Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации. (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня нет сомнений, что все успешные компании имеют сильную корпоративную культуру. Поэтому этому феномену уделяется серьезное внимание, делается попытка его измерить, формализовать и тем самым сделать его более понятным и полезным для бизнеса.

Корпоративная культура возникает в процессе совместного преодоления людей, работающих в организации, трудностей в адаптации извне и внутренней интеграции. Это определение организационной культуры Эдгара Шейна, всемирно известного исследователя этого явления.

Используя корпоративную культуру, корпоративное управление может руководствоваться стандартами и ценностями, быстрее принимать локальные решения, применять четкие стандарты качества и обеспечивать полное понимание ситуации в команде.

Конечной целью корпоративной культуры компании является экономическая, а именно максимизация отдачи от человеческих ресурсов.

Формирование и развитие корпоративной культуры организации является сегодня одним из важнейших направлений современного менеджмента. Становится все более очевидным, что эта тема должна быть в центре внимания высшего руководства организации. Необходимость создания и поддержания корпоративной культуры определяется стратегическими целями функционирования и развития организации.

Актуальность темы работы определяется особой важностью исследуемой проблемы: многие компании выходят на рынок каждый день, некоторые ведут себя суверенно, другие распадаются и не конкурируют. Именно конкуренция заставляет организации бороться за право на существование на рынке. Ни одна из организаций не отказалась бы от солидной репутации и финансового успеха. Эти факторы определяют позитивный имидж, который гарантирует выгодное положение компании в рыночной среде.

Объектом исследования работы является УК ООО «ТОС-1».

Предмет исследования – корпоративная культура УК ООО «ТОС-1».

Цель работы – оценить влияние групповой принадлежности на организационное поведение персонала на примере УК ООО «ТОС-1».

Согласно поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

изучить теоретические основы корпоративной культуры;
проанализировать влияние корпоративной культуры на формирование групповой принадлежности и поведение персонала в УК ООО «ТОС-1» в период 2016-2017 гг.;
внести предложения по совершенствованию корпоративной культуры в УК ООО «ТОС-1».

Практическая значимость результатов исследования состоит в том, что основные выводы проделанной работы и внесенные предложения могут быть использованы компаниями разных форм собственности для формирования и высоко эффективной корпоративной культуры компании в глазах сотрудников, чтобы формировать эффективный кадровый потенциал компании.

Теоретическую основу исследования составили работы ученых в области развития физической культуры и спорта.

Для решения поставленных задач в работе применялись методы системного, логического, структурно-функционального, процессного, аналитического анализа.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Сущность корпоративной культуры

Термин «корпоративная культура» относится к классу таких понятий управленческих дисциплин, которые не имеют единственно правильного толкования. Практически каждый исследователь в этой области предлагает свое оригинальное определение организационной культуры.

Существуют различные определения корпоративной культуры.

Томилов В.В. под корпоративной культурой предлагает понимать совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; образ действия, мышления и существования. [1, с. 58].

Блинов А.О., Васильевская О.В. Определите корпоративную культуру как группу ключевых допущений, принятых членами организации и выраженных в ценностях, установленных организацией. Они дают людям ориентиры для их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального общения внутри организации [1, с. 69].

Козлов В.В., Козлова А.А. определение корпоративной культуры как системы формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев, индивидуальных и групповых интересов, поведенческих характеристик работников конкретной организационной структуры, стиля управления, показателей удовлетворенности работников условиями труда, взаимного сотрудничества, идентификации работников с компанией и ее перспективы развития [1, с. 76].

По мнению Занковского А.Н. корпоративная культура как своего рода программное обеспечение сознания, как ценностно-смысловое поле, способное задавать направленность поведению и деятельности сотрудников [1, с. 82].

Понимание корпоративной культуры организации выражено Соломанидиной Т.О. Он понимает, что корпоративная культура - это социальное и духовное поле компании, созданное под влиянием материальных и нематериальных, явных и скрытых, сознательных и бессознательных процессов и явлений, единства философии, идеологии, ценностей, подходов и поведения. определяется сотрудниками компании. и позволяют компаниям двигаться к успеху [1, с. 85].

Л. Смирсич классифицировал существующие институты и вывел три подхода к рассмотрению корпоративной культуры как: внешний внешний компонент, привнесенный в организацию извне; внутренняя составляющая организации; Ключевое сравнение в организационной концепции, сущность организации [1, с. 92].

Первый подход рассматривает корпоративную культуру как фоновый фактор, широкую категорию. Культура как совокупность суждений и ценностей, установленных в человеке через общество, общественную деятельность и социальные взаимодействия. При таком подходе организация воспринимается только как контекст, в котором выражены переменные национальных культур. Можно сказать, что на организацию пассивно влияют заранее сформированные идеи ее сотрудников.

Второй подход, по мнению М. Льюиса, С. Сиэля и Дж. Мартина, М. Пауэрса, Т. Дила и А. Кеннеди, основан на том факте, что организации сами формируют свою культуру. Представители этого подхода обращают внимание на редкие «ритуалы, легенды и обряды, которые появляются в среде, созданной руководством компании через установленные направления правил, структур, норм и целей». Авторы этого подхода признают, что компания может иметь как доминирующую культуру, так и субкультуры, которые могут существовать в различиях.

Третий подход рассматривает корпоративную культуру как сущность организации. Л. Смирсич отметил, что некоторые исследователи считают, что «организацию следует рассматривать как культуру». Поэтому культуру нельзя выделить как отдельный компонент организации, потому что культура - это организация.

Сравнив все интерпретации корпоративной культуры, можно выделить следующие моменты. Во-первых, авторы указывают на примеры поведения и действий, которых придерживаются члены организации. Они часто связаны с окружающей средой (группы, организации, общество, мир) и их переменными (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.).

Во-вторых, сотрудники могут придерживаться норм и ценностей, которые имеют общее значение, которое авторы включают в определение корпоративной культуры. Стандарты и ценности ведут сотрудников к тому, какое поведение разрешено или недопустимо. Признанные правила и ценности помогают сотруднику понять, как он или она участвует в одной цели в компании и как он ведет себя в конкретной ситуации.

В-третьих, поведение персонала по отношению к внешней и внутренней среде.

Четвертое общее определение корпоративной культуры упоминается как «символизм», который дает ценность членам организации. Многие компании имеют утвержденные документы, которые описывают их собственные ценностные ориентации и кодексы поведения. Чаще всего значение последних установленных правил передается через истории, легенды и мифы, которые рассказывают, пересказывают, интерпретируют.

В современной науке об управлении представление корпоративной культуры также определяется как: метод и средство для начала и развития бизнеса; специальная технология управления.

