Функциональные и технические характеристики устройств персонального компьютера (ООО «ТОП - СЕРВИС» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Современные компании, действующие в сложной, переменчивой среде с высокой степенью неопределенности и ограниченности ресурсов, должны постоянно изменяться. Изменения должны быть управляемыми, целенаправленными, планомерными. Умение реализовать такие изменения, меняться, подстраиваться к непрерывно изменяющейся внешней среде или, что еще важнее, обладание способностью изменять саму окружающую среду и будет одной из важнейших характеристик современных организаций. Это качество обеспечит им выживание, рост и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Изменение в организации - это определенный процесс принятия новой идеи, нового типа поведения, технологии или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то элемента компании. Примерами значимых изменений могут являться внедрение современной, улучшенной технологии, разработка и появление нового продукта, необходимого современному рынку, оптимизация и модернизация организационной структуры, обучение и повышение квалификации сотрудников, формирование определенной корпоративной культуры с заданными ценностями, традициями, стилем управления и общения.

Изменения происходят в любой организации и от того, насколько качественно и планомерно они проходят, зависит жизненный цикл организации. Будет у нее подъем или ранняя смерть. Это очень актуально в современном мире, где высокая конкуренция и выживает та компания, которая идет в ногу со временем, эффективно распоряжается ценными ресурсами.

Предметом исследования является процесс управления изменениями при внедрении системы технического учета оборудования, линий связи и сооружений связи.

Объект исследования – ООО «ТОП - СЕРВИС».

Цели исследования – провести анализ и определить потребность перехода к качественно новой системе технического учета оборудования, линий связи и сооружений связи, разработать проект изменения внутри компании.

Задачами данной работы являются:

1. предоставить теоретические знания по управлению изменениями, их роль и методы;
2. представить историю создания и развития компании ООО «ТОП - СЕРВИС»;
3. провести анализ, который покажет слабые стороны компании, анализ внешнего окружения;
4. сделать выводы о необходимости изменений;
5. предложить изменения в компании, которые помогут решить некоторые важные проблемы, которые были выявлены ранее;
6. дать рекомендации предстоящих преобразований и план действий.

Для достижения указанной цели и осуществления поставленных задач использованы следующие методы исследований – теоретический и документальный анализ, структурно-системный, экономико-статистический, и др. методы.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1. Понятие и виды изменений в организации

Изменение в организации – это переход от одного состояния организации к другому и отличие между предыдущим и последующим состояниями организации. Состояние организации характеризуется любыми свойствами и качествами системы и структуры организации^[1].

Изменения можно разделить на два типа, это естественные и искусственные.

Естественные изменения – это процесс перехода и разница между состояниями организации, которые обусловлены законами организационного развития^[2].

Искусственные изменения – это переход и различия между состояниями организации, которые были запланированы и достигнуты их инициаторами благодаря направленному и планомерному действию. Любая организация, как система, должна регулярно менять свои состояния. Это является основой её развития и жизнеспособности. Очень важно для менеджеров – это понимать законы, по которым происходят изменения и строить управленческую деятельность таким образом, чтобы проходящие изменения благоприятствовали успешному развитию организации и повышению эффективности деятельности персонала^[3].

Любая организация развивается. Развитие это переход из одного состояния в другое^[4]. Любая организация переходит из одного состояния в другое, то есть изменяется. Изменение – это нормальный и естественный процесс, происходящий в любой организации. Закономерные изменения в организации – это стадии и циклы развития организации^[5].

Стадия развития организации – это период, который можно охарактеризовать единой системой ценностей, едиными управленческими задачами и едиными перспективами развития организации. Любая организация проходит через четыре основных стадии развития (по Адизесу).

Рисунок 1 - Основные стадии развития организации^[6]

Стадии развития образуют различные циклы развития организации. Цикл развития организации – это период жизни организации, который характеризуется последовательным изменением системы ценностей и управленческих задач^[7]. Каждая из описанных стадий характеризует естественные изменения в организации. Каждое естественное изменение в организации необходимо заранее предвидеть, быть готовым и создавать такие условия, которые помогут организации пройти данные изменения с минимальными потерями и рисками^[8]. Такие оптимальные условия для прохождения естественных изменений – это осуществление политики организации, которая наиболее полно соответствует стадии ее развития^[9].

Таблица 1

Политика организации на разных стадиях развития (по Адизесу) ^[10]

Стадия	Тип политики	Направление действий
Формирование	Предпринимательская – привлечение внимания к товару, поиск своего потребителя, целевой аудитории, организация продаж и сервисная поддержка. Необходимо стать привлекательным для клиента.	Маркетинг, реклама, продажи, производство. Создание единой цельной системы.
Интенсивный рост	Динамический рост – стремительный рост объемов, качества услуг, увеличение числа структур.	Кадры, логистика, продажи. Создание корпоративной культуры.
Стабилизация	Прибыльность – поддержание системы в равновесии.	Кадры, маркетинг, налоги. Регулировка существующей системы.
Спад	Выход на новый уровень или Ликвидация	Все составляющие структуры.

Искусственные изменения – это переход и различия между состояниями организации, которые были запланированы и достигнуты их инициаторами благодаря направленному и планомерному действию. Искусственные изменения осуществляются только в случае их необходимости, для этого нужно решение руководства организации, в связи с тем, что изменения иногда негативно влияют на развитие организации в целом и ее структуру^[11].

Искусственное изменение в организации характеризуется пятью пунктами: проблема; причина; суть; инициатор; сфера. Именно присутствие этих пяти характеристик говорит об искусственности изменения в организации^[12].

Руководство должно задуматься о проведении искусственных изменений ориентируясь на показатели эффективности организации. Когда они снижаются, это значит, что деятельность организации под угрозой. Насколько эффективно работает организация можно судить по ее сбалансированным показателями (Balanced Scorecard BSc, по Д. Нортон и Р. Каплан). Сбалансированная система показателей направлена на помощь в стратегическом управлении организацией, она основана на наборе основных показателей, которые показывают ключевые аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые). Перечень показателей приведен в табл. 2.

