.Функции менеджмента: теоретические основы

Содержание:

Введение

Для обеспечения эффективного руководства предприятиями важную роль играет правильное понимание и применение основных функций управления. При выполнении той или иной работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления.

Актуальность исследования функций управления обусловлена многообразием и неоднозначностью подходов ученых к трактовке их сущности и взаимодействия.

Целью курсовой работы является исследования теоретических и практических аспектов реализации функций менеджмента.

Задачами исследования являются:

- исследовать суть и значение функций управления;

- рассмотреть общие (основные, базовые) и конкретные (специализированные) функции менеджмента:

- выполнить практическое исследование реализации функций менеджмента на предприятии;

- разработать направления совершенствования реализации функций менеджмента на предприятии.

Объектом исследования данной работы является ООО «Дядя Ваня Трейдинг».

Предмет исследования – функции менеджмента на предпряитии.

Методы исследования: теоретический анализ литературы по основным проблемам управления; метод анализа и синтеза отобранных материалов, анализ служебной документации, наблюдение за работой персонала, сравнение с работой системы управления персоналом в аналогичных организациях, метод экспертных оценок (беседа с опытными специалистами), системный подход и т.д.

Теоретическую основу курсовой работы составила учебная и методическая литература, статьи в периодических изданиях.

Структурно курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

1.Функции менеджмента: теоретические основы

1.1. Понятие функций управления и их значение

Управление рассматривается как совокупность функций, способствующих достижению целей организации и увеличения прибыли.

В исследованиях, связанных с управлением, отсутствует единое определение категории "функции управления". С одной стороны, функция управления это определенный вид деятельности, в процессе которого выполняется воздействие на объект управления, решается заданные цели и задачи, достигается осуществления желаемой цели^[1].

Категория "функция", которая происходит с латинского "function" ("отправление", "деятельность"), широко используется в таких науках как математике, психологии, философии, социологии, экономике и др. Она употребляется в значении долга, определенного вида деятельности, свойства, зависимость одной причине от другой и т.д., а также отражает сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления.

Функция менеджмента - это виды деятельности по объекту, которые обусловлены кооперацией и разделением выполняемой работы среди управленческого персонала. Каждая функция состоит из последовательности взаимосвязанных действий для выполнения поставленной роли управления^[2].

Таким образом, достижение основных задач управления осуществляется с помощью определенных видов управленческой деятельности (функций управления).

Классификация функций менеджмента

В современной литературе можно найти множество подходов к классификации функций управления, это объясняется применением различного рода критериев их оценки. Некоторые авторы считают классификацию функций с позиции субъекта менеджмента распространенной^[3], другие видят наиболее распространенной классификацию по организационно-технической точки зрения^[4], по которой выделяются общие и специфические функции управления. Общие функции выделяются в соответствии с этапами управления как процесса, тогда как специфические - различают прежде всего по форме разделения процесса управления на составные части.

Некоторые исследователи различают среди функций менеджмента общеорганизационные (например, выполнение функций руководителями организаций), специализированные (осуществление задач различными специалистами), обслуживающие (в случае учета и отчетности)^[5].

Некоторые исследователи отмечают важность четырех функций, которые должны выполняться для эффективной деятельности организации. Это такие как, Producingresults - производство результатов для которых существует организация и которые определяют ее доходность, Administering - администрирование для обеспечения эффективности, Entrepreneuring - предпринимательство, которое обеспечивает управление изменениями, и Integrating - интеграция, объединение элементов организации для обеспечения ее деятельности на перспективу^[6].

Исследуя и систематизируя научные разработки ученых и практиков, считаем целесообразным к основным функциям управления относить планирование, организация, лидерство (руководство) и контроль (рис. 1).

Планирование

Организация

Мотивация

Контроль

Рисунок 1.1. Функции управления^[7]

Планирование определяется как способ, позволяющий руководству обеспечивать единое скоординированное направление усилий всех сотрудников для достижения общих целей предприятия (включая и постановку самих целей).

Процесс организации выступает как вид управленческой деятельности, которая обеспечивает нормальную жизнедеятельность предприятия в соответствии с определенным планом достижения желаемого результата. Она организовывает и координирует деятельность всех подразделений и сотрудников предприятия для достижения поставленных целей.

Контроль в управлении реализуется как процесс, позволяющий руководству предприятия удерживать его на запланированной траектории достижения целей, получая информацию о текущих результатах деятельности и устраняя выявленные отклонения от планируемых показателей.

Функция мотивации предполагает действия, направленные к побуждению всех сотрудников предприятия к результативной деятельности для достижения его целей.

Содержание функций и сложность управления на каждом конкретном уровне обозначается конкретными задачами, их спецификой и объемом. Вышеперечисленные функции управления тесно взаимосвязаны: функция планирования взаимодействует с функциями организации и контроля, функция организации, в свою очередь, тесно связана с функциями планирования и контроля, а последняя связана с функциями организации и планирования. Функции планирования, организации и контроля тесно увязаны с функцией мотивации^[8].

Таким образом, основные функции управления на практике тесно взаимосвязаны друг с другом. Их взаимодействие обеспечивает успешное функционирование предприятия в рыночных условиях несмотря на внешние или внутренние факторы влияния.

Специальные функции управления делятся на две подгруппы: конкретные и специфические.

Управление конкретными аспектами производства осуществляются с помощью следующих функций: подготовка производства, нормирование ресурсов, обеспечение ресурсов, финансовое обеспечение, техническое обслуживание, сбыт продукции, внутрипроизводственными учет, информационное обеспечение, хозяйственное обслуживание, оперативная деятельность.

К специфическим функциям управления, связанными с процессами принятия решений, с организацией процесса управления относятся следующие функции: подготовка решения; координация исполнения решения; контроль за выполнением принятых решений; исполнение решений.