Приведя пример, Профессор Уильям Оучи очерчивает преимущества управления, основанного на культуре. В условиях сильной корпортаивной культуры сотрудники контролируют себя сами. Это ведет к высокой эффективности деятельности и вносит вклад в четкое функционирование организации, уменьшает число конфликтов разногласий, недоразумений между сотрудниками [3, с. 34].

Данные интерпретации корпоративной культуры отражают неоднозначность и объясняют, что система корпоративной культуры недостаточно проясняется образовательным процессом. В большинстве публикаций описаны конкретные материалы преимущественно «успешных» компаний с зарубежным опытом, указывающие на возможность использования определенных элементов корпоративной культуры в российской экономике.

Другим недостатком всех современных определений изучаемых понятий является изучение статики. Однако быстро меняющиеся условия окружающей среды требуют более глубокого изучения влияния культурного поля на это влияние [3, с. 39].

Социологические и социально-психологические аспекты корпоративной культуры. Экономическая сторона практически не затронута, управленческая сторона очень мало представлена. Когда вы пытаетесь определить взаимосвязь между ценностями и эффективностью, такими как успех, производительность или способность к изменениям, вы видите наиболее распространенные признаки, такие как концепции, поведение, ценности и нормы. Поэтому контент-анализ обобщает понятия корпоративной культуры с понятием культуры, которое обычно называют ценностно-нормативной системой.

Тем не менее, предпринимаются попытки определить, какие именно ценности наиболее важны для конкретной организации, чтобы определить существующие корпоративные ценности и определить их значение.

Несмотря на разнообразие высказываний специалистов, можно резюмировать, что корпоративная культура рассматривается как фактор, который можно использовать для максимизации эффективности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности сотрудников в компании, повысить их производительность и мотивацию.

Для общего понимания приведем несколько самых важных подходов в интерпретации корпоративной культуры.

cоциологический подход: здесь культура устанавливается как организатор существования в обществе, который обеспечивает общую цель людей. «Культура находит социальный аспект человека в отношении приобретенного поведения. Культура столь же динамична, как и человек, унаследовавший эту культуру, и оба (и индивид, и культура) изменяются под влиянием обстоятельств и времени. Мы можем добавить к вышесказанному: «Культура - это общее программирование ума, которое отличает представителей одной категории людей от другой»;
исторический подход: культура тесно связана с историей развития общества, а потому «культура воплощает результат совместной деятельности, и основными моментами будут являться группа людей и определенная история их существования»;
нормативный подход: культура, создает регламент жизнь личностей, опираясь на нормы и правила. «Это система внедренных моделей поведения, которая служит для взаимодействия людей с окружающим миром»;
психологический подход: культура связана с психологией поведения человека. «Этот подход уже находится на ранних стадиях сознания, он контролирует поведение людей в обществе и требует понимания того, что от них ожидается, и что происходит, если эти ожидания не оправданы»;
дидактический подход: культура - это когда человек учился в процессе своего развития. «Культура состоит из жизненных ценностей и суждений, которые присущи людям и определяют их поведение. Культура признается и воспитывается с раннего возраста и передается из поколения в поколение».

Всему вышесказанному можно подвести итог и привести самые важные культуры, которые нужны для понимания определения корпоративной культуры:

культура неотъемлемое явление любой социальной группы:
культура определяет результат совместной деятельности индивидуумов;
культура диктует социальные ценности, стандарты и правила;
культура не наследуется генетически, и приходит чаще с помощью метода обучения, наставничества;
одно человечество не может быть единым социумом; сколько популяций, столько существует и культур - региональных, социальных национальных, этнических;
культура развивается, внедряется, трансформируется, самообновляется, адаптируется в условиях изменения бытия;
создатели и исполнители культуры - отдельные личности;
близкая связь между языком и культурой: культура передается,
посредством языка, исполняется и отражается исключительно в языке;
культура помогает своему обществу при самосознании, помогает различить «своих» и «чужих», выступает своего рода барьером между разными типами культур.

Согласно Т.Н. Персиковой, трактовка «культура» легко применим к различным социальным группам, главное ее условие - наличие у группы развитых представлений о себе, окружающем мире и своей роли в нем. Любая социальная группа с наличием общего опыта и развития несет свою собственную культуру. Поэтому средой пребывания людей играет роль именно культура - она оказывает мощное влияние на все аспекты человеческой жизни, и воспитывает характер в социуме. Так же это применимо и к организациям - где «культура - среда пребывания и неотъемлемая часть любой организации», сообщает Т.Н. Персикова.

Исследования корпоративной культуры в организациях начались еще в начале XX в. Первые труды по исследованию корпоративной культуры считаются американскими учеными во главе с Э. Мейо в начале 1930-х гг. В американской компании Western Electric в Чикаго впервые проводился эксперимент в течение 1927- 1932 гг. с целью выяснения влияния культуры на производительность труда.

В 1950-е гг. американский ученый М. Далтон исследовал средние и крупные компании США и Канады по вопросам внедрения корпоративной культуры и их субкультур исходя из разных потребностей сотрудников.

Ранее в 1939 г. Левин, Липпитт и Уайт озадачились разработкой климата в организации. В 1951г. Левин размышлял о групповой атмосфере; Зандер и Картрайт в 1953 г. - о групповом мышлении.

Так же Э. Шейн вкладывает свои труды в исследования корпоративной культуры, Э. Шейн, находит ее как «модель поведенческих норм, разделяемых всеми участниками, которая была использована в прошлом и должна быть передана для приобретения новым участникам организации как правильный способ восприятия, представления и отношения». Он полагает, что культура показывается на поведенческом уровне и в общепринятых ценностях, но роль культуры заключается в скрытых представлениях, свойственных группе. Э. Шейн утверждает, что нужно исключить из определения культуры поведение, считая, что в организации оно оказывается под влиянием множества факторов помимо культурного.

По утверждению Э. Шейна, «корпоративная культура» включает в себя основные понятия и разделяемые членами организации убеждения, которые действуют на подсознательном уровне и воспринимаются в отношении организации к себе и окружающему миру. Данные понятия и убеждения отражаются на поведенческих моделях, приобретенных группой в процессе выживания и борьбы с внешними и внутренними проблемами. Этот глубокий уровень культуры следует отличать от внешнего, который проявляется в артефактах и лжеценностях.

Подведя выводы, под корпоративной культурой Э. Шейн понимает основные понятия, выявленные или внедренные группой в социуме по мере поступления проблем внешней адаптации и внутренней интеграции организации, которые «работали» в прошлом и зарекомендовали себя как надежные и точные, можно сказать, им можно обучать новых сотрудников как образцу для подражания. Э. Шейн считал культуру неотъемлемой частью, которая влияет на общую цель.

