Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Функции менеджмента (Функция менеджмента «Организация»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы.

Ежедневно в нашей жизни происходят различные изменения, касающиеся социально-политической, экономической, культурной жизни.

Менеджмент – современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути, является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Система менеджмента – это совокупность различных составляющих элементов:принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения.

Цель данной работы раскрытие основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на предприятии «British– AmericanTobacco».

В задачи входит раскрытие реализации основных функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Глава 1.Функции менеджмента

1.1 Функция менеджмента «Организация»

Понятие «менеджмент» происходит от латинского слова «manus» (рука) и в английском варианте означает управление человеческой деятельностью. Менеджмент предполагает функцию управления.

Функции управления можно характеризовать как виды деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом. В последовательности управленческие функции составляют технологию управления. В содержании управленческой функции входят два аспекта: первое – определяется, что делается в системе, а второе, как конкретно это необходимо делать.

В современной теории системы управления можно выделить два подхода к классификации функций управления.

Первый подход. Выделение общих, универсальных функций управления. Они отражают содержание процесса управления в любой организации и не зависят от специфики объекта управления.

Второй подход. Основывается на факторе оригинальности объекта управления. При этом выделяется целая система общих или конкретных функций управления на производстве. Реализуют их соответствующие функциональные разделения.

Например, в современномпредприятии выполняется более 20 внутренних и внешних производственных функций, таких, как управление основным производством, маркетингом, финансами, качеством, трудом и т.д.

К наиболее важным общим функциям управления относится следующее:

планирование и прогнозирование;
координация и регулирование;
контроль;
мотивация_.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования предприятии. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры предприятии, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование предприятиив соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой предприятиепонимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед предприятиями ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятии, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятии.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей:

условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями;
выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
организация информационных потоков;
выбор соответствующих технических средств.
Задача совершенствования организационной структуры управления заключается в разъяснении функции разделения, определении прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, ликвидации многоступенчатого, дублирования функций и информационных потоков. Главная задача здесь – повысить эффективность управления.
Организация направлена в первую очередь на установление четких отношений между различными подразделениями компании, распределение прав и обязанностей между ними. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура предприятии, ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научнотехнического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;
интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Классификация организационных структур

1. Организационная структура по продукту.

Это предполагает создание независимого бизнес-подразделения в строительных офисах компании, ориентированного на производство и маркетинг конкретных видов продукции. Это означает специализацию производственных офисов в материнской компании по определенным типам или группам продуктов и передачу полномочий по управлению дочерними предприятиями производства и маркетинга. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках компании в целом.

2. Организационная структура по региону

, что управленческая ответственность за деятельностьраспределяется между самостоятельными подразделениями. Исходя из содержания и характера деятельности, эти подразделения могут действовать как производственные отделы и быть центром прибыли и ответственности. Они координируют деятельность филиалов и компаний-производителей по всем видам продукции. Подразделение возглавляет менеджер, который подчиняется непосредственно старшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Это могут быть подчиненные руководители отдельных отделов

1.2 Функция менеджмента «Контроль»

Контроль - это систематический мониторинг выполнения бизнес-планов, задач и результатов, обеспечение обратной связи с контролируемым объектом с использованием информации. Бухгалтерский учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплиной в компанииКонтроль как основная функция управления объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании Центра управленческого учета, изучением информации о процессах и результатах анализа Мероприятия, диагностика и оценка процессов разработки и достижения их целей. Процесс проверки состоит из установления стандартов, изменения фактических результатов и внесения коррективов, если достигнутые результаты существенно отличаются от достигнутых норм.С помощью контроля менеджер определяет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по исправлению отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных типа элементов управления: предварительный, текущий и окончательный.

Предварительный контроль обычно осуществляется в форме политики, процедур и правил. Прежде всего, это касается трудовых, материальных и финансовых ресурсовТекущий мониторинг выполняется, когда работа уже ведется, и обычно выполняется в форме мониторинга работы подчиненного его непосредственным руководителем. Окончательная проверка проводится после завершения работы или по истечении времени.