Таблица 2

Сбалансированные показатели эффективности организации^[13]

Главные показатели	Составляющие показатели
1	2
Финансы	общий доход от реализации; объем реализации; рыночная стоимость компании; обороты; объемы продаж
Рынок	доля рынка; соотношение характеристик конкурентов и характеристик компании
Маркетинг	соответствие маркетинговых стратегий ситуации на рынке; рост спроса на продукцию; показатели эффективности акций по продвижению продукции

Продолжение таблицы 2

1	2
Производство	качество продукции; себестоимость продукции; перспективы усовершенствования и удешевления производства
Развитие	темпы роста в соответствии с ростом рынка и среднерыночными тарифами; перспективы развития на рынке; динамика и перспектива спроса на продукцию
Персонал	текучесть кадров; результаты и достижения сотрудников; развитие и повышение показателей работы сотрудников; мотивация персонала
Структура	тип структуры: линейная, матричная, функциональная; система контроля отделов; взаимозависимость и согласованность отделов; соответствие норме управляемости
Процессы	бизнес – процессы, последовательность которых обеспечивает работу компании

Если руководитель отмечает снижение хотя бы одного из основных показателей эффективности организации, это означает, что пришло время организационных изменений^[14].

Искусственные изменения можно классифицировать по двум основаниям: «где» и «что». Основание «где» отвечает за ту часть организации, в которой происходят эти изменения^[15]. Основание «что» отвечает на вопрос, какие именно изменения происходят в этой части организации.

Таблица 3

Типы искусственных изменений^[16]

«ГДЕ»→ «ЧТО» ↓	Один отдел	Несколько отделов	Компания в целом	Компания с привлечением внешних сил
1	2	3	4	5
Расформирование	Прекращение деятельности Причина – невыполнение планируемых функций, неприбыльность.		Закрытие. Причина – исчерпание своих ресурсов, нефункциональность.	Продажа. Причина - невыгодность дальнейшего владения.

Продолжение таблицы 3

Кадры	Ротация: перестановка сотрудников с одних должностей на другие Увольнение прежних и наем новых сотрудников Обучение сотрудников новым технологиям Мотивация и введение новых требований Причина – недостаточная профессиональная и личная эффективность сотрудников в решении задач, в том числе и новых.
Технология	Смена профиля и специализации отдела. Смена технологии работы отдела. Причина: недостаточность прежней технологии, переход на новую продукцию и стиль продаж.	Смена технологии взаимодействия отделов. Причина – усовершенствование бизнес – процессов, изменение профиля деятельности отделов.		Смена технологии работы в компании. Причина – перепрофилирование компании, изменение направления деятельности и генеральных стратегий.	Смена партнеров и порядка взаимодействия с ними.
Бизнес-процессы	Изменение порядка и методов взаимодействия в цепочке бизнес-процесса. Причина – несовершенство прежней цепочки и последствия – неэффективная деятельность, снижение результатов.
Структура	Изменение структуры взаимодействия, распределения полномочий, ответственности и ресурсов внутри отдела, нескольких отделов и компании. Причина – конфликты между сотрудниками внутри структуры, «незакрытые» зоны ответственности, нереализованные участки работы.					Слияние Поглощение Причина – недостаточная дееспособность компании, недостаточные возможности, низкие шансы преодоления рыночной конкуренции, тупик в развитии, ограниченные ресурсы.
Расширение	Рост численности, активизация и расширение области деятельности. Причина – неиспользованность всех возможных ресурсов, развитие организации и структуры.		Создание филиальной сети Поглощение других компаний Причина – открытие новых возможностей, интенсивное развитие.

Зачастую необходимо только постепенное внедрение изменений^[17]. В частности, это важно в тех случаях, где присутствуют сильные риски, и персонала не приемлет перемены, оказывает сопротивление^[18]. В этом случае перемены следует готовить поэтапно, небольшими шагами, периодически проверяя, как сотрудники реагируют, как развивается ситуация, и в зависимости от этого, иногда меняя тактику работы и проведения изменений^[19].

В другой ситуации, положение может быть настолько обострено и критично, что, что «ожидание смерти подобно», и необходимо срочно предпринять изменения, в противном случае организация погибнет. Иными словами приемлемы только радикальные меры. Следует понимать, что, сопротивление ситуации и персонала будет высоким, настолько, что радикальные, кардинальные меры будут являться единственным приемлемым и необходимым средством.

1.2. Подходы к управлению изменениями

Любое изменение в организации от начала и до завершения должно пережить семь стадий своего развития. Необходимо точно планировать весь цикл проведения изменений и мониторить результаты для каждой стадии реализации (рис. 2).

Рисунок 2 - Семь стадий реализации изменений^[20]

Таблица 4

Описание стадий изменений с рекомендациями^[21]

Стадия	Рекомендации
Застой: Это состояние случается в организации время – от – времени.	Своевременно распознать Применить «встряхивающие» меры: новые проблемы и задачи, которые мобилизуют персонал. Наиболее крупная и радикальная из возможных перемен – слияние.
Принятие решений об изменении Это важно и судьбоносно	Важно, чтобы руководители пришли к единому решению Важно учесть все аспекты деятельности компании и возможные риски
Подготовка	Не затягивать процесс подготовки Составлять чёткий план проекта изменения Чётко распределить обязанности, спланировать время и ресурсы
Реализация	Серьёзно и регулярно работать с персоналом: разъяснять, делегировать, мотивировать, убеждать, обучать, помогать
Проверка	Не отступать перед трудностями Продолжать настойчиво работать над переменами
Достижение целей	Вознаградить сотрудников за усилия Создать в организации идеологию достижения
Контроль	Соотнести спланированное и достигнутое

При проведении изменений необходимо соблюдать синергию, то есть изменения должны проводиться не в одном секторе (сфере, подразделении, направлении) организации, а преобразования нужно проводить параллельно во всех сферах (секторах) организации^[22].

Перед тем, как осуществить любого изменение, его нужно тщательно спланировать. С этой целью необходимо провести анализ ключевых параметров управляемого изменения^[23].

