Анализ факторов и резервов улучшения использования трудовых ресурсов коммерческого банка (на примере ПАО «СКБ – Банк»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время, тема эффективности труда является одной из самых востребованных в практике современного финансового бизнеса: вкладываются огромные средства во внедрение новых технологий управления персоналом в банковской сфере, используются все более сложные и многосторонние системы показателей для отдельных направлений деятельности, пересматриваются подходы к эффективности управленческого процесса. Однако, проблема комплексного управления эффективностью труда персонала крупных коммерческих банков зачастую сводится к перечню мер по увеличению объемов продаж банковских услуг и сокращению численности персонала.

Тем не менее, в современных условиях, этого недостаточно, так как рост объемов реализации банковских услуг отражается только узкий спектр количественных показателей, не учитывает качество труда и исключает возможность радикальных пересмотров подходов к организации труда в коммерческом банке.

Актуальность данной темы курсовой работы обусловлена тем, что в настоящее время среди факторов и резервов роста эффективности использования трудовых ресурсов и конкурентоспособности банка на первое место выходят трудовые ресурсы, представляющие собой основную ценность. Определив набор значимых факторов, можно использовать концепцию анализа среды функционирования для крупных коммерческих банков. Оценка влияния факторов на эффективность использования труда персонала банка обладает рядом преимуществ, например, возможность использования для сравнения факторов с разными единицами измерений, разной размерности.

Целью данной работы является работы является проведение комплексного исследования факторов и резервов использования трудовых ресурсов на примере ПАО «СКБ – Банк» г. Астрахани, а также разработка мероприятий по их улучшению.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть методические подходы к понятию трудовые ресурсы и эффективности труда персонала предприятия;
2. Изучить классификация факторов, влияющих на эффективность труда рабочих;
3. Исследовать методику оценки факторов, влияющих на эффективность работы персонала;
4. Провести анализ и дать оценку факторов, влияющих на эффективность труда рабочих на примере ПАО «СКБ – Банк» г. Астрахани;
5. Разработать комплекс мероприятий по повышению эффективности труда рабочих предприятия ПАО «СКБ – Банк» г. Астрахани.

Объектом исследования является персонал ПАО «СКБ – Банк»
г. Астрахани.

Предметом исследования является организация системы трудовой деятельности персонала ПАО «СКБ – Банк» г. Астрахани.

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические и методологические особенности факторов и резервов использования трудовых ресурсов коммерческого банка

1.1. Персонал коммерческого банка: понятие, сущность, особенности управления

Современный менеджмент невозможно представить в виде точно сформулированных правил или рецептов деятельности. Однако в нем можно увидеть понимание того, что мы живем в достаточно сложном и быстро изменяющемся мире. И стремление изъяснить наше понимание о сложных системах, например, о современных организациях, в частности банках, в рамках строгих методик и законов непременно приводят к ложному упрощению, искривлению истины, а, следовательно, к иллюзиям, неверным толкованиям и просчетам.

По этой причине современный менеджмент – это концепция наиболее единых взглядов об организациях, новейшая «управленческая философия», нежели сборник готовых рецептов. К слову, недостаток конкретных предписаний деятельности зачастую может привести в смятение некоторых управляющих российских банков, которые ранее успели благополучно освоить передовые экономические инструменты, однако в управленческой сфере все без исключения ещё несут на себе груз неверных толкований собственных предшественников.^[1]

Главной целью кадрового менеджмента в коммерческом банке становится обеспечение персоналом, подбор и прием на работу в соответствии с трудовым законодательством РФ. При этом кадры должны обладать требуемыми квалификационными характеристиками – уровень образования, стаж работы, чтобы претендовать на занятие вакантных должностей. С точки зрения управления кадрами, сотрудникам отдела кадров не важно, кто в конечном итоге займет вакантную должность, главное, чтобы штат банка был укомплектован.

Трудовые отношения – самая сложная проблема финансового бизнеса, особенно когда в коллективе коммерческого банка находится большое количество людей.

Под работниками коммерческого банка понимается совокупность работников различных профессиональных групп или квалификационных групп, занятые на предприятии в соответствующем им со штатным расписанием и работающих собственников организаций, принимающие на предприятии (компании) заработную плату.

Современный менеджмент управления персоналом основывается на совершенно противоположных «постулатах» (рисунок 1).

Рис. 1. Основные постулаты современного менеджмента в управлении персоналом

Говоря о «персонале», подразумевают работников конкретного предприятия или подразделения предприятия, наделенных профессиональными признаками.

По Дейнека А.В. «Персонал – это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев».^[2]

Термин «персонал» подразумевает искоренение безличного подхода, который связывается с термином «кадры». Когда мы говорим о персонале, мы говорим не о серой массе кадров предприятия, а о коллективе личностей, каждая из которых проявляет или может проявить свою индивидуальность, что способствует повышению эффективности функционирования организации в целом.

«Трудовые ресурсы» – это более глобальное понятие, которое отражает не только коллектив людей с их индивидуальностью, но и богатство любого общества. По Богомолвой Т.П., Понуждаеву Э.А. «трудовые ресурсы» символизируют более глубоки и сложный, по сравнению с предыдущими, формат управления, для которого характерен не только индивидуальный подход к людям, но и формирование и совершенствование с их помощью корпоративной культуры. ^[3]

По Дейнека А.В. «трудовые ресурсы» являются понятием, отражающим главное богатство любого общества. Процветание общества возможно при создании благоприятных условия для человеческих ресурсов – их воспроизводства, развития, использования с учетом личных целей и интересов каждого человека. Шапиро С.А. Самраилова Е.К. Баландина О.В. Кешкурова А.Б. Епишкин И.А. под «трудовыми ресурсами» подразумевают персонал организации, который обладает совокупностью личностных характеристик, компетенций, квалификаций, мотиваций, других социальных качеств. Социально-значимые качества трудовых ресурсов позволяют повышать производительность труда, осуществлять личностный рост в соответствии с целями и задачами предприятия.^[4]

Трудовые ресурсы – это производительная сила предприятия, включая населения трудоспособного возраста, которая имеет физический и интеллектуальный потенциал для производства товаров и услуг.

Характерные черты банковского персонала обусловлены, в первую очередь, особенностью банковского дела. Что требует наличия у банковских сотрудников точных профессиональных знаний и навыков, требуемых для реализации разных типов банковской деятельности. К управляющему составу предъявляются дополнительные требования, сопряженные с необходимостью присутствия конкретных организаторских возможностей, способностей управления людьми, мастерства видеть возможности развития и принятия решения.

Банк функционирует в непростой конкурентоспособной и непрерывно изменяющейся среде, в ситуациях неопределенности и нестабильности, ввиду этого его деятельность носит рисковый характер. Это требует от банковских сотрудников особой, повышенной ответственности и осмысления того, то что любой отдельный сотрудник собственным трудом непосредственно оказывает большое влияние на общие итоги деятельности банка, на его репутацию и судьбу.

