Функциональные стратегии (наступательные, оборонительные, вертикальной интеграции, стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Возрастание конкуренции приводит к тому, что собственники и менеджмент компаний прилагают усилия к поиску новых методов и инструментов конкурентной борьбы, позволяющих не только закрепиться на рынке, но и развивать предприятие. По мнению американских исследователей Т.Питерса и Р.Уотермена, компании, которые сформулировали для себя лишь финансовые цели, как правило, не достигают финансовых результатов, каких достигают компании с более широким диапазоном ценностных установок.

Большое значение приобретает разработка как деловой, так и функциональных стратегий предприятия, которые включают не только финансовые цели, но и ориентиры деятельности. Это и определило необходимость осуществления данного исследования, цель которого выявление сущности функциональных стратегий и их основных элементов.

Реализация данной цели обусловила необходимость постановки и решения следующих задач:

• анализ элементов, составляющих конкурентную стратегию и их характеристика;
• выявление основных элементов, составляющих функциональные стратегии;
• рассмотрение практического применения теории и методологии на примере ООО «Несте Санкт-Петербург»;

Теоретической основой исследования стали труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов по стратегическому менеджменту.

Практическая значимость исследования заключается в разработке элементов маркетинговой и кадровой стратегии «Несте Санкт-Петербург», учитывающих множество разнообразных факторов.

Структура курсовой работы обусловлена поставленными задачами и включает, помимо введения, две главы, заключение и список используемой литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Стратегия предприятия: сущность и основное содержание

Стратегия является четко спланированной перспективой развития компании, которая имеет динамический характер, позволяющий принимать альтернативные варианты решения раннее прописанных действий. В ней детально расписаны все этапы развития бизнеса, включая постановку миссии компании, и заканчивая заданиями для всех сотрудников компании. В стратегии описываются не только те факторы, которые приведут компанию к высшим позициям на рынке, но и те действия, которые ни при каких условиях нельзя делать. В наше время этот главный принцип стратегии помогает компаниям расти и продвигаться на рынке, а не стоять на одном месте.

Стратегия имеет свои собственные свойства и признаки. Чаще всего выделяют пять основных признаков. Первый признак - стратегия является планом или ориентиром, указывающим руководству направления развития компании. Второй признак - стандарты поведения компании или ориентация на определенную модель поведения. Третий признак - позиция компании. В этом признаке нельзя забывать о позиционировании товара на рынке. Четвертый признак - перспектива развития, взгляд в будущее предприятия. И заключительным принципом является применение особых приемов и маневров для обхода своих конкурентов.

Игорь Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» сформулировал два принципа стратегического контроля [1]. Первый принцип - благодаря неточным и неопределенным расчетам, стратегический проект может с легкостью превратиться в бессмысленную затею. Допускать таких действий недопустимо, так как расходы должны приводить к четко запланированным результатам. Внимание стратегического проекта должно быть направлено на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом компании.

Второй принцип заключается в том, что в течение всего жизненного цикла нового товара необходимо производить оценку окупаемости всех расходов. Реализацию проекта можно продолжать, если его окупаемость превышает установленный контрольный уровень. В случае, когда она оказывается ниже данной границы следует провести анализ альтернативных возможностей, в том числе и прекращение самого проекта.

Разнообразие стратегий становится ориентиром, помогает определить направление развития и его целей: Как, а главное, куда двигаться? Как не оступиться и идти по верной траектории?

Существуют критерии, которым должны удовлетворять большинство стратегий: последовательность, гармоничность, преимущества, осуществимость. Последовательность © Тюханова А.В., Бузурукова Д.А., 2016 г.

означает, что в стратегии должны содержаться только взаимно совместимые цели и приемы, а не наоборот. Критерий гармоничности означает, что стратегия должна обеспечивать адаптивную реакцию на динамичную внешнюю среду. Критерий преимущества означает, что стратегия является возможностью для приобретения, поддержания конкурентных преимуществ в той или иной сфере деятельности. Осуществимость сообщает, что стратегия должна учитывать реальный объем ресурсов и не претендовать на их чрезмерное количество и, тем самым, создавать неразрешимые проблемы.

Если стратегия не соответствует указанным критериям, то она не способна обеспечить те функции, которые необходимы компании для ее выживания и развития.

Единственной верной стратегии не существует. Каждая компания должна брать во внимание собственную сферу деятельности, свои возможности, цели, навыки, ресурсы, на основе которых, разработать собственную уникальную стратегию.

Стратегии можно классифицировать с точки зрения иерархии управления. Подразделяют операционную, функциональную, деловую и корпоративную стратегии [4].

Операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации - но, несмотря на это, ее важность не должна быть занижена. Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми оперативными единицами компании и как обеспечивать выполнение стратегически важных оперативных задач. Они относятся к наиболее конкретным стратегическим подходам и инициативам в руководстве ключевых оперативных единиц при принятии решения ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность. В качестве ключевых оперативных единиц компании могут выступать заводы, центры распределения отделы продаж, а к ежедневным оперативным задачам относят закупку сырья, транспортировку, управление запасами, проведение профилактического ремонта, проведение рекламных кампаний.

Операционные стратегии, дополняют и завершают общий бизнес-план работы всей компании. Руководителей среднего звена отвечают за разработку операционных стратегий, а вышестоящим руководством должны рассматриваться и приниматься предложения от ру­ководителей среднего звена по разработке операционных стратегий.

Второй ступенью в иерархии управления является функциональная стратегия. Главной целью этой стратегии является решение задач по распределению ресурсов отдела. При разработке функциональной стратегии все функциональные службы и отделы компании принимают участие в ее создании, используя рычаги как деловой, так и корпоративной стратегии.

Функциональная стратегия отвечает за планирование управления основной и текущей деятельности подразделений компании - сколько в компании существует главных направлений деятельности, столько же у нее должно быть и функциональных стратегий.

Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Если сравнивать функциональную стратегию с деловой стратегией, то она будет более узкой, но стоит отметить, что функциональная стратегия конкретизирует различные детали в общем плане развития компании. Это происходит за счет определения необходимых подходов, действий и практических действий по обеспечению управления отдельными функциями и/или подразделениями бизнеса.

Значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения поставленных функциональных целей компании. Роль функциональной стратегии основана на поддержании общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании.