1.3. Функции менеджмента на современном этапе

Несмотря на свою важность, актуальность и востребованность функциональной картины, современное управление базируется на устаревших представлениях и при этом изучается крайне недостаточно, что обуславливает необходимость дальнейшего развития и совершенствования концепций функционального менеджмента.

В современных крупных предприятиях функции менеджмента систематизированы, разделены между подразделениями и иногда территориально разрозненные. Роль среднего и нижнего звена управления сводится к промежуточному контролю выполнения установленных высшим руководством планов. Значительно изменилось и само содержание функций менеджмента. В частности, со временем значительно снизилось упоминание о таких функциях, как руководство и управление персоналом, и появились новые функции маркетинга, коммуникаций, управленческих решений и др.

С нынешних позиций, например, функция «управление персоналом» в силу своей значимости намного переросла рамки традиционной функции и является важнейшей системной областью ( «мегафункцией») менеджмента, которая содержит собственные методы, принципы и функции. При этом изменения коснулись и внутреннего качественного содержания, из-за чего многие авторы говорят сегодня уже не о «управлении персоналом», а о «управлении человеческими ресурсами». Возникают дополнительные проблемы по управлению персоналом, в частности, языковые и культурные барьеры, различия ценностей, поведения, верований и др. Функция мотивации приобрела вид морально психологического давления на сотрудников. Очень часто происходит скрытая подмена личных интересов работников корпоративными. Однако в большинстве случаев личные интересы не совпадают, а иногда даже противопоставлены интересам предприятий. Это, по мнению автора, негативно сказывается на психическом здоровье людей и моральном климате в коллективе^[9].

Функция контроля в крупных предприятиях разделена по уровням и подразделениям, однако, реальный контроль осуществляется не менеджерами, а так называемыми «корпоративными принципами» - установленным порядком работы, взаимоотношений, поведения. То есть работники подчиняются каким-то установленным принципам, а не влияния менеджеров. Реальный контроль в глобализированной компании не осуществляет даже высшее руководство, поскольку даже оно не может изменить существующие традиционные цели и принципы работы компании. Единственным преимуществом высшего руководства есть неограниченный доступ к внутренней информации и возможность мониторинга всех бизнес процессов. Значительная трансформация произошла и с функцией «руководство», которая, по мнению зарубежных специалистов, «вытеснена» более новым и емким понятием «лидерство», хотя единства мнений по поводу отнесения лидерства в разряд управленческих функций в литературе нет. Вместе с тем «вне конкуренции» и практически без какой -либо смысловой корректировки остаются 4 функции с максимальным рейтингом: планирование, организация, мотивация, контроль. Эти изменения обусловлены усилением влияния внешней среды на деятельность компаний, а также эволюцией самой управленческой деятельности.

Осложнения взаимодействия с внешним окружением привело к росту функций современного предприятия. По мнению автора, в настоящее время появилась необходимость ориентироваться на ключевые оценочные критерии классификации функций^[10].

Одним из них является роль и значение функций в нацеленности их на достижение миссии и цели деятельности предприятий. Миссия у всех предприятий, как правило, разная. Что касается цели, то главная из них, она же единственная, закреплена в действующем законодательстве - получение прибыли. По своему усмотрению предприятия могут формулировать и другие цели в области повышения уровня материального благосостояния работников, привлечения коллектива к управлению предприятием и т. д. Исходя из этого, по мнению автора, представляется возможным выделить следующие функции управления, которые можно отнести к общим (рис. 2).

Рисунок 1.2. Современные функции управления предприятием

В их рамках подробно реализуются специальные функции, присущие решению более углубленных задач конкретной общей функции.

 Подготовительно-креативные функции - на этом этапе компания должна стимулировать приток идей, новаций, рационализаторских и других инициативных предложений, фиксировать их, систематизировать, осуществлять их отбор, готовить планы и процессы для их дальнейшего внедрения.

Организационно-внедренческие функции - на этом этапе происходит внедрение новых идей в процессе производства, при необходимости - организация новых производств и новых производственных процессов.

Третья часть функций - функции достижения цели, то есть функции, направленные на успешное завершение начатого процесса, материализуются в заранее намеченном результате, то есть в достижении цели. Это может быть получение прибыли, повышение конкурентоспособности, рождение нового продукта, нового процесса, нового алгоритма, нового рекламного проекта, завершается покупкой продукта, который рекламируется и т. д.

Четвертый вид функций - интегрирующе-балансирующие функции. Их задача: моделирование всех трех этапов производственного процесса. В связи с тем, что функции и организация оплаты различных категорий работников разделились, внутри компаний возникают острые противоречия в части критериев оценки результатов труда и его оплаты в отношении таких работников, как генераторы идей, производственники и сбытчики. Каждый из них часто считает себя главной фигурой на производстве, вредит достижению максимально возможного результата.

Однако нужно подчеркнуть, что все эти функции пронизывает пятый вид функций, к которому относятся функции информационного обеспечения производственной деятельности компаний и адекватные им функции управления информацией в системе всего комплекса и на уровне каждой из функций управления компанией.

Бесспорно, все эти функции управления должны пройти испытания на предмет необходимости соответствия и адекватной трансформации их содержания, характера и направленности по отношению к производственным отношениям и они стремительно меняются, главными признаками которых становятся: конкуренция обостряется, глобализация мировой экономики, резкие изменения в экономическом состоянии различных государств, формирования транснациональных корпораций и других крупных альянсов. Отсюда следует, что соотношение функций управления целесообразно анализировать с учетом оценки степени их информативности.

 Таким образом, усложнение взаимодействия с внешним окружением привело к росту функций современного предприятия. По мнению автора, в настоящее время появилась необходимость ориентироваться на ключевые оценочные критерии классификации функций. Одним из них является роль и значение функций в нацеленности их на достижение миссии и цели деятельности предприятий. Исходя из этого, по мнению автора, представляется возможным выделить следующие функции управления, которые можно отнести к общим: подготовительно-креативные, организационно-внедренческие, достижения цели, интегрирующее-балансирующие, информационного обеспечения производственной деятельности компаний и управления информацией в системе всего комплекса и на уровне каждой из функций управления компанией.