Любой момент из банковской повседневности (предоставление наличных средств из кассы банка, выдача займа клиенту, поступление наличных средств на расчетный счет и т. д.) способен послужить причиной, как успешной деятельности банка, так и привести к банкротству. В связи с тем, накладывается определенный след на специфику работы банковских сотрудников, требует наличия у них определенных личных качеств, необходимых для работы в стрессовых ситуациях.^[5]

Для того чтобы привести свою организацию к успеху необходимо разработать стратегию по управлению персоналом.

В связи с тем, что банковская сфера считается довольно изменяющейся, многообъектной и практически непредсказуемой создавать долгосрочную стратегию бесполезно, так как условия изменяются быстрее, нежели мы успеваем реализовать запланированное. Таким образом, политика современного банка – это никак не подробно разработанная программа деятельности, а всеобщая концепция его целей и средств, при этом регулярно корректируемая в соответствии с преобразованиями внешней среды. Несомненно, разрабатывать стратегию банка и вносить в нее коррективы должны те, кто хорошо знает его внешнюю и внутреннюю среду.

Вплоть до последнего времени в управленческой сфере, в частности банковской, преобладала определенная точка зрения на роль управляющего. Полагалось, что функции управления необходимо строго отделять от исполнительской, непосредственно производственной деятельности и сводиться к планированию, формированию стратегии, организации, контролю и исполнению внешних взаимосвязей с другими организациями. Понимание возрастающей важности коллектива в исполнении управленческих функций привело к другим представлениям о значимости управляющего.^[6]

Руководитель обязан не столько управлять, сколько формировать благоприятные условия для того, чтобы любой участник коллектива непосредственно старался активно принимать участие в управлении делами компании. То есть, он обязан формировать концепцию духовных, психологических, материальных стимулов, побуждающих любого сотрудника думать и действовать в интересах компании в целом, в свою очередь, стремиться удовлетворить индивидуальный интерес любого сотрудника. Можно сказать, что руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу.

Очевидно, что руководителю достаточно сложно управлять своими подчиненными с помощью команд и распоряжений. Это связано с усложнением и интеллектуализацией функций работников. Поэтому руководителю необходимо не просто управлять командой, а вести её за собой, быть для нее настоящим лидером.

Подводя итог вышесказанному можно сказать, что развитие банковского дела способствовало появлению новой роли руководителя, который служит своим работникам, не переставая служить делу, также осуществляет функции управления, но только более активно и компетентно. И, кроме того, руководитель позволяет каждому члену коллектива принять участие в исполнении управленческих функций, что в свою очередь, поспособствует созданию ассоциативной атмосферы в коллективе.

1.2. Факторы эффективности использования трудовых ресурсов коммерческого банка

В настоящее время все факторы влияющие на эффективность использования труда персонала можно классифицировать, как суммарное воздействие факторов, определяющих прибыль коммерческого банка.

Факторы, которые оказывают влияние на сумму прибыли объединим на две группы.^[7]

К первой группе отнесем внутренние факторы эффективности труда, а ко второй группе – внешние.

К внутренним факторам относятся факторы, оказывающие влияние на сумму прибыли банка за счет объема реализации банковских услуг.

К данным факторам относятся:

– состояние и эффективность операционной деятельности;

– профессионализм работников аппарата управления;

– уровень конкурентоспособности банковских услуг;

–уровень планирования и организации труда и др.

К внешним факторам эффективности труда персонала банка относятся:^[8]

– соотношение спроса и предложения на банковские продукты и услуги;

– цены на трудовые, материальные, финансовые и технологические ресурсы;

– денежно-кредитная политика государства.

Факторы эффективности использования труда классифицируются по разным признакам.

К таким признакам относятся:

• содержательность;
• принадлежность;
• характер воздействия;
• степень действия;
• направление воздействия;
• время действия;
• уровень соподчиненности;
• измеряемость;
• управляемость и др.

Таким образом, целесообразным представляется использование в качестве основного признака группировки факторов труда персонала банка однородность их содержания. По данному признаку все факторы использования трудовых ресурсов банка, можно объединить в следующие основные группы.^[9]

1. Материально-технические факторы, которые оказывают влияние непосредственно на производительность труда.

2. Экономические факторы, которые побуждают трудовые ресурсы работать производительно и эффективно в силу прямой зависимости результатов его труда и суммы оплаты труда на эти результаты.

3. Организационные факторы, которые связывают производительность с организацией предоставления банковских услуг, а также труда и отдыха работников.

4. Физиологические факторы, которые ставят изменение производительности в зависимость от индивидуальных моральных и физических данных рабочего, а также состояния его здоровья.

5. Психологические факторы, которые связанны с особенностью психоэмоционального состояния работника и его отношением к трудовой деятельности.

6. Социальные факторы, которые влияют на эффективность труда в зависимости от взаимоотношений с коллегами, или с людьми которые состоят с ним в производственных, бытовых отношениях, индивидуальных социальных характеристик, жилищно-бытовых условий, и других показателей. Подобная классификация факторов позволяет оценить рентабельность персонала, а на ее базе появляется возможность сформировать систему управления эффективностью труда работников коммерческого банка.

В качестве факторов оценки экономической эффективности труда персонала банка принимают следующее: ^[10]

• экономия времени;
• экономия живого и овеществлённого труда;
• экономия денежных ресурсов организации.

Можно, также выделить мотивационные факторы эффективности труда персонала - это:

• условия труда персонала;
• уровень образования и квалификации работников;
• заинтересованность работников в эффективности трудовой деятельности.^[11]

Для административно-управленческого состава крупных коммерческих банков основной и приоритетной целью является поиск более опытного работника, чья производительность будет максимально высока. Для подобного отбора персонала коммерческими банками применяются различные системы собеседований, аттестации и т.д. ^[12]

Управленческие инструменты в области повышения эффективности трудовой деятельности персонала необходимо нацелить, прежде всего, на рост вовлеченности работников в производственный процесс, сформировать в них устойчивую ориентацию на эффективную и продуктивную работу. Одним из таких факторов, которые влияют на повышение уровня вовлеченности сотрудников, является система вознаграждений.^[13]

Акцент на факторах, которые создают стабильность, повышает уверенность работников в завтрашнем дне и тем самым способствует снижению текучести кадров.

Удовлетворенность работников трудовой деятельностью, в свою очередь, способствует раскрытию общего расположения работника к труду, приятное, позитивное психоэмоциональное состояние, проистекающее из оценки его опыта работы.

Удовлетворенность трудом — это результат восприятия самим персоналом того, насколько хорошо его работа обеспечивает удовлетворение потребностей.

При высокой удовлетворенности трудом снижается текучесть кадров, сокращается число прогулов, сотрудники обладают лучшим нравственным и физическим здоровьем, быстрей овладевают необходимыми трудовыми навыками, намного реже обращаются с жалобами и страдают от производственного травматизма, более склонны к сотрудничеству, намного чаще помогают коллегам.

Являясь одним из важнейших факторов эффективного труда, удовлетворенность работой представляет собой психоэмоциональную реакцию сотрудника компании на рабочую ситуацию, в основе которой лежит принцип «нравится — не нравится».