Руководители подразделений берут на себя ответственность при формировании функциональной стратегии. При выполнении стратегии, руководитель подразделения очень тесно работает со своими заместителями и часто обсуждает важные вопросы с руководителями других подразделений компании. В случаях, когда руководители функциональных направлений проводят свою стратегию отдельно от руководителя хозяйственного подразделения или друг от друга по отдельности, то это приводит к некоор­динированным или конфликтным стратегиям. А для успешной реализации деловой стратегии необходимы взаимодополняющие и скоординированные стратегии. Стратегия управления персоналом, производственная стратегия, финансовая стратегия и маркетинговая стратегия должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои узкие цели.

На стадии обсуждения стратегии лучше осуществлять координацию функциональных стратегий. Если некоординированные функциональные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то в обязанность руководителя входит определение несоответствий стратегии и их устранение.

Следующей ступенью выделяют деловую стратегию управления. Стратегия конкуренции, или, другими словами, деловая стратегия направленна на обеспечение подразделений организации поддержкой на конкретном уровне в своей отрасли, предназначена для предприятий среднего уровня и отдельных подразделений.

Деловая стратегия включает в себя те шаги и меры, которые будут целесообразны в текущих условия внешней среды, так как необходимо брать во внимание рыночные, экономические факторы, предпочтения покупателей, изменения в законодательной среде и прочие факторы.

Постоянные и значительные изменения внешней требуют таких же непрерывных изменений в стратегии компании. То, как быстро и эффективно реагирует компания на данные изменения, напрямую зависит от того, на каком этапе развития событий внешней среды, руководство компании сможет корректно определить их значимость и влияние на деятельность предприятия и скорость разработки новой стратегии развития.

Естественно, что определенные изменения во внешней среде требуют совсем не значительных мер, когда как другие - полную переориентацию стратегии.

Основная разница между сильной и слабой деловой стратегии в способности разработать и применить меры и подходы, которые способны обеспечить компании конкурентное преимущество. Такое преимущество обеспечивает компании высокий уровень прибыли, без него она рискует проиграть более сильным конкурентам и остаться на второстепенных ролях. На уровне компании деловая стратегия имеет дело с развитием профессиональных навыков и процедур, требуемых для достижения конкурентного преимущества. Профессионализм в основной сфере деятельности компании - знак того, что в сравнении с конкурентами компания делает успехи. Это, определенным образом является проявлением ее конкурентоспособности. Качественная деятельность предприятия относится к НИОКР, совершенствованию технологического прогресса, продажам, распределению ресурсов, обслуживанию потребителей и всем прочим элементам, связанным с конкурентной стороной производственного плана, маркетинга и сервисного обслуживания.

Фундаментом конкурентного преимущества, достоинством фирмы является уникальный опыт и навыки, которые не могут быть приобретены конкурентами за короткий промежуток времени.

Ответственность за создание и контроль деловой стратегии лежит отдельно на менеджере каждого направления. В случае, когда руководитель предприятия не участвует в формировании данной стратегии, а делегирует эту обязанность своим подчинённым, он все равно остается основным ответственным лицом за ее реализацию и результаты.

Высшую ступень стратегии в иерархии управления занимает корпоративная стратегия. Корпоративная стратегия организации разрабатывается на высшем уровне руководства, это тот тип стратегии, который раскрывает пути и перспективы развития компании. Корпоративная стратегия нацелена на единую ориентацию всех подразделений. Она сохраняет свою эффективность в течение долгого времени и значительным образом влияет на деятельность организации. Корпоративная стратегия создает характер и образ компании, такой, какой она знакома сотрудника и общественности, также, определяет позицию компании на ее специализирующемся рынке. В итоге, от корпоративной стратегии зависит, какие будут реализовываться цели в краткосрочной и долгосрочной перспективе, размер инвестиций, их характер, формы и способы использования имеющихся ресурсов. Определенные принципы стратегии по принятию управленческих решений у некоторых компаний могут оставаться неизменными на протяжении долгого времени, например, ориентация на высокое качество товаров или высокие технологии, определенное сырье или хорошо налаженные коммуникации на производстве. Все прочие аспекты могут подвергаться изменениям вслед за изменениями в мире или даже быстрее (ассортимент товара, производственные процессы, дизайн продукта). Основные факторы определяющие характер компании, чаще всего, значительно устойчивы и влияют на любые перемены в позиции компании на рынке и распределении доступных ресурсов.

Взаимозависимость целей, политики и организованных действий является решающим аспектом при разработке корпоративной стратегии предприятия, ее способность своевременно идентифицировать возможные конкурентные преимущества. Согласованность, единство и последовательность внутренних стратегических решений позволяют компании проявить собственный характер и продемонстрировать свое «лицо», и в итоге определяют ее положение в рыночной среде. Именно взаимодействие целей и политики компании по­зволяет ей выделиться из окружающей среды необходимые значимые для себя проблемы, решением которых она и будет заниматься в дальнейшем.

Подводя итог, можно еще раз подчеркнуть, что единственной верной стратегии не существует - каждая компания должна брать во внимание собственную сферу деятельности, свои возможности, цели, ресурсы, навыки, на основе которых должны разработать собственную уникальную стратегию. Стратегии можно классифицировать с точки зрения иерархии управления: операционная, функциональная, деловая и корпоративная стратегии. У стратегий существуют критерии, которым они должны удовлетворять, это последовательность, гармоничность, преимущества и осуществимость. Если стратегия не соответствует указанным критериям, то она не способна обеспечить те функции, которые необходимы компании для выживания и развития на рынке.

1.2. Виды функциональных стратегий

Помимо общей (базовой) стратегии предприятия необходимо разрабатывать функциональные стратегии.

Функциональные стратегии развития предприятия (организации) конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия (организации) в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели развития предприятия. Они разрабатываются соответствующими структурными подразделениями предприятия (организации).

В рамках предприятия целесообразно разрабатывать следующие виды функциональных стратегий^[1]:

• стратегию маркетинга;
• финансовую стратегию;
• инновационную стратегию;
• стратегию производства;
• кадровую стратегию;
• стратегию организационных изменений;
• экологическую стратегию.

