из таблицы 4, в ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» в 2016 г. работали 89 сотрудников со сроком работы в организации от 5 лет, 74 сотрудника со стажем работы от 1 до 5 лет и только 11 сотрудников со стажем работы до 1 года. В 2017 г. данная тенденция изменилась и в ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» стали трудиться 123 сотрудника со стажем работы до 1 года, 77 сотрудников со стажем от 1 до 5 лет и 55 сотрудников со стажем от 5 лет. Однако, уже в 2018 г. данная ситуация изменилась и в ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» работало 3 сотрудника со стажем работы от 5 лет, 79 сотрудников со стажем работы от 1 до 5 лет и 147 сотрудников со стажем работы до 1 года.

Данный факт свидетельствует о том, что некоторые сотрудники, которые работали в ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» уже длительное время, прекратили свою трудовую деятельность в данной организации. Этот факт является настораживающим, так как сопровождается еще и снижением численности персонала ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва».

Итак, удельный вес сотрудников со стажем работы в ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» до 1 года составлял 40,51% в 2016 г., от 1 до 5 лет – 27,01%, а от 5 лет – 32,48%. В 2017 г. удельный вес сотрудников со стажем работы до 1 года вырос до 48,24% в общей структуре, удельный вес сотрудников со стажем от 1 до 5 лет составит – 30,20%, а от 5 лет – 21,57%. Что касается сотрудников в 2018 г., то удельный вес таковых со стажем работы до 1 года составил 64,19%, от 1 до 5 лет – 34,50% и аналогично от 5 лет – 1,31%.

Проанализируем кадровый состав ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» по половому признаку (таблица 5).

Таблица 5

Кадровый состав ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» по половому признаку

Пол	Численность сотрудников за 2016 г., чел.	Удельный вес, %	Численность сотрудников за 2017 г., чел.	Удельный вес, %	Численность сотрудников за 2018 г., чел.	Удель­ный вес, %
Мужской	199	72,63	176	69,02	158	69,00
Женский	75	27,37	79	30,98	71	31,00
Итого	274	100	255	100	229	100

Как свидетельствуют данные таблицы 4, в ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» в 2016 г. удельный вес сотрудников женского пола составлял 27,37%, а соответственно мужского пола 72,63%. В 2017 г. данная структура выглядела следующим образом: 30,98% женщин и 69,02% мужчин. Однако, уже в 2018 г. тенденция изменилась и стала выглядеть так – 31% женщин и 69% мужчин.

В 2016 г. в ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» работали 199 мужчин и 75 женщин. Однако, в 2017 г. снизилась численность сотрудников мужского пола до 176 человек, а женского выросла – 79 человек. В свою очередь в 2018 г. численность сотрудников мужского пола в ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» составила – 158 человек, а женского – 71 человек.

Проанализируем кадровый состав ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» по возрастному признаку (таблица 6).

Таблица 6

Кадровый состав ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» по возрастному признаку

Пол	Численность сотрудников за 2016 г., чел.	Удельный вес за 2016 г., %	Численность сотрудников за 2017 г., чел.	Удельный вес за 2017 г., %	Численность сотрудников за 2018 г., чел.	Удель­ный вес за 2018 г., %
18-30 лет	125	45,62	129	50,59	147	64,19
31-40 лет	84	30,66	81	31,76	75	32,75
41 и более	65	23,72	45	17,65	7	3,06
Итого	274	100	255	100	229	100

Как свидетельствую данные таблицы 6 в ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» работали в 2016 г. 125 сотрудников в возрасте 18-30 лет, 84 сотрудника в возрасте 31-40 лет и 65 сотрудников в возрасте 41 и более лет. В 2017 г. в ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» изменилась только численность сотрудников в возрасте от 31 до 40 лет – уменьшилась и стала равна 45 человек. А в 2018 г. ситуация изменилась кардинально – в ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» стали работать 147 человек в возрасте 18-30 лет, 75 человек в возрасте 31-40 лет и 7 человек в возрасте 41 и более лет. Удельный вес сотрудников в возрасте от 18 до30 лет и от 31 до 40 лет в 2016 г. составлял 45,62% и 30,66%, а в возрасте от 41 и более лет – 23,72%. В 2017 г. удельный вес сотрудников в возрасте 18-30 лет вырос до 50,59%, а в возрасте от 31 до 40 лет вырос до 31,76%, а возрасте от 41 и более лет составил 17,65%. В 2018 г. удельный вес сотрудников в возрасте от 18 до 30 лет составлял 64,19%, в возрасте от 31 до 40 лет вырос до 32,75%, а в возрасте от 41 и более лет снизился до 3,06% по сравнению с предыдущими периодами.

Итак, в целом следует обобщить, что в ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» наблюдается негативная тенденция снижения численности персонала, что в дальнейшем может негативно отразится на результатах деятельности организации.

Прием сотрудников на работу в ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» осуществляется отделом кадров. Все сотрудники после приема на работу проходят обучение по комплексу целевых образовательных программ. Из всех ключевых проектов системы половина тесно связана с процессом адаптации персонала: «Базовый курс специалиста», (для категории рабочих) является собственно чисто адаптационной программой, а «Кадровый резерв» (для категории менеджеров) является программой, которая содержит элементы адаптации руководителей. Кроме того, все сотрудники ежегодно проходят обучение и тестирование по технике безопасности.

Кроме того, в ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» проводится оценка эффективности обучения персонала, которая заключается в:

- оценка реакции сотрудников (через анкету обратной связи);

- оценка знаний участников до и после обучения;

- оценка изменений в поведении на рабочем месте по итогам обучения;

- оценка измеряемых показателей эффективности обучения;

- оценка экономического эффекта от обучения.

Что касается процедуры высвобождения персонала, то в данной ситуации ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» придерживается такой политики высвобождения, которая в соответствии с трудовым законодательством РФ при увольнении по сокращению штатов преимущественное право на оставление на работе отдает:

- работникам с более высокой квалификацией;

- семейным работникам (тем, что имеют двух и более детей и тем, в семье

которых нет других лиц с самостоятельным заработком);

- работникам, имеющим длительный стаж непрерывной работы в ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва»;

- работникам, повышающим свою квалификацию в соответствии с выполняемой работой.

Проведем SWOT-анализ управления персоналом ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» в таблице 7.

Применение SWOT−анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию по управлению персоналом и выявить слабые стороны.