Рисунок 3 - Планирование искусственного изменения^[24]

Текущее состояние – это такое состояние организации, в котором она находится в данный момент, до осуществления изменений^[25]. Ожидаемое – это то состояние организации, которое хотели бы достичь инициаторы. Дельта – это разница, это те изменения, которые должны произойти, чтобы текущее состояние сменилось ожидаемым^[26].

Лица, так или иначе, имеющие отношения к переменам, проводимым в компании можно разделить на спонсоров, агентов и целевиков. Спонсор – лицо, являющееся инициатором изменений, определяет его стратегию, план и обеспечивает ресурсами. Агент – это сотрудник, который непосредственно осуществляет изменения. Целевик – представитель из сотрудников организации, который напрямую зависит от производимых, в компании, изменений, при этом, их не осуществляя непосредственно^[27].

В процессе планирования непосредственно изменений необходимо чётко продумать и спланировать системы коммуникации, обучения и мотивации всех участников изменения^[28].

Любое изменение – это переход от текущего состояния к желаемому состоянию через дельта – процесс. Таким образом, чтобы принять решение о необходимости изменений, нужно проанализировать: текущее состояние, желаемое состояние и дельта – процессы, которые необходимо осуществить для успешного изменения^[29]. 

Анализ текущего состояния – ответ руководства на вопросы:

1. Что не работает сегодня?
2. Каковы признаки необходимости изменения?
3. Кто еще считает, что изменение необходимо?
4. Почему мы не делали этого ранее?
5. Какие наши попытки изменения не удались?
6. Сколько времени потребуется на изменение? 

Анализ желаемого состояния – ответ руководства на вопросы:

1. Как выглядит желаемое?
2. Как изменение вписывается в общую Бизнес - Стратегию?
3. Какие элементы желаемого состояния обсуждаемы в процессе изменения?
4. Насколько желаемое состояние стабильно?
5. По каким признакам организация распознает наступление желаемого состояния?
6. Сколько времени потребуется для достижения желаемого состояния?

Выводы. Изменение в организации – это переход от одного состояния организации к другому и отличие между предыдущим и последующим состояниями организации. Состояние организации характеризуется любыми свойствами и качествами системы и структуры организации.

Управление изменениями в экономике – это организационно-моделирующий процесс принятия и поддержания субъекта в необходимом для эффективного функционирования состоянии. Управление изменениями в экономике – это совокупность запланированных и контролируемых событий, происходящих в экономических процессах определенного субъекта.

Основные причины сопротивления персонала введению организационных изменений на предприятиях наиболее целесообразно разделять в зависимости от уровня сопротивления на групповые (связаны с наличием в группе субкультуры, отличающейся от субкультур других групп), индивидуальные (связаны с психологическими особенностями работника, его умениями, навыками, знаниями, привычками, наставлениями) и те, которые генерируются самим предприятием как системой (организационные).

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОМПАНИИ И ОБОСНОВАНИЕ  НЕОБХОДИМОСТИ ИЗМЕНЕНИЙ

2.1. Характеристики компании ООО «ТОП - СЕРВИС»

ООО «ТОП - СЕРВИС» - это крупнейший в Республике Татарстан оператор проводной электросвязи, стабильно занимающий лидирующее положение на рынке оказания телекоммуникационных услуг.

Компания предоставляет абонентам комплекс современных услуг связи: местная и зоновая телефонная связь, доступ к сети Интернет, кабельное и интерактивное цифровое телевидение, мобильная связь.

На сегодняшний день ООО «ТОП - СЕРВИС» включает в себя 7 зональных узлов электрической связи, и районные узлы электрической связи, которые работают в каждом районе республики.

Компания ООО «ТОП - СЕРВИС» предлагает клиентам следующие виды услуг: Интернет по различным технологиям, мобильная связь, в том числе, 4G LTE, кабельное цифровое и аналоговое телевидение, цифровое IP-телевидение, стационарный телефон, в том числе, по SIP-технологии, WiFi дома и в городе, для операторов связи услуги по пропуску трафика до конечных пользователей, услуги по аренде места в кабельной канализации, по аренде линий связи и размещение оборудования клиента в узлах связи.

Производственная деятельность компании заключается в проектировании и прокладке линий связи, строительстве объектов связи, таких как кабельная канализация в городе, опоры воздушных подвесных линий связи, кабельные траншеи, строительство узлов связи в квартирах, контейнерах, арендованных помещениях. Это строительный блок компании. Кроме того, есть монтеры, которые подключают саму услугу конечному абоненту. Есть инженера, которые обслуживают узлы связи и оборудование.

Рисунок 4 - Структура управления компании

В ООО «ТОП - СЕРВИС» используется матричная структура управления, это связано с тем, что у компании несколько филиалов и Управление. Используется принцип двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы Управления, которая предоставляет технологии, необходимые компетенции, обучение, оборудование и материалы, техническую помощь. С другой - руководителю филиала, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с целями, планами, сроками, ресурсами и необходимым качеством.

Среднесписочная численность за 2015 г. – 5 158 человек, за 2014 г. – 5 319 человек.

2.2. Анализ рыночной среды

ООО «ТОП - СЕРВИС» является региональным оператором связи и для выхода за пределы своей сети сотрудничает с другими операторами связи. Пропуская через них трафик своих абонентов. Это телефонные звонки в другие регионы или страны, или звонки в другие сети, например абонентам МТС, Билайн, Ростелеком. Пропуск трафика своих абонентов в удаленные сегменты интернета, например на сервера youtube или другие сервера за границей, там нет своих сетей у ООО «ТОП - СЕРВИС», поэтому ООО «ТОП - СЕРВИС» сотрудничает с операторами, у которых есть свои сети в разных странах. Это сотрудничество двустороннее, то есть другие операторы направляют свой голосовой и интернет трафик в сеть ООО «ТОП - СЕРВИС». Кроме того, внутри Республики, внутри городов, ООО «ТОП - СЕРВИС» сотрудничает с местными операторами связи, предоставляя им в аренду свои линии связи или место для укладки кабеля в своей кабельной канализации, так как весь телекоммуникационный кабель должен проходить под землей в грунте или в кабельной канализации. Иногда операторам связи выгоднее арендовать несколько километров кабельных каналов в канализации, чем строить канализацию своими силами, тем более в плотной городской застройке. На местном уровне сотрудничество может заключаться в том, что ООО «ТОП - СЕРВИС» может выполнять работы для других операторов, например прокладка оптического кабеля до базовых станций 4G во всех городах республики для компании МТС. Не смотря на то, что это работа выполняется для конкурента, компания ООО «ТОП - СЕРВИС» взялась за ее выполнение, так как смогла заработать на этой работе, стала получать арендные платежи за размещение кабеля МТС в своей кабельной канализации, кроме того МТС в любом случае выполнила бы эту работу, но ООО «ТОП - СЕРВИС» уже не смог бы заработать на этом.