Текущий и окончательный контроль основаны на обратной связи. Организационные системы управления имеют открытую обратную связь, поскольку агент управления, который является внешним по отношению к системе, может вмешиваться в ее работу, изменяя как назначение системы, так и характер ее работыВ процессе мониторинга есть три различных этапа: установление стандартов и критериев, сравнение реальных результатов с ними и принятие необходимых корректирующих мер. На каждом этапе осуществляется комплекс различных мер.

Первый этап процесса проверки заключается в установлении стандартов, т.е. конкретных, измеримых целей с ограничениями по времени. Управление требует стандартов в виде показателей эффективности механизма управления по всем его ключевым областям, которые определяются при планировании. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - как правило, самый утомительный и дорогостоящий. Сравнивая результаты измерений с указанными стандартами, менеджер может определить, какие меры следует принять. Такие действия могут включать изменения в некоторых внутренних переменных системы, изменения в стандартах или невмешательство в работу системы. Так что контроллер может выполнить свою истинную задачу, т.е. Для достижения целей организации необходимо существовать несколько важных свойств. Аудит эффективен, если он имеет стратегический характер, направленный на достижение конкретных результатов, своевременных, гибких, простых и экономичных. Когда организации работают на зарубежных рынках, функция управления приобретает дополнительную степень сложности. Международный контроль особенно затруднен из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Эффективность контроля можно повысить, периодически встречаясь с ответственными руководителями в штаб-квартире организации и за рубежом.Особенно важно не возлагать на иностранных менеджеров ответственность за решение проблем, которые от них не зависят.

Как уже упоминалось выше, появились новые функции в развитии компании и производственной системы. И сегодня к основным функциям добавились мотивация, стимуляция, гуманизация и корпоратизм.

1.3 Функция менеджмента «Стимулирование»

Стимуляция - это функция, которая связана с процессом активизации людей и трудовых коллективов, обеспечивая работникам лучшие результаты своей работы. Эта функция используется для вознаграждения работников морально и материально, в зависимости от качества и количества работы. Кроме того, эта функция обеспечивает заинтересованность в высокой эффективности всей компании.. Предполагается, что будут созданы условия, при которых работник будет работать более эффективно и продуктивно в результате активной работы, т.е. работать больше, чем было согласовано ранее. Здесь стимулирующий труд создает условия для того, чтобы работник понимал, что он может работать более продуктивно, а появление желания, которое, в свою очередь, создает необходимость работать более продуктивно. То есть мотивация сотрудника работать более эффективно и реализация этого мотива в рабочем процессе.Хотя стимулы и поощрение людей к работе, но они сами по себе не достаточно для продуктивной работы. Система стимулов и мотивов должна основываться на определенной базе - нормативном уровне трудовой деятельности. Факт вступления работника в трудовые отношения означает, что он должен заранее выполнить определенные обязательства по определенному вознаграждению. В этой ситуации нет места для стимулов. Здесь масштабы контролируемой деятельности и мотивы уклонения от работы связаны со страхом наказания за несоблюдение требований.

Должны быть как минимум две санкции такого типа, касающиеся потери материальных активов: частичная выплата вознаграждения или прекращение трудовых отношений. Сотрудник должен знать, какие реквизиты навязаны, какое вознаграждение он получит, если они неукоснительно соблюдаются, какие штрафные санкции последуют в случае их нарушения.Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролем и стимулом условна и мобильна, потому что у работника с сильной мотивацией есть самодисциплина, привычка добросовестно выполнять требования и рассматривать их как свои собственные стандарты поведения. Система стимулирования основана на методах административного и правового управления, но не заменяет их, поскольку стимулирование труда эффективно, если власти могут достичь уровня, за который им платят.Цель стимула заключается не только в том, чтобы побудить человека работать вообще, но и в том, чтобы побудить его делать лучше, чем то, что обусловлено трудовыми отношениями.

