Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Определение «управление» и «менеджмент» известны на сегодняшний день буквально любому образованному человеку. Их важность в особенности четко была осознанна в 20 - 30 - е года прошедшего века. Управленческая практика преобразовалась в профессию, а сфера знаний в независимую дисциплину.

На сегодняшний день неоспорим тот факт, что высокий уровень развития нынешнего общества, по большей части, объясняется эффективными технологиями управления. В каждой области необходимы компетентные управляющие, их общественный слой преобразовался в крайне авторитетную социальную силу, а компетентная работа зачастую является особенно значительным ключом к успеху.

Актуальность рассматриваемой темы состоит в том, что проблемы эффективности современного менеджмента в России стоят достаточно остро: существует традиционная система авторитарного управления, которая не ассимилировала зарубежные теории и концепции, несмотря на декларирование следования принципам современного управления.

Целью данной работы является анализ основных теоретических положений функций менеджмента.

Поставленная цель может быть достигнута последовательным выполнением задач:

− дать определение функций менеджмента;

- рассмотреть основные характеристики ключевых функций менеджмента;

− предпринять более детальное обоснование роли и места основных функций менеджмента;

− представить пути и возможности использования функций менеджмента в практике, на примере применения мотивационных теорий.

Объект исследования: общество с ограниченной ответственностью «ВЭЙ-ГРУПП.РФ».

Предмет анализа в данном исследовании составили основные функции менеджмента.

Методы исследований, применяемые при анализе источников, можно отнести как к общенаучным, так и к специальным.

Общим методом менеджмента как науки является диалектический подход, который предоставляет возможность правильно решать вопрос усовершенствования форм и методов управления производством, коммерческой деятельность в условиях переменчивых экономических ситуаций, предусматривает изучение отдельных аспектов, элементов и связей системы управления.

Это осуществляется при помощи методов наблюдения, моделирования, анализа, синтеза и обобщения, индукции и дедукции и др.

К наиболее распространенным методам научных исследований в современном менеджменте принадлежат: переход от изучения конкретных фактов и цифр к обобщению и выявлению наиболее существенных причинно-следственных связей внутри самой системы управления, а также между этой системой и социально-экономическими процессами, которые находятся под влиянием ее, оценка формы таких связей, классификации факторов, которые стимулируют или, наоборот, тормозят влияние на развитие их, которое соответственно отражается на конечных результатах. 

В процессе разработки темы были изучены и систематизированы различные источники: учебники и монографии по теории и практике менеджмента, аналитические материалы, размещенные в специальных периодических изданиях по изучаемой проблеме. 

Поставленные задачи составили структуру работы, которая представлена тремя главами, введением, заключением, списком использованных источников и приложениями к работе. 

1. Теоретические аспекты менеджмента организации

1.1 Основополагающие понятия и сущность менеджмента

В современной специализированной литературе по вопросам управления можно встретить около двадцати различных определений понятия «менеджмент», что обусловлено постепенным ростом научных знаний в исследуемой области. Термин «Менеджмент» ввел в 1900 году американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор, подразумевая под ним множество определений руководства и управления. Он рассматривал управление как искусство знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешевым способом^[1].

Значительный вклад в развитие понятийного аппарата менеджмента внес французский инженер Анри Файоль, который в 1916 году в своей книге «Общее и промышленное управление» сформулировал основные принципы и функции управления.

Согласно Файолю, управлять – это вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Дальнейшее развитие менеджмент получил в работах Макса Вебера, Энрике Мэйо, ДэвидаМакгрегора, ПитераДрукера и других авторов.

В России развитием теории менеджмента занимались такие ученые как А.К. Гастев, сформулировавший концепцию трудовых установок, П.М. Керженцев,^[2] рассматривающий вопросы научной организации труда. Однако, понятие «менеджмент» вошло в широкое употребление лишь в конце 80-х годов прошлого столетия в связи с переходом от административно-командной системы управления к рыночной.

В специальной литературе по проблемам управления термин «менеджмент» трактуется широко и многосторонне. Вместе с тем следует отметить, что между разными вариантами трактовок этого понятия противоречий нет.

Они взаимодополняют друг друга, что позволяет глубже уяснить сущность и содержание менеджмента, сделать правильные выводы о его общественной значимости и необходимости изучения и практического использования.

Содержание понятия «менеджмент»^[3] в современной теории управления рассматривается с нескольких точек зрения. Наиболее часто в характеристике менеджмента используют подходы, которые трактуют его как науку управления, процесс управления, искусство управления, функцию управления, органы или аппарат управления, людей, которые управляют организацией.

Менеджмент как наука представляет собой область человеческого знания, позволяющую осуществлять управленческую функцию. Менеджмент включает в себя также знания множества других наук – экономики, психологии, социологии, инноватики, кибернетики и др.

Менеджмент как наука базируется на практическом опыте управления и содержит принципы, способы и методы управления^[4]. В определении менеджмента как науки подчеркивается важность системных, упорядоченных знаний в этой области. При определении сущности и содержания менеджмента подчеркивается, прежде всего, его процессный характер.

В первую очередь, речь идет о понимании менеджмента как интеграционного процесса, посредством которого профессионально подготовленные специалисты создают организации и управляют ими с помощью постановки целей и разработки методов их достижения. Менеджмент как процесс предполагает выполнение различных функций, реализуя которые менеджеры обеспечивают условия для эффективной деятельности сотрудников организации и достижение результатов в соответствии с поставленными целями.

К числу таких функций следует отнести планирование, прогнозирование, организация, мотивация и стимулирование, контроль. Для реализации этих функций применяется большое количество методов^[5].