Таблица 7

SWOT-анализ управления персоналом ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва»

Сильные стороны	Слабые стороны
- квалифицированный и опытный персонал; - высокое качество услуг; - заработанное имя благодаря квалифицированным кадрам; - положительная репутация руководства;	- сложность восприятия мотивационных мероприятий; - высокая стоимость мероприятий ранее предлагаемых руководством; - несоответствие предлагаемых мероприятий требованиям работников;
Возможности	Угрозы
- привлечение внимания к новым методам мотивации; - выход на новый уровень организационной культуры; - увеличение целевой аудитории мотивационной политики; - увеличение заинтересованности работников в труде на благо ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва»;	- снижение эффективности деятельности; - высокие затраты на создание мотивационной политики; - неприбыльное вложение средств в совершенствование мотивационной политики; - недостаток времени для реализации разработанных мероприятий.

Из проведённого SWOT-анализ становится понятно, что в случае, если ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» не будет осуществлять взвешенную политику мотивации и управления персоналом, то в скором времени может утратить квалифицированные кадры.

Проведем SWOT-анализ мотивации и стимулирования трудовой деятельности ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» таблица 8.

Таблица 8

Результаты SWOT-анализ по мотивации и стимулирования трудовой деятельности ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва»

Поле сильных сторон и возможностей	Поле сильных сторон и угроз
- наличие высоко квалифицированного кадрового состава; - укомплектованность штата; - высокая мотивированность сотрудников качественно осуществлять вои прямые обязанности	- наличие квалифицированного персонала позволит уменьшить вероятность снижения эффективности деятельности; - высокое качество мотивационной политики позволит снизить утечку кадров; - неприбыльное вложение средств может иметь место, если руководство не подойдет к созданию мотивационной политики взвешенно.
Поле слабых сторон и возможностей	Поле слабых сторон и угроз
- сложная система мотивации; - необходимость адаптации системы мотивации к запросам работников; -низкая эффективность мотивационных мероприятий может возникнуть по причине недостаточно эффективного подхода к разработке проекта по мотивации работников.	- сложность восприятия слишком сложных мотивационных мероприятий и критериев отбора в них участников не позволит снизить вероятность утечки кадров; - большие затраты на создание мотивационной политики могут не быть обеспечены бухгалтерией; - низкая эффективность мероприятий может возникнуть по причине недостатка времени в организации мероприятий, а в случае, если проект все таки будет реализован, то не будет соответствовать запросам сотрудников.

Итак, в ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» реализуется кадровая политика, которая формируется на отборе квалифицированного персонала, который умеет работать в команде, его развитию и повышении квалификации.

Политика высвобождения персонала соответствует действующему законодательству РФ.

Проведенный анализ позволяет утверждать, что ФГКУ «6-й отряд ФПС по г. Москва» ведет достаточно активную кадровую политику, направленную на обучение и развитие персонала и его карьерный рост.

2.2. Анализ вопросов формирования кадрового состава на государственную службу и формирования кадрового резерва

Согласно Приказа МЧС России от 12 сентября 2017 г. № 379 «Об утверждении Порядка формирования кадрового резерва в федеральной противопожарной службе Государственной противопожарной службы» кадровый резерв формируется в целях своевременного и качественного комплектования младшего, среднего и старшего начальствующего состава в федеральной противопожарной службе Государственной противопожарной службы (далее - ФПС ГПС) [5].

Работа с кадровыми резервами строится на следующих принципах:

- соблюдение законодательства Российской Федерации;

- учет текущей и перспективной потребности в замещении должностей младшего, среднего и старшего начальствующего состава в ФПС ГПС;

- персональная ответственность руководителей (начальников) МЧС России за обоснованность предложений о включении лиц в кадровый резерв и за создание условий для профессионального роста этих лиц;

- всесторонняя и объективная оценка профессиональных и личностных качеств кандидатов на включение в кадровый резерв.

Для замещения должностей в ФПС ГПС создаются два вида кадрового резерва в соответствии с пунктом 1 статьи 79 Федерального закона от 23 мая 2016 г. № 141-ФЗ «О службе в федеральной противопожарной службе Государственной противопожарной службы и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» [3].

Согласно «Методических рекомендаций по организации работы с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности в Министерстве Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий из числа военнослужащих спасательных воинских формирований МЧС России и сотрудников федеральной противопожарной службы Государственной противопожарной службы 31.07.2013 № 2-4-87-22-4» кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности в МЧС России – это группа перспективных сотрудников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым к должности, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку [7].

Наличие кадрового резерва, сформированного с учетом качественного состава кадров и планируемой потребности в замещении руководящих должностей, обеспечивает преемственность в управлении, повышает уровень профессиональной готовности сотрудников, их мотивацию, позволяет снизить уровень текучести кадров и приводит к общей кадровой стабилизации в подразделении.

Кадровый резерв составляют; федеральный, кадровый резерв МЧС России и ведомственный кадровый резерв МЧС России.

Федеральный кадровый резерв МЧС России – это кадровый резерв, сформированный в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 13 декабря 2012 г. № 1653, для целенаправленной подготовки сотрудников и последующего выдвижения их на руководящие должности в МЧС России, подлежащие замещению высшими офицерами или высшим начальствующим составом федеральной противопожарной службы Государственной противопожарной службы [4].

Ведомственный кадровый резерв МЧС России – это кадровый резерв, сформированный в порядке, определяемом настоящими методическими рекомендациями, на основе индивидуального отбора и комплексной оценки результатов служебной деятельности сотрудников, рекомендуемых к назначению на руководящие должности в МЧС России, для их целенаправленной подготовки и последующего выдвижения на вышестоящие руководящие должности в МЧС России в соответствии с полномочиями руководителей (начальников) по назначению сотрудников на соответствующие руководящие должности.

Ведомственный кадровый резерв включает в себя кадровый резерв Министра Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий и ведомственный кадровый резерв уполномоченного руководителя.

В ведомственный кадровый резерв Министра включаются сотрудники ФПС ГПС, претендующие на замещение должностей младшего, среднего и старшего начальствующего состава в структурных подразделениях центрального аппарата МЧС России, территориальных органах МЧС России, учреждениях и организациях МЧС России, назначение на которые осуществляется Министром.

В ведомственный кадровый резерв уполномоченного руководителя включаются сотрудники, претендующие на замещение должностей младшего, среднего и старшего начальствующего состава, назначение на которые осуществляется руководителем (начальником) территориального органа МЧС России, учреждения и организации МЧС России.

Основными задачами формирования кадрового резерва и организации работы с ним являются:

- планирование кадрового резерва (на основе долгосрочного анализа кадровой ситуации и определения перечня руководящих должностей, по которым формируется кадровый резерв, определяется оптимальное количество сотрудников для подготовки к замещению данных должностей);

совершенствование организации отбора наиболее подготовленных, квалифицированных и перспективных сотрудников, формирование для них индивидуальных схем карьерного роста;

- своевременное замещение должностей руководящего состава наиболее квалифицированными сотрудниками.