По типу потребностей, которые отвечают стимулы, последние могут быть разделены на: внутренние и внешние. К первым относятся чувство самоуважения, удовлетворение от достижения результатов, чувство содержания и важность их работы "роскошь человеческого общения", возникающие в процессе выполнения работы и другие.Их также можно назвать моральными стимулами. Внешнее вознаграждение – это то, что обеспечивается компанией в обмен на выполненную работу: зарплата, бонусы, карьерный рост, статус и престижная символика, похвала и признание, различные льготы и стимулы. Их также можно назвать денежными и социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

Материальное денежное стимулирование.
Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.
Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов, достаточную освещенность, темп, режим труда и др.
возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие – только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.
стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.
улучшение отношений в коллективе.К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.
продвижение по службе.

Один из наиболее эффективных стимулов, потому что, во-первых, повышение заработной платы; Во-вторых, расширяется сфера действия надбавок, и поэтому работник принимает важные решения; В-третьих, растет ответственность, что делает человека более эффективным и предотвращает ошибки и ошибки; В-четвертых, это расширяет доступ к информации. Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента.

Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления.

Корпоративность – новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

Глава 2. Практическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия

BritishAmericanTobacco один из лидеров Казахстанской табачной индустрии, с широким портфелем брендов и двумя современными фабриками. Основана в 1902 как совместное предприятие британской ImperialTobaccoCompanyи американской AmericanTobaccoCompany.

Первые двадцать пять лет существования «BritishAmericanTobacco» отмечены быстрым расширением компании. На всех новых рынках от Канады до Китая компания с самого начала преследовала основную цель — достичь лидерства.

BritishAmericanTobacco выпускает сигареты под глобальными марками Dunhill, Kent, StateExpress 555, PallMall, Vogue, Dallas, Rothmans, JohnPlayer, LuckyStrike, Viceroy, а также ряд местных марок – всего около 200 марок. Компании принадлежит 44 фабрики по производству сигарет в 41 стране мира.

Общая численность персонала компании — более 50 тыс. человек (2018).

Группа компаний «Бритиш Американ Тобакко» инвестировала более 2,5 миллиарда долларов США в течение последних шести лет в исследования и развитие альтернативных продуктов с потенциально сниженным риском. На сегодняшний день, более 1500 ученых, инженеров и специалистов по табаку работают в научно-исследовательских центрах Компании по всему миру для того, чтобы обеспечить взрослых курильщиков широким выбором инновационной продукции.

Согласно последним исследованиям, дым, производящийся при курении сигареты, содержит около 6 500 различных химических компонентов, 150 из них – токсины. Так как glo™ нагревается только до 240 °C, в нем не происходит процесса горения, как у сигарет, которые горят при 900 °C. А за счет того, что при использовании glo™ отсутствует процесс горения табака, образующийся аэрозоль содержит в среднем на 90 – 95% меньше токсичных веществ по сравнению с дымом обычных сигарет.

Казахстан стал одиннадцатым рынком в мире, на котором компания запустил glo™, и здесь большой потенциал для развития альтернативных продуктов с потенциально сниженным риском, таких как glo™. В этом году компания отпраздновали 15 лет со дня основания «БАТ» в Казахстане, и дальше компания планирует продолжать развивать бизнес в Республике Казахстан. Запуск glo™ — это новый этап для компании продолжающихся инвестиций на рынке Казахстана.

Стартовый комплект, в который входит устройство glo™ и 1 блок (10 пачек) KentNeostiks, можно будет приобрести по цене 22 400 тенге, а цена одной пачки KentNeostiks в магазинах составит 420 тенге.

Приём на работу. При отборе кандидатов в компании смотрят не только на их опыт, но и на личные качества. Больше всего ценят лидерство: насколько человек силён в области принятия решений, командного взаимодействия, умеет ли он убеждать других людей и может ли он повести их за собой. Для того чтобы определить, насколько ценности будущего сотрудника соответствуют ценностям компании, каждому дают небольшой онлайн-тест. И только после его прохождения кандидата могут пригласить на встречу с рекрутером. На интервью HR-специалист рассказывает о компании и интересуется опытом и навыками соискателя. Вопрос о том, курит ли кандидат, на встречах не задают. В компании убеждают, что одинаковые шансы устроиться в BritishAmericanTobacco есть и у заядлого курильщика, и у того, кто к сигаретам равнодушен.