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом кредитной организации и рабочим поведением трудовых ресурсов, необходимо обратить внимание на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это может проявляется в том, что, чем меньше персонал удовлетворен содержанием выполняемой работы и рабочим местом, тем слабее его связи с предприятием, в котором он служит. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня исполнительской и трудовой дисциплины, в росте склонности к прогулам. В то же время, нельзя утверждать, что наиболее высокий уровень удовлетворенности персонала трудом автоматически ведет к более высокому эффекту.

Высокая удовлетворенность для определенных категорий работников банка может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть сотрудник предприятия, довольный своей работой и своим рабочим местом, может трудится не напрягаясь.

В этом случае, перед руководителем, стоит цель формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета следующих факторов:^[14]

• индивидуальные характеристики работников,
• особенности выполняемой работы,
• характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.

Удобным средством оценки удовлетворенности персонала своим трудом в организации является анонимный анкетный опрос.

Результаты, полученные в ходе регулярно проводимых опросов, позволяют сопоставить удовлетворенность разными сторонами работы с теми изменениями, которые происходят в организации без риска предвзятого отношения. Часто такие опросы позволяют выявить принципиальные различия в степени удовлетворенности отдельными сторонами работы для разных категорий работников организации, которые говорят о тех или иных неблагоприятных тенденциях, нуждающихся в корректирующих воздействиях со стороны организации.

Таким образом, высокий уровень профессионализма персонала коммерческого банка отражает общий уровень знаний и умений, которые сотрудники применяют в своей рабочей деятельности. Сам по себе профессионализм – это способность выполнять работу определённого уровня сложности, требующая от работника соответственных умений, качеств и ответственности.

2. Анализ факторов использования трудовых ресурсов на примере ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани

2.1. Общая характеристика ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани

Ноябрь 90 года является отправной точкой в истории этого Банка. Тогда, в качестве основы зарождающейся организации послужил Агропромбанк, а точнее его Свердловское краевое подразделение. В 1992 году банк заслужил аккредитацию в ЦБРФ. Период развития пришелся на конец 90-х, когда учреждением владел крупный московский банк «Менатеп».

К августовскому кризису 98-го года СКБ подошёл в роли одного из лидеров банковского сегмента всего Урала. К слову, именно события 1998 года привели к тому, что уязвленный «Менатеп» отказался от контрольного пакета акций банка СКБ, после чего значительную их часть приобрела администрация области.

Новый век для организации начался с того, что региональное руководство планировало создание банковской группы, включающей и достаточно сильный СКБ. Впрочем, уже в 2001 акционеры сменились, ими стали компании групп «Синара». Вплоть до нынешнего времени они владельцы большинства акций, нарастив свою долю до 98,9%.

Банк развернул активную работу в Уральском регионе и в Сибири. И это позволяет назвать его одной из крупнейших финансовых организаций в отмеченных регионах. Всего у банка в наличии есть 7 региональных филиалов, несколько десятков дополнительных офисов, а также более сотни операционных залов по всей стране.

Рейтинг кредитоспособности ПАО «СКБ-банк» стабильный. Банк умело держит свои позиции и является одной из самых перспективных. Несмотря на то, что российская финансовая политика прошла много изменений, банк по-прежнему занимает лидерство среди конкурентов. Свои позиции смог укрепить за счет грамотного стратегического подхода к разработке продуктов и услуг.

Деятельность ПАО «СКБ-банка» успешно процветает на финансовом рынке. Обслуживание клиентов происходит на высшем уровне с предоставлением возможности выбрать наиболее оптимальный продукт от ПАО «СКБ-банка». Наличие дочерних офисов позволяет клиентам малого и среднего бизнеса, а также частным лицам пользоваться услугами ПАО «СКБ-банка» и банкоматами для проведения кредитных, расчетных операций.

Организационная структура ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани включает функциональные подразделения и службы банка, каждая из которых имеет определенные права и обязанности. Выбор оптимальной организационной структуры - важнейшее условие эффективности организации труда в банке в целом, его успешной коммерческой деятельности. Основным критерием организационного построения банка является экономическое содержание и объем выполняемых банком операций.

Организационная структура ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани, построена таким образом, чтобы обеспечить рациональную организацию работы банковских служащих, а также успешно осуществлять все функции управления и максимально удовлетворять потребности клиента (см. Приложение 1).

Управление ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани сформировано с учетом классификации банковских операций по их функциональному назначению. Так, операции банка по мобилизации и концентрации средств (пассивные операции банка) выполняются управлением депозитных операций, учетно-ссудные операции - кредитным управлением и т.д.

Большое внимание ПАО «СКБ – Банк» г. Астрахани уделяет организации хозрасчета, рентабельности и ликвидности банка. Для этого сформированы структурные под­разделения, которые занимаются вопросами текущей деятельности банка, оказывает организующее воздействие на работу банка в целом.

Далее необходимо провести анализ основных показателей деятельности ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани (табл. 1).

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности
ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани за 2016-2018 гг.

Показатели	Ед. изм.		2016 год		2017 год		2018 год		Темп роста, %
									2017/ 2016		2018/ 2017
Активы	в млн. руб.	3 467		4 929		6 736		142,2		136,7
Операционные доходы до резервов	в тыс. руб.	268 011		353 146		449 541		131,8		127,3
Прибыль до налогообложения	в тыс. руб.	109 020		139 749		129 921		128,2		92,9
Чистая прибыль	в тыс. руб.	82 804		106 489		97 746		128,6		91,8
Кредиты и авансы клиентам	в млн. руб.	2 537		3 922		5 078		154,6		129,5
Кредиты/Депозиты	в %	89,7		101,1		105,9		112,7		104,7
Рентабельность активов (ROAA)	в %	2,8		2,5		1,7		89,3		68,0
Прибыль на акцию, в рублях на акцию (EPS)	в руб.	4,3		5,1		4,5		118,6		88,2
Стоимость акции на ММВБ на конец периода (в рублях)	в руб.	92,2		102,3		22,79		110,9		22,3

На основании данной таблицы можно сделать вывод, что активы банка имеют четкую тенденцию роста в динамике лет. В 2017 году данный показатель увеличился на 42,2%, а в 2018 году на 36,7%.

Операционные доходы до резервов ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани увеличились в 2017 году на 31,8% по отношению к 2016 году, а в 2018 году увеличение составило 27,3% по отношению к 2017 году.

Прибыль до налогообложения в 2018 году сократилась по отношению к 2017 году на 7,1%, тогда как в 2017 году по отношению к 2016 году данный показатель вырос на 28,2%.

Чистая прибыль банка также сократилась в 2018 году на 8,2%.

Тем не менее, динамика выданных кредитов и авансов клиентам банка показывает четкую тенденцию роста. В 2017 году по отношению к предыдущему году данный показатель вырос на 54,6%, а в 2018 году по отношению к 2017 году вырос на 29,5%.