Широко распространено понимание менеджмента как искусства. Такой подход базируется на понимании, что организации представляют собой сложные системы, функционирующие в условиях воздействия совокупности разнообразных факторов внешней и внутренней среды, а умение управлять столь сложным механизмом требует профессиональной подготовки высокого уровня.

Поэтому менеджмент как искусство опирается на талант руководителя, его незаурядные личные качества и уровень профессиональной подготовки. Управление людьми предполагает использование не только научных знаний, но специфических способов воздействия^[6]. В наиболее общем виде менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов.

В настоящее время существует три основных подхода к менеджменту^[7]:

1. Процессный подход, появившийся в 20-е годы ХХ века и рассматривающий менеджмент как серию непрерывных взаимосвязанных действий, направленных на достижение целей организации. Каждое из этих действий – управленческая функция, состоящая из операций и процедур.

2. Системный подход появился в 50-е годы ХХ века. Данный подход используется для изучения сложных системных объектов и управления ими. Применение данного метода позволяет рассматривать организацию как систему, состоящую из множества подсистем и элементов, взаимосвязей между ними.

3. Ситуационный подход, сложившийся в 60-е годы ХХ века, предполагает, что каждая управленческая ситуация уникальна и не существует одного набора принципов и методов ее разрешения. Такой подход отвергает наличие универсальных методов управления, опираясь в больше степени на значение переменных факторов.

Преимущество системного подхода заключается в возможности комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления^[8]. В современных исследованиях по менеджменту основополагающим является системный подход.

Главной целью менеджмента является эффективное управление организацией, ориентированное на достижение поставленных целей, а также получение прибыли^[9].

Исходя из поставленных целей, определяют задачи. К числу задач менеджмента организации относят^[10]:

1. Разработка стратегии, миссии, целей и задач организации.

2. Построение организационной структуры.

3. Эффективное распределение ресурсов предприятия.

4. Организация производства товаров и услуг.

5. Стимулирование труда работников.

6. Осуществление контроля за деятельностью.

Система менеджмента – совокупность всех элементов организации, их взаимосвязей и процессов, обеспечивающих планомерное развитие и полноценное функционирование организации.

Система управления любой организации является сложной, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях^[11].

Принцип иерархичности подразумевает наличие в системе управления множества уровней, взаимодействие между которыми осуществляется в порядке от высшего к низшему. Какое-либо действие, произведенное на одном из уровней, имеет отклик на более низких уровнях.

Таким образом, на основе данного принципа достигается устойчивость системы управления^[12].

Контроль за функционированием такой сложной системы осуществляется за счет реализации принципа обратной связи. Информация о ходе выполнения работ и поручений является неотъемлемым элементом управленческой деятельности.

На ее основе проводится анализ, принимаются решения, оценивается работа исполнителей. Кроме того, обратная связь позволяет руководителю определить слабые места в организации, своевременно проводить корректировку стратегии и тактики управления.

Нарушение обратной связи несет негативные последствия для всей системы менеджмента. Важным эффектом создания организационных систем является Университет, когда при совместном и взаимосогласованном функционировании элементов некоей системы интегральный результат превышает простую сумму результатов этих элементов при условии их отдельного действия.

Следовательно, разумно управляемая и скоординированная группа людей работает более эффективно и производительно, чем те же люди, работающие по отдельности. Синергетический эффект в организациях возникает благодаря системному подходу к разделению труда^[13].

В результате соблюдения данных принципов создается система управления организацией, которая обладает рядом свойств. Под свойством понимается признак или качество, составляющий отличительную особенность чего-либо.

К свойствам системы менеджмента относят:

1. Целостность, т.е. единство всех элементов системы, достигающееся за счет построения связей. Каждый элемент системы вносит свой вклад в ее деятельность и способствует достижению общей цели.

2. Организованность – свойство, заключающееся в наличии четкого плана действия и его неотступном соблюдении и позволяющее эффективно распределять имеющиеся ресурсы.

3. Функциональность, т.е. набор возможностей, представляемых данной системой.

4. Структурность, которая выражается в особом расположении структурных единиц, т.е. построении организационной структуры^[14].

Для описания функционирования системы используются понятия «открытой» и «закрытой» системы. Традиционными являются закрытые системы, которая закрыта от внешней среды и ее элементы взаимодействуют только друг с другом. Управление в данном случае сводится к процессам рационализации, углублении специализации производства, совершенствованию функционального менеджмента.

В условиях рыночной экономики принято говорить, что система менеджмента является результатом действия, как самой организации, так и внешних факторов, следовательно, организацию рассматривают как открытую систему.

В таком случае успех ее деятельности зависит во многом от того, как предприятие приспособится к влиянию внешней среды^[15].

К наиболее характерным чертам внешней среды современной организации следует отнести такие, как динамизм, многообразие и интегрированность.

При этом важно отметить, что в современных условиях четко прослеживается фундаментальная тенденция во всех цивилизованных странах, включая, безусловно, и Россию, - это нарастание изменчивости, подвижности и динамичности социально-экономической среды^[16].

Это всецело подтверждается ускоренным темпом смены производимых товаров и услуг, форм ведения бизнеса и способов коммуникаций, рынков сбыта и предпринимательской культуры.

Внутренняя среда менеджмента всецело зависит от внешней среды организации, органически встроена в рыночные сегменты предприятия и вынуждено меняться вместе с рынком.

К факторам внутренней среды фирмы относят, например, состояние научно-технического потенциала, психологического климата, инфраструктуры, уровень квалификации персонала ит.д.