2. Анализ функций системы управления персоналом ООО «Дядя Ваня Трейдинг»

2.1. Краткая характеристика организации

ООО «Дядя Ваня Трейдинг» работает на рынке производства консервированных овощей и фруктов с 2000 года.

Ассортимент выпускаемой продукции: огурцы, помидоры, ассорти, лечо, икра, патиссоны, горчица, хрен, томатная паста, горошек, кукуруза, фасоль, кетчуп, уксус, перец, аджика.

Вся консервация изготавливается в полном соответствии с технологической картой, с использованием только натуральных ингредиентов, без применения искусственных консервантов и пищевых добавок.

Линии по производству продукции полностью автоматизированы, техническое оснащение позволяет поддерживать заданные технологические параметры на разных этапах производства, что является одной из гарантий выпуска высококачественной консервной продукции.

Характерной чертой технологического процесса на предприятии является осуществление как производственной деятельности, так и оптовой торговли.

Формой расчета за поставленный товар в ООО «Дядя Ваня Трейдинг» является как наличная, так и безналичная.

Для формирования выводов о результатах деятельности ООО «Дядя Ваня Трейдинг» необходимо рассмотреть его основные показатели деятельности, которые рассчитаны по данным отчета о финансовых результатах (Приложение) и представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности ООО «Дядя Ваня Трейдинг» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	отклонение 2015-2016 гг.		отклонение 2016-2017 гг.
				абсолю-тное ,+/-	темп прироста , %	абсолю-	темп прироста , %
						тное ,+/-
Выручка от реализации, тыс. руб.	290935	248421	230811	-42514	-14,6	-17610	-7,1
Себестоимость, тыс.руб.	279010	230012	215028	-48998	-17,6	-14984	-6,5
Прибыль от реализации, тыс.руб.	11925	18409	15783	6484	54,4	-2626	-14,3
Среднесписочная численность персонала, чел.	195	193	191	-2	-1,0	-2	-1,0
Производительность труда, тыс.руб.	1492,0	1287,2	1208,4	-204,8	-13,7	-78,7	-6,1
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	48475	48176	48136	-299	-0,6	-40	-0,1
Среднемесячная зарплата, руб.	20715,8	20801,4	21001,7	85,6	0,4	200,4	1,0
Рентабельность реализации, %	4,1	7,4	6,84	3,3	80,5	-0,56	-7,6

Анализируя данные табл.2.1, можно сделать следующие выводы.

Объем выручки снизился на 17610 тысяч рублей (или на 7,1%) в 2017 году по сравнению с 2016 годом. Это связано со снижением объема реализации, что стало основной причиной сокращения выручки в ООО «Дядя Ваня Трейдинг».

Снижение объемов реализации оказало влияние и на сокращение абсолютных показателей прибыли. Прибыль от реализации в 2017 году снизилась на 2626 тысяч рублей относительно 2016 года (на 14,3%).

Сокращение объемов реализации услуг сопровождалось снижением численности работающих. Если в 2016 году численность работников ООО «Дядя Ваня Трейдинг» составляла 193 человек, то в 2017 году среднесписочная численность составила 191 человека. Рентабельность реализации, отражающая эффективность деятельности организации, снизилась в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 7,6 п/п.

Производительность труда работников предприятия снизилась в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 78,7 тысяч рублей или на 6,1 %. При этом темпы снижения выработки значительно выше, чем темпы уменьшения численности персонала ООО «Дядя Ваня Трейдинг», что отражает неэффективное управление трудовой деятельностью на предприятии. Предприятию необходимо производить дальнейшее сокращение штата, если в дальнейшем не будет обеспечено повышение объема выручки.

Приоритетной задачей ООО «Дядя Ваня Трейдинг» является завоевание новых рыночных сегментов. Основные задачи на 2017 г.:

- Увеличение объемов продаж на 15%;

- Совершенствование механизма управления;

- Повышение уровня сервиса в обслуживании потребителей.

2.2. Анализ реализации функций управления персоналом

Управление персоналом в ООО «Дядя Ваня Трейдинг» осуществляет генеральный директор, которому подчинены все сотрудники фирмы. Генеральный директор помимо управления фирмой, выполняет функции менеджера по персоналу.

Организационная структура ООО «Дядя Ваня Трейдинг» имеет следующий вид (рис 2.1).

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Дядя Ваня Трейдинг»

В ООО «Дядя Ваня Трейдинг» существует линейно-функциональная структура организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, который возглавляет коллектив.

В процессе выполнения различных функций, необходимых для обеспечения функционирования предприятия, сотрудникам часто приходится выполнять не только свои прямые обязанности, но также участвовать в выполнении дополнительных функций.

В структуре организации отсутствует подразделение по работе с персоналом. Функции отдела кадров, а также отдела труда и зарплаты разделены между несколькими подразделениями. Так, функции отдела труда и зарплаты возложены на бухгалтерию. Функция учета персонала фактически разделена между бухгалтерией, заместителем генерального директора и секретарем. В осуществлении функций, связанных с управлением персоналом, задействованы руководители подразделений. В тоже время, эта функция фактически не систематизирована. Что касается планирования, основная часть функций в этой области выполняется руководителем. Направление деятельности организации в основном определяет генеральный директор организации.