Ввиду того, что акционеры компании аффилированы с Правительством Республики Татарстан, ООО «ТОП - СЕРВИС» является основным оператором связи для правительства Республики, бюджетных и ведомственных организаций. В связи с этим у компании есть крупные корпоративные клиенты в лице министерства связи Республики Татарстан, Правительства, различных ведомств, бюджетных учреждений, таких как больницы, библиотечная система, образовательные учреждения. Такие крупные клиенты позволяют компании ООО «ТОП - СЕРВИС» получать стабильный доход, в отличие от конкурентов, можно относительно достоверно прогнозировать прибыль будущих периодов. В то же время такие клиенты накладывают определенные обязательства, не позволяя компании оставлять без связи или без внимания крупных корпоративных клиентов. Ведь отсутствие связи может сказаться на обслуживании населения, например в больницах, в пенсионном фонде и так далее, на правительственной связи, при проведении видеоконференций министерств с руководством районов, на отсутствии электронных журналов для школьников и так далее. Коммерческие клиенты компании делятся на три сектора:

1. Крупные корпоративные клиенты (3К) - крупные предприятия, как правило, имеющие филиалы во всех крупных городах Татарстана, но не обязательно с филиалами. Например, ПАО «Татнефть», ПАО «Казаньоргсинтез», ПАО «КАМАЗ», ПАО «Татаэнерго». Не всегда ООО «ТОП - СЕРВИС» является единственным или главным поставщиком услуг у 3К клиента. У таких крупных клиентов есть основной поставщик услуг и резервный. ООО «ТОП - СЕРВИС» стремится быть основным, но для некоторых клиентов является резервным, проигрывая в конкурентной борьбе своим конкурентам.
2. Юридические лица. Это различные АО, ООО, ИП, не большие фабрики, торговые и офисные центры. Такие клиенты, как правило, пользуются только одним оператором связи, не меняют номер телефона, но могут менять провайдера интернет, в погоне за низкой ценой.
3. Частные клиенты. Физические лица. Клиент ориентируется на стоимость услуг, так как качество и сервис у всех операторов одинаковый. Таким клиентам предлагается пакет услуг за единую стоимость и скидка при пользовании в течение года. Своеобразный способ удержания клиентов. Каждый год клиентов на рынке больше не становится, клиенты мигрируют от оператора к оператору, поэтому очень важно не только привлекать новых клиентов, но и удерживать существующих, предлагаю им высокое качество обслуживания, бонусные программы и дополнительные услуги за те же деньги. Клиенты в сельской местности, где нет конкуренции, вынуждены пользоваться услугами ООО «ТОП - СЕРВИС», не смотря на стоимость, значительно выше городской.

Описание ситуации в организации до изменения: с точки зрения SWOT-анализа (табл. 5).

Таблица 5

SWOT–анализ

Сильные стороны		Слабые стороны
Внутренняя среда	Самая развитая сеть линий связи и оборудования по республике Татарстан. Сильный инженерский состав, высококвалифицированные специалисты Финансовая устойчивость Положительная деловая репутация на рынке, государственная поддержка; 5. Большое количество услуг	Отсутствует оперативность управления. Отсутствует единая, удобная информационная система по линиям связи и оборудованию. Большой управленческий аппарат. Отсутствие корпоративной информационной системы, позволяющей отслеживать и контролировать исполнение бизнес-процессов, поручений.
Возможности		Угрозы
Внешняя среда	Развитие ИТ в государственном секторе – строительство новых линий связи и оборудования. Доступность финансовых ресурсов Растущий рынок телекоммуникаций. Расширение сетей, линий связи, строительство объектов связи. Увеличение доли рынка в Республике.	Продление политико-экономических санкций США в отношении РФ, создающее препятствия для закупки компанией оборудования производства США и Канады. Увеличение темпа инфляции, кризисные явления в экономике, снижают уровень реальной заработной платы и мотивацию персонала. 3. Нестабильность курса доллара к рублю приводит к удорожанию иностранного оборудования.

Исходя из SWOT анализа можно сделать вывод, что назрела необходимость изменений.

2.3. Рекомендации по разработке проекта изменений внутри компании

SWOT-анализ компании ООО «ТОП - СЕРВИС» показывает основные внутренние слабые стороны и согласно этого анализа, можно сделать вывод, что в компании назрела необходимость изменений.

Необходимо рассмотреть, какое влияние будет оказано на компанию ООО «ТОП - СЕРВИС», если каждый сотрудник организации сможет видеть сеть именно такой, какая она есть. Консолидированный взгляд на сеть, с наглядной визуализацией и картографической привязкой сетевых ресурсов, позволяющие документировать точное местоположение всех сетевых активов, характеристики оборудования, сервисов и услуг, их состояние и взаимосвязи позволит быстрее и с меньшими затратами принимать необходимые для развития сети решения и реагировать на потребности бизнеса и клиентов.

Такое решение предоставляет компания GE Energy на основе мощного программного продукта, получившего название Small World Phisical Network Inventory (Инвентаризация Сетевых Ресурсов) SW PNI. Он используется мировыми лидерами отрасли связи, в том числе крупными операторами национальных сетей связи, операторами кабельного телевидения и мультисервисных услуг связи (MSO), интернет провайдерами и операторами сетей дальней связи для управления развертыванием своих сетей и обеспечением готовности сетей предоставить услуги в нужном месте в нужное время.