Маркетинговую стратегию можно определить как способы и средства достижения маркетинговых целей и охватывающих четыре главных элемента комплекса маркетинга: товарную политику, ценовую политику, сбытовую политику и политику продвижения продукта и стимулирования продаж.

Авторы учебника «Менеджмент»^[2] предлагают следующие виды маркетинговых стратегий: дифференциации; узкой специализации; диверсификации; вертикальной интеграции.

Стратегия дифференциации основана на выделении товаров предприятий в качестве существенно отличных от продукции, предоставляемой на рынок главными конкурентами. Она предполагает не только детализированное изучение спроса и проведение широких маркетинговых исследований, но и обоснованное позиционирование предприятий и его товаров. Четкое определение позиций в конкурентной среде, фиксация реальных преимуществ с учетом сегментной структуры рынка позволяет верно ориентировать и конкретизировать маркетинговый инструментарий.

Стратегия узкой товарной специализации связана с деятельностью предприятия на достаточно узком сегменте и ограничением его ассортимента.

Эта стратегия зачастую является вынужденной мерой, вызванной ограниченностью ресурсного потенциала предприятия. Ее, как правило, используют малые и средние предприятия, не способные осуществлять крупномасштабное производство.

Узкая товарная специализация может быть эффективной в том случае, если производитель имеет возможности для своевременного ее изменения вслед за колебаниями потребительского спроса. Она определяет повышенные требования к технологической гибкости и качества деятельности службы маркетинга, перед которой ставятся задачи по организации мониторинга спроса, анализа жизненных циклов товаров и поиску маневренных маркетинговых действий.

Стратегия узкой товарной специализации получает наибольшее развитие в сфере услуг. Оно обусловлено такими обстоятельствами, как:

• динамичные изменения спроса и появление специфических потребностей;
• наличие постоянного контакта между производителем и потребителем, обеспечивающего обширное получение информации о потребностях и использование дополнительного маркетингового инструментария;
• возможность быстрой переориентации предприятия вследствие меньшей, чем на товарном рынке, потребности в инвестициях;
• преобладание в этой сфере малых и средних предприятий, более гибких по сути;
• наличие мелкодисперсной конкурентной среды, в которой не ставятся задачи по обеспечению качественного, ценового и коммуникативного соответствия крупным представителям бизнес-среды.

Стратегия диверсификации противоположна узкой специализации. Она строится на основе значительного расширения номенклатуры производимых товаров.

Ассортиментные группы в данном случае не отличаются тесной взаимосвязью, а принцип стратегической гибкости довлеет над принципом синергизма.

Основным преимуществом данной стратегии является снижение риска при резких конъюнктурных колебаниях (например, при неожиданном снижении спроса на отдельные товары).

Стратегия диверсификации позволяет рационально использовать управленческий, производственный, коммерческий, маркетинговый потенциалы предприятия, а также способствует увеличению его общественного признания и соответствующего имиджа. Ее использование свидетельствует о расширении финансовых возможностей предприятия и укреплении его рыночных позиций.

Широкая диверсификация товаров может иметь и негативные проявления. В частности, не исключена возможность разрыва логической связи ассортиментных групп, что не только не позволяет рассчитывать на получение синергетического эффекта, но и затрудняет целостное восприятие потребителем фирмы-производителя.

Стратегия вертикальной интеграции предполагает расширение деятельности по вертикали, т.е. по технологической цепочке. Она позволяет снизить расходы за счет использования единой технологической базы, производственного опыта, каналов маркетингового воздействия.

Финансовая стратегия развития предприятия должна предусматривать способ формирования и определять характер использования финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия.

В качестве основных компонентов финансовой стратегии предприятия следует рассматривать: структуру предпринимательства; структуру накопления и потребления; структуру задолженности; структуру финансирования функциональных стратегий и крупных программ.^[3]

Успешная реализация финансовой стратегии предприятия в значительной степени будет определяться становлением и развитием системы финансового планирования, которая должна включать кратко-, средне- и долгосрочное планирование.

Инновационная стратегия предприятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия.

Обычно принято выделять защитную и наступательную инновационные стратегии предприятия. Первая направлена на сохранение позиций предприятия на рынке и связана с поддержанием жизненного цикла выпускаемой продукции, а вторая предусматривает разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме проникновения на рынок или диверсификации.^[4]

Стратегия производства предприятия предусматривает разработку и реализацию основных направлений его деятельности в области выпуска продукции.

Основными компонентами стратегии производства предприятия могут являться: базовая стратегия производства; производственно-инженерная стратегия; стратегия размещения производства.

Кадровая стратегия предприятия предполагает обоснование и разработку программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. В качестве основных компонентов кадровой стратегии предприятия следует рассматривать:

• стратегию развития кадрового потенциала;
• базовую социальную стратегию предприятия;
• социальную защищенность работников предприятия.

Стратегия организационных изменений на предприятии должна быть направлена на повышение организационной гибкости и адаптационной способности предприятия. Организационные преобразования должны обеспечивать для предприятия решение основной задачи – выживание на рынке. Разработка стратегии организационных изменений на предприятии требует взаимосвязанного решения трех основных задач:

• переосмысления концепции развития предприятия и корректировки его стратегических приоритетов;
• реинжиниринга механизма функционирования предприятия;
• осуществления структурной перестройки, направленной на повышение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия.

Экологическая стратегия предприятия предусматривает разработку систем мероприятий по решению природоохранных проблем, направленных на: рациональное использование всех видов ресурсов; ограничение объемов выбросов; сокращение количества отходов; сокращение экологических потенциалов риска; производство безвредных продуктов.

На наш взгляд, в настоящее время российскими предприятиями наиболее востребованы следующие функциональные стратегии: маркетинговая и кадровая, стратегия производства.

В этой связи, а также из-за ограниченного объема курсовой работы, во второй главе будут рассмотрены некоторые элементы маркетинговой и кадровой стратегий и стратегии производства для ООО «Несте Санкт-Петербург», функционирующей на российском рынке.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ООО «НЕСТЕ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»

2.1. Краткая характеристика ООО «Несте Санкт-Петербург»

Деятельность компании в Санкт-Петербурге началась с создания в 1990 году совместного российско-финского предприятия «Петро Сервис». Учредителем компании с финской стороны был  концерн Neste Oy. Постепенно развиваясь, «Петро Сервис» превратился в ООО «Несте Санкт-Петербург» в его современном виде. В настоящий момент компания является дочерним предприятием финляндской компании «Neste Oil». В компании ООО «Несте Санкт-Петербург» представлены следующие виды деятельности:

• реализация топлива через собственную сеть автозаправочных станций;
• продажа топлива оптовым покупателям;
• продажа смазочных материалов, технических и специальных жидкостей;
• доставка и хранение нефтепродуктов на собственном складе нефтепродуктов.