2.2. Анализ использования трудовых ресурсов
ПАО «СКБ – Банк» г. Астрахани

Кадры являются стратегическим ресурсом ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани. Мотивированные и высококвалифицированные работники являются залогом его успеха. ПАО «СКБ – Банк» г. Астрахани стремится иметь команду профессионалов за счет применения эффективной политики по найму, обучению и мотивации работников и повышения их профессионального уровня, а также обеспечения наилучших возможных условий труда.

Подходы к управлению человеческими ресурсами ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани основаны на необходимости максимального раскрытия трудового потенциала работников, рассмотрения их в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении Банка.

Для проведения анализа использования трудовых ресурсов необходимо рассмотреть систему показателей, которые характеризуют уровень организации труда в ПАО «СКБ – Банке» г. Астрахани. Численность работников ПАО «СКБ – Банк» г. Астрахани в течении времени постоянно изменяется. Основное внимание при анализе уделяется составу и динамике специалистов и служащих Банка, структура которого по ПАО «СКБ – Банку» г. Астрахани характеризуется данными табл. 2 и диаграммы 2. В начале анализа изучим структуру персонала ПАО «СКБ – Банк» г. Астрахани.

Таблица 2

Структура персонала по категории персонала ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани в 2016-2018 гг.

Категории работников	2016 год	2017 год	2018 год	Темп роста, %
				2017/ 2016 г	2018/ 2017	2018/ 2016
1. Руководство	31	31	31	-	-	-
2. Специалисты	27	28	29	103,7	103,6	107,4
3. Служащие	181	213	184	117,7	86,4	101,7
Итого	239	272	244	113,8	89,7	102,1

Категория работников ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани «руководство» сохранила свою численность и в динамике лет осталась неизменной, тогда как в категории «специалисты» заметно ежегодное увеличение на одного человека.

На основании данной таблицы построим диаграмму 2.

Рис. 2. Структура персонала по категории работников
ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани в 2016-2018 гг.

Таким образом, на основании представленного рисунка, можно сделать вывод, что в 2017 году среднесписочная численность персонала ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани увеличилась по сравнению с 2016 годом на 13,8%, а в 2018 году по сравнению с 2017 годом уменьшилась на 10,3%, но тем не менее в 2018 году по сравнению с 2016 годом возросла на 2,1%, это связанно с изменением численности служащих Банка, в 2017 году их численность была больше на 17,7% по сравнению с 2016, а в 2018 году сократилась и составляла 86,4% от уровня 2017 года.

Причиной этому фактору послужило значительное увеличение клиентской базы в 2017 г. Но в 2018 году по решению руководства были проведены мероприятия по сокращению затрат, которые включали и сокращение численности.

В целом за 2016-2018 гг. среднегодовая численность работников увеличилась на 2,1%.

Далее в таблице 3 изучим изменение структуры персонала ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани в общей численности.

Таблица 3

Данные об изменении структуры персонала
ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани

Категория персонала	Структура персонала, %			Абс. отклонение удельного веса, (+;-)
	2016 г.	2017 г.	2018г.	2017 г. от 2016 г.	2018 г. от 2017 г.	2018 г. от 2016 г.
1. Руководство	12,97	11,40	12,70	-1,57	1,31	-0,27
2. Специалисты	11,30	10,29	11,89	-1,00	1,59	0,59
3. Служащие	75,73	78,31	75,41	2,58	-2,90	-0,32
Итого	100,00	100,00	100,00	0,00	0,00	0,00

Из данных табл. 3. видно, что за 2016 – 2018 гг. значительных изменений в структуре персонала ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани не произошло. Однако, за 2016-2018 гг. произошло сокращение удельного веса служащих с 75,73% до 75,41%. В 2017 г. наблюдалось значительное увеличение удельного веса служащих.

Значительное увеличение среднегодовой численности сотрудников ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани наблюдалось в 2017 г., в этом же году среднегодовая численность работников составила 272 чел.

Обеспеченность трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического их наличия по категориям и профессиям с плановой потребностью. Результаты расчетов показывают среднюю обеспеченность Банка трудовыми ресурсами.

В табл. 4 проведем анализ численности работников ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани по категориям работников.

Таблица 4

Показатели численности работников
ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани за 2016 – 2018 гг.

Категории работников	2016 год			2017 год			2018 год			Отклонение (+;-)
	факт	план	% обес­печенности	факт	план	% обес­печенности	факт	план	% обес­печенности	абсолют.		относит.%
										2017г. от 2016г.	2018г. от 2017г.	2017г. от 2016г.	2018г. от 2017г.
1. Руководство	31	31	100	31	31	100	31	31	100	0	0	-	-
2. Специалисты	27	27	100	28	28	100	29	29	100	1	1	+3,70	+3,57
3. Служащие	181	181	100	213	214	99,53	184	185	99,46	32	-29	+17,68	-13,62
Итого	239	239	100	272	273	99,63	244	245	99,59	33	-28	+13,81	-10,29

Из табл. 4 видно, что в целом за анализируемый период наблюдалась динамика увеличения численности работников ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани, причем в основном увеличилось число служащих, а численность аппарата управления и специалистов увеличивалась незначительными темпами. В 2016 г. фактическая численность работников составила 239 чел. Плановое задание по численности работников в 2016 г. в целом по Банку выполнено на 100%.

В 2017 году фактическая среднесписочная численность работников составила 272 человека это на 33 человека больше, чем в 2016 г. или на 13,81%. Плановое задание по найму персонала в 2017 г. выполнено на 99,63%.

За 2018 год, штатное расписание было сокращено по сравнению с 2017 г. 28 единиц рабочего персонала. Плановое задание было выполнено на 99,59%.

В 2018 г. по сравнению с 2017 г. фактическая численность работников ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани сократилась на 10,29%, при этом численность руководящего состава не изменилась, численность специалистов увеличилась на 3,57%, а численность служащих сократилась на 13,67%.

В целом за 2016-2018 гг. численность персонала ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани увеличилась на 2,1%, причем численность служащих увеличилась на 1,7%.

В табл. 5. представлены данные, характеризующие возрастной состав работников ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани.

Таблица 5

Показатели возрастного состава работников ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани

Возраст работников	Количество работников, чел.			Удельный вес, %			Отклонения
							абсолют. (+.-)		относит. %
	2016 год	2017 год	2018 год	2016 год	2017 год	2018 год	2017 г. от 2016 г.	2018 г. от 2017 г.	2017 г от 2016 г.	2018 г. от 2017 г.
18 – 25 лет	26	28	28	10,9	10,3	11,5	2	2	-0,6	1,2
25-35 лет	80	90	82	33,5	33,1	33,6	10	-8	-0,4	0,5
35-45 лет	96	115	104	40,2	42,3	42,6	19	-11	2,1	0,3
45 и старше	37	39	30	15,5	14,3	12,3	2	-9	-1,2	-2
ИТОГО	239	272	244	100	100	100	33	-28	-	-

Из табл. 5 видно, что основное число работников ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани находится в возрасте от 35 до 45 лет, количество работников в этой группе увеличилось за 2016-2018 гг. на 8 человека.