После этой беседы назначается встреча с отделом по работе с персоналом, а затем и с менеджером функции. Кандидаты должны быть готовы рассказать на примерах из своей жизни, как они проявили свой характер и лидерские качества. После этого проводится ассессмент-центр, когда соискателю предлагают разбираться со сложными ситуациями, с которыми можно столкнуться на работе в будущем. Могут быть и задания. Например, для позиции в аналитическом отделе дают большой объём данных, с которыми надо ознакомиться в течение часа и в конце принять решение, какая стратегия будет у компании.

Адаптироваться на новом рабочем месте сотруднику помогает линейный менеджер. Он посвящает его в историю компании, рассказывает о том, чем занимается каждый отдел. С более бытовыми вопросами новичок может обратиться к своему наставнику — коллеге из отдела. Чтобы ещё глубже погрузиться в работу, всех новичков приглашают на вводные курсы. В компании есть традиция устраивать небольшие мероприятия, когда в отдел приходит новый человек. Это могут быть, например, совместные посиделки в кафе или поход на квест.

Обучение. В компании придерживаются подхода к обучению, который называется «70–20–10», где 70 % — это количество знаний, полученных в процессе работы, 20 % — перенятый у коллеги коучей опыт, а 10 % — эффект от тренингов и онлайн-секций. На каждого сотрудника руководитель составляет план развития. Исходя из него сотрудника могут направить на разные тренинги. Все они в основном проходят в офисе, а ведут их как внутренние тренеры, так и приглашённые специалисты. Например, один из популярных тренингов касается личностного роста. На нём человеку показывают, как он влияет на коллег и как научиться сделать это влияние положительным.

У компании есть программа TopTalents, в которую попадают самые талантливые сотрудники компании. Например, с прошлого года несколько самых сильных представителей маркетинга начали обучение в Кембридже. Они учатся дистанционно и приезжают в университет, чтобы послушать некоторые лекции и сдать экзамены.

В BritishAmericanTobacco есть и программа стажировок. Для неё компания отбирает около 20 успешных выпускников или тех, у кого есть небольшой опыт работы, и интенсивно обучает их в течение двух лет. Конкурс, рассказывают в компании, огромный: на одно место может быть до 600 человек. Стажировка оплачивается, её участники не только наблюдают за работой разных подразделений, но и сами участвуют в проектах компании, полгода работают за рубежом. После стажировки можно занять руководящую должность.

Бонусы. Компания компенсирует затраты на занятия сотрудников командными олимпийскими видами спорта. Кроме этого, в большой переговорной комнате проводятся регулярные занятия с профессиональным инструктором по йоге. Бесплатны для сотрудников и занятия английским языком. Каждый может выбрать сам формат, который ему удобен: занятия через Skype, онлайн-платформу или групповые и индивидуальные уроки с преподавателем.

BritishAmericanTobacco компенсирует 50 % затрат на питание сотрудникам в корпоративном кафе. Дополнительно для работников действует пенсионная программа: компания перечисляет на отдельный пенсионный счёт 5 % плюсом к зарплате. Когда экс-сотрудник выйдет на пенсию, он начнёт получать деньги с этого счёта.

2.2 Реализация основных функций менеджмента

2.2.1 Планирование

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления.

Планирование имеет в виду разумную озабоченность тем, что может произойти в будущем, и подготовку мер с целью предупредить те нежелательные события, которых можно избежать.

Тот, кто планирует, должен сознательно обеспечить такое положение, при котором планируемое предложение равнялось бы планируемому спросу. Если он не сумеет добиться этого, возникнут излишки и дефицит. Если при этом все еще не будет использован рыночный механизм, если не будут снижены или повышены цены, возникнет неприятная проблема хранения или уничтожения излишка или же, напротив, начнется жестокая борьба между теми, чей спрос не удовлетворяется.

Планирование – это, прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность.

В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги компании в деле осуществления принятых решений.

Планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Что касается рассматриваемого мноюкомпания, то на данный момент основной целью деятельности общества является получение прибыли полученной в результате удовлетворения потребностей потребителей в определенных товарах или услугах.