Среди разных авторов есть мнение, что корпоративная культура занимается не только объединением всех воедино для максимального достижения общей цели, но так же обладает материальным выражением, а руководство может ее идентифицировать и ею управлять для собственных побед в производственной деятельности. Так, Т. Петерс и Р. Ватерман, Т. Дил и А. Кеннеди, считают высокую производительность компании лишь результатом полного признания и усвоения сотрудниками всех корпоративных норм, правил и ценностей.

Также есть мнение, что культура является коллективной совестью и честью организации и потому может быть спровоцирована со стороны сотрудников. Это мнение выражается в работе М. Шнейдера (1979 г.), посвященной организационному климату, работами К. Арджириса и Д. Шона (1978г.) об организационном познании, работой А. Петтигру (1985 г.) о смысле корпоративной истории и, наконец, работой Э. Шейна (1987 г.) об основных понятиях корпоративной культуры.

К вышеупомянутым теориям и убеждениям можно добавить мнение Юнга, который считает, что все теоретики согласны с тем, что культура является сущностью объединяющей концепции, которая включает в себя как единство организации, так и эффективность ее деятельности [5, с. 198].

Персикова наблюдает, в последнее время, благодаря усовершенствованным формам и учреждению крупных совместных предприятий и выходу России на зарубежные рынки отечественные ученые также приходят к изучению пониманию законов корпоративной культуры. Интерес растет к изучению корпоративной культуры, это определяется научными выводами о том, что культура любой организации, социальной группы напрямую воздействует на все производственные результаты.

В результате чего формируется это мнение?

Во-первых, приходит модернизация структуры и характера организаций. Как утверждает Персикова, в процессе деструктуризации, децентрализации и появлении самоуправляемых бригад, необходимость чрезмерного контроля сотрудников уменьшилась, а значимость корпоративной культуры, наоборот, значительно возросла. Доверие станет немаловажным параметром в работе. Теперь именно культура будет нести обязанности и ответственность, будет скреплять организацию в единое целое. Ведь организации, в которых присутствует сильная корпоративная культура, не нуждаются в жестком административном контроле, благодаря очень хорошо развитым и усвоенным корпоративным правилам. Сотрудники будут самостоятельно принимать верное решение, отвечающее ценностям и философии корпорации [5, с. 208].

Во-вторых, политика многих успешных корпораций, базируется на представлении о корпоративной культуре как секрете успеха. Так, исследователи Коллинз и Поррас в книге «Built to Last», сравнивая развитие и функционирование 18 успешных компаний с их менее удачливыми конкурентами, пришли к выводу, что все успешные компании имели в своей основе «культоподобную» корпоративную культуру. Это связано с тем, что организации, которые активно возглавили свою идеологию, все сотрудники, стремясь без отклонений, соблюдали принципы, а также развивали и поддерживали друг в друге ощущение элитарности, а от новоприбывших членов требовалось принять данные принципы условия и идеологические рамки организационной деятельности. Авторы отмечают именно в таких организациях легче адаптироваться к изменениям и нововведениям.

В-третьих, по мнению Персиковой, связь между корпоративной культурой организации и ее производственными успешными результатами нашла свое выражение в исследовании Дж. Коттера и Дж. Хескетта. Они установили, в успешных организациях всегда стояли люди - акционеры, покупатели, сами сотрудники. К примеру, в компаниях Вол-Март, Пепсико и Хьюлетт-Паккард менеджеры изначально считались с интересами клиентов, акционеров и служащих. И наоборот, сотрудники малоуспешных компаний отличались самонадеянностью и самоуверенностью, мало интересовались мнениями клиентов или акционеров, а к внутренним изменениям и нововведениям внутри организации относились скептически, и мнения своих сотрудников не затрагивались. После сравнения 12 компаний с развитой корпоративной культурой и 20 компаний со слабой за промежуток с 1977-1988 гг., Коттер и Хескетт обнаружили, что первая группа компаний по всем важным параметрам (доходам, стоимости акций, чистой прибыли) превосходит вторую группу [7, с. 154].

Как считает Персикова, корпоративная культура сущность невыраженная, неосязаемая категория, ее наличие не требует доказательства. Каждая организация внедряет свой собственный кодекс правил и норм поведения, который будет разделен всеми участниками организации, будь это даже вновь прибывший сотрудник, чтобы стать одним целым с организацией, для достижения общей цели, поднятия коллективного духа. Однако организация, в свою очередь, будет идти навстречу сотрудникам, удачно помогать принимать корпоративные нормы. Например, сотрудники известной организации, как «Disney» имеют имидж оптимистичных, позитивных людей - основное правило организации, которому будут соответствовать все ее члены, и тем более - вновь прибывшие сотрудники. Корпоративная культура организации как человеческая личность: нематериальность образа, определяющаяся всю суть жизнедеятельности. Как сообщает Персикова, корпоративная культура это «разделяемые всеми ценности, представления, ожидания, нормы, приобретенные по мере вхождения в компанию и за время работы в ней». Корпоративная культура будет определять, как сотрудники будут справляться с решением тех или иных проблем, как будут выполнять свои служебные обязанности. Благодаря корпоративной культуре, организация может позиционировать себя так ли, а не иначе среди других, будет создавать свой внутренний имидж для своих сотрудников, и внешний для своих клиентов и конкурентов [7, с. 172].

Стоит сказать, что корпоративная культура не единственный залог успеха компании. Но именно мощная корпоративная культура внесет свои нормы и ценности, которые станут ключевыми моментами для достижения конечного результата. Так же не менее важными факторами будут бизнес-стратегия и структура компании, состояние рынка, наличие конкуренции, утвержденные инструкции производственных процессов и т.д. Однако стоит подчеркнуть, что корпоративная культура играет ключевую роль в достижении организацией успеха, и именно эта связь до недавнего времени не привлекала к себе всеобщего внимания.

1.2 Современный подходы к формированию корпоративной культуры компании

Рассмотрим несколько подходов к формированию корпоративной культуры в компании.

Когнитивный подход к культурному образованию фокусируется на таких аспектах, как коллективное сознание, когнитивные схемы или общая система знаний, убеждений и правил, определяющих соответствующее поведение. Таким образом, корпоративная культура становится семантическими системами, которые передаются через естественный язык и другие символические средства, которые выполняют репрезентативные, предписывающие и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое чувство реальности. Считается, что даже хаотичное и, казалось бы, бессмысленное поведение порождается относительно ясными неявными правилами, регулируемыми базовыми когнитивными структурами. Этот подход включает изучение организационного поведения как системы субъективных ценностей, разделяемых членами конкретной организации, и правил, управляющих внешним наблюдателем, которые реализуются организацией

Согласно феноменологическому подходу, корпоративная культура понимается и анализируется через интерпретацию ее проявлений. Эта концепция рассматривает корпоративную культуру как название сущности организации. Основываясь на этом, корпоративная культура - это не собственность, которой владеет организация, а то, чем она является по сути. Этот подход чаще всего ассоциируется с моделью феноменологической организации, когда организации не понимаются и не анализируются в основном с экономической или материальной точки зрения, но в форме выражения, разума или символики. Авторы, придерживающиеся такого подхода, обычно отрицают возможность прямого целенаправленного влияния на организацию корпоративной культуры [13, с. 66.]