В группе с 25 до 35 лет количество работников увеличилось на 2 человека. В группе старше 45 количество работников сократилось на 7 человек. Удельный вес работников в возрасте от 35 до 45 лет увеличился наиболее значительно с 40,2% до 42,6%.

Удельный вес работников старше 45 лет снизился с 15,5% до 12,3% за счёт работников, ушедших на пенсию. Следовательно, в ПАО «СКБ – Банке» г. Астрахани свыше 70% работников находятся в возрасте от 25 до 45 лет, т.е. самом трудоспособном возрасте.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитываем и проанализируем динамику показателей движения рабочей силы. При анализе движения рабочей силы, также необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, из-за нарушений трудовой дисциплины и др.). Далее, проведем анализ движения рабочей силы ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани в табл. 6.

Таблица 6

Показатели движения рабочей силы
ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани в 2016 – 2018 гг.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение (+;-) абсолют.
				2017 г. от 2016 г.	2018 г. от 2017 г.	2018 г. от 2016 г.
1. Количество принятого на работу персонала, чел.	68	58	7	-10	-51	-61
2. Количество уволившихся работников, всего, чел.	94	18	63	-76	45	-31
3. Количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.	43	6	20	-37	14	-23
4. Среднесписочная численность персонала, чел.	239	272	244	33	-28	5

Из табл. 6. видно, что все показатели, характеризующие движение рабочей силы за период с 2016 по 2018 гг. не имеют однозначной динамики. Количество принятых на работу в ПАО «СКБ – Банк» г. Астрахани сотрудников ежегодно уменьшалось и в 2018 году по сравнению с 2016 годом сократилось на 61 чел., но тем не менее и количество уволившихся работников уменьшилось на 31 сотрудника.

Для характеристики и движения рабочей силы в таблице 7 рассчитаем и проанализируем динамику коэффициент оборота по приему рабочих, коэффициента оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров и коэффициент замещения кадров.

Таблица 7

Расчет коэффициентов движения рабочей силы
ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение (+;-) абсолют.
				2017 г. от 2016 г.	2018 г. от 2017 г.	2018 г. от 2016 г.
Коэффициент оборота по приему рабочих Кпр, %	28,5	21,3	2,9	-7,2	-18,4	-25,6
Коэффициент оборота по выбытию Кв, %	39,3	6,6	25,8	-32,7	19,2	-13,5
Коэффициент текучести кадров Кт, %	18,0	2,2	8,2	-15,8	6,0	-9,8
Коэффициент замещения персонала, %	-10,9	14,7	-23,0	25,6	-37,7	-12,1

Из данных таблицы 7 видно, что коэффициент оборота по приему работников в ПАО «СКБ – Банк» г. Астрахани в течение 2016-2018 гг. сократился. Если в 2016 году коэффициент составил 28,5%, то в 2018 г. он был равен 2,9%, что на 18,4% меньше, чем в 2017 г.

2.3. Выявление наиболее значимых факторов и резервов, влияющих на эффективное использование трудовых ресурсов
в ПАО «СКБ – Банке» г. Астрахани

Анализ и оценку факторов, влияющих на эффективность труда рабочих начнем с основного фактора – управления персоналом.

Глобальная цель системы управления персоналом О ПАО «СКБ – Банке» состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает организация работы каждого сотрудника так, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению стратегических целей предприятия, а также стимулировал эффективную деятельность других сотрудников.

В ПАО «СКБ – Банке» формируется три уровня управления человеческими ресурсами, в связи с чем, работники Банка подразделяются на 3 уровня: 1) руководители; 2) специалисты; 3) служащие.

Деятельность каждого структурного подразделения в ПАО «СКБ – Банке» г. Астрахани регулируется соответствующим положением, утверждаемым уполномоченным органом Банка в зависимости от его подотчетности. Учет положений, а также получение, хранение, передача персональных данных работников, ведение информации о должностях и работниках Банка осуществляется Подразделением HR.

Деятельность каждого работника ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани регулируется соответствующей должностной инструкцией, утвержденной в установленном порядке. Каждой единице в штатном расписании Банка должны быть определены соответствующие квалификационные требования.

Политика по приему на работу должна соответствовать целям подбора наилучших кандидатов, соответствующих предъявляемым квалификационным требованиям, для работы на условиях, приемлемых для Банка и работника.

Прием на работу состоит из пяти этапов:

1. Определение потребности и объявление о вакансии;

2) Первичный отбор на основе резюме кандидатов;

3) Тестирование;

4) Собеседование;

5) Заключение трудового договора.

Решения о принятии на работу принимаются в соответствии с законодательством РФ с учетом:

1) резюме кандидата, содержащего сведения о его/ее опыте работы, образовании, квалификациях;

2) рекомендаций с предыдущих мест работы и/или учебы;

3) результатов тестирования;

4) результатов собеседований.

Также могут использоваться другие, не запрещенные законодательством источники информации о потенциальных кандидатах.

В целях адаптации вновь принятого работника, являющегося молодым специалистом, в коллективе Банка и в целях его ознакомления с основными аспектами работы в Банке, а также с внутренними актами, регулирующими деятельность соответствующего структурного подразделения Банка, одновременно назначается Наставник на срок, определенный в приказе Председателя Правления Банка о приеме на работу. Подразделение HR обеспечивает ознакомление работника с основными нормативными актами, регулирующими деятельность Банка и работника.

Для того чтобы понять, какие факторы, влияющие на эффективность труда рабочих ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани нуждаются в совершенствовании и влияют на удовлетворенность или неудовлетворенность трудом в большей степени, нужно выяснить насколько сотрудники удовлетворены этими факторами.

Среди сотрудников ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани был проведен опрос, чтобы определить степень удовлетворенности трудом. В опросе участвовали 150 человек. Вопрос о должности специально не был включен в анкету, потому что сотрудники посчитали. Что в этом случае опрос не будет анонимный. Тем не менее, анкеты рядовых сотрудником и руководства потом отдельно помечались исследователем. Анкета представлена в Приложении 2.

Результаты ответов на вопрос о ценностных ориентациях, сформировавшиеся у персонала ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани представлены на рисунке 3.

Рис. 3. Ценностные ориентации персонала
ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани

При рассмотрении результатов анкетирования, можно отметить, что 40% персонала ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани, при определении ценностей наиболее важным считают беспрекословное подчинение руководству.

Приказы руководства не обсуждаются. Эта часть людей, не стремится, или потеряла желание идти вперед, чего-то добиваться.

Люди плывут по течению, складывая с себя всякую ответственность. 20% верят в успех организации, а 24% отожествляют себя с организацией. Это говорит о том, что люди стремятся добиться успеха, сделать карьеру, однако мало придают значения окружающим их людям. Выражение «пойдет по головам» очень точно характеризует некоторых из этих работников.

Далее определим положительные мотивации сотрудников. Для этого проанализируем ответы на вопрос - Какой факторы для вас наиболее значим?