Формирование кадрового резерва строится на принципах:

- актуальности резерва – потребность в замещении соответствующих руководящих должностей с учетом качественного состава кадров;

- прозрачности процедуры отбора кандидатов в кадровый резерв, исключении коррупционной составляющей и протекционизма;

- соответствия кандидата критериям отбора в кадровый резерв;

- перспективности кандидата (стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры, личной мотивации сотрудника на профессиональный рост, наличию у него выраженных профессионально важных качеств руководителя);

- ответственности руководителей всех уровней за организацию работы с кадровым резервом.

В кадровый резерв включаются:

- граждане, претендующие на замещение вакантной должности гражданской службы: по результатам конкурса на включение в кадровый резерв; по результатам конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы с согласия указанных граждан;

-гражданские служащие, претендующие на замещение вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста: по результатам конкурса на включение в кадровый резерв; по результатам конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы с согласия указанных гражданских служащих;

- гражданские служащие, увольняемые с гражданской службы:

Количество сотрудников ФПС ГПС, включенных в ведомственный кадровый резерв, не ограничивается. Сотрудник ФПС ГПС может состоять в кадровых резервах для замещения нескольких должностей.

Срок непрерывного пребывания сотрудника в кадровом резерве составляет три года.

Включение в кадровый резерв оформляется решением Министра, а также уполномоченного руководителя.

Сотрудник ФПС ГПС, включенный в кадровый резерв, под руководством непосредственного руководителя, составляет индивидуальный план профессионального развития, включающий мероприятия по совершенствованию теоретических знаний и практических навыков, необходимых для замещения должностей младшего, среднего и старшего начальствующего состава, в порядке должностного роста.

Индивидуальный план профессионального развития сотрудника не позднее чем через месяц после включения сотрудника в кадровый резерв утверждается непосредственным руководителем.

В индивидуальном плане профессионального развития сотрудника, включенного в кадровый резерв, предусматриваются следующие мероприятия:

участие в работе совещаний, учебно-методических сборах, научно-практических конференциях;

обучение в государственных образовательных учреждениях высшего профессионального образования Российской Федерации, дополнительное образование, переподготовка и повышение квалификации, в том числе в образовательных организациях МЧС России;

мероприятия по проверке знаний, умений и навыков, необходимых по планируемой к замещению должности младшего, среднего или старшего начальствующего состава.

Финансирование мероприятий, связанных с повышением квалификации кандидата на включения в кадровый резерв осуществляется в пределах лимитов бюджетных обязательств, предусмотренных на текущий год.

Работу с кадровым резервом в «6-й отряд ФПС по г. Москва» осуществляет специалист по управлению персоналом. На него возложены различные обязанности по подбору, подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников. Кадровый резерв формируется из сотрудников, получивших рекомендации соответствующих аттестационных комиссий для выдвижения на вышестоящие должности [5].

Важным средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи профессиональных знаний и навыков работникам.

Проведем анализ показателей, характеризующих кадровый резерв «6-й отряд ФПС по г. Москва» в таблице 9.

Таблица 9

Основные показатели, характеризующие кадровый резерв организации

Показатели	2016 год	Удельный вес, %	2017 год	Удельный вес, %	2018 год	Удельный вес, %
Состав ППП по стажу работы на предприятии, человек:	9	100	11	100	11	100
до 1 года	4	44,44	6	54,55	4	36,36
от 1 до 3 лет включительно	3	33,33	3	27,27	4	36,36
от 3 до 4 лет включительно	1	11,11	1	9,09	2	18,18
свыше 4 лет	1	11,11	1	9,09	1	9,09
Возрастной состав персонала, человек:	9	100	11	100	11	100
от 20 до 30 лет	6	66,67	7	63,64	8	72,73
от 30 до 40 лет	3	33,33	4	36,36	3	27,27
Состав персонала по образовательному уровню, человек	9	100	11	100	11	100
среднее профессиональное образование	6	66,67	7	63,64	7	63,64
высшее образование	3	33,33	4	36,36	4	36,36

Итак, в «6-й отряд ФПС по г. Москва» в 2018 г. кадровый резерв 36,36% сотрудников со стажем работы до 1 года, 36,26% сотрудников со стажем от 1 года до 3 лет и 18,18% со стажем от 3 до 4 лет, а также 9,09% сотрудников со стажем работы свыше 4 лет.

Что касается возрастного состава персонала, то в «6-й отряд ФПС по г. Москва» в основном работали сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет, меньший удельный вес занимают сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет.Что касается образовательного состава, то в «6-й отряд ФПС по г. Москва» в 2016-2018 гг. основной удельный вес более 60% занимали сотрудники со средним проессиональным образованием, меньший удельный вес с высшим образованием.

В «6-й отряд ФПС по г. Москва» профессиональное обучение кадрового резерва представляет собой комплексный процесс.

Управление данным процессом начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития кадрового резерва, а также необходимости укомплектации штата.

Потребности, связанные с выполнением обязанностей, определяются на основе заявлений руководителей отделов и самих работников, путем проведения опросов руководителей (специалист по кадрам беседует с руководителями о потребностях подчиненных в профессиональном обучении), анализа результатов работы предприятия [5].

Наиболее распространенными методами формирования кадрового резерва в «6-й отряд ФПС по г. Москва» являются:

Для отбора кандидатов в резерв на выдвижение применяются следующие методы:

• анализ результатов, выводов и рекомендаций аттестационной комиссии;
• изучение (контент-анализ) кадровых документов сотрудника и оценка по ним его квалификации и опыта работы;
• собеседование, дача поручений и проверка их исполнения;
• заслушивание отчетов по результатам деятельности, выполнению должностных обязанностей;
• анализ представлений и заключений на сотрудников, выдвигаемых в резерв;
• изучение и оценка сотрудника путем личного общения и планомерно организуемого наблюдения за ним непосредственно в процессе трудовой деятельности;
• экзамен, анализ письменных отчетов сотрудника;
• зачеты по результатам выполнения индивидуальной программы;
• социально-психологическая диагностика, тестирование;
• анализ результатов квалификационных экзаменов в системе служебной и боевой подготовки [5].

Кроме того, активно используется инструмент наставничества для категории и коучинг – для категории основного персонала.

- сохранить положительный имидж организации, как в глазах работников, так и в глазах остающихся;

- сохранить благоприятный психологический и моральный климат в «6-й отряд ФПС по г. Москва» ;

- поддержать лояльности резерва;

- инвестиция в бренд «работодатель мечты».

Применяемые технологии обучения персонала представлены в таблице 10.