Проведено исследование динамики численности и структуры персонала в 2015-2017 годах (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Состав и структура персонала ООО «Дядя Ваня Трейдинг» по категориям

Категории работников	2015 год		2016 год		2017 год		Отклонение
	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	+/ –	%
Руководители	10	5,1	10	5,2	10	5,2	0	0,0
Производственный персонал	76	39,0	75	38,9	74	38,7	-1	-1,3
Специалисты	12	6,2	12	6,2	12	6,3	0	0,0
Обслуживающий персонал	89	45,6	88	45,6	87	45,5	-1	-1,1
МОП	8	4,1	8	4,1	8	4,2	0	0,0
Итого:	195	100	193	100	191	100	-2	-1,0

На протяжении исследуемого периода численность персонала ООО «Дядя Ваня Трейдинг» меняется незначительно. В 2016 году численность снизилась на 2 человека, и в 2017 году также сократилась на 2 человека, сравнительно с 2016 годом. Общее сокращение прирост за три года составил 4 человека. Численность руководителей, специалистов и МОП не менялась.

В целом можно заключить, что структура персонала ООО «Дядя Ваня Трейдинг» удовлетворительна и отвечает требованиям предприятий производственной отрасли.

Проанализируем движение персонала ООО «Дядя Ваня Трейдинг» за период 2015-2017 годы по следующим данным (таблицы 2.3.):

Таблица 2.3

Анализ движения персонала ООО «Дядя Ваня Трейдинг» в 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение по сравнению с предыдущим годом (+/ –)
				в 2016 г.	в 2017 г.
Численность на начало года, чел.	195	195	191	0	-4
Численность на конец года, чел.	195	191	190	-4	-1
Среднегодовая численность, чел.	195	193	191	-2	-2
Принято за год, чел.	38	37	36	-1	-1
Уволено за год, чел.	38	41	37	3	-4
Общий оборот, %	39,0	40,4	38,2	1,4	-2,2
Оборот по приему, %	19,5	19,2	18,8	-0,3	-0,3
Оборот по выбытию, %	19,5	21,2	19,4	1,8	-1,9
Постоянство кадров, %	80,1	80,3	80,2	0,2	-0,1

На основании расчетов интенсивности движения персонала в ООО «Дядя Ваня Трейдинг» можно сделать следующие выводы:

- общий оборот за последние три года увеличился, составив в 2017 году 38,2% (достаточно высокий показатель);

- оборот по приему в ООО «Дядя Ваня Трейдинг» в исследуемом периоде немного снизился и составил в 2017 году 18,8%. Это говорит о том, что практически каждый пятый сотрудник компании является новым сотрудником, принятым в 2017 году;

- оборот по выбытию в ООО «Дядя Ваня Трейдинг» в 2017 году по сравнению с 2016 годом также незначительно снизился и составил 19,4%. То есть каждый пятый сотрудник уволился. Оборот по выбытию выше, чем оборот по приему, что говорит о тенденции к сокращению численности персонала;

- показатель постоянства кадров был примерно одинаков на протяжении трех лет – 80%.

В нестабильном коллективе по сравнению со стабильным ниже эффективность труда из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда: при наличии большого стажа он лучше знает тонкости работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

Итак, проведенное исследование показало, что в организации «Дядя Ваня Трейдинг» существует проблема текучести кадров, которая в свою очередь вызвана неэффективной системой управления персонала.

Проанализируем функции системы управления персоналом предприятия (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Оценка функций системы управления персоналом ООО «Дядя Ваня Трейдинг»

№	Подсистема управления персоналом	Содержание функции	Существующий уровень выполнения
1	Анализ и планирование персонала	Анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирования и прогнозирования потребности в персонале	Не выполняется
2	Подбор и найм персонала	Проведение собеседований, тестов, анкетирования, оформления приема персонала.	Выполняется ограничено
3	Аттестация персонала	Оценивания кандидатов на вакантную должность, аттестация и ротация персонала.	Выполняется оценивание кандидатов на должность, аттестация не проводится
4	Развитие персонала	Техническое и экономическое обучение, переподготовка и повышение квалификации, робота с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессионально-психологическая адаптация новых работников.	Выполняется ограниченно, происходит профессиональное обучение, однако механизм носит несистематический характер.
5	Мотивация персонала	Нормирование и тарификация трудового процесса, разрабатывание системы оплаты труда, использование средств морального поощрения, управление трудовой мотивацией.	Выполняется ограниченно, система нормативов труда и мотивации не пересматривалась уже давно
6	Учет сотрудников	Учет приема, перемещения, вознаграждений сотрудников и взысканий из них, освобождение персонала, организация эффективного использования персонала, управления занятостью персонала, кадровое делопроизводство.	Выполняется в полной мере
7	Организация трудовых отношений на предприятии	Анализ и регулирование групповых трудовых взаимоотношений, отношений руководства, управления конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика.	Выполняется должным образом
8	Создание условий труда	Соблюдения требований психофизиологии, эргономики труда и технической этики	Выполняется должным образом
9	Социальное развитие	Развитие корпоративной культуры, обеспечения благоприятного социально-психологического климата.	Не выполняется
10	Кадровая безопасность	Решение правовых вопросов трудовых соглашений, согласование кадровых документов, обеспечение юридической информацией персонала.	Выполняется должным образом

Исходя из данных, представленных в таблице 2.4 видим, что из 10 базовых функций управления персоналом в ООО «Дядя Ваня Трейдинг» должным образом выполняется 5, или 50% от вышеприведенных функций, 2 или 20% -не выполняется вообще, 3 или 30% выполняются частично. Поэтому необходимо целенаправленно совершенствовать систему управления персонала в направлении устранения «узких мест».

Поскольку в категорию «узких» мест попала и такая функция управления как мотивация, целесообразно выполнить опрос персонала с целью выявления ключевых мотивов трудовой деятельности.

С помощью специальной анкеты опрошено 60 сотрудников ООО «Дядя Ваня Трейдинг».

Как показали результаты проведенного опроса, более половины сотрудников ООО «Дядя Ваня Трейдинг» считают, что существующая система премирования неэффективна (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2. Результаты ответов на вопрос Удовлетворены ли Вы существующей системой премирования?