В соответствии с пониманием механизмов возникновения и формирования корпоративной культуры выделяется генетический подход, в случае, когда культура представляет собой результат всей истории организации. При формировании необходимо опираться на ее «генетические» основы, в которых выделяют две противоположности [13, с. 70]:

рассмотрение корпоративной культуры как результата «естественного развития», т.е. спонтанного процесса, инициируемого взаимодействием людей;
рассмотрение корпоративной культуры как результата целенаправленного процесса, созданного людьми и являющегося следствием их рационального выбора.

Первая альтернатива называется эволюционной культурной моделью. Его главная особенность - независимость корпоративной культуры от субъективных дизайнерских мер. Второй вариант называется целенаправленной культурной моделью, в которой корпоративная культура является результатом строгого регулирования.

С точки зрения эффективного управления целесообразно использовать модель, имеющую симбиотическую форму. В этой модели, называемой «смешанной», организационная культура считается естественно-искусственной системой, сочетающей рациональные и спонтанные процессы.

Следует иметь в виду, что основным принципом формирования любой из перечисленных моделей должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления (рисунок 1.1).

Системы координации, планирования и контроля

Стратегия

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Персонала: состав, навык, мотивация

Стиль управления

Структура

Рис. 1.1 Система управления

Примечание: источник – [13, с. 75]

Применение этого принципа на практике означает, что при разработке или осуществлении изменений в стратегии, структуре, процессах и других элементах системы управления необходимо оценить степень их осуществимости в рамках существующей культуры и предпринять необходимые действия, если это необходимо. Следует отметить, что, конечно, культура более инертна, чем другие элементы системы управления, и, следовательно, меры по их изменению должны предшествовать всем другим преобразованиям.

В некоторых организациях общие убеждения и культурные ценности четко ранжируются. Их относительная важность и связь между ними не умаляет роли каждого из них. В других организациях относительные приоритеты и связи между общими ценностями не так ясны. В первом случае это оказывает большое влияние на поведение людей, поскольку дает уверенность в том, какую ценность следует применять в случае конфликта интересов.

Изучите способы поддержания и укрепления корпоративной культуры. По сути, нам следует поговорить о том, какой должна быть философия, методы и практики управления и что должно привлекать внимание руководства для создания и поддержания желаемой корпоративной культуры. тот, который создает условия, способствующие реализации выбранной стратегии.

Существует целый ряд методов, которые могут быть использованы при решении этой задачи (рисунок 1.2).

Методы поддержания корпоративной культуры

Поведение руководителя

Заявления, приказы руководства

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения

Моделирование ролей, обучение и тренировка

Критерии определения вознаграждения и статуса

Система мотивации и стимулирования

Организационные символы и обрядность

Поддержание корпоративной культуры в процессе реализации основных управленческих решений

Рис. 1.2 Методы поддержания и укрепления корпоративной культуры

Примечание: источник – [15, с. 166]

Поведение руководителя. Конечно, лидер должен начинать с себя. Хорошо известно, что люди учатся лучше всего, подражая новым моделям поведения. Лидеры должны стать образцами для подражания и образцами для подражания, иллюстрируя такое отношение к работе, поведение, которое следует консолидировать и развивать среди подчиненных.

Заявления, жалобы, административные заявления. Следует отметить, что это применимо для закрепления желаемых трудовых ценностей и поведения не только для разума, но и для эмоций и лучших чувств работников: «Мы должны быть первыми!» «Высочайшее качество - залог нашей победы над конкурентами!»; «В нашей организации работают лучшие специалисты!»; «Этот год станет переломным для нашей компании».

Объекты внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее эффективных способов поддержания культуры в организации, поскольку руководитель посредством повторных действий учит сотрудников тому, что важно и что от них ожидается.

Реакция руководства на критические ситуации и организационный кризис В критических ситуациях и в кризисных ситуациях важность корпоративной культуры возрастает до максимума. Из-за глубины и масштабов кризиса организация может либо укрепить существующую культуру, либо ввести новые ценности и нормы, которые в некоторой степени изменят ее. Например, при сильном снижении спроса на готовую продукцию у руководства есть два варианта: сократить количество сотрудников или сократить время, отработанное тем же числом сотрудников. В организациях, где человеку объявлено значение «номер один», второй вариант представляется полезным.

Ролевое моделирование, обучение и тренировка. Различные аспекты корпоративной культуры рассматриваются работниками через систему требований для выполнения их ролевых функций. Менеджеры могут встраивать ключевые культурные сигналы в программы обучения и ежедневную помощь своим сотрудникам.

Обучение и развитие персонала должны не только обеспечивать сотрудников необходимыми знаниями и развивать их профессиональные навыки. Обучение является важным инструментом продвижения и закрепления желаемого отношения к компании и организации, а также разъяснения требований к руководству сотрудников в организации. Тренинг предоставляет информацию о том, какое поведение поощряется и продвигается.

Критерии определения вознаграждения и статуса. Культуру стимулирования в организации можно изучить с помощью системы поощрений и привилегий. Последние обычно «привязаны» к определенным моделям поведения, что позволяет сотрудникам расставлять приоритеты. Они указывают на ценности, которые важны для отдельных лидеров и организации в целом. Система статусных точек в организации работает в том же направлении. Например, распределение привилегий (хороший офис, секретарь, служебный автомобиль и т. д.) показывает роли и поведение, которые представляют большую ценность для организации.

Критерии отбора на работу, продвижение по службе и увольнение. Использование таких критериев является одним из наиболее важных способов поддержания культуры в организации. Принципы, на которых основаны ответственные за организацию люди и которые управляют всем процессом управления персоналом, быстро доводятся до сведения сотрудников. В то же время критерии принятия кадровых решений могут быть полезными и препятствовать укреплению и сохранению культуры соответствующей организации, что следует учитывать при ее создании.

Поддержание корпоративной культуры в реализации основных функций управления. Заметное влияние на корпоративную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое не поддерживается в соответствии с установленной практикой управления. Сотрудники должны знать, в какой степени руководство приветствует автономию и творческую инициативу подчиненных.

Организационные символы и ритуалы. Хорошо известно, что корпоративная культура определяется и передается в традициях и порядке, которые действуют в организации. Но на это влияют даже одноразовые отклонения от указанного (или заявленного) порядка.