Таблица 10

Технологии профессионального обучения кадрового резерва «6-й отряд ФПС по г. Москва»

Классификационный признак	Технология и вид обучения
В зависимости от участников процесса обучения	- внутреннее - готовится и проводится специалистом по кадрам с применением печатных материалов и ПК;
В зависимости от объединения учебного процесса и работы на предприятии	- с отрывом от рабочего процесса с целью кадрового резерва для повышения квалификации
В зависимости от целевого назначения	- переподготовка - обучение работника, имеющего образование, новой необходимой специальности (профессии);
В зависимости от времени обучения	- краткосрочное - обучение не более 5 дней - среднесрочное - обучение не более 6 месяцев; - долгосрочное - обучение более 6 месяцев.
В зависимости от количества участников обучения	- индивидуальное; - групповое.

Рассмотрим технологии обучения с целью формирования кадрового резерва, применяемые «6-й отряд ФПС по г. Москва» (таблица 11).

Таблица 11

Технологи подготовки и реализации обучения персонала с целью формирования кадрового резерва

Показатель	«Трейд групп»
обучение без отрыва от рабочего процесса
action learning
модульное обучение
case method
тренинг
учебные компьютерные программы
дистанционное обучение (дистанционное образование)

Таким образом, «6-й отряд ФПС по г. Москва» активно применяет такие мероприятия, как action learning и тренинги.

Проведем анализ кадрового резерва – потенциальных кандидатов прошедших обучение «6-й отряд ФПС по г. Москва» (таблица 12).

Таблица 12

Численность прошедших обучение в «6-й отряд ФПС по г. Москва»

Направление обучения	2016 г.		2017 г.	2018 г.
	чел	чел		чел
Повышение квалификации	2	3		1
Целевые программы	1	1		1
Итого	3	4		2

Таким образом, наблюдается тенденция снижения численности кадрового резерва участвующего в процессе обучения по причине его неэффективности.

Для того, чтобы проанализировать эффективность формирования кадрового резерва «6-й отряд ФПС по г. Москва» проведем исследование методом экспертных оценок.

Для участия в исследовании привлечены такие эксперты, как: директор, заместитель директора, специалист HR-агентства, привлеченный эксперт по персоналу, привлеченный эксперт в сфере обучения персонала.

Оценивание будет происходить таким образом:

0 – мероприятие, фактор отсутствует в организации;

25 – не реализуется;

50 – находится на среднем уровне;

75 – мероприятие, фактор имеет существенное значение в деятельности организации;

100 – мероприятие, фактор присутствует в деятельности организации.

Итак, исходя из результатов исследования эффективность формирования кадрового резерва «6-й отряд ФПС по г. Москва» составляет 57,9%.

Полученное значение является достаточно низким, что свидетельствует о недостаточной эффективности деятельности организации, в процессе формирования кадрового резерва «6-й отряд ФПС по г. Москва».

Таблица 13

Оценка эффективности формирования кадрового резерва «6-й отряд ФПС по г. Москва» методом экспертных оценок

Основные риски	Оценки экспертов					Средняя оценка	Приоритет	Вес	Оценка
	1	2	3	4	5
Уровень менеджмента	25	25	25	25	25	25	4	0,006	0,15
Уровень кадрового менеджмента	25	25	0	25	50	25	4	0,006	0,15
Уровень обучения кадров	0	25	0	25	0	10	4	0,006	0,06
Соответствие курсов требованиям	0	25	25	0	50	20	4	0,006	0,12
Управление процессом обучения сотрудников на работу	25	50	75	75	50	55	2	0,05	2,75
Развитие конкурентных преимуществ работодателя	0	25	25	25	25	20	4	0,006	0,12
Предпочтение отдается кандидатам с высшим образованием	25	25	25	25	50	30	3	0,025	0,75
Предпочтение отдается кандидатам с профильным образованием	25	25	25	25	25	25	4	0,006	0,15
Предпочтение отдается кандидатам с высшим образованием	25	25	25	50	25	30	3	0,025	0,75
Предпочтение отдается кандидатам с давно не менявшим место работы	50	25	50	25	50	40	3	0,025	1
Проведение обучения путем комплексной программы	25	50	50	50	25	40	3	0,025	1
Отсутствие групповых курсов	100	100	75	50	25	70	2	0,05	3,5
Отсутствие обучения методом «кейс-стади»	50	25	25	25	50	35	3	0,025	0,875
Проведение исследования ожиданий сотрудников от обучения	100	50	75	75	100	80	1	0,1	8
Устаревшая методика тестирования кадров с целью выявления навыков	75	75	75	50	75	70	2	0,05	3,5
Неинформативная процедура формирования резерва	100	100	100	100	100	100	1	0,1	10
Неорганизованность процесса формирования резерва	75	100	100	75	75	75	1	0,1	8,5
Возможности участия сотрудников в обучении с целью перемещения на вакантные должности	0	0	0	0	0	0	4	0,006	0
Отсутствие тестов для определения типа личности	0	25	25	0	25	15	4	0,006	0,09
Знакомство с тренером	75	50	75	25	50	55	2	0,05	2,75
Знакомство с процессом формировании я резерва	0	50	75	50	25	40	3	0,025	1
Многоэтапность формирования резерв	100	100	100	100	100	100	1	0,1	10
Проведение совещания руководителей проводивших обучение с целью принятия решения об эффективности	75	75	75	50	50	65	2	0,05	3,25
Имидж работодателя	0	0	25	25	25	15	4	0,06	0,09
Эффективность каналов продвижения обучения	0	25	25	25	50	25	4	0,006	0,15
Эффективность политики обучения персонала	0	0	0	0	0	0	4	0,006	0
Работа с базой сотрудников	75	50	25	75	50	55	2	0,05	2,75
Предоставление полной информации о требованиям, предъявляемых к обучающимся	0	0	0	0	0	0	4	0,006	0
Соответствие вакансии реальности	0	0	0	0	0	0	4	0,006	0
Проведение обучения ресурсами интернет	0	0	0	0	0	0	4	0,006	0
Размещение информации о программе обучения в свободном доступе	0	0	0	0	0	0	4	0,006	0
Быстрое проведение обучения	0	0	0	0	0	0	4	0,006	0
Проведение тестовой комиссии	75	50	25	25	50	45	3	0,025	1,13
Длительный процесс обучения	25	25	50	50	50	40	3	0,025	1
Всем обучающимся выдача сертификатов и дипломов	0	50	25	0	25	25	4	0,006	0,15
Буклеты и брошюры для ознакомления с программой обучения		0	0	0	0	0	4	0,006	0
СУММА	1200	1163	1175	1150	1225	1350		1	57,9

Основными проблемами формирования кадрового резерва «6-й отряд ФПС по г. Москва» являются:

- мнгоуровневость процесса обучения;

- неэффективный процесс проведения обучения по причине того, что каждый из руководителей проводит мастер-класс и лекцию, а затем в течении длительного времени организовывается проведение тестирования, на основании чего принимает решение о прохождении или непрохождении курса;

- недостаточная информированность кандидатов об основных аспектах планового обучения;

- отсутствие возможности проведения обучения ресурсами интернет для формирования резерва.