Цель Проекта - повысить качество и рентабельность строительства и эксплуатации сетей ООО «ТОП - СЕРВИС» путем внедрения системы GE Smallworld PNI.

Результатом изменения будут: оборудование Сервер, программа Small World PNI, лицензии на всех пользователей, подготовка, анализ и перенос информации в новую систему, обучение сотрудников.

Таблица 6

Характеристика проекта

Характеристики	Значения
1	2
Результат	Весь объем данных перенесен. Внедрена в эксплуатацию программа Small World PNI
Смета проекта	210 млн. руб.
Объем работ	837 000 квартир монтированной емкости
Сроки выполнения работ	Октябрь 2016 – декабрь 2020 г.
Качество продукта	Достоверные данные, соответствие требованиям руководства компании и технического блока.
Ресурсы проекта	Оборудование, денежные средства, технический персонал, осуществляющий подготовку документов, оргтехника, информационные системы с данными, проектная документация, схемы, журналы с информацией.
Характеристики	Значения

Продолжение таблицы 6

1	2
Исполнители проекта	В Управлении ООО «ТОП - СЕРВИС» – начальник центра учета сетевых ресурсов, в филиале – начальник филиала, отдел технического учета и паспортизации, отдел миграции данных (группа проверки документации, операторы и начальник отдела).
Риск проекта	Затягивание сроков может возникнуть из-за сложности получения исходной документации, из-за других приоритетных проектов. Подробнее в таблице 7

Таблица 7

Риск проекта

Рисковое событие	Вероятность	Степень серьезности	Трудность обнаружения	Время	Сумма
Несоответствие системы ожиданиям	0,1	1	0,2	0,5	1,7 риск малый
Невыполнение в срок миграции данных	0,8	0,8	0	0,9	2,5 риск средний
Недостоверность введенных данных	0,8	1,2	0,9	0,9	3,8 риск максимален

Таким образом, при максимальном риске, в случае недостоверных данных предусмотреть штрафные санкции для ответственных лиц, которые занимаются предоставлением достоверной документации и проверкой - как перестраховочная мера, которая должна мотивировать компанию не допускать срывов;

Другие риски проекта не так критичны, и допустимо произвести корректировку сроков или доработку системы до желаемого состояния.

Процесс перехода всех подразделений ООО «ТОП - СЕРВИС» на новую систему инвентаризации не может сопровождаться без создания новых бизнес-процессов. Отсюда возникают вопросы: подготовки персонала для реализации проекта; внедрения системы; внесения и последующей актуализации данных в системе.

Таблица 9

База, которую необходимо подготовить для внедрения изменения

Ресурсы	База для подготовки
Люди	Должностные инструкции, регламенты, распоряжения для лиц участвующих в процессе (сотрудники IT-отдела, отдела технического учета, руководство, департамент миграции данных), предусмотреть изменение штатного расписания.
Информация	Схемы линий связи, выгрузки из других информационных систем, исполнительная документация, станционные документы, уличные чертежи, техническое задание; эскизный, технический, рабочий проекты, карта местности – подложка системы.
Технологии	Методики, инструкции подготовки, приема, обработки, проверки и хранения информации, передачи в работу операторам, осуществляющим ввод данных в программу. Инструкции по внесению данных в программу PNI SmallWorld, оборудование и программа. Обучение, проверка знаний. Корректирующие семинары.
Финансы	210 млн. рублей

Существует необходимость разработки данных бизнес-процессов для повышения рентабельности инвестиций и снижения рисков, которые заложены в проект. Для запуска миграции данных необходимо решение следующих подзадач: создание бизнес-процесса миграции данных; управление процессом миграции и актуализации; контроль качества и производительности персонала; мониторинг результатов и анализ производственной деятельности; соблюдение бюджета проекта;

Качество продукта: прозрачные и актуальные и доступные данные о сетевых ресурсах компании; структурное подразделение с высокой квалификацией, мотивацией, и самостоятельностью для ведения бизнес-процесса актуализации данных.

Итог внедрения GE Smallworld с миграцией данных в ООО «ТОП - СЕРВИС» – повышенная инвестиционная привлекательность и коммерческая эффективность за счет повышения качества и рентабельности строительства и эксплуатации сетей.

Носители изменений – это слои и представители персонала, которые принимают участие и испытывают на себе влияние изменений.

Таблица 10

Действующие лица

Спонсоры	Агенты	Целевики
Руководство компании ООО «ТОП - СЕРВИС»	Сотрудники юридического отдела Сотрудники HR- отдела Сотрудники IT-отдела Сотрудники отдела бухгалтерии Сотрудники компании-разработчика системы Руководитель филиала Сотрудники отдела технического учета ООО «ТОП - СЕРВИС»	Сотрудники отдела маркетинга Сотрудники отдела технического учета Сотрудники отдела капитального строительства Сотрудники Управления Центра управления сетевыми ресурсами Сотрудники Центра информационных технологий Руководители отделов Контрольно-ревизионный отдел

В результате планируемых изменений ООО "ООО «ТОП - СЕРВИС»" достигнет следующих результатов:

1. Комплексное интегрированное представление телекоммуникационной сети, сочетающее станционное оборудование, внутридомовые кабельные линии и линейно-кабельные сооружения, позволяет связывать физические сетевые ресурсы с логическими каналами связи, маршрутами и цепями, на базе которых оказываются услуги конечным потребителям.

2. Возможность эффективно планировать, проектировать и поддерживать сетевую инфраструктуру, управлять доступной ёмкостью сетей и оказываемыми услугами и сервисами. В результате можно более полно использовать имеющиеся сетевые ресурсы, быстрее и успешнее предоставлять услуги конечным потребителям и поддерживать их.

3. Оптимизация бизнес-процессов: сокращение затрат - как эксплуатационных, так и капитальных расходов; завоевание и удержание клиентов, предоставляя высокий уровень обслуживания; сокращение времени вывода на рынок новых продуктов.