Данную цель можно разложить на несколько составляющих:

Планирование роста прибыли.
Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.
Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
Улучшение социальной политики фирмы.

Структурная схема планирования на предприятии представлена на рисунке 1.

Долгосрочное планирование отсутствует

Краткосрочное планирование

План по закупкам

План по труду

План движения запасов продукции

План открытию новых дочерных компаний

Схема расходов

План товарооборота

План рекламных мероприятий

Сметы расходов

Планы доходов

ординарных,

неординарных

План по реализации прибыли

Сметы расходов

ординарных,

неординарных

Краткосрочный финансовый план (доходы)

Постоянная финансовая увязка

Краткосрочный финн.план (расходы)

Кредитный план

План кап.вложений

План исследов. и разработок

Рис. 1. Структурная схема планирования на предприятии

Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет, то есть в план расходов и доходов, поскольку ориентиром является сохранение ликвидности – платежеспособности предприятия. Обычно отдельные планы составляются только по количественным показателям и лишь после их взаимоувязки производится расчет денежных показателей.

В разработке планов принимает участие весь руководящий состав «BritishAmericanTobacco»: генеральный директор, начальник отдела кадров, коммерческий директор, главный бухгалтер.

Особое внимание обращает на себя тот факт, что в «BritishAmericanTobacco» отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются период в 1 – 2 года, не более. Это говорит о серьезных просчетах в деятельности руководства.

2.2.2 Организация

Чтобы планы были реализованы руководство должны найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Компания как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

Если рассматривать организационную структуру «BritishAmericanTobacco», то ее можно представить следующим образом: (рис.2.)

Генеральный директор

Начальник охраны

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Начальник отдела кадров

Отдел охраны

Отдел снабжения

Зам.коммерч.директор.

Бухгалтерия

Отдел кадров

Дочерные компании

Склады (зав.складами)

Рис. 2. Организационная структура «BritishAmericanTobacco»

Как показывает данная схема, организационная структура «BritishAmericanTobacco»построена по линейно – функциональному типу.У начальника охраны находятся в подчинении лица, охраняющие складские помещения.

Коммерческий директор занимается вопросами снабжения и сбыта, координации деятельности работы складов и дочерных компаний. У него в подчинении находятся начальник отдела снабжения, занимающийся непосредственно закупкой товаров, а также заместитель, обязанностями которого является управление дочерными компаниями и складами через заведующих складов. Заведующие складов занимаются текущими вопросами деятельности своих структурных подразделений. Помимо этого, в обязанности коммерческого директора входит отслеживание изменения тенденций на рынке, поиск новых товаров, пользующихся повышенным спросом, поиск новых ниш на рынке в целях расширения сферы деятельности, а также отслеживание действий конкурентов. Данные функции, как известно, выполняют отделы маркетинга, существующие на более крупных предприятиях, однако за неимением такового они возложены частично на весь руководящий персонал и на коммерческого директора в большей степени.

Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных подразделениях, должностными и рабочими инструкциями.

Анализируя функции сотрудников коммерческой службы BritishAmericanTobacco, можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует служебным обязанностям этих исполнителей.

Функциональные коммуникации существуют между отделами коммерческой службы (обмен информацией между сотрудниками отдела, составление документации и передача ее специалистам отдела), а также линейная связь (заместитель директора по коммерции координирует и контролирует действия специалистов на основе отчетов. предоставлена).Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров. В подчинении начальника отдела кадров находятся два инспектора по труду.

В BritishAmericanTobacco реализованы следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребностей в персонале, регистрация приема, перевода, увольнения сотрудников, контроль за надлежащим размещением персонала, управление кадровыми документами, регистрация наградных документов, рассмотрение писем, жалоб, заявления.Такие функции, как профессиональная подготовка, профессиональная квалификация, изучение причин текучести кадров, анализ профессиональных, возрастных, педагогических кадров и т.д., не выполняются на предприятии, что, несомненно, сказывается на экономической эффективности его работы.