Один из основных инструментов менеджмента – системный подход – требует искать истоки проблем управления предприятием, в первую очередь, за его пределами, т.е. во внешней окружающей среде, в тех внешних причинах (экстерналияях), которые вызывают многие внутренние проблемы управления предприятием, в частности: несовершенство законов, противоречивость макроэкономических процессов, ненадежность партнеров, недоверчивость клиентов, агрессивность конкурентов^[17].

Поэтому значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить, т.к. именно она вынуждает искать свою рыночную нишу, разрабатывать стратегию и тактику поведения на рынке, определять внутреннюю структуру предприятия и перспективные направления его развития.

Исходя из выше изложенного, следует отметить, что современный менеджмент основывается на следующих постулатах^[18]:

1) внешняя среда чрезвычайно изменчива и подвижна;

2) каждый сотрудник организации – это, прежде всего, личность со своими разнообразными потребностями, интересами и уровнем знаний, и лишь потом уже – это своеобразный «инструмент» для обеспечения прибыли;

3) управление – это чрезвычайно сложная сфера деятельности человека, которой следует учиться практически всю жизнь.

Таким образом, современный менеджмент как система не может быть представлен как свод четко сформулированных правил, рецептов деятельности.

Это в большей степени система наиболее общих фундаментальных представлений об организациях, управленческая философия, нежели набор готовых инструкций и рекомендаций.

Кроме того, следует учитывать, что менеджмент при всей универсальности своих принципов и функций, всегда выступает как детище и часть национальной культуры, а потому простое копирование опыта той или страны, как правило, не дает нужного результата.

1.2. Основные функции менеджмента

Деятельность управления – это сложный и целенаправленный процесс. В постиндустриальном обществе становится важным, как работает руководитель, как он гибок и мобилен в своих действиях в отношении организации, команды в связи с осуществлением своих функций.

Достижение эффективности в деятельности руководства организации, касающихся взаимодействия и динамической функции менеджера в постоянно меняющихся условиях.

Прежде чем приступить к рассмотрению функций управления, необходимо разобраться с понятием "управленческая деятельность"^[19].

Управление состоит из двухполосной системы. Говоря о контроле, многие люди видят его как одностороннее воздействие субъекта на объект. На самом деле, зачастую, важную роль играет обратная связь, а именно влияние объекта на испытуемого. Потому что этот эффект часто приводит к изменению управленческих решений.

Функция управления – это направление или форма правления, характеризующаяся отдельным набором задач и проведением специальных методов и способов^[20].

Среди основных характеристик функции управления являются следующие:

1) направленность этой работы;

2) отдельные сложные задачи. Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика – определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы организации. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления.

Таким образом, выявляется тесная взаимосвязь и взаимообусловленность структуры и функций управления. Распределение функций управления способствует совершенствованию процесса управления, обобщение и передача управленческого опыта, а также изучение функций управления, понимание природы деятельности и управления^[21].

Планирование – это непрерывный процесс создания и реализации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

Организация как функция управления направлена на реализацию планов. Организация непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их поведения.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Он включает установление стандартов, измерение результатов и принятие необходимых корректирующих мер^[22].

На диаграмме ниже показаны систематические функции управления.

Коммуникация – это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) получают информацию, необходимую для принятия решений, и обмениваются решениями для сотрудников.

Рис. 1. Взаимосвязь общественных, частных и вспомогательных функций управления^[23]

В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений (см. таблицу 1).

Таблица 1

Соотношение различных возможностей управления задачами^[24]

Планирование	Организация	Координация	Мотивация	Контроль
Постановка целей; Определение необходимых ресурсов; Выбор способов достижения целей и задач	Структуры производства; Структуры управления; Процесс производства, услуг поддержки и обслуживание	Принятие решения о том, как согласовывать деятельность различных структурных подразделений, использования технических средств связи	Установление и оценку неудовлетворенных потребностей; Формировании удовлетворения потребностей; Стимул определения (меры)	Кого, когда и как контролировать; виды и формы контроля использовать; КБК для анализ полученной информации; решения для осуществления корректирующих действий

Таким образом, анализ данных таблицы 1 показывает, что каждая функция состоит из ряда задач, которые взаимосвязаны.

Каждая последующая функция выполняется только после выполнения предыдущего, то есть они взаимозависимы и взаимодействуют^[25]. Лидер должен быть гибким в реализации таких функций управления, как организация, мотивация, контроль, координация, направленные непосредственно на возникновение коммуникаций с подчиненными. Все функции взаимосвязаны, осуществляются в сотрудничестве. Менеджмент – это система, где каждая функция зависит от других.

Подводя итог всему вышесказанному можно сделать вывод, что профессиональная компетентность менеджера – ключ к успеху во всех функциях Артменеджер – это гибкий, мобильный руководитель, отвечающий на требования внешней среды.

2. Анализ функций управления в системе менеджмента на примере ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ»

2.1. Общая характеристика компании

ООО "Вэй-Групп.РФ" зарегистрирована 8 декабря 2011 г. регистратором Межрайонная инспекция федеральной налоговой службы № 23 по Красноярскому краю.

Руководитель организации: генеральный директор Федоров Станислав Геннадьевич. Юридический адрес ООО "Вэй-Групп.РФ" - 660125, Красноярский край, город Красноярск, 9 Мая улица, дом 6.