Быстрая отдача от инвестиций может быть достигнута в виде реальных выгод, получаемых в результате проведенных изменений:

• 1. Снижение капитальных затрат на инфраструктуру сети в результате целевого развития сети, а не хаотичного, как зачастую бывает и более эффективного использования имеющихся сетевых ресурсов.
  2. Повышение доходов от более ранней готовности сети в связи с сокращением времени планирования.
  3. Более быстрый возврат инвестиций от новой построенной сети в результате целенаправленного расширения сети в районах повышенного спроса или доходов.
  4. Сокращение затрат на строительство сети в связи с сокращением времени на проектирование сети, сокращения количества посещений объектов и уменьшения объёма работ по устранению ошибок.
  5. Ускорение процесса предоставления услуг с меньшим количеством ошибок и сниженным риском неудачи благодаря наличию точных данным о сетевых ресурсах.
  6. Сокращение времени простоя сети благодаря быстрой и точной локализации неисправностей в случае аварийных ситуаций на сети ООО «ТОП - СЕРВИС».
  7. Сокращение времени ремонта из-за быстрой локализации оборванных оптических волокон и неисправного оборудования.
  8. Повышение лояльности клиентов благодаря удовлетворению их спроса на услуги и уменьшению времени простоя сетей.

2.4. Экономический эффект от реализации проекта изменений

Внедрение изменения учета оборудования и линий связи повышает и показатели эффективности предприятия: прибыль; прирост абонентской базы; инвестиционная привлекательность; снижение издержек, расходов; корпоративная культура предприятия, способствующая плодотворной работе сотрудников; эффективная работа сотрудников, равномерная загрузка; качественные услуги и товары для клиентов.

Таблица 11

Экономический эффект от высвобождения

человеческих ресурсов

Исходные условия по ФОТ (за исключением КУЭС)
средний ежемесячный оклад сотрудника	20 000,00р.
расходы на ФОТ сотрудника (с ЕСН), в год	336 000,00р.
количество сотрудников, занимающихся вводом данных	275
процент времени, затрачиваемый на непосредственный ввод данных, экспертная оценка (50%)	138
целевой штат на ЗУЭС по ЛТУ (после внедрения SW)	2
количество ЗУЭС	7
количество сотрудников в ЦК ЛТУ	5

Прибыль от экономии ФОТ
1 год	2 год	3 год	4 год	5 год
39 816 000 р.	43 797 600 р.	48 177 360 р.	52 995 096 р.	58 294 605 р.

Таблица 12

Оценка инвестиционного проекта

Ставка дисконтирования	8%
Чистая приведенная стоимость (NPV)	191 288 097 р.

Указанные расчеты позволяют сократить сотрудников, при этом сэкономить в течение 5 лет ФОТ в размере 191 млн.руб. Принимая во внимание, что компания социально-ответственная, которая внедряет новые технологии, к тому же проводит переобучение сотрудников на базе своего учебного центра. Это позволит провести переаттестацию высвободившихся сотрудников, направить их на переобучение и задействовать в других текущих проектах и бизнес-процессах компании. Тем самым повысив эффективность работы сотрудников, перераспределив их на более нужные направления, обеспечив равномерное распределение кадрового потенциала по направлениям работы. В свою очередь эти шаги дадут понять работникам, что, не смотря на то, что компания ООО «ТОП - СЕРВИС» экономит деньги на фонде оплаты труда, она не проводит массовых увольнений, а позволяет работникам пройти переобучение и остаться работать в другой сфере, другом направлении, но в стенах своей родной компании. Повышается корпоративная культура, люди чувствуют себя социально защищенными. Изменения, происходящие в компании, коснулись многих, но благодаря умелому подходу менеджмента и управлению процессом изменений, сотрудники понимают, что процессы, проходящие в компании, движутся не хаотично, что учитываются интересы людей. Благодаря этому, при следующих происходящих переменах, работники не поддаются панике, не переживают за своё будущее, а воспринимают процесс изменений положительно и не саботируют его.

Управляемый, планомерный процесс изменений, переход к новой системе учета оборудования и линий связи позволяет снять внутреннее напряжение в компании, при котором различные отделы и сотрудники считают виноватыми других в отсутствии необходимой информации, в том, что информация не достоверная либо труднодоступна.

Таблица 12

Решение проблем

№	Решение проблемы	Прирост качества обслуживания нового абонента	Прирост качества обслуживания существующего абонента	Снижение расходов на материалы, оборудование, транспорт, персонал	Среднее улучшение показателей
1	2	3	4	5	6
1	Устранение недостоверных данных о количестве и типе оборудования и портов на узловой станции	30%	10%	40%	27%

Продолжение таблицы 12

1	2	3	4	5	6
2	Устранение недостоверных данных о количестве, типе оборудования и портов домовых сетях	30%	10%	40%	27%
3	Устранение недостоверных данных о количестве оборудования и портов на магистральных станциях	10%	20%	50%	27%
4	Устранение недостоверных данных о количестве кабель-каналов и их наполнении	50%	50%	70%	57%
5	Устранение недостоверных данных о количестве свободных волокон в кабеле	50%	50%	70%	57%
6	Устранение недостоверных данных о расположении телекоммуникационного колодца на местности	30%	30%	20%	27%
7	Устранение недостоверных данных о расположении коммутационной рамки в доме, о количестве стояков и квартир в доме	30%	30%	50%	37%
8	Устранение недостоверных данных об обозначении, наименовании кабеля, линии связи, порта оборудования.	10%	90%	20%	40%
	Средние значения	30%	36%	45%	37%

Пояснение к таблице:

1. Влияние на подключение нового абонента – указанная проблема в той или иной мере влияет на сам факт подключения нового абонента, либо на сроки подключения, либо на качество проводимых работ или качество предоставляемых услуг. Соответственно, когда будет устранена эта проблема, ожидается увеличение качества обслуживания новых абонентов, а значит рост доходов. Низкое значение – это явная недополученная прибыль, репутационные издержки, которые могут измеряться миллионами, в случае с крупным корпоративным клиентом. Это тот потенциал, который можно еще дополнительно получить.
2. Влияние на обслуживание существующего абонента – указанная проблема в той или иной мере влияет на возможность обслуживания существующего абонента, на скорость устранения повреждений, на качество этого обслуживания, и качество самих услуг, например при подключении новых услуг или расширения существующих услуг. Высокое значение – это явная недополученная прибыль, репутационные издержки, которые могут измеряться миллионами, в случае с крупным корпоративным клиентом.
3. Расходы на материалы и оборудование – указанная проблема в той или иной мере влияет на планирование развития сети, на проведение плановых профилактических работ, на закупку оборудования и материалов. Таким образом, при высоких значениях параметра есть возможность значительно снизить расход финансовых ресурсов на закупку лишнего оборудования и материалов, либо экстренной, внеплановой покупки оборудования и материалов.