Празднования включают в себя стандартные и периодические коллективные мероприятия, проводимые в определенное время и в особых случаях, чтобы повлиять на поведение и понимание сотрудников в организационной среде.

Ритуалы – это система ритуалов. Такие церемонии служат организованными и запланированными действиями, которые имеют важную «культурную» ценность. Соблюдение ритуалов, ритуалов и церемоний повышает самоопределение работников.

Формирование корпоративной культуры. Рассмотрение способов формирования желаемой корпоративной культуры подразумевает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Чтобы построить корпоративную культуру, которая поддерживает стратегию организационного развития, руководство должно предпринять несколько шагов.

Изучение сложившейся корпоративной культуры является ключевым этапом формирования культуры организации и предпосылкой успешного ее изменения. Очевидно, что осуществление последующих этапов формирования корпоративной культуры при возникновении или усиливании отмеченных негативных эффектов нецелесообразно.

Прежде чем что-то пытаться изменить в корпоративной культуре, следует ответить на два вопроса: «Что представляет из себя сегодняшняя корпоративная культура?» и «Какой должна быть корпоративная культура, если она нацелена на поддержание выработанной руководством стратегии организационного развития?».

Только сопоставив желаемое (идеальное) состояние корпоративной культуры с ее сложившимся (фактическим) состоянием, можно принимать решение о действиях, которые позволят перейти от существующего состояния к желаемому.

На практике культуру, сложившуюся в организации, можно изучать с помощью эмпирических методов исследований. Среди наиболее распространенных эмпирических методов исследования, применяемых в данном случае, можно выделить интервью, косвенные методы, анкетирование, изучение устного фольклора, исследование документов, изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов, изучение сложившейся практики управления.

Итогом исследования культурной среды организации должно стать решение трех задач.

Первая задача - осознание и формулировка ведущих ценностей, приоритетов, установок, призванных поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача - выяснение, какие культурные ценности будут способствовать или препятствовать реализации стратегических целей организации.

Третья - оценка имеющегося разрыва, а именно степени соответствия сложившейся корпоративной культуры и стратегии развития организации, принятой руководством.

Формирование и развитие оргкультуры любой компании происходит в определенной производственной и социальной среде, т.е. под воздействием требований рынка, в направлении удовлетворения потребностей клиентов и исходя из собственных интересов. Невозможно создать успешно работающую организацию, если она не будет способной к адаптации к изменениям внешней среды и не будет обладать свойством маневренности, гибкого реагирования па требования рынка. С другой стороны, в любой организации есть собственное внутреннее пространство, свои принципы и законы взаимодействия, внутриорганизационный климат и собственный подход к решению задач внутренней интеграции. Поэтому при формировании корпоративной культуры разрабатываются цели, задачи и сфера деятельности предприятия по двум основным направлениям: внешней адаптации и внутренней интеграции.

В основу такой разработки положены следующие принципы формирования корпоративной культуры компании.

Принцип комплексности представлений о назначении экономической системы организации подразумевает, что культура должна выражать не только отношения между членами какой-либо производственной или хозяйственной системы, но и комплекс представлений о назначении данной системы в целом и ее членов в частности, а также о целях, характере продукции и рынках, на которых организация имеет стратегические преимущества.

Принцип первоочередности определения ценностей и философии компании означает, что процессу формирования культуры должно предшествовать предварительное определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желаемы для данной организации.

Принцип историчности говорит о том, что корпоративная культура складывается в течение длительного времени. Процесс ее становления затягивается на годы, а иногда и десятилетия, что в значительной мере определяет характер экономической системы, используемый стиль управления.

Принцип отрицания силового воздействия предусматривает запрет навязывать «слабой» культуре, свойственной какой-либо экономической системе, «сильную» (либо наоборот) или искусственно корректировать ее. Право на жизнь имеет как сильная культура, так и слабая. Та, что может быть эффективной в одном случае, неэффективна в другом - все зависит от конкретных условий.

Принцип комплексности оценки заключается в том, что оценка степени и характера воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Он предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность фирмы, но и множества опосредованных способов влияния. Это обстоятельство особенно важно учитывать в ходе организационных изменений, неизбежных в динамично развивающейся экономической системе.

Формирование корпоративной культуры - процесс постепенный. Он имеет эволюционный характер, поддерживаемый посредством следующих мер [20, с. 72]:

- так называемого символического руководства, т.е. создания символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации;

- концентрации усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм;

- создания и расширения в организации локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности;

- изменения поведения сотрудников в связи с переживанием реальных успехов организации;

- создания знаков корпоративной культуры, выражающих ценности и нормы;

- комбинирования директивных и косвенных способов формирования корпоративной культуры.

Трудно переоценить значение обмена информацией, необходимой для формирования корпоративной культуры. Использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и предоставление сведений ее членам и потребителям продукции о политике и целях организации – необходимые условия для активизации внутриорганизационного информационно-знаниевого обмена.

Процесс формирования корпоративной культуры опирается на ряд научных подходов:

- внутренний подход предполагает выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов;

- когнитивный подход (обеспечение знаниями) ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала (включая нижние уровни иерархии), создание системы предложений, но усовершенствованию деятельности организации и каждого ее члена, стратегическую направленность, неформальные модели лидерства;

- символический подход предполагает наличие в организации особого языка, символических действий и фигур, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд;

- побуждающий подход привлекает внимание организаций к системе мотивации работников. Мотивация может быть выше заработной платы. Награда за достигнутые результаты может быть выражена с точки зрения возможностей обучения, развития бизнеса и личностных качеств персонала. Например, каждый член организации может пользоваться услугами консультантов, преподавателей и специалистов, которые позволяют им совершенствовать свою деятельность. Целесообразно разработать специальные программы для карьерной и лидерской карьеры. Важно создать соответствующие условия мотивации, которые во многом зависят от действий лидеров. Одна из предпосылок - обучение и планирование карьеры - осуществляется «каскадно», т.е. от вершины иерархической пирамиды вниз, не пропуская уровень.

Заслуживает внимания тот факт, что различные ритуалы и церемонии могут быть частью мотивационной стратегии.

Нельзя не отметить, что на культуру организации оказывают влияние внешние факторы. Но, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь весьма различные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - внешняя адаптация на уровне организации в целом. Вторая - внутренняя интеграция, смысл которой в том, как работники организации решают ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

К проблемам внешней адаптации и выживания относятся:

- миссия и стратегия. Определение миссии организации и се главных задач; выбор стратегии по исполнению этой миссии;

- цели. Установление специфических целей, достижение согласия по целям;

- средства. Методы, используемые для достижения целей, достижение согласия по используемым методам, решения по организационной структуре, система стимулирования и подчиненности;

- контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов, создание информационной системы;

- коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

Проблемами внутренней интеграции являются:

- общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепций;

- границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и ее группах;

- власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации;

- личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе;

- награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения;

Таким образе, важно сказать, что на формирование корпоративной культуры оказывают внешние и внутренние факторы, совместные ритуалы, церемонии, которые формирую мотивацию сотрудников.