Финансовая служба (бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами компании, в том числе подготовкой текущих финансовых планов. Два бухгалтера находятся в ведении главного бухгалтера. Таким образом, организационная структура «BritishAmericanTobacco»в принципе соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления компанией в плане компании, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

Негибкая структура компании;
Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;
Власть проистекает из иерархических уровней в компании;
Иерархическая система контроля;
Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;
Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством компании.

Необходимо отметить, что выполнение некоторых функций, например, в области управления персоналом, оставляет желать лучшего. Также существенным упущением руководства является отсутствие отдела маркетинга, просто необходимого в рыночных условиях, особенно для организаций, желающих, расширять масштабы своей деятельности.

2.2.3 Мотивация

При планировании вкомпанииработы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей компании.

Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными.

Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию заработной платы.

На данном предприятии организация заработной платы имеет относительно упрощенный характер.

Рядовые работники, охрана имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, а также получают премии по результатам работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.

Заведующие складов также имеют фиксированный оклад + премия по результатам деятельности их подразделения + премия по результатам деятельности всейкомпании.

Руководители служб (коммерческий директор и его заместитель, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник отдела охраны) помимо должностного оклада имеют процент от прибыли.

Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы «BritishAmericanTobacco»являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

Экономическая ответственность работников «BritishAmericanTobacco» реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складывается еще более плачевная. Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу «BritishAmericanTobacco»за достигнутые результаты (объемы продаж и/или отсутствие жалоб со стороны покупателей), а также звание «Лучший работник года» (по тем же критериям).

Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо, что выражается, прежде всего, в высокой текучести. Это,несомненно, оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы «BritishAmericanTobacco».

2.2.4 Контроль и анализ

Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление на данном предприятии, я считаю целесообразным рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа.

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей компании. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В «BritishAmericanTobacco»используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в «BritishAmericanTobacco».

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение– это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях– по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Наиболее важным средством начального контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план компании), который также позволяет выполнять функции планирования. Бюджет является механизмом первоначального контроля в том смысле, что он дает определенность: когда организации нужны деньги, у нее будут эти средства. Бюджеты также устанавливают лимиты затрат и, таким образом, не позволяют ни одному департаменту или организации в целом не хватать денег до конца. Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью продавцов осуществляется менеджерами магазина, за деятельностью менеджеров - заместителем директора по бизнесу и т.д. Формой проявления нынешнего контроля является выявление недостатков, замечаний в Книге жалоб и предложений, прогулов на работе, в том числе по неуважительным причинам и т.д.

Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Команда высшего руководства характеризуется еженедельным достижением планеров, вызванных в офис генерального директора для обсуждения результатов и допущенных ошибок, а также для обсуждения дальнейших направлений их действий. В результате работы по принятию решений руководители отделов получают от генерального директора следующие типы управленческих решений: заказы и рекомендации. Приказ представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

Рекомендация – некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Окончательная проверка проводится сразу после завершения работ. Сразу после завершения контролируемой деятельности или по истечении заранее определенного периода полученные фактические результаты сравниваются с требуемыми. Здесь мы сравниваем ожидаемую прибыль с доходом, ожидаемым уровнем производительности труда, оборотом, продажами, затратами и так далее. На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство «BritishAmericanTobacco»проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура также предоставляет информацию о проблемах и формулирует новые планы, чтобы избежать их в будущем (что является функцией анализа). Вторая функция окончательного контроля заключается в поощрении мотивации, поскольку заработная плата большинства сотрудников напрямую зависит от результатов деятельности компании.

Таким образом, в результате пересмотра основных функций управления в BritishAmericanTobacco можно сделать вывод, что в целом наиболее «хромающим» из них являются мотивация и планирование, на которых мы сосредоточимся внимание в третьей части этой работы, пытаясь: сделать рекомендации по устранению существующих недостатков.

2.3 Рекомендации по совершенствованию функций планирования и мотивации на BritishAmericanTobacco

2.3.1 Совершенствование функции планирования

Как уже упоминалось выше, эта компания достаточно хорошо подходит в процессе краткосрочного, оперативного планирования, но нет долгосрочного, стратегического. Это приводит к тому, что «Бритиш Американ Тобакко» не имеет четкой стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, нет такой миссии.