На вопрос «Интересна ли Вам выполняемая работа» 57,00% сотрудников ООО «Дядя Ваня Трейдинг» ответили – Да, 25% ответили – Нет, и 18% затрудняются ответить на вопрос. Это говорит о том, что большинство сотрудников удовлетворены своей работой и выбранной профессией (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3. Результаты ответов на вопрос «Считаете ли Вы свою работу интересной?»

На вопрос «Хотели бы Вы продолжать работать в этой организации» 45,50% сотрудников ответили – Да. Это свидетельствует о том, что большинству из опрошенных людей, возможно, нравится работать именно в этой организации, и возможно достаточно высоко оплачивается их труд (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4. Результаты ответов на вопрос «Хотели бы Вы продолжать работать в этой организации?»

Как показали результаты проведенного исследования, более половины сотрудников удовлетворены режимом работы (83,30%), 16,70 сотрудников ответили, что их не устраивает режим работы (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5. Результаты ответов на вопрос «Удовлетворены ли Вы режимом работы?»

А 50,00% опрошенных уверены в том, что им достаточно знаний для выполнения возложенных на них функций (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6. Результаты ответов на вопрос «Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?»

Однако многие (70,00%) всё-таки хотели бы повысить свою квалификацию (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7. Результаты ответов на вопрос «Хотели бы повысить свою квалификацию»?

Как свидетельствуют данные опроса, у большинства сотрудников ООО «Дядя Ваня Трейдинг» – 89,00% - есть перспектива продвижения по службе (рисунок 2.8).

Рисунок 2.8. Результаты ответов на вопрос «Есть ли у Вас перспектива продвижения по службе»?

Далее следует обратить внимание, что решающим критерием неудовлетворённости сотрудниками работы является отсутствие сплоченности в коллективе.

Рисунок 2.9. Результаты ответов на вопрос «Устраивает ли Вас климат в коллективе»?

Поэтому на вопрос «Устраивает ли Вас климат в коллективе?» большинство сотрудников ответили – Нет, что составляет 57,50%, при этом 30,00% – оценивают сложившийся климат в коллективе как благоприятный (рисунок 15), а 50,00% отмечают существование конфликтов (рисунок 2.10).

Рисунок 2.10. Результаты ответов на вопрос «Возникают ли конфликты в Вашем коллективе»?

Очень важно обратить внимание на то, что для 57,00% сотрудников конфликты в коллективе являются поводом для смены трудового коллектива, что может являться одним из факторов текучести кадров (рисунок 2.11).

Рисунок 2.11. Результаты ответов на вопрос «Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив»?

Также следует обратить внимание на то, что наибольшая часть сотрудников (81,00%) готовы посещать тренинги для разрешения конфликтов в коллективе (рисунок 2.12).

Рисунок 2.12. Результаты ответов на вопрос «Хотели бы Вы посещать тренинги по управлению конфликтами в коллективе?»

А также большинство сотрудников (64,00%) уверены в том, что организация корпоративных мероприятий в коллективе поможет его сплотить (рисунок 2.13).

Рисунок 2.13. Результаты ответов на вопрос «Как вы считаете, поможет ли сплотить коллектив организация корпоративных мероприятий?

Результаты опроса показывают, что в коллективе существует напряженность. Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, т.к. данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся и приводит к текучести кадров. По итогам проведенного опроса можно сделать вывод о том, что у работников существует высокая удовлетворенность работой и условиями труда, но, тем не менее, система мотивации требует улучшения, так как отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели.

3. Предложения по развитию функций системы управления персоналом организации

3.1. Обоснование стратегии управления персоналом

Связи между внутренними слабыми и сильными сторонами организации, а также внешними возможностями и угрозами можно установить с помощью построения матрицы SWOT в области управления персоналом:

Таблица 3.1

SWOT – АНАЛИЗ ООО «Дядя Ваня Трейдинг» (в области управления персоналом)

	Возможности	Угрозы
	1.Стабильная политическая ситуация 2.Низкий уровень инфляции 3.Благоприятная ситуация на рынке труда 4.Развитие интернет-технологий	1.Неблагоприятная социально- экономическая ситуация в стране 2.Частые изменения законодательства 3.Неблагоприятная налоговая политика 4.Низкая инновационная и технологическая активность
Сильные стороны 1.Развитая система управления персоналом организации 2.Высокий профессиональный уровень руководителей 3.Благоприятные условия труда 4.Профессиональное обучение	Как воспользоваться возможностями: За счет высокой компетентности руководителей, квалификации специалистов внедрить новые методы и технологии работы с персоналом.	За счет чего можно снизить угрозы: - За счет постоянного совершенствования системы управления персоналом (внедрения новых технологий, методов управления, программных продуктов и др.)
Слабые стороны 1.Отсутствие стратегических установок в области управления персоналом 2.Высокий уровень текучести персонала 3.Не достаточно эффективная система мотивации 4.Отсутствие подразделения по работе с персоналом	Что может помешать воспользоваться возможностями: - Ввиду недостаточной квалификации менеджеров и низкого уровня оплаты труда невозможно внедрить качественно новые и эффективные методы управления персоналом.	Самые большие опасности для фирмы: - Ввиду низкой мотивации работники могут переходить на другие производственные предприятия.

Усилия ООО «Дядя Ваня Трейдинг» при формировании стратегии развития должны быть направлены на минимизацию слабых сторон его деятельности и угроз, связанных с факторами внешней среды.

Итак, на основе всего вышесказанного можно сделать выводы о том, что для дальнейшего развития ООО «Дядя Ваня Трейдинг» необходимо реализовать изменения, направленные на развитие кадрового потенциала.

Кадровая стратегия ООО «Дядя Ваня Трейдинг» - создание крепкого и профессионального коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных способов, приемов в работе с клиентами. Цель оргпроектирования - совершенствование системы кадровой политики, следствием которой должно стать снижение текучести кадров, предотвращение возникновения потерь и общего экономического ущерба от текучести кадров, дальнейшее повышение производительности труда и, как результат, повышение экономической эффективности деятельности предприятия.