Основным видом деятельности является «Деятельность вспомогательная прочая, связанная с перевозками», зарегистрированы 44 дополнительных вида деятельности. Организации ООО "Вэй-Групп.РФ" присвоены ИНН 2460234354, ОГРН 1112468074290, ОКПО 30473470.

Далее рассмотрим организационную структуру предприятия рисунок 2

Как видно по рисунку 2, организационная структура компании является линейно-функциональной, поскольку здесь наблюдается ярко-выраженное деление структурных единиц по функциям, ими выполняемым.

Для такой структуры характерен принцип построения и специализации всего управленческого процесса по функциональным подсистемам организации.

Рис. 2. Организационная структура ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ»^[26]

Такой вид структуры делит организацию по различным уровням (иерархиям), параллельно выделяя определенные направления деятельности в зависимости от функций, выполняемых подразделением. Функции по управлению персоналом реализуются не только отделом кадров ООО «МСК Ресурс». Такие функции, как планирование потребности в персонале, оценка квалификации персонала, движение персонала, наем персонала, организация обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации, выполняются всеми. Показатели эффективности хозяйственной деятельности Общества приведены в таблице 2

Таблица 2

Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ»^[27]

Наименование показателя	Единица измерения	2015	2016	2017
Объем продаж	Тыс. руб.	45997	231095	298368
Издержки обращения	Тыс. руб.	35900	202462	232022
Численность работающих	Чел.	84	80	94
Балансовая прибыль (с.1 – с.2)	Тыс. руб.	10097	28633	66346
Удельная рентабельность (с.4/c.1)х100%	%	22	12	22
Производительность труда (с.1 / с.3)	Тыс. руб. / чел.	548	2889	3174

Таким образом, деятельность ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» в исследуемом периоде можно считать удовлетворительной. Рос объем продаж, росли балансовая прибыль и производительность труда персонала. Удельная рентабельность, допустив резкий спад в 2016 г., в 2017 г. вернулась на уровень 2015 г.

Дополнительно автором настоящей работы был проведен SWOT-анализ Общества.

SWOT-анализ – это один из наиболее распространенных в управленческой практике методов, связывающих внешние и внутренние факторы, которые определяют развитие управляемого объекта.

Для формирования матрицы SWOT-анализа рассмотрим, прежде всего, сильные и слабые стороны Общества.

Таблица 3

SWOT-анализ предприятия ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ»^[28]

	Сильные стороны	Слабые стороны
	-наличие необходимой квалификации сотрудников -желание сотрудников работать и развиваться -контроль всех процессов руководителем -самостоятельная установка стоимости на услуги предприятия -использование политики средних цен -ассортимент услуг, который наиболее востребован на рынке	-отсутствие лояльности к предприятию -отсутствие начальников отделов -обязанности перед кредиторами -отсутствие клиентской базы -отсутствие представленности предприятия в сети Интернет
Возможности
1	2	3
-успешный выход на рынок за счет позиционирования -проведение полномасштабной рекламной кампании -оказать значительную конкуренцию функционирующим предприятиям	Стратегия сервисной дифференциации	Стратегия концентрации
Угрозы
-усиление рыночных позиций конкурентами -изменение политических факторов -изменение экономических факторов	Стратегия выхода за пределы ниши	Стратегия кооперации

Анализ сильных и слабых сторон необходимо проводить с определенной периодичностью с тем, чтобы не возникало проблем с реализацией возможностей, то есть происходило развитие системы управления персоналом. Одним из результатов анализа внутренней среды должен стать план исправления выявленных недостатков в работе Общества.

2.2. Анализ кадрового состава персонала

Структура рабочей силы Общества по категориям занятых приведена в таблице 4

Таблица 4

Структура персонала ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» по категориям занятых^[29]

Категории занятых	2015		2016		2017
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Руководители	16,0	19,0	14,0	17,5	16,0	17,0
Специалисты	44,0	53,0	44,0	55,0	50,0	53,2
Рабочие	24,0	28,0	22,0	27,5	28,0	29,8
Итого	84,0	100,0	80,0	100,0	94,0	100,0

Анализируя данные таблицы 4 можно сделать вывод, что наибольшую долю персонала ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» с 2015 – 2017 гг. составляют специалисты, это связанно со спецификой деятельности организации. Возрастная структура персонала ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» представлена в таблице 5

Таблица 5

Возрастная структура персонала ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ»^[30]

Возрастные категории	2015		2016		2017
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
От 20 до 30	18,0	21,5	22,0	27,5	40,0	42,5
От 30 до 40	59,0	70,2	52,0	65,0	47,0	50,0
От 40 до 50	7,0	8,3	6,0	7,5	7,0	7,5
Итого	84,0	100,0	80,0	100,0	94,0	100,0

Увеличение численности молодых сотрудников и уменьшение численности сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет означают довольно тревожную тенденцию для управления человеческими ресурсами, поскольку молодые сотрудники обладают меньшим опытом, соответственно, повышаются требования к системе управления персоналом (адаптация, обучение) и внутренним деловым коммуникациям.