Сегодня постоянными клиентами ООО «Несте Санкт-Петербург» являются более 150000 петербуржцев и около 300 компаний. Инвестиции компании в Санкт-Петербурге и области составили, начиная с 1991 года, более 100 миллионов евро. В своей работе компания опирается на международные принципы менеджмента и цивилизованного ведения бизнеса: легальность, открытость, высокий профессиональный имидж.^[5]

Появление Neste на петербургском рынке заставило многих петербургских операторов топливного рынка  озаботится как внешним видом и сервисными возможностями своих заправок, так и совершенствованием систем безопасности на них. И хотя эту пропасть за последние годы российским операторам нефтяного рынка во многом удалось преодолеть, «Несте Санкт-Петербург» по-прежнему остается лидером по части организации розничной продажи бензина. Чего стоит  последняя новация финнов – строительство в Петербурге автоматических, иными словами «безлюдных» заправок А24, где клиент «общается» лишь с компьютером.  Эти станции могут располагаться намного ближе к жилым кварталам, чем обыкновенные АЗС, и это накладывает особые требования к их безопасности.  

Все станции А24 , как, впрочем, и все остальные станции "Несте", построены в полном соответствии с международной программой Responcible Care (Забота об окружающей среде), в которой Neste участвует с 1991 года. Основной принцип программы состоит в том, что все ее участники несут ответственность за окружающую среду, в которой они осуществляют свою деятельность.

ООО «Несте Санкт-Петербург» впервые в отрасли официально получило подтверждение того, что интегрированная система менеджмента розничного направления компании полностью соответствует требованиям общепризнанных международных стандартов - стандарта качества ISO 9001, "экологического" стандарта ISO 14001 и стандарта OHSAS 18001, ориентированного на создание системы управления охраной труда и профессионального здоровья как составной частью общей системы менеджмента. Теперь сертифицированная по всем трем стандартам система охватывает всю деятельность компании - закупку и хранение топлива, все процессы, связанные с деятельностью АЗС, оптовые продажи, работу офиса.

В 2016 году были сформулированы основные положения политики ООО «Несте Санкт-Петербург»:

• Мы стремимся постоянно повышать финансовую ценность нашей компании. Мы должны получить положительный финансовый результат в соответствии с финансовым планом и реализовать ожидания наших акционеров;
• Мы обязуемся соблюдать все требования законодательства Российской Федерации, относящиеся к деятельности Несте, а также соответствующие корпоративные требования;
• Мы стремимся повысить ценность нашей услуги для клиентов через управление взаимоотношениями с клиентами;
• Мы стремимся к обеспечению безопасности и охраны здоровья работников, клиентов и подрядчиков в процессе производственной деятельности;
• От работников и подрядчиков мы требуем соблюдения правил безопасного ведения работ и охраны труда.

Финансовые результаты ООО «Несте Санкт-Петербург» за последние несколько лет отражены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные финансовые показатели ООО «Несте Санкт-Петербург»

Год	Объем реализации, млн. руб.	Объем реализации в долл.США, млн. долл.	Балансовая прибыль/убыток, млн. руб.	Чистая прибыль, млн. руб.
2015	4332,30	150,30	462,60	360,50
2016	5672,30	200,50	546,90	426,20
2017	7591,40	279,20	783,00	606,00

По данным рейтингового агентства «Эксперт», компания «Несте Санкт-Петербург в 2016, 2017 годах занимала 367-е место в списке крупнейших компаний.^[6]

2.2. Маркетинговая стратегия ООО «Несте Санкт-Петербург»

В течение дня станции Neste посещают десятки тысяч автомобилистов. Руководство видит в своих клиентах часть компании и знает, что именно благодаря клиентам, добивается успехов. В 2016 году менеджеры компании поняли, что клиентам Neste и сотрудникам компании - пора объединяться. Так появился NESTE CLUB.

Создавая NESTE CLUB, компания начала открытый диалог со своими клиентами. Сайт «NESTE CLUB» — это ресурс, на страницах которого идет информирование клиентов обо всех новостях и событиях, которые происходят в компании Neste. На страницах форума члены NESTE CLUB могут задать вопрос или высказать свои предложения и пожелания в адрес компании. Для членов клуба сайт NESTE CLUB стал территорией неформального общения. Здесь можно поделиться своими интересными идеями, принять участие в дискуссиях о проблемах современного автомобильного рынка, рассказать истории из своей автомобильной жизни, о своих автомобильных путешествиях, поздравить друзей и коллег с днем рождения. Самые интересные письма месяца публикуются в газете "NESTE CLUB", которую можно получить на любой комплексной АЗС Neste.^[7]

Безусловно, это лишь один из элементов маркетинговой стратегии ООО «Несте Санкт-Петербург».

Для разработки других элементов стратегии, прежде всего, необходимо провести сравнительный анализ конкурентов, действующих на рынке (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2

Сравнительный анализ компаний

Параметры сравнения	Компании
	«Фаэтон»	«Shell»	«Лукойл»	«Несте Санкт-Петербург»
Перечень оказываемых услуг	7	8	9	10
Имидж	6	7	10	10
Экономические показатели	5	5	8	8
Территориальный охват	6	7	10	9
Персонал	8	7	9	8
Цены за услуги	9	8	7	8
Специальные предложения	10	8	9	10
Итого	51	50	61	63

Примечание: используется 10-ти балльная система; оценка проводилась на основе контент-анализа публикаций в периодических изданиях и корпоративных сайтов.

Как видно, из результатов сравнительного анализа, маркетинговые мероприятия должны быть сосредоточены, прежде всего, на повышении удовлетворенности потребителей (качество и персонал), ценовой политике и проведении рекламной кампании, направленной на привлечение новых клиентов.