Все эти описанные проблемы также влияют на задействование персонала и транспорта для оперативного устранения проблемы.

Судя, по выводам из таблицы, в среднем на 37% можно дополнительно снизить издержки компании и в то же время увеличить прибыль.

Выводы. Как и в любой организации, в ООО «ТОП - СЕРВИС», существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором ООО «ТОП - СЕРВИС» пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий, тенденций телекоммуникационного рынка. Для этого посещаются тематические выставки, осуществляется подписка на специализированную литературу, изучаются тенденции развития отрасли, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов – подготовить компанию к возможным изменениям на телекоммуникационном рынке, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов. Например, уже сейчас компания ООО «ТОП - СЕРВИС» понимает, что набирает популярность интернет по технологии «оптика до квартиры» GPON, поэтому технология изучается, по этой технологии подключают пилотные зоны, где будет наработан опыт, необходимый, для планомерного внедрения технологии.

Стихийные (реактивные) изменения – это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Чаще всего это аварийные ситуации или ситуации, когда приходится в экстренном порядке решать вопросы, которые не были предусмотрены раньше. Из-за просчетов технических специалистов ООО «ТОП - СЕРВИС» или службы маркетинга.

Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению, отсутствуют альтернативы. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает. Накапливается опыт, позволяющий избежать таких стихийных изменений и планировать соответствующие управляемые изменения заранее.

Вопросы, касающиеся управления изменениями в компании ООО «ТОП - СЕРВИС», являются весьма актуальными, так как компания исторически образовалась из советских предприятий связи, унаследовав не только линии связи и сооружения, но и принципы ведения бизнеса. Такие предприятия – операторы связи регионального уровня, образованные путем приватизации бывших государственных предприятий, имеющие сложную управленческую структуру и многослойные технологии, которые годами накладывались друг на друга – наиболее остро нуждаются в создании системы учета линий связи и оборудования, отвечающей современным требованиям.

До сих пор на предприятии остались в работе некоторые устаревшие бизнес-процессы, системы учета. Именно в этом случае важно планомерное и эффективное управление изменениями, которые помогут вывести компанию на качественно новый уровень. Вопросы, обсуждаемые в этой работе, мало рассмотрены и изучены в изданиях, это связано с историческим наследием и спецификой работы предприятий отрасли связи.

На сегодняшний день в компании ООО «ТОП - СЕРВИС» не выработан механизм управления изменениями. При появлении новых технологий, услуг, при изменении штатного расписания, при внедрении новых значимых проектов, при поглощении других компаний, и вообще при любых изменениях, которые затрагивают текущие, работающие бизнес-процессы, специалисты разрабатывают регламенты новых бизнес-процессов, блок-схемы прохождения информационных потоков, ресурсов. Зачастую эти регламенты бывают «сырыми» и на практике не работают, либо новые регламенты частично противоречат старым регламентам.

Как показал SWOT анализ, у ООО «ТОП - СЕРВИС» есть потенциал роста. Работа над системами, планомерное приведение их к мировым стандартам, повышение качества управления в техническом учете позволит реализовать внутренний потенциал и стать сильнее на жестком конкурентном рынке.

Представленные преобразования должны помочь компании ООО «ТОП - СЕРВИС» не только наладить учет оборудования и линий связи, но и быстрее и эффективнее выполнять другие бизнес-процессы компании. Кроме реализации этого проекта, позволит ввести практику успешной реализации проектов управления изменениями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изменение в организации – это переход от одного состояния организации к другому и отличие между предыдущим и последующим состояниями организации. Состояние организации характеризуется любыми свойствами и качествами системы и структуры организации.

Управление изменениями в экономике – это организационно-моделирующий процесс принятия и поддержания субъекта в необходимом для эффективного функционирования состоянии. Управление изменениями в экономике – это совокупность запланированных и контролируемых событий, происходящих в экономических процессах определенного субъекта.

Основные причины сопротивления персонала введению организационных изменений на предприятиях наиболее целесообразно разделять в зависимости от уровня сопротивления на групповые (связаны с наличием в группе субкультуры, отличающейся от субкультур других групп), индивидуальные (связаны с психологическими особенностями работника, его умениями, навыками, знаниями, привычками, наставлениями) и те, которые генерируются самим предприятием как системой (организационные).

Как и в любой организации, в ООО «ТОП - СЕРВИС», существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором ООО «ТОП - СЕРВИС» пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий, тенденций телекоммуникационного рынка. Для этого посещаются тематические выставки, осуществляется подписка на специализированную литературу, изучаются тенденции развития отрасли, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов – подготовить компанию к возможным изменениям на телекоммуникационном рынке, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов. Например, уже сейчас компания ООО «ТОП - СЕРВИС» понимает, что набирает популярность интернет по технологии «оптика до квартиры» GPON, поэтому технология изучается, по этой технологии подключают пилотные зоны, где будет наработан опыт, необходимый, для планомерного внедрения технологии.

Стихийные (реактивные) изменения – это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Чаще всего это аварийные ситуации или ситуации, когда приходится в экстренном порядке решать вопросы, которые не были предусмотрены раньше. Из-за просчетов технических специалистов ООО «ТОП - СЕРВИС» или службы маркетинга.

Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению, отсутствуют альтернативы. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает. Накапливается опыт, позволяющий избежать таких стихийных изменений и планировать соответствующие управляемые изменения заранее.