Образовательная структура персонала ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» приведена в таблице 6

Таблица 6

Образовательная структура персонала ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ»^[31]

Образование	2015		2016		2017
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Среднее, среднее специальное	11,0	13,1	10,0	12,5	9,0	9,6
Незаконченное высшее	18,0	21,4	16,0	20,0	19,0	20,2
Высшее	55,0	65,5	54,0	67,5	66,0	70,2
Итого	84,0	100,0	80,0	100,0	94,0	100,0

Структура персонала ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» по полу приведена в таблице 7

Таблица 7

Структура персонала ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» по полу^[32]

Категории	2015		2016		2017
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Мужчины	52,0	61,9	52,0	65,0	58,0	61,7
Женщины	32,0	38,1	28,0	35,0	36,0	38,3
Итого	84,0	100,0	80,0	100,0	94,0	100,0

Как видно по таблице, в ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» мужчин больше чем женщин, это также связано с особенностями работы компании. Рассмотрим данные о движении рабочей силы Общества, которые сведены в таблицу 8

Таблица 8

Данные о движении рабочей силы ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ»^[33]

Показатель	2015	2016	2017
Численность на начало года	85,00	84,00	80,00
Приняты на работу	20,00	12,00	32,00
Выбыли	21,00	16,00	18,00
В том числе: по собственному желанию	14,00	12,00	15,00
Уволены за нарушения трудовой дисциплины	7,00	4,00	3,00
Численность персонала на конец года	84,00	80,00	94,00
Среднесписочная численность персонала	84,00	81,00	87,00
Коэффициент оборота по приему работников	0,24	0,15	0,37
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,25	0,20	0,21
Коэффициент текучести кадров	0,17	0,15	0,17

Анализ данных таблицы 8 подтверждает утверждение о тенденции к ухудшению ситуации с персоналом Общества. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2017 года составляет 17,2%. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в Компании, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.

2.3. Анализ системы мотивации как функция управления

Система материального стимулирования труда в ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» представлена заработной платой и премиальной частью.

Для изучения мнений работников об удовлетворенности работой в ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» было изучено посредством анкетирования мнение работников отдела маркетинга и продаж. Всего в исследовании приняло участие 13 чел. Факторы мотивации, упомянутые в данной анкете – факторы, информация о которых была получена от самих сотрудников.

Выявлена тенденция снижения удовлетворенности работой сотрудниками при увеличении продолжительности работы. Зависимость показана в таблице 9

Таблица 9

Зависимость удовлетворенности работой от длительности работы в ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ»^[34]

Показатели	Удовлетворенность
	да	скорее да	затрудняюсь ответить	скорее нет	нет	итого
Средний срок работы, лет	до года	до года	до года	до 2 лет	до 2 лет	-
Количество ответивших, чел.	1	2	1	5	4	13
Доля ответивших, %	8	15	8	38	31	100

Сотрудникам отдела маркетинга и продаж было предложено отметить важные для них факторы стимулирования (выбрать 5 факторов из предложенного списка) и дать ответ об удовлетворенности или неудовлетворенности данным фактором на предприятии.

Результаты анкетирования сотрудников отдела продаж показаны в таблице 10

Таблица 10

Приоритетность факторов стимулирования по результатам анкетирования сотрудников отдела маркетинга и продаж ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» ^[35]

Факторы стимулирования	Количество человек, указавших на важность фактора	Удовлетворенность фактором (ответ «да»), % от общего количества опрошенных	Приоритет (место в иерархии)
Уровень заработной платы	13	20	1
Близость места работы к дому	2	100	7, 8, 9, 10, 11
Карьерный рост	2	50	7, 8, 9, 10, 11
Возможность руководить	1	0	12, 13, 14
Высокая ответственность	2	50	7, 8, 9, 10, 11
Удобный график работы	11	70	2
Самостоятельность	10	70	3
Возможность самореализоваться	7	40	5
Интересная работа	1		12, 13, 14
Комфортные условия труда	2		7, 8, 9, 10, 11
Повышение квалификации, посещение курсов, семинаров, тренингов за счет компании	3	70	6
Признание коллективом	2		7, 8, 9, 10, 11
Общение с коллегами	1	0	12, 13, 14
Компетентность руководства	8	40	4

Большинство опрошенного персонала, не удовлетворены размером заработной платы. Многие также отметили некомпетентность управляющего персонала в рабочих вопросах и невозможность самореализоваться.

Именно на эти факторы следует обратить внимание при разработке системы стимулирования. Факторами удовлетворенности большей части персонала стали: режим работы и самостоятельность в работе.

Также отдельные сотрудники в качестве наиболее значимых мотивирующих факторов отмечают: возможность повышения квалификации за счет компании, карьерный рост, высокая ответственность, признание коллективом и комфортные условия труда.

Финансовое поощрение организовано слабо. 80% опрошенных не удовлетворены уровнем заработной платы и решением текущих проблем. 60% отметили также некомпетентность управляющего персонала в рабочих вопросах и отсутствие карьерного роста. Факторами удовлетворенности большей части персонала (70%) стали: режим работы, самостоятельность в работе и организация рабочего места.

Сделаем вывод При анализе движения персонала в Обществе была выявлена весьма тревожная тенденция – текучесть кадров повысилась и по итогам 2017 года составляет 17,2%. Несмотря на стремление к формированию целостной системы управления персоналом ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ», можно смело заявить, что мотивации персонала Общества уделяется еще недостаточно внимания.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации работников ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ»

3.1. Разработка мероприятий по материальной и нематериальной мотивации персонала

Автор настоящей работы считает, что, прежде всего, в ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» должна быть создана рабочая группа по разработке и внедрению мероприятий по совершенствованию адаптации линейного персонала. Изменения, вносимые в процессы адаптации линейного персонала, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника ООО. Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом. В состав данной группы должны войти: генеральный директор; руководитель отдела маркетинга и продаж; руководитель отдела персонала;

главный бухгалтер; 2 – 3 ключевых сотрудника.

Материальная мотивация. Подход к формированию постоянных выплат. Фиксированной (базовая, тарифная) частью оплаты труда обеспечивается дифференцированный подход в оплате, который зависит от выполняемых компетенций и функций, должностного и профессионально-квалификационного уровня работников (таблица 11).