Предлагается следующий комплекс мер в рамках маркетинговой стратегии, направленных на повышение качества обслуживания и увеличения объема продаж (см. табл. 2.3).

Таблица 2.3

Комплекс маркетинговых мероприятий «Несте Санкт-Петербург»

№ п/п	Мероприятия
1	Разработать и сформулировать стратегию усиления позиции (позиционирование, укрепление бренда)
2	Реализовать стратегию усиления позиции
3	Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов
4	Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные

Стратегия усиления позиции «Несте» должна включать следующие моменты:

• позиционирование – необходимо придать особое место «Несте» в сознании потребителей: лучшие мировые стандарты обслуживания; традиции;
• брендинг – существующий знак обслуживания «Несте» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие компании в международных выставках, конференциях и участия в международных проектах.

В отношении повышения уровня удовлетворенности существующих клиентов необходимо предпринять следующие шаги:

• увеличение ценности бренда в сознании клиентов компании;
• совершенствование материально-технической базы компании;
• постоянный мониторинг уровня удовлетворенности клиентов с использованием таких методов, как опрос и наблюдение.

Ну и, безусловно, главную ценность для любого предприятия представляют постоянные клиенты. Поэтому нужно создавать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов.

Успешное развитие «Несте Санкт-Петербург» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении детальной сегментации потребителей Санкт-Петербурга.

Часть предлагаемых мероприятий требует проведения рекламной кампании. Маркетинговые цели рекламной кампании «Несте»: увеличение узнавания марки, потребления и лояльности к ней. Увеличение объемов продаж, в том числе и за счет привлечения новых клиентов. В таблице 2.4 приводится ряд плановых моментов рекламной кампании.

Таблица 2.4

Планирование рекламной кампании

Где и какую рекламную кампанию планируется проводить	Что разрабатывает креативный департамент в этой связи	Форма представления
ТВ (либо центральное, либо региональные блоки)	Раскадровки	стори борд
Что-то оригинальное (типа продакт плэйсмент)
POS, имеющие практическое применение.	Макеты	цветные распечатки
Сувениры для распространения среди клиентов, партнеров. Отдельно выделить работу над футболками с интересными фразами и картинками.	Макеты	цветные распечатки

Предполагаемый период кампании: май-август и ноябрь-декабрь 2019 года. Бюджет, выделяемый на креатив: ~$20000 (на основе среднерыночных цен на сайтах рекламных агентств). Бюджет, выделяемый на рекламную кампанию, включая медиа: ~$360000. Следующий шаг планирования рекламной кампании - разработка медиастратегии на основе анализа рекламной активности ближайших конкурентов.

Уровень знания лидеров превышает 50%.^[8] Лидеров знают благодаря их предшествующим рекламным кампаниям или длительному пребыванию на рынке. В целом в категории наблюдается почти прямая зависимость между известностью и потреблением.

Для определения каналов на каких будет проводится кампания анализируются следующие медиа параметры каналов и их динамика: доля; охват; индекс соответствия и др. Лидеры среди национальных каналов: Первый канал; Россия; НТВ; СТС- первый канал среди сетевых каналов. Общая доля каналов Video International cоставляет около 60%, доля НТВ Медиа – около 20%^[9]. Первый канал, Россия и НТВ обеспечивают лучший охват. Наиболее аффинитивны сетевые каналы.

Бюджет распределяется по каналам пропорционально медиа показателям: доля; охват; индекс соответствия.

Было рассмотрено около 7 вариантов выбора каналов. В таблице 5приведены лучшие три по набираемому количеству рейтингов. Приведем предварительные результаты баинга (см. табл. 2.5).

Таблица 2.5

Варианты выбора каналов

Каналы	НТВ	Россия	ТНТ	ТВЦ	ТВ-3	Ren-TV	ДТВ
Вариант № 1		80%				20%
Вариант № 2	66,5%		22%	7%	2,5%		2%
Вариант № 3	70%				2,5%	25,5%	2%

ТВ является самым эффективным с точки зрения соотношения стоимости и эффективности; достигаемого охвата аудитории; комбинации аудио и видео-воздействия. Наружная реклама для поддержки ТВ флайтов: позволяет воздействовать на разные целевые аудитории; дополнительная имиджевая поддержка; 24 часовое зрительное воздействие на аудиторию; высокая частотность. Кроме телевизионной рекламы также планируется размещение графической рекламы на щитах в Санкт-Петербурге и других городах. Тем самым обеспечивается комплексность рекламной кампании, территориальный охват и обеспечивается поддержка телевизионной рекламы.

Помимо отмеченных мероприятий, предлагается ряд маркетинговых инструментов и смета расходов (в расчете на одну станцию по некоторым позициям) (табл. 2.6).

Таблица 2.6

№ п/п	Действия	Стоимость	Срок реализации	Ответственное лицо	Общая стоимость
1	Проведение конкурса «Клиент месяца»	50$	ежемесячно	Управляющий станции	600$
2	Оформление стен (информация о победителях, полезные советы и т.д)	10$	ежемесячно	Управляющий станции	120$
3	Позиционирование	Не предполагает расходов	Системная деятельность	Генеральный директор	-
4	Брендинг	В рамках рекламной кампании	-	Генеральный директор	-
5	Опросы и анкетирование	20 $	постоянно	Управляющий станции	240$
6	Интерьер и экстерьер	В рамках общих издержек	май	Руководство	-
7	Контроль качества услуг	В рамках основной деятельности	постоянно	Менеджеры по контролю качества	-
Итого					960 $

Шаги, предпринимаемые руководством ООО «Несте Санкт-Петербург» в рамках стратегического маркетинга, позволяют говорить о возможности реализации оптимистического сценария (прирост объема продаж в размере 52 % от прироста в предыдущих годах – см. табл. 2.1).

Кроме увеличения объема продаж и повышения экономической эффективности деятельности «Несте Санкт-Петербург» прогнозируется повышение уровня удовлетворенности клиентов компании за счет активизации маркетинговых усилий персонала. Оценка произведена на основе качественного прогнозирования (опрос сотрудников и менеджеров компании).