1.3 Мировой опыт применения разных методов использования корпоративной культуры

Значимость и уникальность корпоративной культуры заключены в ее задаче - обеспечить организации ее желаемое будущее. Следуя, корпоративная культура является главным достоянием системы внутренних ценностей компании [20, с. 97].

В современном мире происходит колоссальное изменение в отношении бизнеса и сотрудников различных компаний. Представители крупного бизнеса на больших масштабах в первую очередь ставят человеческую индивидуальность, в которой, как считают, раскрывается ключ к успеху. Примерами стали такие компании-гиганты индустрии, как Microsoft, Dell, Intel, Apple - данные компании устанавливают управленческую концепцию «корпорация-сообщество». Билл Гейтс сообщает нам характер управленческой культуры в своей организации: «Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. Притом, что Microsoft - масштабная компания, активно использует немалые ресурсы, при этом сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый участник знает, что от него многое зависит. Идеи создаются конкретными людьми, и Microsoft дает все, чтобы творческие люди могли довести дело до реального результата».

Лидер компании Dell, которая, согласно рейтингу журнала «Fortune», входит в топ лучших компаний США, а также один из самых преуспевающих современных бизнесменов, - Майкл Делл говорит о важности индивидуального подхода в бизнесе: «Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать «прогореть» энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию»

Как известно, основные ценности и принципы работы организации зафиксированы в философии компании, в которые придерживаются всеми сотрудниками. Философию можно трактовать в виде брошюры, и раздается все сотрудникам, как памятка, нечто ценное, в виде правил норм любви к компании.

Рассмотрим более подробно примеры философий зарубежных компаний.

Философия компании международной индустрии экспресс доставки «Abom express».

«Abom express» - сотрудники, объединившиеся для того, чтобы выполнять общее дело, по всему миру осуществлять для клиентов перевозки и доставку. Каждый сотрудник является важной частью коллектива. Сотрудники прилагают всю мощь для обеспечения надежного и качественного обслуживания. Для каждого сотрудника честь быть первым в своем звене по степени удовлетворения потребности клиентов. Обязанности должны соответствовать такой репутации.

Система ценностей «Abom express» - это основа для корпоративного стремления к совершенству.

1. Удовлетворение клиента - это приоритетная задача для каждого сотрудника и контрольная точка, подкрепляющаяся результатом в любой работе. Затраты экономные, удовлетворение потребностей клиентов стала основой в бизнесе.

2. Миссия, цели и задачи, служат обеспечением удовлетворения потребностей клиентов, финансовое здоровье корпорации. Развитие и поддержка сотрудников - это четко обозначенные, проповедуемые и всеми следуемыми принципы.

3. Руководство добивается от своих сотрудников отличного выполнения своих обязанностей, при этом поощряет за качество работы: «Делать работу правильно с первого раза» - основной девиз любой деятельности.

4. Инициатива и изобретательность новых идей и решений сотрудником поощряется.

5. Степень ответственности четко определена. Активная совместная деятельность на пользу клиентов «Abom express» - ценна и похвальна.

6. Система вознаграждения удовлетворяет персонал путем достигнутых результатов, которые в свою очередь направлены на потребность клиента. Результаты применения на деле системы ценностей «Aborn express» следующие:

качественное обслуживание клиентов;
плодотворная рабочая среда внутри организации;
соответствующее вознаграждение [15, с. 180].

Философия компании производителя косметических товаров, а также медицинского оборудования «Johnson&Johnson».

Качество и потребность клиентов является основным принципом работы. Первоначальная ответственность лежит на врачах, медсестрах и пациентах, которые используют эти продукты и услуги. Качественный товар высочайшего качества, который в первую очередь отвечает потребностям покупателей. Компания должна попытаться сократить расходы, чтобы сохранить цены на приемлемом уровне. Заказы клиентов выполняются пунктуально и точно. У поставщиков всегда есть возможность получить хорошую прибыль. Ответственность перед сотрудниками - каждый человек рассматривается как независимый человек, каждый имеет право признать свои успехи и заслуги в компании. Сотрудники уверены в своей позиции. На работе обеспечьте чистоту, порядок и безопасность. Сотрудники получают помощь в выполнении своих домашних обязанностей. Сотрудники могут спокойно высказывать свои мнения и жалобы. Для сотрудников, которые повышают свою квалификацию, способствуют развитию и продвижению в работе. Для менеджеров отклонения от должности характеризуются справедливой оценкой [15, с. 188].

Есть обязанность быть хорошими гражданами, поддерживать рабочие начинания и вносить налоги. Компания должна идти навстречу развитию системы образования и здравоохранения, заботясь при этом о защите окружающей среды. Бизнес обязательно должен приносить надежную прибыль. Не должны закрываться перед новыми идеями, открывать новые возможности, внедрять инновационные программы. Сотрудники должны обеспечиваться новым оборудованием. Если в компании будут работать принятые принципы, то держатели акций смогут получать надежный доход.

Философия «Intel», американская корпорация, производящая широкий спектр электронных устройств.

Данная культура основывается на шести четких принципах, сотрудники которых руководствуются в решении общих задач:

Ориентация на потребителя. Знать пожелания потребителя, четко и адекватно реагировать на его потребности. Стремление стать единственным поставщиком, с которым надежно работать.

Дисциплина. Принятые обязательства выполняются с максимальным вниманием к мельчайшим деталям. Честность, открытость, профессионализм - основа деятельности. Стремление к безопасности на рабочих местах, к отсутствию производственного травматизма.

Качество. Динамичное стремление к совершенствованию производственных процессов.

Готовность идти на риск. Открытость к новшествам, стимулирование к новаторству с творческим подходом. Четко осознанные цели. Отсутствуют наказания за ошибки, будучи, стремясь извлечь из них уроки.

Великолепное место для работы. Польза для населения. Открытая атмосфера в коллективе, которая приносит удовлетворение в работе «Intel». Присутствуют достижения и признания за заслуги сотрудников. В коллективе присуще доверие и уважение.

Ориентация на конечный результат. Ставя высокую планку, есть стремление добиться результата, путем возложения полной ответственности за данные проблемы и их решения.

«Седьмой принцип». Принцип гласит, что безопасность стала седьмой ценностью в компании. Ее политика заключается в том, что здоровье и безопасность персонала превыше всех прочих соображений бизнеса.