Итак, в «6-й отряд ФПС по г. Москва» реализуется политика формирования кадрового резерва, которая формируется на отборе квалифицированных кадров для проведения обучения, а также сотрудников для участия в обучении с целью их потенциального развития и продвижения по должности.

Политика формирования кадрового резерва в целом соответствует действующему законодательству РФ.

Однако разработанная программа дает сбой, который заключается в неверном выборе кандидатов в резерв, недостатках формирования графика проведения обучения, длительности процесса обучения, невозможности осуществления удаленного процесса обучения. А это означает, что уровень квалификации сотрудников в резерве, предпочтения в процессе обучения, умение качественно выполнять должностные обязанности развиваются неправильно.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ В РОССИИ

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию государственно службы в России

На основе проведенного исследования разработаем рекомендации по развитию государственно службы на примере 6-й отряд ФПС по г. Москва

Рекомендации по развитию государственно службы

Принятие решения о необходимости реализации проекта

Совершенствование применения технологий обучения

Принятие решения о выборе мероприятий проекта

Привлечение квалифицированного специалиста для формирования кадрового резерва

Принятие решения о необходимости реализации проекта

Принятие решения о выборе мероприятий проекта

Рис. 1. Дерево целей проекта по совершенствованию применения технологий формирования кадрового резерва в «6-й отряд ФПС по г. Москва»

Основной задачей рекомендаций по совершенствованию применения технологий обучения в «6-й отряд ФПС по г. Москва» стала разработка эффективных мер рамках проблем формирования кадрового резерва. Основной пользой рекомендаций выступает эффективное использование ключевых кадров.

Основными задачами, стоящими перед сотрудниками в «6-й отряд ФПС по г. Москва» выступают:

- изменение подхода к формированию кадрового резерва персонала;

- оптимизация системы работы с кандидатами на этапе обучения;

- разработка мероприятий по повышению лояльности сотрудников;

- ознакомление 100% сотрудников с предлагаемыми к внедрению мероприятиями.

В системе управления персоналом «6-й отряд ФПС по г. Москва» рекомендуется разработать эффективную систему формирования кадрового резерва, что позволит получить квалифицированные кадры руководству «6-й отряд ФПС по г. Москва» , а сотрудники «6-й отряд ФПС по г. Москва» убедятся, что руководство организации заботится об их продвижении.

Первой рекомендацией по формированию кадрового резерва является совершенствование процесса.

Этапы формирования кадрового резерва:

Первый этап – это анализ потребности в резерве. 

Перед тем как начать формирование резерва, необходимо: 

- составить прогноз изменения структуры аппарата;

- усовершенствовать перемещение сотрудников по службе;

- определить обеспеченность резервом штатных должностей;

- определить насыщенность резерва по каждой должности или группе идентичных должностей, то есть определить количество кандидатов из резерва, которое приходится на каждую вакансию или их группу;

- придерживаться кадровой стратегии организации.

Второй этап – формирование списка резерва. 

Данный этап в себя включает: 

- формирование списка конкретных кандидатов в резерв;

- создание резерва на вакантные должности. 

Третий этап – подготовка кадрового резерва. 

Для того чтобы сформировать кадровый резерв не всегда будет достаточно отобрать способных сотрудников. Важно правильно их подготовить к должности, а после – организовать продвижение. 

2. Для решения проблемы незнания сотрудниками, которые участвуют в формировании кадрового резерва, резюме кандидатов, а также недостаточной проверки соответствия кандидата рекомендуется следующее мероприятие: разработка и внедрение политики «Знай критерии резерва». Сотрудник отдела кадров, который будет осуществлять собеседование должен владеть полной информацией из досье о кандидатах. Сотрудники отдела кадров должны изучать резюме кандидатов и отсеивать несоответствующие кадры еще до этапа проведения собеседования.

При включении кандидата в кадровый резерв членами аттестационной комиссии учитываются:

• опыт работы по предполагаемому виду деятельности;
• соответствие уровня имеющегося у сотрудника образования квалификационным требованиям по предполагаемой к замещению должности;
• возраст сотрудника ФПС ГПС с учетом возрастных ограничений, установленных законодательством Российской Федерации для специального звания по предполагаемой должности;
• готовность к перемещению в интересах службы в другую местность;
• морально-психологическое состояние кандидата;
• результаты служебной деятельности, личные и деловые качества сотрудника ФПС ГПС;
• состояние здоровья [5].

Кроме того, рекомендуется внедрить форму ознакомления с резюме, которую должны будут заполнять сотрудники, участвующие в формировании кадрового резерва и проведении собеседования. Такую форму сотрудники будут сдавать контролирующему органу – начальники службы управления персоналом.

Для решения проблемы предоставление недостаточного объема информации по имеющимся вакансиям рекомендуется совершенствовать процесс формирования кадрового резерва путем повышение качества проведения собеседования.

3. Для решения проблемы длительного срока формирования кадрового резерва рекомендуется ускорить процесс отбора. Срок закрытия вакансий резерва должен быть указан в заявке на резерв.

Таблица 14

Время закрытия вакансий за 2019 г. по категориям персонала

Наименование вакансии	Время закрытия вакансии, нед.
Младший начальствующий персонал	2
Средний начальствующий персонал	3
Старший начальствующий персонал	2
Всего	7

Итак, время закрытия вакансий составит 7 недель.

4. Рекомендуется совершенствовать применение технологий обучения резерва, расширив их спектр исходя из направления деятельности организации и необходимых компетенций сотрудников. Технологии представлены в таблице.