Стратегические направления кадровой политики ООО «Дядя Ваня Трейдинг» представлены на рис.3.1:

Стратегические направления кадровой политики

Развитие корпоративной культуры

Повысить мотивацию персонала к высокопрофессиональной деятельности

Обеспечить знание работниками процедур, действующих в компании

Повысить уровень профессиональной компетенции персонала

Рисунок 3.1.Стратегические направления кадровой политики ООО «Дядя Ваня Трейдинг»

Для совершенствования управления персоналом в ООО «Дядя Ваня Трейдинг» можно предложить следующие рекомендации:

1. Поменять характер кадровой политики. Для этого целесообразно сделать основной упор на отборе новых сотрудников и ротации кадров. Для кандидатов на должности в ООО «Дядя Ваня Трейдинг» предлагается разработать более конкретные и учитывающие личностные и профессиональные требования должностные инструкции. Рекомендуется использовать метод собеседования с кандидатами на должность, поскольку, как показала практика, это наиболее эффективный метод отбора новых сотрудников.

2. Разработать мероприятия по закреплению и отбору специалистов в ООО «Дядя Ваня Трейдинг». Это предполагает решение следующих задач.

- необходимо разработать комплекс мер, направленных на привлечение профессиональных кадров в ООО «Дядя Ваня Трейдинг».

- необходимо разработать меры по адаптации и обучению специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив предприятия.

3. Необходимо разработать меры по закреплению специалистов на предприятии путем стимулирования трудовой деятельности специалистов.

3.2. Мероприятия по развитию системы управления персоналом

С целью реализации кадровой стратегии в ООО «Дядя Ваня Трейдинг» необходимым является привлечение в штат предприятия менеджера по персоналу.

Комплекс функций, которые будет выполнять менеджер по персоналу в ООО «Дядя Ваня Трейдинг» представлен на рисунке 3.2.

Эффективная деятельность менеджера по персоналу в ООО «Дядя Ваня Трейдинг» повысит качество управления персоналом за счет:

определения трудовых функций, которые не предусмотрены существующей системой управления кадрами, но необходимых для осуществления эффективного функционирования системы управления персоналом;

определения трудовых функций, которые существуют в функционирующей системе управления, но не в полной мере выполняемых вследствие неудачной организации управления (например, из-за отсутствия предусмотренных штатным расписанием работников, недостаточной квалификации сотрудников, дублирования функций сотрудников и т. д.).

Функции менеджера по персоналу

Развитие персонала

Выработка и реализация кадровой политики

Контроль работы кадровой службы

Анализ результатов работы кадровой службы

Профессиональный рост и обучение персонала

Формирование и движение персонала

Расстановка персонала

Управление количественным составом персонала

Формирование и обеспечение управлен-ческой потребности в отчетности по персоналу

Управление рабочим временем персонала

Мотивация и социальная защит

Контроль исполнения коллективного договора

Разработка и контроль мотивационных программ

Социальная работа с персоналом

Рисунок 3.2. Функции менеджера по персоналу в ООО «Дядя Ваня Трейдинг»

В процессе мотивации персонала ООО «Дядя Ваня Трейдинг» предлагается использование следующей системы мотивации персонала, который формируются по уровням выполнения плана продаж компанией.

• При выполнении плана продаж > 75%, но <= 80% работник получает должностной оклад в зависимости от своего уровня квалификации без дополнительного премирования.
• При выполнении плана продаж > 80%, но <= 100% работник получает к должностному окладу премию, связанную с доходностью своей работы:

доход по итогам месяца * 1.7%

Показатель Доход состоит:

денежные средства, поступившие в ООО «Дядя Ваня Трейдинг» за месяц по клиентам, закрепленным за менеджером - себестоимость реализованного за месяц товара - производственные затраты на менеджера.

Таким образом, величина дохода за месяц зависит от оборачиваемости средств, ценообразование, величины и количества выплат, командировочных расходов, затрат на телефонные переговоры и других производственных расходов, связанных с работой менеджера по продажам.

• При выполнении плана > 100% работник получает должностной оклад и бонус (при отрицательной доходности - вычет ) в виде дохода по итогам месяца, умноженного на 2,5%.
• При выполнении плана продаж <= 75% в течении трех месяцев, работник увольняется в связи с несоответствием должностным обязанностям. Описанная мотивационная программа персонала ООО «Дядя Ваня Трейдинг» представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Мотивационная программа персонала ООО «Дядя Ваня Трейдинг»

Выполнение плана продаж	Оплата труда
	Управляющий персонал	Специалисты, менеджеры
<75%	Оклад (критический уровень)	Оклад (критический уровень)
>75%<=80%	Оклад	Оклад
>80%,<=100%	Оклад +доход*0,5%	Оклад +доход*1,7%
>100%	Оклад +доход*0,75%	Оклад +доход*2,5%

Данная система мотивации персонала позволит ООО «Дядя Ваня Трейдинг» достигать выполнения плана, а персонал будет, в свою очередь, заинтересован в перевыполнении поставленных планов и получении достойного вознаграждения.

Для совершенствования условий отдыха и приема пищи в ООО «Дядя Ваня Трейдинг» предлагается организовать комнату отдыха.

Комната для персонала площадью 60м² (имеется в наличии неиспользуемое помещение) должна иметь привлекательный интерьер. Необходимо предусмотреть удобную мебель (стулья, кресла, стол, шкаф, телевизор, музыкальный центр, озеленение натуральными растениями). Также необходимо обеспечивать минимальный набор продуктов для отдыха (чай, кофе, сахар, печенье).

В целом комната отдыха должна нести функцию психологической разгрузки, релаксации и создания неформальной обстановки для сплочения коллектива.