2.3. Кадровая стратегия ООО «Несте Санкт-Петербург»

Служба персонала компании «Несте Санкт-Петербург» провела опрос своих работников в декабре 2017 г. Всех респондентов попросили ответить на вопрос: «Нравится ли Вам работать в Компании?», предложив им выбрать один из представленных ответов. Полученные результаты распределены по таблицам по следующим признакам: возраст сотрудников, их образование и стаж работы в данной организации (Табл. 2.7-2.9). Проанализировав эти данные, можно сформулировать следующие выводы.

Во-первых, с увеличением возраста увеличивается процент довольных работой сотрудников. Это может означать, что с возрастом человек лучше осознает, чем он хотел бы заниматься в жизни. В то же время процент желающих что-нибудь изменить в работе, достаточно большой. Данный факт может свидетельствовать о том, что сотрудники ощущают усталость от монотонной работы.

Таблица 2.7

Отношение к выполняемой работе в зависимости от возраста сотрудников

Нравится ли Вам работать в Компании	Распределение работников по возрасту
	до 30 лет		до 40 лет		до 50 лет		свыше 50 лет
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Нравится, работой доволен	57	26,9	51	29,8	24	44,4	4	44,4
В целом нравится, но хотелось бы изменений	86	40,4	80	46,5	21	38,8	3	33,3
Мне все равно, где работать	30	14	9	5,2	5	9,3	2	22,2
Совсем не нравится, но пока работаю	25	11,7	20	11,6	3	5,6	0	0
Затрудняюсь ответить	15	7	12	6,9	1	1,9	0	0

Таблица 2.8

Отношение к выполняемой работе в зависимости от образования сотрудников

Нравится ли Вам работать в Компании	Распределение работников по образованию
	высшее		средне-техн.		Среднее
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Нравится, работой доволен	72	73,5	104	34,9	16	30,8
В целом нравится, но хотелось бы изменений	23	23,4	89	29,9	16	30,9
Мне все равно, где работать	1	1,02	66	22,1	11	21,1
Совсем не нравится, но пока работаю	1	1,02	31	10,4	7	13,4
Затрудняюсь ответить	1	1,02	8	2,7	2	3,8

Во-вторых, сотрудники с высшим образованием удовлетворены работой в компании, их процент очень высокий - 73,5%; со средним образованием - 30,8% . Количество служащих, желающих изменений, увеличивается по мере снижения уровня образования. Каждый седьмой сотрудник недоволен работой в организации. Это в основном младший обслуживающий персонал, который, как правило, всегда характеризуется большой «текучестью кадров».

Таблица 2.9

Отношение к выполняемой работе в зависимости от стажа работы сотрудников в Компании

Нравится ли Вам работать в Компании	Распределение работников по стажу работы
	До 2 лет		До 4 лет		До 6 лет		До 8 лет		Более 8 лет
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Нравится, работой доволен	83	50,3	72	49,3	50	45,9	9	39,1	5	100
В целом нравится, но хотелось бы изменений	43	26,1	37	25,3	24	22	7	30,4	0	0
Мне все равно, где работать	15	9,1	13	8,9	20	18,3	4	17,4	0	0
Совсем не нравится, но пока работаю	14	8,5	16	11	9	8,3	2	8,7	0	0
Затрудняюсь ответить	10	6	8	5,48	6	5,5	1	4,35	0	0

В-третьих, с увеличением стажа работы в компании, количество сотрудников, довольных своей работой, уменьшается. В то же время в среднем 26% сотрудников ответили «В целом нравится, но хотелось бы изменений». К сожалению, 17,4% сотрудников со стажем работы в компании до 8 лет, ответили, что им все равно где работать; 8,7% сотрудников - совсем не нравится, но пока работаю; а среди сотрудников со стажем до 2 лет это составило 9,1% и 8,5 соответственно.

На основе данных выводов и анализа других аспектов деятельности компании предлагаются следующие основные направления действий в рамках кадровой стратегии.

1. Разработка плана обучения некоторых групп сотрудников. Обучение необходимо провести в двух разрезах: базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности); специфика производства.

Необходимо отметить, что обучение базовым компетенциям не потребует дополнительных финансовых и временных ресурсов, поскольку обязанность по обучению возлагается на руководство «Несте» и службу маркетинга. Данная программа обучения должна быть реализована до осени 2019 года, поскольку затем планируется очередное расширение бизнеса и соответствующий дополнительный набор персонала. Поэтому внимание должно будет переключено на вновь нанимаемых сотрудников.

Основными методами обучения специфике производства будут являться обучающие фильмы и учебная практика. Причем, при внедрении производства новых видов продукции, обучающие фильмы будут заказываться в специализированных организациях, и их просмотр предусматривается практически всеми группами сотрудников. В отношении групп сотрудников, отвечающих за сбыт и продажи, планируется использование ролевых игр и тренингов.

2. Разработка эффективных инструментов стимулирования персонала, направленных на удовлетворение их потребностей.

Заработная плата должна обеспечивать нормальный уровень жизни и быть конкурентоспособной. Если заработная плата работника не соответствует рыночному уровню, есть вероятность, что он будет искать другую работу. Так, ответы сотрудников компании «Несте» на вопрос «Готовы ли Вы уйти из компании, если Вам предложат более высокую заработную плату?» распределились следующим образом: 79% ответили – да; 11% - не уверен; 10% - нет.

В связи с этим, необходимо изыскивать возможности ежегодного повышения заработной платы, и соответствующая задача поставлена перед финансовой службой компании. Это особенно актуально в экономических условиях современной России, которые характеризуются годовой инфляцией на уровне 10% и выше. Предусмотрены также: предоставление спецодежды (производственному коллективу), оплата мобильной связи и транспортных расходов (сотрудникам службы продаж), предоставление работникам и их детям оздоровительных путевок, дополнительное медицинское страхование работников, а также служебные автомобили для сотрудников, осуществляющих представительские функции. В компании составлен календарь поздравлений, чтобы поздравлять каждого сотрудника с днем рождения и со знаменательными датами, например с рождением ребенка.

Запланированы корпоративные мероприятия - праздник нового года и день рождения компании, где лучшим работникам по результатам труда будут вручены грамоты и ценные подарки, также будут чествоваться сотрудники, отдавшие компании много лет плодотворного труда.

Создана доска почета, где по результатам месяца будут помещены фотографии лучших сотрудников и слова благодарности. Помимо доски почета, планируется создание места (доски, планшета или нескольких планшетов), где каждый сотрудник сможет отметить замечания, оригинальные идеи и предложения.