Рис. 4. Результаты ответов на вопрос: «Какой фактор для вас наиболее значим?», %

Для более чем четверти опрошенных, важным оказался размер денежного вознаграждения, пятая часть опрошенных выделила условия труда и его нормирование. На третьем месте возможность карьерного и личностного роста. Общественная значимость труда оказалась наименее важной, ее выделило чуть больше 10% опрошенных. Рассмотрим готовность респондентов к еще одному фактору, который влияет на эффективность труда – повышение квалификации персонала. Результаты ответов респондентов на данный вопрос представим на рисунке 5.

Рис. 5. Результаты ответов на вопрос: «Насколько вы заинтересованы в повышении квалификации?»

Результаты ответов на данный вопрос помогли выявить, что для 79% опрошенных данный фактор достаточно значим. Можно сделать вывод, что стимулирование образования персонала позволит удовлетворить их потребность в саморазвитии и карьерном росте, что непосредственным образом будет влиять на эффективность их труда.

Факторы возможность карьерного роста и хорошие взаимоотношения с коллегами также высоко ценятся персоналом ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани.

Система мотивации трудовых ресурсов обязательно должна включать в себя мероприятия по построению карьеры работников и управлению конфликтами. По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности сотрудников не только новой должностью и качеством проводимого обучения, но и системой материального стимулирования в связи со сменой функционала.

Рис. 6. Результаты ответа на вопрос «Содержание выполняемой работы», %

Так согласно рисунку 6, на вопрос «Содержание выполняемой работы» 45% респондентов находят свою работу интересной и разнообразной, 45% респондентов считают, что выполняемая ими работа не способствует самовыражению и 10% затруднились ответить на данный вопрос.

В связи с этим необходимо внедрение новых программ и способов обучения персонала ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани, которые способствовали бы не только освоению нового функционала, но и проводились бы в комфортной атмосфере, доступном формате и удобном для сотрудников времени.

Рассмотрим насколько важны факторы организационного воздействия ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани.

Таблица 8

Оценка факторов организационного воздействия на
ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани на трудовые ресурсы

Фактор	Не важно	Не очень важно	Важно	Очень важно
Система работы с кадрами	-	12%	36%	52%
Система стимулирования и мотивации	-	14%	28%	68%
Система всестороннего развития личности	2%	22%	38%	34%
Система трудовой безопасности		8%	48%	46%
Система правовой защищенности	4%	12%	56:	28%
Идеалы социальной и экологической ответственности	12%	16%	30%	20%

Как видно из таблицы 8, составляющие факторов организационного воздействия воспринимаются сотрудниками неоднозначно. Гораздо более важными кажутся составляющие, имеющие конкретную материальную ценности и несущие ощутимые выгоды для каждого сотрудника ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани. Чем абстрактнее составляющая, тем менее важной она кажется опрошенным. Это говорит о том, что, несмотря на общий высокий уровень организационного воздействия работникам есть куда развиваться. Наибольший положительный эффект оказывает материальное и моральное стимулирование. При этом на значительную часть сотрудников моральное стимулирование и экономические нововведения в компании не оказывают влияния.

На основании всего выше изложенного можно сделать вывод, что эффективная система мотивации позволяет постоянно увеличивать производительность труда, искореняя при этом конфликты на почве несправедливости вознаграждений за труд, что способствует созданию благоприятной атмосферы. Сопоставляя результаты проведенного исследования и экономические оценки деятельности банка, можно отметить, что стратегия развития требует бережного отношения к кадрам и выстраивания системы карьерного роста. Действующая же кадровая политика приводит к текучке кадров и снижению мотивации персонала. Опрос показал слабость низшего управленческого звена и неэффективность системы поощрений.

3. Разработка мероприятий по улучшению использования трудовых ресурсов ПАО «СКБ –Банк» г. Астрахани

3.1. Выявление факторов и резервов улучшения использования трудовых ресурсов ПАО «СКБ –Банк» г. Астрахани

Методика оценки эффективности использования трудовых ресурсов ПАО «СКБ–Банк» г. Астрахани должна учитывать все основные факторы влияния: внешние факторы, соответствие стратегии развития банка, финансовым и кадровым возможностям, уровень удовлетворенности персонала и клиентов.

Проблема эффективного использования человеческих ресурсов в рамках системы управления в коммерческих банках, в настоящее время стоит достаточно остро. На процесс управления персоналом, безусловно, влияют факторы мотивирования и стимулирования труда в банке.

В качестве резервов улучшения использования трудовых ресурсов коммерческим банком, предлагается внедрение CRM-системы.

Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM, CRM-система, сокращение от англ. Customer Relationship Management) — прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов и последующего анализа результатов.

Внедрение CRM-системы в ПАО «СКБ–Банк» г. Астрахани будет способствовать выявлению и устранению существующих потерь рабочего времени, более эффективному его использованию, вследствие чего можно ожидать повышения производительности труда и уровня дохода по отделению. Каждый день (да и еженедельно) проводить анализ всех соответствующих данных не нужно.

Постоянно контролировать целесообразно только тех сотрудников, которые регулярно не выполняют установленный план либо при снижении их рабочих показателей в течение нескольких последних месяцев.

В таком случае будет проще разбираться в причинах данной проблемы, обеспечивать контроль работы персонала. CRM-система, на наш взгляд, будет полезна в период повышенного спроса на новые или наиболее востребованные клиентами услуги, возрастает нагрузка на ключевые должности – специалистов. CRM-система будет способствовать, таким образом, грамотному и осмысленному привлечению персонала. Разработка описываемой CRM-системы предусматривает следующие этапы (табл. 9).

Таблица 9

Основные этапы разработки CRM-системы

№ этапа	Основные этапы разработки CRM-системы
ЭТАП 1	Создание информационного модуля системы
ЭТАП 2	Создание базы данных: электронной организационной структуры, адресных справочников, создание готовых шаблонов организационных документов и др.
ЭТАП 3	Подключение бесплатной внутренней IP-телефонии (создание формата телефонной конференции, модуля подключения SMS из программы, чата и мультичата для общения с несколькими сотрудниками).
ЭТАП 4	Создание модуля видеозвонка или видеоконференции ЭТАП 5 Создание справочников: назначение проектов, задач и дел

В качестве резервов эффективности использования трудовых ресурсов предлагаемая CRM-система целесообразна и сможет продемонстрировать свои возможности в самых разных рабочих ситуациях:

- позволит выявить компетенции, требующие развития, как у отдельных работников, так и у целых коллективов;

- выявить потребность в обучении;

- обеспечить совместимость работников в коллективе;

- настроить систему вознаграждений и т. п.;

- обнаружить недостатки в персонале и его работе и устранить их, повышая тем самым конкурентоспособность всего предприятия.

Разработку предлагаемой CRM-системы планируется осуществить силами инженеров-специалистов организации, поэтому существенных затрат по разработке и внедрению данной системы организация не понесет.