Для решения конфликтных ситуаций предлагается организация корпоративных тренингов. Такое обучение помогает решить в организации сразу несколько задач: повысить профессиональный уровень сотрудников; разработать и внедрить программу изменений; решить конфликтные ситуации; проводить мероприятия по командообразованию и сплоченности персонала; повысить мотивацию; реализовать личностный потенциал. Тренинги проводятся по схеме: общее количество участников одного тренинга – 15 человек; количество занятий один раз в неделю по одному часу. Группы составляются с учетом занятости.

Затраты на оснащение комнаты отдыха в ООО «Дядя Ваня Трейдинг» представлены в Таблице 3.3.

Таблица 3.3

Затраты на оснащение комнаты отдыха в ООО «Дядя Ваня Трейдинг»

Затраты	Затраты, тыс.руб.
Текущий ремонт помещения	2
Мебель	32
Телевизор	6
Музыкальный центр	2,5
Озеленение	2
Другие затраты	5,5
Итого:	50

Таким образом, организация комнаты отдыха, включая приобретение мебели и оформление помещения, потребует 50 тыс. руб.

Затраты на проведения 1 тренинга для участников составляют 2 тыс. руб. (канцелярские принадлежности, аудио- и видеосопровождение). Количество запланированных тренингов - 20.

Стоимость проведения комплекса тренингов для персонала:

2*20=40 тыс. руб.

Предложенная система оплаты является мощной стимул-реакцией для работников и благоприятно отразится на производительности и эффективности труда. Ведь она стимулирует стремление каждого работника к достижению наилучших результатов и, как следствие, будут достигнуты цели, которые стоят перед организацией в целом.

Затраты по всем мероприятиям представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Затраты на внедрение мероприятий

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Организация комнаты отдыха	50,0
Проведение тренингов	40,0
Заработная плата менеджера по персоналу	360,0
ИТОГО	450,0

.

Всего затраты на внедрение проектных мероприятий составляют 450 тыс. руб.

План реализации стратегии управления персоналом ООО «Дядя Ваня Трейдинг» представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5

План реализации стратегии управления персоналом в ООО «Дядя Ваня Трейдинг»

Цель внедрения стратегии управления персоналом	Срок реализации стратегии	Мероприятия по реализации стратегии	Затраты ресурсов	Ответственные исполнители
Снижение текучести и повышение производительности труда	1.01.2018 г.	Привлечение менеджера по персоналу	Текущие (на зарплату).	Директор Гл. бухгалтер
		Введение новой системы мотивации основанной на выполнении планов	Текущие (на зарплату).	Директор Гл. бухгалтер
		Организация комнаты отдыха	Текущие (на оборудование)	Директор
		Проведение тренингов	Текущие (оплата труда тренера)	Гл. бухгалтер

При разработке и внедрении мероприятий стратегического плана необходимо вести наблюдение на каждом этапе, для того чтобы избежать непредвиденных ситуаций. Данное наблюдение ведет генеральный директор ООО «Дядя Ваня Трейдинг». До полного подтверждения положительных итогов необходимо постоянно проверять состояние реализации стратегии и мероприятий и при необходимости вносить необходимые коррективы для ее успешной работы и адаптации сотрудников к новым правилам.

Для обеспечения реализации разработанных мероприятий главной задачей должно быть соблюдение плановых показателей сбыта и ценовых параметров сбыта продукции. С этой целью годовой план реализации должен быть распределен по месяцам, учитывая сезонные колебания в деятельности.

В задачу руководства ООО «Дядя Ваня Трейдинг» входит организация стратегического контроля достижения намеченных показателей эффективности комплекса мероприятий при тесном взаимодействии с менеджером по персоналу.

Предлагается следующая схема проведения контроля реализации системы управления персоналом ООО «Дядя Ваня Трейдинг» (рис.3.3).

Дальнейшие действия

Результаты контроля, разработка предложений

анализ продаж

анализ рынка

анализ затрат на маркетинг

финансовый анализ

ассортиментного ряда

клиентуры

Оценка професиональ-ного развития

сотрудни-ков

затрат

Директор

Контроль квартальных планов

Контроль прибыльности

Контроль эффективности

Менеджер по персоналу

Оценка эффективности мотивации

Рисунок 3.3. Схема проведения стратегического контроля реализации стратегии управления персоналом ООО «Дядя Ваня Трейдинг»

Функция стратегического контроля принадлежит директору ООО «Дядя Ваня Трейдинг», поскольку он должен контролировать ход выполнения поставленных перед предприятием целей. Он самостоятельно осуществляет оперативный контроль, который включает контроль годовых планов, прибыльности/рентабельности и эффективности.

Необходимо определить эффективность предложенного комплекса мероприятий в ООО «Дядя Ваня Трейдинг».

Доход от реализации услуг планируется получить в размере (30% от уровня прошлого 2017 года):

230811 * 1,30 = 300054,3 тыс.руб. , следовательно целевым ориентиром в абсолютном значении должен быть прирост выручки на:

300054,3 - 230811 = 69243,3 тыс.руб.

Себестоимость реализации определяется следующим образом:

переменные расходы, которые составляли в ООО «Дядя Ваня Трейдинг» в 2017 году - 215028*0,74*1,30 = 206856,9 тыс.руб (т.е. 74% от себестоимости) вырастут на 30% (пропорционально росту объема деятельности), а постоянные расходы - 215028 *(1 - 0,74) = 55907,3 тыс.руб. - останутся неизменными.

Следовательно по прогнозу себестоимость будет составлять:

206856,9 + 55907,3 = 262764,2 тыс.руб.

Ожидаемый экономический эффект от реализации предложенных мероприятий в ООО «Дядя Ваня Трейдинг» рассчитан в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Экономический эффект от проекта мероприятий в ООО «Дядя Ваня Трейдинг»

Показатель	2017 год	прогноз	Отклонение
			+/-	%
Выручка от реализации услуг, тыс.руб.	230811	300054,3	69243,3	30,0
Себестоимость, тыс.руб.	215028	262764	47736,2	22,2
Затраты на проведение мероприятий, тыс.руб.	0	450	450	100,0
Валовая прибыль, тыс.руб.	15783	36840,1	21057,1	133,4

Из проведенного расчета видно, что за счет разработанных мероприятий по развитию кадрового потенциала ООО «Дядя Ваня Трейдинг» в рамках кадровой стратегии можно увеличить валовую прибыль на 21057,1 тыс. руб. или на 133,4 % сравнительно с 2017 годом.