Таблица 11

Предлагаемое соотношение фиксированной и переменной частей оплаты труда в ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» ^[36]

Персонал	Фиксированная часть (%)	Переменная часть (%)
Руководство	60	40
Основной персонал Вспомогательный персонал	50 – 70	50 – 30

Контрольное значение на основе результатов внешнего и внутреннего анализа формируется в виде оптимального варианта (средний базовый оклад для данной позиции). Для этого часто берутся цифры из обзора заработных плат. Таким образом, для каждой типовой должности формируется вилка (таблица 12).

Таблица 12

Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов^[37]

Значение вилки	Рейтинг	Комментарии
120%	Высшая компетентность Рейтинг 5	Максимальное значение разряда
110%	Высокая компетентность Рейтинг 4
100%	Компетентность Рейтинг 3	Среднее значение по разряду
Значение вилки	Рейтинг	Комментарии
90%	Обучение, низкая компетентность Рейтинг 2
80%	Обучение Рейтинг 1	Минимальное значение разряда

Соответственно, у руководства ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» появляется возможность по результатам регулярной аттестации или целевой оценки как повысить сотрудника в должности, так и увеличить ему базовый оклад в пределах вилки разряда. Схема построения системы базовых окладов Приложение 1.

В таблице 13 приведены инфляционные поправки к базовым выплатам, которые могут применяться в зависимости от политики ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» .

Таблица 13

Варианты инфляционных поправок к базовым выплатам^[38]

Периодичность	Размер
Выплачивается единовременно, в начале следующего года	5 – 7 % годовых
Выплачивается 2 раза в год	12 – 15% от суммы выплат за период
Выплачивается ежеквартально	20 – 25% от суммы выплат за период
Выплачивается единовременно	Разовый скачок на 10% и более

Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от: результатов деятельности (как работника, так и организации в целом); трудового стажа работника; уровня инфляции; уровня оплаты соответствующей категории персонала на рынке.

Подход к формированию переменных выплат. Формируется структура премиального фонда, например: ежемесячные выплаты, квартальные выплаты, годовые выплаты. Базой для начисления премиального фонда может быть избран, например, процент от фонда оплаты труда. Ниже приведен пример формирования списка (виды и периодичность переменных выплат) для каждой категории сотрудников ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ»:

– руководство – годовой бонус – до 80% фонда оплаты труда данной категории персонала;

– средний менеджмент – квартальные премии – до 50% фонда оплаты труда данной категории персонала;

– сотрудники – ежемесячные премии – до 40% фонда оплаты труда данной категории персонала.

Чтобы построить систему эффективного премирования полезно определить 3 – 5 показателей по каждой должности или подразделению на определенный период (от 1 года до 5 лет).

Такие показатели называются ключевыми показателями эффективности (или KPI) и являются ключевыми характеристиками деятельности в количественном выражении.

Алгоритм формирования системы KPI в ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» приведен в Приложении 2. Тогда некоторые KPI ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» могут быть, например, следующими (таблица 14).

Таблица 14

Некоторые KPI ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ»^[39]

Руководитель отдела маркетинга и логистики
KPI (целевые показатели)	«Вес» KPI в структуре премии
Объем продаж по новым клиентам	30%
Выручка от реализации	20%
Рост валовой маржи	30%
Соблюдение качества обслуживания (количество претензий)	20%
Менеджер по продажам
KPI (целевые показатели)		«Вес» KPI в структуре премии
Объем продаж		40%
Улучшение качества услуг		30%
Рост количества клиентов		30%

Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой высшего руководства организации.

На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная стратегия развития ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ».

Пример шкалы премирования приведен в таблице 15

Таблица 15

Шкала премирования

Процент выполнения плана	Процент начисления переменной части (премия)
50	0
60	20
65	30
70	50
80	70
85	80
90	90
100	100
105	120
110	140

Несколько типичных ошибок, снижающих эффективность системы^[40]:– размытость целей, поставленных сотруднику; несоответствие целей принципу SMART.

Рекомендации по нематериальной мотивации персонала ООО ВЭЙ-ГРУПП.РФ». Первый шаг разработки системы дополнительных льгот и компенсаций – обсудить с рабочей группой принципы предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими: поощрить длительную работу в Обществе (в зависимости от стажа устанавливаются дополнительные льготы); привлечь и удержать высокопрофессиональных сотрудников (дополнительные льготы увязаны с квалификацией, разрядом, должностью и результатами аттестации); стимулировать производительность труда (дополнительные льготы устанавливаются по результатам эффективности деятельности); улучшить физическое и финансовое благосостояние сотрудников (дополнительные льготы устанавливаются всем сотрудникам); создать благоприятное общественное мнение об ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» (всем сотрудникам устанавливаются различные пакеты льгот).

Следующий шаг после определения принципов – выбрать вид предоставления дополнительных льгот (фиксированный или гибкий).

– фиксированный набор льгот – одинаковые льготы для всех сотрудников, однако на величину льгот влияет позиция сотрудника в Обществе;

– льготы по выбору (CafeteriaPlan) – сотрудник получает список льгот, который соответствует его разряду или должности, и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям (формируется индивидуальный портфель льгот, стоимость которого находится в пределах суммы, установленной для разряда или должности конкретного сотрудника).

Разработка мероприятий по нематериальному стимулированию персонала.