Таблица 15

Рекомендуемые технологии обучения кадрового резерва «6-й отряд ФПС по г. Москва»

Классификационный признак	Технология и вид обучения кадрового резерва
В зависимости от участников процесса обучения	- внутреннее - готовится и проводится работниками «6-й отряд ФПС по г. Москва» на этапе принятия в резерв в виде интерактивного ознакомления с организацией (на ПК); - внешнее - готовится и проводится с привлечением внешних специалистов кадрового агентства
В зависимости от объединения учебного процесса и работы в «6-й отряд ФПС по г. Москва»	- с отрывом от производства - при прохождении обучения работник освобождается от своих обязанностей; - без отрыва от производства - во время обучения работник совмещает его с выполнением своих основных обязанностей.
В зависимости от целевого назначения	- переподготовка - обучение работника, имеющего образование, новой необходимой специальности в случае принятия на работу в «6-й отряд ФПС по г. Москва» сотрудника с непрофильным образованием рекомендуется прохождение курса переквалификации в дополнении к обучения к приставленному специалисту; - повышение квалификации - получение работником новых знаний, умений и формирование у него новых навыков в рамках своей профессии, специальности (происходит в процессе; - обучение в целевой аспирантуре - проводится для решения научных проблем, повышение уровня квалификации.
В зависимости от времени обучения	- краткосрочное - обучение не более 5 дней с применением целевых курсов на ПК (модульное обучение); - среднесрочное - обучение не более 6 месяцев (без отрыва от рабочего процесса с целью повышения квалификации); - долгосрочное - обучение более 6 месяцев (аспирантура).
В зависимости от количества участников обучения	- индивидуальное (в случае повышения квалификации); - групповое (при зачислении на работу).

В результате внедрения мероприятия данные о численности прошедших обучение в 2019 г. представлены в таблице 16.

Таблица 16

Численность кадрового резерва прошедших обучение в «6-й отряд ФПС по г. Москва»

Направление обучения	2018 г.	2019 г.
	чел	чел
Повышение квалификации	1	3
Целевые программы	1	5
Итого	2	8

Итак, в результате применения представленных ранее технологий численность прошедших обучение вырастет до 8 человек в 2019 г. по сравнению с 2 сотрудниками в 2018 г.

5. Для решения проблемы многоэтапности формирования кадрового резерва и многоуровневости собеседования требуется изменить процесс формировании кадрового резерва.

Ранее отбор персонала проводился в 4-5 этапов, то есть каждый из руководителей проводил собеседование и в течении длительного времени принимал решение о прием или отказе кандидату.

В данном случае рекомендуется сократить формирование кадрового резерва до 2 этапов.

На первом этапе собеседование будет проводить специалист по подбору персонала из отдела кадров и после утверждения определенного количества кандидатов на разные или смежные должности будет организованна кадровая комиссия, в которую будут входить непосредственные руководители кандидатов и генеральный директор и проводить окончательное собеседование на котором будет принято решение относительно приема кандидата на работу.

3.2. Применение консультирования с целью развития персонала государственной службы

На современном этапе развития общества потребность в безопасности инженерно-технического персонала МЧС России, выполняющего профессиональную деятельность в ЧС, становится одним из главных приоритетов.

Социально-психологическая устойчивость любого коллектива зависит от состояния социально-психологического климата.

Социально-психологический климат - это качественный аспект межличностных отношений, проявляющийся в совокупности внутренних (психологических) факторов, которые способствуют или препятствуют продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в коллективе.

Под социально-психологическим климатом понимают характер взаимоотношений между членами группы, превосходящий настроение в коллективе.

Сумма установок всех членов коллектива (взаимоотношения сотрудничества, содружества, также как и враждебность, неприязнь, самоизоляция и т.д.) создает общий психологический климат подразделения. Для обозначения этого феномена иногда используют и синонимичные понятия психологический климат, нравственно-психологический климат, психологическая атмосфера и тому подобное.

К позитивным признакам социально-психологического климата в любом коллективе относятся:

- наличие положительной перспективы для группы и для каждого ее индивида;

- доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

- деловая критика, свободное выражение собственного мнения;

- отсутствие давления на подчиненных со стороны руководства;

- достаточная осведомленность о целях и задачах группы;

- удовлетворенность трудом и принадлежности к группе;

- осознание ответственности за состояние дел в группе.

Качество и производительность деятельности в группе зависят не только от ее организованности, оснащенности, условий, но и от уровня группового развития, состояния межличностных отношений, психологической совместимости, сплоченности, стиля руководства. Все эти параметры формируют морально-психологический настрой в коллективе, который проявляется во взаимоотношениях между людьми.

Известно, что именно товарищеская взаимопомощь, дружелюбие, взаимовыручка, положительные эмоции, простота взаимоотношений часто являются основой достижения высоких результатов в служебной деятельности. По непосредственным контактам в группе все связи между индивидами приобретают эмоциональной окраски, обусловленной ценностными ориентациями, моральными нормами, интересами партнеров по взаимодействию.

Роль социально-психологического климата в подразделениях МЧС России особенно важна - от него во многом зависит эффективность выполнения служебных задач (тушение пожаров, ликвидация последствий чрезвычайных ситуаций и т.п.), согласованность действий личного состава, взаимопомощь и состояние служебной дисциплины.

Для повышения эффективности выполнения служебных обязанностей личным составом путем изучения социально-психологического климата в коллективе изучаются факторы, мешающие работать.

С целью обеспечения психологической надежности личного состава и профилактики психических отклонений при изучении проводится дополнительная психодиагностика каждого работника в групповом или индивидуальном порядке по соответствующим методикам.

С помощью социометрического исследование проводится определение особенностей социально-психологического взаимодействия, психологической совместимости и социального статуса личного состава караулов (дежурных смен, отделений).

С целью определения социально-психологического климата и стиля руководства начальника части психолог предлагает личному составу подразделения анонимно дать объективный ответ на вопрос, какие характеризующие внутренние социально-психологические процессы и явления, имеют место в коллективе.

После этого проводится социометрическое исследования, социально-психологическое анкетирование по установленной форме и дополнительная психодиагностика.

Дополнительная психодиагностика проводится с целью определения состояния психического здоровья и уровня психологической надежности личного состава «эмоционального выгорания», нервно-психической устойчивости, суицидального риска и тому подобное. Для этого используются как компьютерные так и бланковые методики: методика диагностикиуровня «эмоционального выгорания» и т. п.

В случае выявления лиц с признаками личностной или социально-психологической дезадаптации, профессиональной деформации и т.п. психолог вносит в группу усиленного психологического внимания и проводит с ними меры индивидуальной работы и психокоррекции.

Проверяется ведение журналов индивидуально-воспитательной работы (ИВР),вносятся замечания, предложения или рекомендации по результатам психологического отработки подразделения, в частности:

- Планировать мероприятия ИВР с работниками, отнесенными к группе усиленной психологической внимания (ГУПВ) в соответствии с «Методическими рекомендациями о ГУПВ».

- Планировать мероприятия ИВР с подчиненным с относительно неуклонным соблюдением правил безопасности, особенно вне службы, а также умение правильно реагировать на жизненные невзгоды, самостоятельно прогнозировать возможные негативные последствия и предотвращать их возникновение.