3. Планирование мероприятий по охране труда. Направлением кадровой стратегии в области охраны труда является обеспечение приоритета жизни и здоровья работников по отношению к результатам деятельности компании. Для успешной реализации данного направления стратегии следует руководствоваться следующими принципами организации работы по охране труда в организации:

1) Обязательность учета проблем безопасности труда при решении всех вопросов и на всех уровнях управления.

2) Ответственность каждого из руководителей компании. Функциональные обязанности по вопросам охраны труда, права и ответственность каждого руководителя (должностного лица) должны быть четко зафиксированы в должностных обязанностях либо иных документах (положениях, приказах и т.д.).

3) Преобладание в мероприятиях службы охраны труда инспекторских проверок условий труда на рабочих местах.

4) Вовлечение в решение проблем охраны труда всех сотрудников компании; тесное взаимодействие службы охраны труда с уполномоченными представителями трудового коллектива.

5) Проведение глубоких исследований риска и опасностей на рабочих местах. Такие исследования не должны ограничиваться только анализом несчастных случаев, имевших место в прошлом.

6) Компетентность организаторов и участников работы по охране труда. Обучение безопасности труда всех работников, включая руководителей и специалистов, должно быть неотъемлемой частью профессионального обучения и повышения квалификации.

4. В 2019 году планируется создание компанией собственной базы отдыха. Основными целями создания сформулированы: реализация оздоровительных программ для сотрудников; профилактика стрессовых состояний персонала; обеспечение досуга детей сотрудников в периоды каникул.

5. В дополнение к этому может быть внедрена схема оплаты труда в период адаптации новых сотрудников компании. Дело в том, что приблизиться к выполнению личного плана в первые три-четыре месяца работы нелегко, а жить на одну постоянную зарплату еще труднее.

Поэтому для периода адаптации разработана специальная схема, предусматривающая более высокие должностные оклады с постепенным их понижением по мере накопления опыта и выхода сотрудника в «рабочий» режим, в котором значительно преобладает переменная и премиальная часть зарплаты.

Безусловно, это лишь основные действия в рамках кадровой стратегии компании «Несте Санкт-Петербург». Более детальный план принципов, действий и в связи с ограниченным объемом курсовой работы не представлен.

2.4. Разработка стратегии производства ООО «Несте Санкт-Петербург»

Как было отмечено в первой главе курсовой работы, основными компонентами стратегии производства предприятия могут являться: базовая стратегия производства; производственно-инженерная стратегия; стратегия размещения производства и строительства производственных подразделений.

В связи с ограниченностью объема курсовой работы, будет рассмотрена одна составляющая стратегии производства компании «Несте Санкт-Петербург», которая связано со строительством крупнейшего в Санкт-Петербурге гипермаркета (крупного центра) нефтепродуктов с заправочными станциями, комплексом автомойки, центром по ремонту и обслуживанию автомобилей, магазином специальных товаров для автомобилистов и дополнительными услугами.

Принятие решения о строительстве гипермаркета нефтепродуктов компании «Несте Санкт-Петербург» требует экономического обоснования его эффективности с учетом риска.

Прежде всего, необходимо составить план доходов и расходов по данному проекту. Первый этап – составление сметы капитальных затрат (табл. 2.10).

Таблица 2.10

Смета капитальных затрат по приобретению объектов основных средств

Статьи расходов	Сумма, тыс.руб.
1	2
1.Стоимость расходов по строительству здания; 2.Укомплектование здания необходимым оборудованием В том числе: а) стоимость оборудования по ценам изготовителя; б) транспортно-заготовительные расходы; в) расходы по монтажу, наладке и пуску 3.Сметная стоимость автостоянки 4.Офисное оборудование 5.Сметная стоимость точек общественного питания и других услуг	35000 21750 15000 1750 5000 8000 2500 8000
ВСЕГО затрат	75250

Способ начисления амортизации – линейный;

Средневзвешенная норма амортизационных отчислений – 8,5%

Сумма амортизации за месяц: 533 тыс. руб.

Сумма амортизации за год: 6396 тыс. руб.

Следующий этап – определение возможных рисков и методов их снижения (табл. 2.11).

Таблица 2.11

Виды рисков и методы их снижения

Вид риска	Степень риска	Методы снижения риска
1	2	3
1.Неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры	Неизбежный	1.Глубокое маркетинговое исследование рынка, проводимое систематически; 2.Применение прогрессивных методов обслуживания клиентов
2.Противодействие конкурентов. Недобросовестная конкуренция	Допустимый	1.Использование методов судебной защиты; 2.Отслеживание конъюнктуры рынка; 3.Использование аппарата маркетинга
3.Инфляционные процессы	Допустимый	1.Проведение разумно обоснованной ценовой политики: рост цен не отстаёт от уровня инфляции
4.Форс-мажорные обстоятельства	Чрезмерный	1.Страхование имущества и клиентов
5.Финансовые риски	Неизбежный	1.Создание высокого финансово-кредитного потенциала

Проект рассчитан на пять лет (табл. 2.12). При этом:

1. Коэффициент загрузки гипермаркета составляет 0,75 в первый год реализации проекта. Объем продаж ежегодно возрастает на 5%;

2. Выручка от прочих услуг принята укрупнено, в размере 10% от выручки от основной деятельности;

3. Ежегодный рост цен составляет 10%.

Рассчитаем величину основных статей затрат (см. табл. 2.13).

Составим план доходов и расходов по проекту открытия гипермаркета нефтепродуктов, сведя все предыдущие расчеты в единую таблицу (см. табл. 2.14).

Таблица 2.12

Выручка от продаж (прогноз) при реализации проекта

Показатели	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год	ВСЕГО
1	2	3	4	5	6	7
1.Объём реализованной продукции (предоставленных услуг), тыс. руб. 2.Прогнозируемая цена средней покупки, руб. (см. параграф 2.2 - $130) 3.Выручка от основной деятельности, тыс.руб. 4.Выручка от не основной деятельности, тыс.руб.	32850 3200 105120 10512	34493 3520 121410 12141	36217 3872 140230 14023	38028 4260 162000 16200	39930 4686 187110 18711	181518 - 715870 71587
5.ИТОГО выручка от продаж	115632	133551	154253	178200	205821	787458

Таблица 2.13

Смета основных статей затрат

Статьи расходов	Годы реализации проекта
	1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6
1.Прямые материальные затраты; 2.Прямые расходы, связанные с оплатой труда персонала; 3.Накладные расходы	3990 13860 30145	4390 15250 33160	4830 16870 36475	5310 18450 40120	5840 20290 44135
4.ИТОГО себестоимость	47995	52800	58175	63880	70265

Таблица 2.14

План доходов и расходов по годам реализации проекта (тыс.руб.)