К инструментам нематериального (или корпоративного) стимулирования относятся: проведение соревнований типа «Лучший сотрудник месяца (квартала, года)» и т.п.; проведение спортивных соревнований; соревнование «Борьба умов»;буклеты о деятельности ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» с включением записей интервью с лучшими сотрудниками, их фотографиями; канцелярские товары более высокого качества, чем предусмотрено для данной категории персонала;

– кружка, рубашка, футболка и т.д. со специальной надписью (например, «Лучший сотрудник»); подарки к праздничным датам в целом или к датам, знаменательным в жизни сотрудника (подарки или подарочные сертификаты, которые позволяют работнику на определенную сумму приобрести товар в магазине); приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха.

3.2.Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

Социально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ». Формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.) таблица 16

Таблица 16

Социальные результаты совершенствования системы мотивации персонала ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ»^[41]

Социальные результаты	Показатели
Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала.	Увеличение удельного веса работников, которые удовлетворены режимом и содержанием работы. Сокращение числа обращений к администрации, со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.

Таблица 17

Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении

Члены рабочей группы	Оклад, руб.	Час. ставка руб.	Затр. вр-ни, час	Затраты, руб.
Генеральный директор	80000	455	24	10920
Руководитель отдела маркетинга и логистики	60000	341	24	8184
Руководитель отдела персонала	50000	284	32	9088
Главный бухгалтер	50000	284	24	6816
Ключевой сотрудник	30000	171	24	4104
Ключевой сотрудник	30000	171	24	4104
ИТОГО				43216

Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени руководителя отдела персонала больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы. временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала Общества в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое.

Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники Общества. Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12*176*94=198528 часов.

Годовой фонд оплаты труда составляет 22560 тыс. руб. Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 22560000/198528 × 3 × 94 = 32045 руб.

Постоянные расходы: расходы на совершенствование системы оплаты труда (пересмотр системы окладов, инфляционные добавки, расходы на переменную часть заработной платы). Предположим, что новая система оплаты труда персонала ООО будет запущена с декабря 2018 года и дополнительно потребует 20% ФЗП Общества. Затраты в 2018 году составят 22560000/12 × 4 × 0,2 = 1504 тыс. руб. дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) – 8000 руб. Длительность проекта – 4 месяца. Закладывается 2000 руб. в месяц на дополнительные расходы. ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 1587 тыс. руб. Руководство считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» должна повыситься не менее чем на 2%.

Таблица 18

Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» до и после реализации проекта

Наименование показателя		Ед. изм.	До	После	Изменение
					+/-	%
Объем продаж		Тыс. руб.	298368,0	304372,0	6004,0	2,0
Издержки обращения	Тыс. руб.		232022,0	233609,0	1587,0	0,7
Численность работающих	Чел.		94,0	94,0	0	0
Балансовая прибыль (с.1 – с.2)	Тыс. руб.		66346,0	70763,0	4417,0	6,7
Удельная рентабельность (с.4/c.1)х100%	%		22,0	23,3	1,3	Х
Производительность труда (с.1 / с.3)	Тыс. руб. / чел.		3174,0	3238,0	64,0	2,0

Балансовая прибыль Общества вырастет на 6,7%, удельная рентабельность – на 1,3%. Произведем расчет дополнительных показателей, характеризующих эффективность предложенных рекомендаций:

1. Доход:

Д = П–К, (1)

где: П – прирост прибыли за период действия проекта;

К – сумма инвестиций.

Д = 4417 – 1587 = 2830 тыс. руб.

1. Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль вложенных инвестиций):

ИД = П / К (2)

ИД = 4417 / 1587 = 2,8

1. Срок окупаемости (количество лет (месяцев), необходимых для того, чтобы прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / Пгод (3)

где: Пгод – среднегодовая балансовая прибыль;

Ток = 1587 / 4417 = 0,4 (порядка 5 месяцев).

Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент – это совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и производственным персоналом с использованием достижений науки управления.

Организация, как правило, имеет три категории менеджеров – высшего, среднего и низшего звена. Менеджеры среднего звена – это профессиональная социальная группа, члены которой реализуют функции оперативно-тактического управления менеджерами низшего звена на предприятиях различных форм собственности, в рамках стратегий, определяемых высшим менеджментом.

Исследование профессиональной группы менеджеров среднего звена представляется наиболее актуальным, именно этой категории руководителей в России посвящается минимум публикаций, в то время как значение миддл-менеджмента для развития современного российского общества наиболее велико.

Предметом исследования могут быть ролевой потенциал средних менеджеров, проблема эффективности руководства на среднем уровне управления, социальная динамика в группе менеджеров среднего звена и другие аспекты миддл-менеджмента.

Все функции взаимосвязаны, осуществляются в сотрудничестве. Менеджмент – это система, где каждая функция зависит от других. Подводя итог всему вышесказанному можно сделать вывод, что профессиональная компетентность менеджера – ключ к успеху во всех функциях. артменеджер – это гибкий, мобильный руководитель, отвечающий на требования внешней среды

При анализе движения персонала в Обществе была выявлена весьма тревожная тенденция – текучесть кадров повысилась и по итогам 2017 года составляет17,2%.

Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией и стимулированием в ООО, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.

Несмотря на стремление к формированию целостной системы управления персоналом ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» , можно смело заявить, что мотивации персонала Общества уделяется еще недостаточно внимания. В то же время, персонал ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» в большинстве своем готов к переменам в системе стимулирования и ожидает от руководства решительных шагов в этом направлении.

Разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда персонала Общества. В частности предложены:

– позиционирование и оценка должностей ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» , в результате которого весь персонал будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;

– разработка системы окладов;

– разработка системы переменных выплат, т.е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением, как для основных, так и для поддерживающих подразделений Общества, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;

– разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения;

– обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий.