- Планировать мероприятия ИВР по оказанию помощи молодым специалистам в период адаптации к условиям службы.

Проводится работа с лицами, отнесенными к группе усиленного психологического внимания по категориям в соответствии с утвержденными Методическими рекомендациями «О группе усиленного психологического внимания» с отметкой в журнале учета.

Если в подразделении есть молодые специалисты, над которыми проводится наставничество, психолог согласовывает полугодовой план индивидуальной работы наставника по обучению подшефного (запланированные мероприятия должны отвечать индивидуально-психологическим качествам молодого работника и не могут превышать его личных возможностей) определяет психоэмоциональное состояние молодого работника (компьютерные проективные методики SONDY, Lusher).

Оказывает консультативную помощь, проводит собеседования отдельно с наставником и подшефным с целью отслеживания динамики адаптации к условиям службы, изучение поведения и занятости в быту, анализа выполнения служебных обязанностей и показателей по служебной подготовке, обращает особое внимание на баланс между потребностью молодого работника в общении и его социальным статусом в коллективе. Вносит коррективы в план наставничества с учетом слабых сторон подготовки подшефного:

- изучение жилищно-бытовых условий и взаимоотношений в семье, занятости в быту;

- изучение особенностей характера, аспекты поведения, склонностей, увлечений;

- ознакомление с особенностями усиленного варианта несения службы;

- привлечение к участию в культурно-массовых мероприятиях, проводимых в подразделении;

- ознакомление с историей и традициями подразделения.

Также психолог проводит с личным составом подразделения лекционное занятия по психологической подготовке как в целом, так и по категориям (например, с резервом кадров на выдвижение, с группой психологического сопровождение и т.д.). Это может быть демонстрация видео через компьютер или ноутбук по теме по усмотрению психолога или доведение план-конспекта занятия.

Учитывая объем служебной нагрузки на психолога во время инспекций подразделения, за неимением времени у него не всегда есть возможность лично проводить занятия, поэтому оптимальным в данном случае является следующее: психолог оставляет руководству подразделения электронный файл план-конспекта лекции по психологической подготовке, а руководство доводит занятия к личному составу в системе служебной подготовки.

Механизмы применения консультирования в управлении персоналом МЧС:

- механизм «безопасный-опасный»;

- механизм восприятия нестандартной чрезвычайной ситуации.

Психологическое консультирование специалистов инженерно-технического профиля МЧС России можно представить как вектор направления, определяющий познавательный, эмоциональный и волевой компонент психики личности.

Консультирование способствует формированию у каждого специалиста МЧС России системы восприятия нестандартной чрезвычайной ситуации, принятия правильного управленческого решения, уверенности в себе, в своих силах.

Специалисты МЧС России реагирует не на саму чрезвычайную ситуацию, а на то, что они воспринимают как безопасное или опасное.

Итак, следует обобщить, что кадровый консалтинг организации позволяет решить следующие вопросы:

- дефицит кадров;

- организация работы отдела кадров;

- разработка механизмов управления персоналом – системы обучения и оценки, стандарты и регламенты, документооборот, кадровые процедуры, методы стимулирования и мотивации, способы адаптации персонала.

Основной задачей кадрового консалтинга является оптимизация процессов управления социально-трудовыми отношениями и приведения их в соответствие со стратегией развития бизнеса.

Услуги по кадровому консалтингу могут использоваться на различных этапах развития предприятия, однако актуальными они являются на стадии зарождения и становления предприятия, реорганизации и масштабных нововведений, а также для решения кризисных ситуаций в деятельности предприятия.

Использование этих услуг является очень перспективным, ведь в современных условиях, когда потоки информации стремительно увеличиваются, именно консультанты за счет глубоких профессиональных знаний и широкого опыта в решении подобных управленческих проблем на других предприятиях с помощью прогрессивных методик и подходов, могут с меньшими затратами провести важные для предприятия мероприятия.

Консультирование сотрудников в такой организации, как МЧС имеет ряд особенностей. У каждого психолога МЧС имеются два направления деятельности.

Психологи-конультанты работают непосредственно с сотрудниками МЧС. А так же оказывают экстренную психологическую помощь в чрезвычайных ситуациях и происшествиях.

Каждый психолог в МЧС России проводит психологическое сопровождение личного состава, в режиме повседневной деятельности, и сопровождает проведение аварийно-спасательных работ, оказывая экстренную психологическую помощь пострадавшими в ЧС.

Если такой консультант работает со спасателями, то участвует в плановых мероприятиях по психологической диагностике и подготовке, это является неотъемлемой частью профессиональной и служебной подготовки спасателей в составе дежурной смены и провожу мероприятия по реабилитации сотрудников.

Мероприятия этих направлений так же проводятся по необходимости или индивидуальному запросу, в большей мере это направление представлено индивидуальным психологическим консультированием.

С целью формирования управленческой компетенции «стресс-менеджмент» 6-й отряд ФПС по г. Москва следует совершенствовать действующую структуру управления.

Чтобы исправить недостатки можно предложить в первую очередь реорганизацию структуры управления, то есть переход ее к децентрализованной, основанной на корпоративных принципах структуры управления с добавлением новых подразделений.

Итак, основными преимуществами структуры станут то, что изменения в структуре предусматривают создание в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений - штаба для решения определенных задач (аналитических, координационных, планирования и управления и т.д.).

В координационный штаб будут входить:

- специалист по координации рабочего процесса;

- тренер-наставник;

- дополнительная трудовая единица – специалист по психологической консультации для персонала 6-й отряд ФПС по г. Москва (возложены обязанности на сотрудника отдела кадров).

Итак, исходя из предлагаемого мероприятия «Сотрудник по консультированию персонала» сотрудники смогут получать большую помощь относительно адаптации и решения конфликтов.

Кроме того, рекомендуется внедрить программу подготовки психологического консультирования. Цель программы: ознакомление принятого на работу психолога с принципами работы практического психолога, этическим кодексом, порядком проведения первичной консультации и психодиагностики.

Следует отметить, что разработанные мероприятия являются эффективным и позволит организации 6-й отряд ФПС по г. Москва совершенствовать систему адаптации принятых сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Государственная служба Российской Федерации – профессиональная служебная деятельность граждан Российской Федерации по обеспечению исполнения полномочий Российской Федерации, федеральных государственных органов, субъектов Российской Федерации, государственных органов субъектов Российской Федерации, лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации, а также государственные должности субъектов Российской Федерации.

Система государственной службы включает в себя:

- государственную гражданскую службу;

- военную службу;

- государственную службу иных видов.