Вопросы, касающиеся управления изменениями в ООО «ТОП - СЕРВИС», являются весьма актуальными, так как компания исторически образовалась из советских предприятий связи, унаследовав не только линии связи и сооружения, но и принципы ведения бизнеса. Такие предприятия – операторы связи регионального уровня, образованные путем приватизации бывших государственных предприятий, имеющие сложную управленческую структуру и многослойные технологии, которые годами накладывались друг на друга – наиболее остро нуждаются в создании системы учета линий связи и оборудования, отвечающей современным требованиям.

До сих пор на предприятии остались в работе некоторые устаревшие бизнес-процессы, системы учета. Именно в этом случае важно планомерное и эффективное управление изменениями, которые помогут вывести компанию на качественно новый уровень. Вопросы, обсуждаемые в этой работе, мало рассмотрены и изучены в изданиях, это связано с историческим наследием и спецификой работы предприятий отрасли связи.

На сегодняшний день в ООО «ТОП - СЕРВИС» не выработан механизм управления изменениями. При появлении новых технологий, услуг, при изменении штатного расписания, при внедрении новых значимых проектов, при поглощении других компаний, и вообще при любых изменениях, которые затрагивают текущие, работающие бизнес-процессы, специалисты разрабатывают регламенты новых бизнес-процессов, блок-схемы прохождения информационных потоков, ресурсов. Зачастую эти регламенты бывают «сырыми» и на практике не работают, либо новые регламенты частично противоречат старым регламентам.

Как показал SWOT анализ, у ООО «ТОП - СЕРВИС» есть потенциал роста. Работа над системами, планомерное приведение их к мировым стандартам, повышение качества управления в техническом учете позволит реализовать внутренний потенциал и стать сильнее на жестком конкурентном рынке.

Представленные преобразования должны помочь ООО «ТОП - СЕРВИС» не только наладить учет оборудования и линий связи, но и быстрее и эффективнее выполнять другие бизнес-процессы компании. Кроме реализации этого проекта, позволит ввести практику успешной реализации проектов управления изменениями.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013.
2. Бухбиндер Р. Г. Организационные изменения: проблема сопротивления персонала и пути ее решения. Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2009. № 4. С. 100-106.
3. Галиуллина А. И. Проблема определения организационных изменений Международный журнал экспериментального образования. 2011. № 8. С. 210.
4. Гринберг Дж. Организационное поведение: от теории к практике : учеб. пособие [пер. с англ.]. М. ООО «Вершина». 2004. 912 с.
5. Грушенко В. И. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учеб. пособие. М: ИНФРА-М; 2011.
6. Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления: учеб. пособие: [пер. с англ.]. – М.ЮНИТИ-ДАНА. 2012. 463 с.
7. Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22.
8. Кобзева Н. М. Феномен сопротивления изменениям: сущность, виды и формы проявления. Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. 2013. № 4. С. 298-303.
9. Организационное поведение: учебник / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. - М: ИНФРА-М, 2012.
10. Сазанов Е. Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление. Проблемы теории и практики управления. 2003. № 6. С. 22-23.
11. Факторы, причины и методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям / М. Л. Зюзина, Н. А. Шеронова, В. В. Кудрявцева, Ю. К. Фомина // Образовательный сайт fullref.ru. URL: http://fullref.ru.

1. Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22. ↑

2. Организационное поведение: учебник / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. - М: ИНФРА-М, 2012. – С. 67. ↑

3. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑

4. Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22. ↑

5. Организационное поведение: учебник / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. - М: ИНФРА-М, 2012. – С. 67. ↑

6. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑

7. Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22. ↑

8. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑

9. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑

10. Организационное поведение: учебник / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. - М: ИНФРА-М, 2012. – С. 67. ↑

11. Николаева К. С., Вагин С. Т., Титов Л. К. Инновационный путь развития как необходимое условие эффективного управления современным предприятием // Вестник Самарского государственного экономического университета. Самара. 2015. № 4. – С. 13. ↑

12. Грушенко В.И. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учеб. пособие. М: ИНФРА-М; 2011. – С. 71. ↑

13. Николаева К. С., Вагин С. Т., Титов Л. К. Инновационный путь развития как необходимое условие эффективного управления современным предприятием // Вестник Самарского государственного экономического университета. Самара. 2015. № 4. – С. 13. ↑

14. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑

15. Галиуллина А. И. Проблема определения организационных изменений Международный журнал экспериментального образования. 2011. № 8. С. 210. ↑

16. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2011. – С. 125. ↑

17. Организационное поведение: учебник / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. - М: ИНФРА-М, 2012. – С. 67. ↑

18. Организационное поведение: учебник / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. - М: ИНФРА-М, 2012. – С. 67. ↑

19. Николаева К. С., Вагин С. Т., Титов Л. К. Инновационный путь развития как необходимое условие эффективного управления современным предприятием // Вестник Самарского государственного экономического университета. Самара. 2015. № 4. – С. 13. ↑

20. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2011. – С. 125. ↑

21. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2011. – С. 125. ↑

22. Бухбиндер Р. Г. Организационные изменения: проблема сопротивления персонала и пути ее решения. Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2009. № 4. С. 100-106. ↑

23. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑

24. Николаева К. С., Вагин С. Т., Титов Л. К. Инновационный путь развития как необходимое условие эффективного управления современным предприятием // Вестник Самарского государственного экономического университета. Самара. 2015. № 4. – С. 13. ↑

25. Кобзева Н. М. Феномен сопротивления изменениям: сущность, виды и формы проявления. Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. 2013. № 4. С. 298-303. ↑

26. Кобзева Н. М. Феномен сопротивления изменениям: сущность, виды и формы проявления. Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. 2013. № 4. С. 298-303. ↑

27. Николаева К. С., Вагин С. Т., Титов Л. К. Инновационный путь развития как необходимое условие эффективного управления современным предприятием // Вестник Самарского государственного экономического университета. Самара. 2015. № 4. – С. 13. ↑

28. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑

29. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2011. – С. 125. ↑