Таким образом, в результате проделанной работы в первой главе можно сделать ряд выводов.

В процессе трудовой деятельности базовое поведение ценности, и символика образовываются сотрудниками компании и отражают индивидуальность данной компании. Наиболее важными элементами корпоративной культуры являются ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

Корпоративная культура включает разделяемые всеми сотрудниками компании ценности и убеждения, принятые образцы поведения, ритуалы, правила и традиции, которые предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности организации, и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров

Тенденция формирования корпоративной культуры уделяется большое внимание в компаниях как отечественных, так и зарубежных стран. Существует множество методик, посвященных формированию корпоративной культуры. Выше были рассмотрены различные методики исследователей и эффективные философии крупных компании, как видно это все работает, для свершения верного решения, и построения эффективного бизнеса, состоит в своей репутации, которая рождается с основания корпоративной культуры. Ну а каким методом пользоваться, и какие задачи ставить для совершенствования корпоративной культуры каждая организация выбирает сама.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ УК ООО «ТОС-1»

2.1 Краткая характеристика организации

УК ООО «ТОС-1» - общество с ограниченной ответственностью, уставный фонд которого разделен на доли согласно учредительным документам.

Следует отметить, что общество с ограниченной ответственностью имеет в собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, имеет гражданские права и несет ответственность.

УК ООО «ТОС-1» осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом организации и имеет статус юридического лица.

Компания расположена по адресу: г. Москва, ул. 8-ая Текстильщиков, д. 13.

Компания занимается оказанием услуг по содержанию и текущему ремонту внутриквартирного оборудования, которое не относится к общему имуществу в многоквартирном доме.

К числу основных видов выполняемых работ относятся следующие:

санитарно-технические работы;
замена и установка сантехприборов и водоразборной арматуры
ремонт смесителя без снятия с места при смене прокладок;
смена прокладки в соединении душа со смесителем;
прочистка и промывка сифонов санитарных приборов;
смена радиаторных блоков;
установка стиральных машин;
установка полотенцесушителей;
монтаж системы отопления, водоснабжения и канализации;
монтаж полотенцесушителей и радиаторов;
монтаж котельного оборудования;
сварочные работы;
подготовительные работы;
демонтажные работы;
электромонтажные работы;
проделывание отверстий диаметром до 12 мм в стенах толщиной до 180 мм, для прокладки;
проделывание отверстий для розеток и выключателей;
смена неисправных выключателей, потолочных патронов, штепсельных розеток;
замена автоматического выключателя;
установка и замена клеммных колодок;
монтаж звонков;
подсветка светильников с лампами накаливания;
отделочные работы;
плотничные, столярные и стекольные работы;
прочие работы.

Организационная структура предприятия представлена в Приложении А.

Генеральный директор УК ООО «ТОС-1» управляет всей деятельностью организации. Он принимает решения в отношении деятельности Компании, несет полную ответственность за эти решения и за сохранность имущества УК ООО «ТОС-1». Генеральный директор также контролирует процесс бухгалтерского учета, подготовку всех видов отчетов, которые бухгалтер обрабатывает и отчитывается перед генеральным директором и исполнительным директором. Генеральный директор утверждает все должностные инструкции, укомплектовывает штаты и контролирует выполнение законодательства. Генеральный директор несет ответственность за все убытки, понесенные УК ООО «ТОС-1» в результате раскрытия информации, содержащей деловые или служебные секреты, а также за небрежное выполнение своих обязанностей.

На основании данной лицензии и в соответствии с договором управления многоквартальными домами УК ООО «ТОС-1» обеспечивает безопасные и благоприятные условия проживания граждан, предоставляет коммунальные услуги собственнику помещения, а также выполняет работы по надлежащему содержанию и ремонту имущества в многоквартальном доме.

Основные показатели объема производства и продукции УК ООО «ТОС-1» в 2016-2018 гг. приведены в 2.1.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности УК ООО «ТОС-1», 2016-2018 гг.

Показатели	Годы			Отклонение (+/-)		Темп роста, %
Показатели	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.	21682,6	26794,7	24501,7	5112,1	-2293	123,58	91,44
Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг	15776,3	20595	-19131	4818,7	-39726	130,54	-
Прибыль от реализации, тыс. р.	2752,9	2273,8	1011,9	-479,1	-1261,9	82,6	44,5
Прибыль от инвестиционной и финансовой деятельности, тыс. р.	-1416,2	-1705,6	-1216,1	-289,4	489,5	120,43	71,3
Прибыль до налогообложения, тыс. р.	1682,9	460	177,8	-1222,9	-282,2	27,33	38,65
Чистая прибыль, тыс. р.	1315,5	255,5	66	-1060	-189,5	19,42	25,83

Продолжение таблицы 2.1

1	2	3	4	5	6	7	8
Рентабельность продаж, %	12,7	8,49	4,13	-4,21	-4,36	-	-
Доля чистой прибыли в прибыли до налогообложения	78,17	55,54	37,12	-22,63	-18,42	-	-
Среднесписочная численность работников, всего	677	640	633	-37	-7	94,53	98,91

Из таблицы 2.1 видно, что в рассматриваемом периоде выручка от реализации продукции, работ, услуг растет в 2017 г. до 26794,7 тыс. руб., но в 2018 г. она снизилась на 2293 тыс. руб., а темп изменения составил 91,44%..

Что касается себестоимости, то в данном случае в рассматриваемом периоде она варьируется от положительного значения 15776,3 тыс. руб. в 2016 г. до -19131 тыс. руб. в 2018 г.

Прибыль от реализации услуг УК ООО «ТОС-1» в рассматриваемом периоде снижается с 2752,9 тыс. руб. в 2016 г. до 1011,9 тыс. руб. в 2018 г. Темп изменения в 2017 г. составил 82,6%, а в 2018 г. сумма прибыли сократилась по сравнению с 2017 г. на 1261,9 тыс. руб., темп изменения составил 44,5%.

Чистая прибыль в рассматриваемом периоде, которую УК ООО «ТОС-1», максимального уровня достигла в 2016 г. – 1315,5 тыс. руб., а минимальный уровень был в 2018 г. – 66 тыс. руб.

Если говорить о рентабельности продаж, то в период 2016-2018 гг. она изменялась с 12,7% в 2016 г. до уровня 4,13% в 2018 г.

Среднесписочная численность персонала в период 2016-2018 гг. снижалась. Так, в 2017 г. численность сократилась по сравнению с 2016 г. на 37 человек, когда темп изменения составил 94,53%, а в 2018 г. численность снизилась до 633 человек, что на 7 человек меньше показателя 2017 г.