В рамках мероприятия по выявлению факторов и резервов улучшения использования трудовых ресурсов предлагается организация эффективной системы личных продаж менеджерами услуг по основному направлению деятельности – выдаче финансовых средств (кредитов), то здесь, прежде всего, в группе кредитования физических лиц ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани необходимо организовать работу с персоналом по следующим направлениям:

1. Установка на ожидания от менеджеров таких качеств как: компетентность, четкость, энергичность, четкое планирование дня, способность преодолевать трудности (стрессоустойчивость, неконфликтность) и высокий уровень коммуникабельности, здоровый конкурентоспособный настрой, стремление к решению проблем, ответственность и забота о клиентах.

2. Обучение: полное знание о продукте (услуге) и ее технических характеристиках, четкое представление о том, какие технологические возможности существуют, необходимо уметь проводить презентации и знать специфику продаж.

3. Контроль: необходима планомерная оценка эффективности работы персонала.

4. Мотивация: ставка на материальное стимулирование. Ключевым аспектом за наиболее высокое выполнение плана продаж (объема и темпов роста оказываемых услуг) будет составлять доплата премии к основному окладу в размере от 5 до 10%. Для сравнения: менеджер, чей план по достижению наибольшего обеспечения уровня продаж получит дополнительную премию к окладу в 8%, менеджер, имеющий более низкий показатель плана – 5%.

Таким образом, конкурентоспособный рост сотрудников группы кредитования физических лиц ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани должен положительно сказаться на динамике уровня производительности труда (на уровне 8%).

Показатели эффективности работы менеджеров можно оценивать по следующим параметрам (рис. 7).

Рис.7. Основные параметры оценки эффективности работы сотрудников группы кредитования физических лиц

Например, за декабрь 2018 г. была составлена следующая отчетная таблица 10 по отслеженным параметрам в операционном зале.

Таблица 10

Параметры по наблюдению в операционном зале

Показатели	Менеджер по работе с клиентами 1	Менеджер по работе с клиентами 2
Среднее число рабочих контактов в день на одного работника	7	5
Среднее время контакта	18 мин	25 мин
Средняя прибыль по одному контакту (контакт - заказ)	21 000	15 000
Средние затраты на контакт	1 500	1 800
Процент заказов на 100 контактов	5%	3%
Число новых клиентов за период	4	2

Представленные в таблице 10 показатели должны быть существенно повышены, чтобы увеличить прибыль. Для этого предлагается провести обучение (повышение квалификации отдельных сотрудников) и повысить мотивационный уровень, которое приведет к тому, что у менеджеров по работе с клиентами повысится средняя прибыль, а, следовательно, повысятся показатели прибыли по предприятию в целом.

3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций

Предложенная нами CRM-система в кадровой политике ПАО «СКБ – Банка» г. Астрахани позволяет провести оценку основных показателей до и после реформы и вывести значение ее эффективности.

Мы предложили реформы всех уровней кадровой политики, начиная с приема и расстановки персонала, заканчивая системой организации бизнес-процессов всего банка.

Наряду с теоретическими выкладками, нами были предложены несколько мероприятий, для которых можно посчитать экономическую эффективность, в частности, процесс перестройки кадровой политики для реализации стратегии развития потребует использования услуг психолога, обучения персонала за пределами банка, а также организация инструментов обратной связи (таблица 11).

Таблица 11

Затраты на мероприятия направленные на эффективность использования трудовых ресурсов

Мероприятия	Цена	Количество	Стоимость (руб.)
Услуги психолога	500 р/ч	100 ч	50000
Обучение в учебном центре Центробанка дистанционно	7000руб	60 чел	420000
Обучение в учебном центре Центробанка очно	20000	10 чел	200000
Дорога	8000	10 чел	80000
Проживание	1000	10чел*3 суток	30000
Питание	1500	10чел*3 суток	45000
Ящик обратной связи	3000	1	3000
Всего			778000

Далее проведем расчет экономической целесообразности предложенных рекомендаций:

Затраты на мероприятия направленные на оптимизацию структуры кадров составят 778 000 руб.

Прибыль Банка в 2018 году была 97 746 000 руб.

Предложенные рекомендации позволят повысить прибыль банка на 10%.

Таким образом, прибыль в 2020 году составит:

97 746000*10%=107520600 руб.

ЧП банка =107 520 600-778 000=106 742 600 руб.

На основании представленных расчетов можно сделать вывод, что предложенные рекомендации экономически целесообразны.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании всего выше изложенного, можно сделать вывод, что эффективность использования трудового потенциала коммерческого банка достигается при справедливом соотношении мер труда и его оплаты. Отклонение меры оплаты труда от меры труда в большую или меньшую сторону приводит к снижению производительности труда. Поэтому справедливая система материального стимулирования труда, основанная на отражении производительности труда, является важнейшим фактором организации эффективного производства.

Возрастание роли эффективности труда предполагает и изменение показателей, характеризующих эффективность производства: уменьшение затрат, грамотное использование капитала, затраты на электроэнергию, а также вышеперечисленных показателей: трудоёмкость, производительность труда и прочее.

Сбалансированная и грамотная система вознаграждения, учитывающая все важные критерии и особенности мотивации персонала, является значимым фактором повышения производительности труда на отечественных крупных промышленных предприятиях.

Не подвергается сомнению важность и значимость всех проанализированных факторов влияния, однако следует отметить, что самым сильным и значимым фактором влияния на эффективность работы персонала является управление персоналом, т.к. охватывает все стороны трудовой жизни сотрудников.

Правильная оценка этого фактора, реализованного на практике с учётом последних достижений управленческой науки и передового опыта, эффективно работающих предприятий, способна многократно повысить качество работы персонала и результативность деятельности всей организации.