На развитие государственной службы непосредственное влияние оказывает государственная кадровая политика. Государственная кадровая политика - это целенаправленная общегосударственная стратегия, которая рассчитана на длительный период деятельности государства, направленная на поиск, формирование, развитие и рациональное использование и воспроизводство человеческого капитала для обеспечения реализации общенациональных интересов: интересов личности, общества и государства в различных сферах их жизнедеятельности, реализация которых гарантирует сохранение национальных ценностей, государственный суверенитет, территориальную целостность в контексте развития РФ как демократического, социального государства с развитой рыночной экономикой.

Важной составляющей государственной системы управления персоналом является создание сбалансированной системы управления человеческим капиталом, который должен обеспечить оптимальное использование трудовых ресурсов страны.

Цели государственной системы управления персоналом должны определить комплекс базовых положений, которые призваны защитить интересы РФ в различных сферах национальной безопасности государства. Таким образом, осуществление экономических и социальных преобразований, предоставления государственными служащими управленческих услуг возможно только при условии создания эффективной системы работы с персоналом, которая отвечала бы стандартам демократического, правового государства с социально ориентированной рыночной экономикой.

В системе управления персоналом «6-й отряд ФПС по г. Москва» рекомендуется разработать эффективную систему формирования кадрового резерва, что позволит получить квалифицированные кадры руководству «6-й отряд ФПС по г. Москва», а сотрудники «6-й отряд ФПС по г. Москва» убедятся, что руководство организации заботится об их продвижении.

Первой рекомендацией по формированию кадрового резерва является совершенствование процесса. решения проблемы незнания сотрудниками, которые участвуют в формировании кадрового резерва, резюме кандидатов, а также недостаточной проверки соответствия кандидата рекомендуется следующее мероприятие: разработка и внедрение политики «Знай критерии резерва».

Для решения проблемы длительного срока формирования кадрового резерва рекомендуется ускорить процесс отбора. Срок закрытия вакансий резерва должен быть указан в заявке на резерв.

Рекомендуется совершенствовать применение технологий обучения резерва, расширив их спектр исходя из направления деятельности организации и необходимых компетенций сотрудников. Для решения проблемы многоэтапности формирования кадрового резерва и многоуровневости собеседования требуется изменить процесс формировании кадрового резерва. Ранее отбор персонала проводился в 4-5 этапов, то есть каждый из руководителей проводил собеседование и в течении длительного времени принимал решение о прием или отказе кандидату.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 28.11.2018). - М.: Проспект, 2019. – 256 с.
2. Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // СЗРФ. – 2018. –№51.
3. Федеральный закон от 23 мая 2016 г. № 141-ФЗ «О службе в федеральной противопожарной службе Государственной противопожарной службы и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» // СЗРФ. – 2018. – №32.
4. Указ Президента Российской Федерации от 13 декабря 2012 г. № 1653 «О федеральных кадровых резервах федеральных государственных органов, руководство деятельностью которых осуществляет Президент Российской Федерации» // СЗРФ. – 2014. – №27.
5. Приказ МЧС России от 12 сентября 2017 г. № 379 «Об утверждении Порядка формирования кадрового резерва в федеральной противопожарной службе Государственной противопожарной службы» // Официальный интернет-портал правовой информации. (www.pravo.gov.ru)
6. Приказ Министерства РФ по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий от 01.07.2010 г. № 306 «О реализации решения коллегии МЧС России от 16 июня 02.01.2010 г. № 4/II «Об утверждении концепции кадровой политики МЧС России на период до 2020 года» // Официальный интернет-портал правовой информации. (www.pravo.gov.ru)
7. Методические рекомендации от 31.07.2013 № 2-4-87-22-4 «Организация работы с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности в Министерстве Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий из числа военнослужащих спасательных воинских формирований МЧС России и сотрудников федеральной противопожарной службы Государственной противопожарной службы» // Официальный интернет-портал правовой информации. (www.pravo.gov.ru)
8. Абдукаримов В.И. Кадровый менеджмент. - Тамбов: Наука, 2016. – 354 с.
9. Александрова Н.А. Основы кадровой политики и кадрового планирования. - Екатеринбург: УрГУПС, 2015. – 183 с.
10. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Академия, 2016. - 224 с.
11. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2015. - 512 с.
12. Волкогонова О.Д. Управленческая психология. - М.: Инфра-М, 2017. - 352 с.
13. Илюхина Л.А. Теоретические подходы формирования и организации работы с кадровым резервом. - М.: Проспект, 2016. - 188 с.
14. Исаева О.М. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2017. - 274 с.
15. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2015. - 208 с.
16. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - Инфра-М, 2018. - 448 с.
17. Кибанов А.Я. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом. - М.: Проспект, 2018. - 700 с.
18. Козак Н.Н. Кадровое планирование персонала. - М.: Издательские решения, 2016. - 58 с.
19. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. - М.: КноРус, 2017. - 270 с.
20. Маслова В.М. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2017. - 498 с.
21. Павлова И.О. Управление персоналом. - Самара: СГАУ, 2015. - 65 с.
22. Спивак В.А. Управление персоналом. - М.: Эксмо, 2015. - 226 с.
23. Шлендер П.Э. Экономика труда. - М.: Магистр, 2015. - 686 с.
24. Афанасьева Л.А. Обоснование необходимости разработки методологических подходов по формированию эффективной системы управления кадровым потенциалом предприятия // Auditorium. - 2015. - №3. - С. 22-25.
25. Балынская Н.Р. Показатели оценки кадрового потенциала предприятия // Вопросы управления. - 2015. - №2 (14). - С. 127-138.
26. Дзевановская Д.Д. Анализ реализации технологии кадрового резерва на предприятиях различных сфер деятельности // Территория новых возможностей. Вестник ВГУЄС. - 2015. - №2. - С. 54-57.
27. Дюжева М.Б. Особенности формирования кадрового резерва // Наука о человеке: гуманитарные исследования. - 2016. - №3. - С. 220-225.
28. Еланцева Ю.Ю. Проблемы отбора кандидатов в кадровый резерв государственной гражданской службы РФ // Актуальные проблемы юриспруденции: сб. ст. по матер. XV междунар. науч.-практ. конф. № 10(14). – Новосибирск: СибАК, 2018. – С. 75-80.
29. Колесова К.Д. Формирование кадрового резерва в организации // Вестник УГАУ. - 2018. - №1. - С. 1750-1758.
30. Шарин В.И. Кадровый резерв государственной гражданской службы РФ: положение дел и перспективы // Известия Уральского государственного экономического университета. - 2015. - № 2 (58). – С. 111-118.
31. Официальный сайт Госслужбы Российской Федерации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://gossluzhba.gov.ru/rezerv.