Показатели	Годы реализации проекта
	1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6
1.Выручка от продажи; 2.Себестоимость реализованной продукции; 3.Валовая прибыль; 4.Расходы на продажи; 5.Общие и административные расходы; 6.Прибыль от продажи; 7.Выплата процентов за пользование кредитом (16%); 8.Прибыль до налогообложения; 9.Налог на прибыль по ставке 24%; 10.Чистая прибыль; 11.Выплата процентов за пользование кредитом по ставке; 12.Погашение основной суммы кредита; 13.Нераспределённая прибыль	115632 47995 67637 17149 10016 40472 4800 35672 8561 27111 2700 15000 9411	133551 52800 80751 18864 11018 50869 2400 48469 11633 36836 1350 15000 20486	154253 58175 96078 20750 12119 63209 - 63209 15170 48039 - - 48039	178200 63880 114320 22825 13331 78164 - 78164 18759 59405 - - 59405	205821 70265 135556 25108 14664 95784 - 95784 22988 72796 - - 72796

Теперь, имея, все необходимые данные мы можем учесть возможные риски при наших расчетах.

Критический объём продаж может быть рассчитан с использованием маржинального дохода, который определяется как разность между выручкой и переменными издержками. Расчёт показателей приведён в табл. 2.15.

Таким образом, запас финансовой прочности гипермаркета нефтепродуктов компании «Несте Санкт-Петербург» постоянно растёт, увеличившись за годы реализации проекта более чем вдвое.

Таблица 2.15

Расчёт критического объёма продаж и зоны безопасности

Показатели	Годы реализации проекта					Отклонение 5 года от 1 года
	1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6	7
1.Выручка от продажи, тыс.руб.; 2.Пременные издержки, тыс.руб. 3.Маржинальный доход, тыс.руб.; 4.Удельный маржинальный доход; 5.Постоянные издержки, тыс.руб.; 6.Точка безубыточности, тыс.руб.; 7.Запас финансовой прочности, тыс.руб.	115632 47995 67637 0,585 27165 46441 +69191	133551 52800 80751 0,605 30983 51242 +82309	154253 58175 96078 0,623 32869 32771 +101482	178200 63880 114320 0,642 36156 56359 +121841	205821 70265 135556 0,659 39772 60338 +145433	+90189 +222270 +67919 +0,074 +12607 +13947 +76242

Для оценки эффективности проекта используем метод чистой приведённой стоимости, который основан на сопоставлении дисконтированной стоимости денежных поступлений за прогнозируемый период и инвестиций. Под денежными поступлениями понимается сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений.

Еще один важный шаг – это определение нормы (ставки) дисконтирования, которую мы будем использовать при расчетах. Приемлемая норма доходности на капитал руководством ООО «Несте Санкт-Петербург» установлена на уровне 12%. Но необходимо сделать поправку на риск, открытие гипермаркета нефтепродуктов может характеризоваться в наших условиях низкой степенью риска. Рекомендуется сделать поправку на риск в размере 4%. Следовательно, при расчете используем норму (ставку) дисконтирования 16% (0,16).

Имеем:

NPV=24411+6396/(1+0,16)^/+35486+6396/(1+0,16)²+48039+6396/(1+0,16)³+59405+6396/(1+0,16)⁴+72796+6396/(1+0,16)⁵=30807/1,16+41882/1,346+54435/1,561+65801/1,811+79192/2,1-75250=26558+31116+34872+36334+37771-75250=+91341 тыс.руб.

Таким образом, проект экономически эффективен (NPV>0), даже с учетом возможного риска. При этом срок окупаемости проекта не превысит трёх лет.

Следовательно, мы обосновали экономическую целесообразность строительства нового производственного подразделения ООО «Несте Санкт-Петербург»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выполненная курсовая работа позволила получить следующие существенные выводы:

• Выбор стратегии в большой степени зависит от состояния рыночного спроса и специфики выпускаемой продукции;
• Разработка стратегии базируется на корпоративной философии компании и комплексном изучении внешней и внутренней среды компании;
• Стратегия должна учитывать действия основных конкурентов.

Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие рекомендации для компании «Несте Санкт-Петербург»:

• Маркетинговая стратегия должна базироваться на конкурентных преимуществах, прежде всего, высоком качестве продукции и оказываемых услуг;
• Больше внимания нужно уделить коммуникативной политики, направленной на формирование знания потребителей о компании и ее продукции, создание положительного имиджа в глазах российского общества;
• Кадровая стратегия должна учитывать побудительные мотивы трудовой деятельности сотрудников, что возможно на основе опросов и анкетирования;
• Кадровая стратегия должна включать инструменты развития персонала и его компетенций.

Данная курсовая работа ввиду ограниченности объема не позволила рассмотреть все возможные функциональные стратегии предприятия и полный набор элементов и направлений работы в рамках маркетинговой и кадровой стратегий, а также стратегии управления производством организации.

В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу научных изысканий в затронутой области.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2018

2. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2015.

3. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. – Киев: Эльга, 2017.

4. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2013.

5. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2015.

6. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2015.

7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2016

8. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2013.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2015.

10. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2015.

11. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 2016.

12. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2013.

13. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2015.

14. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2015.

15. www.ad.ru

16. www.neste.ru

17. www.nesteclub.ru

18. www.raexpert.ru

19. www.rbk.ru

1. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2015. Стр. 315. ↑

2. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2013. Стр. 415-417.. ↑

3. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. – Киев: Эльга, 1999. Стр. 341. ↑

4. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2001. Стр. 127. ↑

5. www.neste.ru ↑

6. www.raexpert.ru ↑

7. www.nesteclub.ru ↑

8. www.ad.ru ↑

9. www.rbk.ru ↑