Наиболее сильный эффект дает управление персоналом, если оно осуществляется системно на научной основе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анохин Е.В. О Мотивации персонала в банковской сфере // Деньги и кредит, 2016. № 5. С. 57-62.
2. Богомолова Т.П. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие (курс лекций, проблемно-тематический курс, тесты и практико-ориентированные задания) / Т.П. Богомолова, Э.А. Понуждаев. – Москва; Берлин : Директ-Медиа, 2019. - 418 с. [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=498460
3. Бондаренко А.А. Современные тенденции управления персоналом в банке / А.А. Бондаренко, Д.Х. Григорьева // Научные исследования и современное образование: материалы Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 29 апр. 2017 г.) / редкол.: О.Н. Широков [и др.] – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. – С. 233-236.
4. Волгина О.Н. Особенности и механизмы мотивации труда в финансово-кредитных организациях [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru/books/examen/descr_hr_in_banks.shtml/ (дата обращения: 03.02.2020).
5. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – Москва: Дашков и К°, 2018. – 389 с. [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://biblioclub.ru /index.php?page=book&id =496066
6. Еремина Е.В. Управление персоналом: учебно-методическое пособие / Е.В. Еремина. – Издательство Пензенского государственного университета, 2017. – 416 с.
7. Зайцева Т.В. Работа с жалобами и «проблемными» клиентами, как отрасль банковского сервиса на примере Сбербанка / Т.В. Зайцева, А.Ф. Ульянова // Проблемы теории и практики современной науки: Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции / Под общ. ред. А.И. Вострецова. – Нефтекамск: РИО ООО «Наука и образование», 2017. – 232 с.
8. Закирьянова Л.Р., Куликова Е.С. Производительность труда как основной показатель эффективности трудовой деятельности / Л.Р. Закирьянова, Е.С. Куликова // Молодежь и наука. – 2017. – № 4. – С. 18.
9. Зернова Л.Е. Шеина Е.Г. Персонал компании и определение понятия его компетенции. //Сборник статей международной научно-практической конференции. – 2017 – № 13. – С.101-103.
10. Зернова Л.Е., Шеина Е.Г. Понятие категории ключевого звена организации //Сборник материалов международной научно-практической конференции – 2017 – № 7. – С. 201 - 204.
11. Иванов В.С. Экономическая эффективность предприятия
    / В.С. Иванов // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: Межвузовский сборник научных трудов. – 2017. – № 1. – С. 55-58.
12. Ивановская Л.А. Анализ реализации функции мотивации в российских банках // Экономика и менеджмент инновационных технологий, 2018. № 3. Ч. 1. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2018/03/3970/ (дата обращения: 23.01.2020).
13. Квач Н.М., Барковская К.Р. К вопросу об эффективности использования кадрового состава // Дизайн, технологии и инновации в текстильной и легкой промышленности (Инновации-2016): Сборник материалов международной научно-технической конференции. – М., 2016.
    – С. 200-202.
14. Комаристый Д.П. Задачи, связанные с управлением производительностью труда / Д.П. Комаристый // Вестник Воронежского института высоких технологий. – 2018. – № 2 (21). – С. 199-201.
15. Махадиев А.М. Факторы эффективного использования трудовых ресурсов // Вопросы науки и образования. 2019. №14 (61). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-effektivnogo-ispolzovaniya-trudovyh-resursov (дата обращения: 22.12.2019).
16. Одегов Ю.Г. Экономика труда 2-е изд., пер. и доп. учебник и практикум для академического бакалавриата/Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. –Люберцы: Юрайт, 2016. – 423 c.
17. Система управления взаимоотношениями с клиентами. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.ru.wikipedia.org/ (дата обращения: 03.02.2020).
18. Слепцова Е.В., Вартанов А.А. Ключевые факторы и резервы роста производительности труда в современных условиях российской экономики // Экономика и бизнес: теория и практика. 2018. № 12. С. 76-78.
19. Соловьева О.В., Кузьминов В.В., Ганцева Л.В. Анализ факторов, влияющих на эффективность работы персонала // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2018. №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-faktorov-vliyayuschih-na-effektivnost-raboty-personala (дата обращения: 22.01.2020).

Приложения

Приложение 1

Организационная структура СКБ-Банка г. Астрахани

Приложение 2

Анкета

1. Насколько Вы удовлетворены своей работой?
2. Что служит основной причиной вашей неудовлетворенности работой?
3. Какой фактор для вас наиболее значим?

Наименование факторов	Количество респондентов в %			% опрошенных
	Руководящий персонал	Специалисты	Служащие
Соцпакет
Размер денежного вознаграждения
Возможность карьерного и личностного роста
Условия и нормирование труда
Общественная значимость труда
Система льгот и поощрений

1. Степень удовлетворенности организацией внутрифирменной коммуникации?»
2. Насколько вы удовлетворены системой оплаты труда?»
3. Как бы вы изменили систему оплаты труда?
4. Могли бы Вы работать лучше, чем сейчас?
5. Насколько вы заинтересованы в повышении квалификации?
6. Причины потерь рабочего времени

1. Бондаренко А.А. Современные тенденции управления персоналом в банке / А.А. Бондаренко, Д.Х. Григорьева // Научные исследования и современное образование: материалы Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 29 апр. 2017 г.) / редкол.: О.Н. Широков [и др.] – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. – С. 233-236. ↑

2. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - Москва: Дашков и К°, 2018. - 389 с. [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://biblioclub.ru /index.php?page=book&id =496066 ↑

3. Богомолова, Т.П. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие (курс лекций, проблемно-тематический курс, тесты и практико-ориентированные задания) / Т.П. Богомолова, Э.А. Понуждаев. - Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2019. - 418 с. [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=498460 ↑

4. Соловьева О.В., Кузьминов В.В., Ганцева Л.В. Анализ факторов, влияющих на эффективность работы персонала // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2018. №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-faktorov-vliyayuschih-na-effektivnost-raboty-personala (дата обращения: 22.01.2020). ↑

5. Зайцева Т.В. Работа с жалобами и «проблемными» клиентами, как отрасль банковского сервиса на примере Сбербанка / Т.В. Зайцева, А.Ф. Ульянова // Проблемы теории и практики современной науки: Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции / Под общ. ред. А.И. Вострецова. – Нефтекамск: РИО ООО «Наука и образование», 2017. – С. 23. ↑

6. Бондаренко А.А. Современные тенденции управления персоналом в банке / А.А. Бондаренко, Д.Х. Григорьева // Научные исследования и современное образование: материалы Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 29 апр. 2017 г.) / редкол.: О.Н. Широков [и др.] – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. – С. 233-236. ↑

7. Махадиев А.М. Факторы эффективного использования трудовых ресурсов // Вопросы науки и образования. 2019. №14 (61). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-effektivnogo-ispolzovaniya-trudovyh-resursov (дата обращения: 22.12.2019). ↑

8. Иванов В.С. Экономическая эффективность предприятия / В.С. Иванов // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: Межвузовский сборник научных трудов. - 2017. - № 1. - С. 55-58. ↑

9. Квач Н.М., Барковская К.Р. К вопросу об эффективности использования кадрового состава // Дизайн, технологии и инновации в текстильной и легкой промышленности (Инновации-2016): Сборник материалов международной научно-технической конференции. – М., 2016. – С. 200-202. ↑

10. Одегов, Ю.Г. Экономика труда 2-е изд., пер. и доп. учебник и практикум для академического бакалавриата/Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. -Люберцы: Юрайт, 2016. – С.42. ↑

11. Иванов В.С. Экономическая эффективность предприятия / В.С. Иванов // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: Межвузовский сборник научных трудов. - 2017. - № 1. - С. 55-58. ↑

12. Комаристый Д.П. Задачи, связанные с управлением производительностью труда /
    Д.П. Комаристый // Вестник Воронежского института высоких технологий. - 2018. - № 2 (21). - С. 199-201. ↑

13. Закирьянова Л.Р., Куликова Е.С. Производительность труда как основной показатель эффективности трудовой деятельности / Л.Р. Закирьянова, Е.С. Куликова // Молодежь и наука. - 2017. -
    № 4.3. - С. 18. ↑

14. Слепцова Е.В., Вартанов А.А. Ключевые факторы и резервы роста производительности труда в современных условиях российской экономики // Экономика и бизнес: теория и практика. 2018. № 12. С. 76–78. ↑