К числу социально-позитивных можно отнести следующие изменения:

• повышение уровня мотивации персонала к высокопроизводительной деятельности;
• повышения профессионализма персонала;
• обеспечение приверженности персонала к организации;
• обеспечение клиентам надлежащего уровня сервиса;
• создание условий для реализации и развития корпоративной культуры;
• трудоустройство и социальная защита специалистов по персоналу.

Заключение

Эффективное управление невозможно без изучения и понимания содержания функций менеджмента, их взаимодействия и взаимозависимости, исследования работ и операций, выполняемых аппаратом управления организации при осуществлении каждой функции.

Основными функциями управления являются: планирование, организация, лидерство (руководство) и контроль. По мнению автора, функция лидерства (руководства) является функционально необходимой для процесса управления предприятием. На практике функции управления тесно связаны друг с другой. Их взаимодействие обеспечивает успешное функционирование предприятия в рыночных условиях, несмотря на внешние или внутренние факторы рыночной среды.

Специализированные функции в большей степени, чем общие зависят от характера деятельности организации – предпринимательская или бюджетная. Внутри этих двух групп специализированные функции также различны, например, для крупного, среднего и малого бизнеса. Внутри бюджетной сферы есть различия в функциях, например образовательных и медицинских учреждений.

Исследование практических аспектов реализации функций системы управления персоналом ООО «Дядя Ваня Трейдинг» позволило автору сделать вывод, что из 10 базовых функций управления персоналом в ООО «Дядя Ваня Трейдинг» должным образом выполняется 5, или 50% от вышеприведенных функций, 2 или 20% -не выполняется вообще, 3 или 30% выполняются частично. Поэтому необходимо целенаправленно совершенствовать систему управления персонала в направлении устранения «узких мест».

Для совершенствования функции мотивации трудовой деятельности в ООО «Дядя Ваня Трейдинг» определены следующие тактические мероприятия:

• привлечение в штат менеджера по персоналу;
• внедрение системы мотивации персонала, основанной на выполнении поставленных планов;
• формирование и развитие корпоративной культуры.

Смета затрат на внедрение мероприятия - 450 тыс.руб.

Рассчитано, что за счет разработанных мероприятий по развитию и закреплению персонала ООО «Дядя Ваня Трейдинг» можно увеличить прибыль на 21057 тыс. руб. или на 133,4 % сравнительно с 2017 годом.

Список использованных источников

1. Абдуллин Б.Ж., Жадыгерова А.Т., Нурмаганбетова М.С.Стратегия управления персоналом как одна из функций менеджмента организации//Вестник Омского регионального института. 2014. № 1.С. 23-27.
2. Адизес И. Стили менеджмента – эффективные и неэффективные / Ицхак Калде- рон Адизес ; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2011.
3. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т. Ю. Базаров – М. : 2012.
4. Дафт Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт. – СПб : Питер, 2011.
5. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2012.
6. Мескон М.Х. Основы менеджмента / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. ; пер. с англ. - М. : "Дело", 2012.
7. Нурбаев А. Методы стратегического управления персоналом в крупных холдингах и корпорациях // Вестник КазНУ. Алматы. 2011.- С.12-16
8. Осипова, О.Н. Теория менеджмента: учеб. пособие / О.Н. Осипова, О.П.Смирнова; Иван.гос. хим-технол. ун-т. – Иваново, 2011.
9. Семенова Д.В. Анализ современных теорий мотивации// http://lib71.library.krasu.ru/ft/ft/b72/0227142/pdf/8/25_8.pdf
10. Управление персоналом. Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. М. : Проспект, 2015.
11. Управление человеческими ресурсами. под ред. Руденко А.М. Р-н-Д:Феникс, 2015.
12. Фаина Ф. Наиболее эффективные методы мотивации персонала // Научно-практическое издание «Менеджмент и менеджер». – 2015. – №1. – С.39-41.
13. Экономические методы управления развитием предприятия / Л. В. Гринцевич, В. И. Демидов, Т. А. Сахнович. – Минск: БНТУ, 2013.

Приложение

1. Мескон М.Х. Основы менеджмента / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. ; пер. с англ. - М. : "Дело", 2012.- с.121 ↑

2. Осипова, О.Н. Теория менеджмента: учеб. пособие / О.Н. Осипова, О.П.Смирнова; Иван.гос. хим-технол. ун-т. – Иваново, 2011. – с.39 ↑

3. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т. Ю. Базаров – М. : 2012. – с.78 ↑

4. Осипова, О.Н. Теория менеджмента: учеб. пособие / О.Н. Осипова, О.П.Смирнова; Иван.гос. хим-технол. ун-т. – Иваново, 2011. – с.40 ↑

5. Дафт Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт. – СПб : Питер, 2011. – с.265 ↑

6. Адизес И. Стили менеджмента – эффективные и неэффективные / Ицхак Калде- рон Адизес ; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – с.13 ↑

7. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2012. – с.96 ↑

8. Экономические методы управления развитием предприятия / Л. В. Гринцевич, В. И. Демидов, Т. А. Сахнович. – Минск: БНТУ, 2013. – с.118 ↑

9. Нурбаев А. Методы стратегического управления персоналом в крупных холдингах и корпорациях // Вестник КазНУ. Алматы. 2011.- С.12-16 ↑

10. Абдуллин Б.Ж., Жадыгерова А.Т., Нурмаганбетова М.С.Стратегия управления персоналом как одна из функций менеджмента организации//Вестник Омского регионального института. 2014. № 1. С. 23-27. ↑