В настоящее время все разработанные рекомендации находятся на рассмотрении у руководства ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ» .

Внедрение проекта (примерная продолжительность – 4 месяца) приведет к совершенствованию системы управления персоналом Общества, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ (в ред. от 05.10.2016.) // СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700

Аслаханова С.А., Ялмаев Р.А., Эскиев М.А. Управление мотивацией деятельности муниципальных служащих // Молодой ученый. 2015. № 21. С. 343

Бородушко И.В. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТА – ДАНА, 2012- С.14

Веснин В.Р. Менеджмент: учебник – 2-е издание, перераб. и доп. /[Текст] В.Р. Веснин– М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2016- С. 138

Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - С. 58

Дафт Р. Менеджмен пер. с англ. Кузин В.А. СПб: Питер, 2015. - С. 15

1. Дьякова О.В. Разработка системы показателей оценки эффективности управления // Научное обозрение. - 2013. - № 2. - С. 285
2. Евграфова Л.Е. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента компании // Актуальные вопросы экономических наук. - 2013. - № 35. - С. 154
3. Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации: учеб.пособие. – М.: ИНФРА – М, 2014- С.34
4. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 20. - С. 107

Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К,  2014. - С. 49

1. Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. - М.: Академия, 2014. - С. 89

Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров. – М.: Издательство Юрайт, 2015- С.8

1. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 87
2. Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшее образование; Юрайт-Издат, 2016- С. 19

Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. - 2014. - № 3. - С. 393

1. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. - СПб.: Питер, 2015. - С. 89

Яндарбаева Л.А., Саралинова Д.С. Методы управления организационной культуры // Вестник Чеченского государственного университета, № 4 (20) 2015. С. 54

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Схема построения системы базовых окладов

Оценка должностей

Внутрифирменная шкала уровней (уровень работы с одинаковым разрядом)

Диапазон окладов для каждого уровня (разница между высшим и низшим уровнями зарплаты в одном разряде, т.е. вилка)

Средний уровень зарплаты для каждого уровня (определяется из анализа рынка и внутренних исследований)

Принципы наложения уровней зарплаты

Определение зависимости уровня зарплаты от оценки

Политика пересмотра зарплат

Политика роста зарплат внутри диапазона

Механизм контроля затрат (определяется целями и возможностями Общества)

Приложение 2

Алгоритм формирования системы KPI

Цели ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ»

Разработка и внедрение системы мотивации труда, основанной на системе целевых KPI

Задачи подразделений, направленные на достижение бизнес-целей

Преобразование задач в измеримые показатели, по которым осуществляется планирование результатов и оценка их достижений

Формирование перечня показателей, механизма расчета

1. Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшее образование; Юрайт-Издат, 2016- С. 19 ↑

2. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров. – М.: Издательство Юрайт, 2015- С.8 ↑

3. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 87 ↑

4. Дафт Р. Менеджмен пер. с англ. Кузин В.А. СПб: Питер, 2015. - С. 15 ↑

5. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. - СПб.: Питер, 2015. - С. 89 ↑

6. Дьякова О.В. Разработка системы показателей оценки эффективности управления // Научное обозрение. - 2013. - № 2. - С. 285 ↑

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - С. 58 ↑

8. Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. - 2014. - № 3. - С. 393 ↑

9. Евграфова Л.Е. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента компании // Актуальные вопросы экономических наук. - 2013. - № 35. - С. 154 ↑

10. Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. - М.: Академия, 2014. - С. 89 ↑

11. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров. – М.: Издательство Юрайт, 2015- С.8 ↑

12. Бородушко И.В. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТА – ДАНА, 2012- С.14 ↑

13. Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации: учеб.пособие. – М.: ИНФРА – М, 2014- С.34 ↑

14. Там же С. 49 ↑

15. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров. – М.: Издательство Юрайт, 2015- С.54 ↑

16. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - С. 48 ↑

17. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 20. - С. 107 ↑

18. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 20. - С. 108 ↑

19. Аслаханова С.А., Ялмаев Р.А., Эскиев М.А. Управление мотивацией деятельности муниципальных служащих // Молодой ученый. 2015. № 21. С. 343 ↑

20. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник – 2-е издание, перераб. и доп. /[Текст] В.Р. Веснин– М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2016- С. 138 ↑

21. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 87 ↑

22. Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К,  2014. - С. 49 ↑

23. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 87 ↑

24. Аслаханова С.А., Ялмаев Р.А., Эскиев М.А. Управление мотивацией деятельности муниципальных служащих // Молодой ученый. 2015. № 21. С. 343 ↑

25. Яндарбаева Л.А., Саралинова Д.С. Методы управления организационной культуры // Вестник Чеченского государственного университета, № 4 (20) 2015. С. 54 ↑

26. Составлено автором по данным компании ↑

27. Составлено автором по данным компании ↑

28. Составлено автором ↑

29. Составлено автором ↑

30. Составлено автором ↑

31. Составлено автором ↑

32. Составлено автором ↑

33. Составлено автором ↑

34. Составлено автором ↑

35. Составлено автором ↑

36. Составлено автором ↑

37. Составлено автором ↑

38. Составлено автором ↑

39. Составлено автором ↑

40. SMART-цели на примерах: как их правильно ставить и достигать [Электронный ресурс] // https://www.gd.ru/articles/8650-qqq-16-m5-10-05-2017-smart-tseli (Дата обращения 30.10.2018) ↑

41. Составлено автором ↑