Отрицательным моментом в деятельности УК ООО «ТОС-1» в период 2016-2018 гг. является преобладание темпа роста себестоимости над темпом роста выручки. Так, в 2017 г. темп роста себестоимости преобладает над темпом роста выручки в 1,06 раза.

Анализ основных показатели деятельности УК ООО «ТОС-1» в период 2016-2018 гг. указывает на снижение эффективности деятельности организации. для того, чтобы оценить уровень влияния трудовых ресурсов на это, проведем оценку трудового потенциала в период 2016-2018 гг.

2.2 Анализ кадрового состава организации и оценка состояния корпоративной культуры

Для анализа трудовых ресурсов в УК ООО «ТОС-1», необходимо изучить наличие и качественный состав работников. Оценим состав, структуру и динамику работников филиала за 2016-2018 гг. – таблица 2.2.

Таблица 2.2

Сстав и структура работников УК ООО «ТОС-1», 2016-2018 гг.

Категория	Годы			Отклонение (+/–)		Темп роста, %,
Категория	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
Руководители	53	55	50	2	-5	103,77	90,91
Специалисты	125	130	130	5	0	104	100
Другие служащие	91	82	80	-9	-2	90,11	97,56
Рабочие	408	373	373	-35	0	91,42	100
Итого	677	640	633	-37	-7	94,53	98,91

На основании полученных результатов из таблицы 2.2 можно сказать, что большее число в общей численности персонала организации – это рабочие в связи со спецификой деятельности. Общая численность персонала УК ООО «ТОС-1» в период 2016-2018 гг. изменялась с 677 человек в 2016 г. до уровня 633 человек в 2018 г. Темп изменения численности в 2017 г. составил 94,53%, а в 2018 г. темп изменения составил 98,91%.

Также больше всего после рабочих в общем составе персонала приходится на специалистов. В 2016 г. их число составило 125 человек, в 2017 г. их число увеличилось на 5 человек, темп роста в данном случае оставил 104%. В 2018 г. численность специалистов осталась неизменной – 130 человек. Число руководителе в 2013-2017 гг. варьируется от 53 человек в 2013 г. до 57 человек в 2017 г.

Наряду с количественным обеспечением организации трудовыми ресурсами изучается и качественный состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным и профессионально-квалификационным уровнями.

Данные об образовательном уровне работников УК ООО «Муниципальные» за 2018 г. представим на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 Структура персонала УК ООО «ТОС-1» по уровню образования в 2018 г.

Примечание: источник – собственная разработка на основании данных организации

Таким образом, в УК ООО «ТОС-1» в 2018 г. наибольший удельный вес составляют работники с профессионально-техническим образованием – 39,53%, наименьший – общим базовым – 6,46%. Это связано с преобладанием в структуре кадров рабочих должностей. Это является положительным фактором развития УК ООО «ТОС-1», поскольку высокая компетентность и профессионализм работников сказывается на качестве оказываемых услуг, руководителей – на качестве принимаемых решений и непосредственных результатах деятельности организации.

Далее рассмотрим половозрастной состав и динамику работников УК ООО «ТОС-1» (таблица 2.3)

Таблица 2.3

Повозрастной состав работников УК ООО «ТОС-1» по категориям, 2016-2018 гг.

Возраст	Годы			Отклонение (+/-)		Темп изменения, %
Возраст	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
18–24 лет	12	15	18	3	3	125	120
25–29 лет	33	40	40	7	0	121,21	100
32–39 лет	250	285	242	35	-43	114	84,91
40–49 лет	180	178	170	-2	-8	98,89	95,51
50–54 лет	155	111	140	-44	29	71,61	126,13
55 лет и старше	47	11	23	-36	12	23,4	209,09
Итого	677	640	633	-37	-7	94,53	98,91

В половозрастной структуре работников организации наибольшая доля приходится на работников в возрасте от 32 до 39 лет (в 2018 г. – 38,23%). Также велик удельный вес сотрудников в возрастном диапазоне 40-49 лет, на долю которых в 2018 г. приходится 26,86%.

Важно заметить, что персонал организации к 2018 г. достаточно омолодился. Так, число работников в возрастном диапазоне 18-24 лет увеличилось в 2018 до 18 человек, когда в 2016 г. их было всего 12. Динамику снижения стоит отметить среди персонала возрастного диапазона «55 лет и старше». В 2017 г. таких сотрудников стало меньше на 36 человек и составило 11 человек, а в 2018 г. их число возросло до 23.

Далее оценим производительность труда в УК ООО «ТОС-1» за период 2013-2017 гг. (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Показатели производительности труда работников УК ООО «ТОС-1», 2016-2018 гг.

Показатели	Годы			Отклонение (+/-)			Темп изменения, %
Показатели	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016		2018/ 2017
Объем оказанных ус луг, тыс. р.	2868551	181458	440400	-2687093	258942	6,33		242,7
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.	21682,6	26794,7	24501,7	5112,1	-2293	123,58		91,44
Прибыль от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.	2752,9	2273,8	1011,9	-479,1	-1261,9	82,6		44,5
Прибыль до налогообложения, тыс. р.	1682,9	460	177,8	-1222,9	-282,2	27,33		38,65
Среднесписочная численность работников организации, чел.	677	640	633	-37	-7	94,53		98,91
Производительность труда работников, тыс. р./чел.	4237,15	283,529	695,735	-3953,62	412,206	6,69		245,38

Как видно из таблицы 2.4 производительность труда работников организации увеличивается. Стоит отметить, что в 2017 г. производительность снизилась до уровня 283,529 тыс. руб./чел., в то время как в 2016 г. она составляла 4237,15 тыс. руб./чел., а в 2018 г. темп роста производительности составил 245,38%.

Далее, чтобы оценить, насколько корпоративная культура оказывает влияние на поведение сотрудников, проведем опрос (Приложение Ж).

Результаты опроса относительно удовлетворенности сотрудников существующей корпоративной культуры в УК ООО «ТОС-1». Согласно проведенному опросу были получены следующие результаты.

Среди опрощенных 633 сотрудников наибольшее число занимают в возрасте 32-39 лет – 38,23%, в возрасте до 18-24 лет – 2,84%, в возрасте 25-29 лет доля опрошенных составила 6,32%, в 40-49 лет – 26,86%, в возрасте 50-54 лет – 22,12%, а 55 лет и старше – 3,63%. В силу специфики деятельности организации 58,93% опрошенных составили рабочие, а 7,90% - руководители.

На вопрос об удовлетворенности своей работой 37,78% ответили, что скорее не довольны, чем довольны, 26,67% - скорее да, чем нет. На рисунке 2.2 отражена динамика ответов.

Рис. 2.2 Динамика ответов респондентов на вопрос «Довольны ли Вы своей работой?», %