Формулировка миссии является важной частью трансформации предприятия в области стратегического управления. Ведь миссия – это глобальная, общая цель, развитие которой означает определение направления движения компании.

Миссия компании дает экологическим акторам общее представление о том, что такое организация, что она ищет, что означает, что она использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время, это способствует формированию имиджа компании.

Тщательно сформулированная миссия должна уточнить, во-первых, что такое предприятие и как оно стремится быть, а во-вторых, показать разницу между предприятием и другими.

Миссия «Бритиш Американ Тобакко» может выглядеть так:«BritishAmericanTobacco» - это организация, первостепеннейшая цель которой – удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественных товаров наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого сотрудника.

Стратегическое видение является многообещающим взглядом на направление деятельности организации, фундаментальной концепцией того, что организация пытается сделать и что может быть достигнуто. Стратегическое видение требуетот руководства, чтобы устранить любые сомнения относительно долгосрочных перспектив развития. Разумное видение является необходимым условием эффективного стратегического руководства. Стратегическое видение:

«Все силы компании будут направлены на то, чтобы стать самый лидирующей компанией в Казахстане, доступных по ценам для всех его жителей и соответствующих по сервисному обслуживанию его элите».

Тогда стратегические цели «BritishAmericanTobacco» в увязке с финансовыми можно представить в виде следующей таблицы:

Таблица 1 .

Стратегические и финансовые цели«BritishAmericanTobacco»

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ	2. ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ
1.Расширение сетькомпании в масштабах Республики Казахстан и его окрестностей, завоевание репутации лидера в глазах клиентов и конкурентов	1. Создание более диверсифицированной базы для получения прибыли.
2. Снижение издержек производства и реализации по сравнению с основными конкурентами.	2. Признание прочного финансового положения компании.
3. Повышение качества, разнообразия ассортимента продаваемой продукции	3. Увеличение среднего роста продаж продукции до 35% в год.
4. Улучшение обслуживания клиентов	4. Повышение рентабельности до 40%.

2.3.2 Совершенствование мотивации

Совершенствование функции мотивации в данном случае, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, влияющим на экономические результаты деятельности «BritishAmericanTobacco»: объем продаж, выручку, прибыль, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности рядовых работников в улучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

Как уже упоминалось, материальные – это заработная плата. Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:

Общая схема долевого участия в прибыли
Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве)
Вознаграждение за сверхурочную работу
Предложение о долевом участии в бизнесе

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте руководящего месте стоило бы уделить построению собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

В данный момент организационную культуру, существующую в данной организации можно отнести к типу «собирателей колосков», когда все в организации держится исключительно на авторитете руководителя.

В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель», ввести приз «покупательских симпатий», исходя из данных книги отзывов и предложений, а также проведения опросов посетителей магазинов. Все это закрепить какими-либо символическими подарками от компании.

Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

Заключение

В поделанной работе были освещены следующие функции:

Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможностьсвоевременной корректировке целей и задач.

Пять функции управления – планирование, организация, координация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все пять управленческих функций, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Все функции управления должны использоваться в комплексе.Все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Что, значит, управлять людьми? Чтобы быть хорошим менеджером вам надо быть психологом. Быть психологом – значит знать, понимать людей и отвечать им взаимностью.

Кроме того, хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других и все это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования предприятия.

Список использованных литератур

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003
Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент /Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, М.С. Зайналабидов. – М.: ОАО «Московские учебники», Ростов н/Д: Феникс, 2006
КузнецоваЮ.В. , Подлесных В.И. "Менеджмент" ИД "Бизнеспресса", Санкт-Петербург 2001
Котлер Ф. "Маркетинг. Менеджмент" "Питер", Санкт-Петербург 2001
Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов /Г.Б. Казначевская, И.Н. Чуев, О.В. Матросова. – Изд. 2-е. доп. и перераб. – Ростов н/Д: Феникс, 2006
Минуберг Г., Лэмпел Д., Альстренд Б. , Школа стратегий. "Питер", Санкт-Петербург 2000
Платонов Д.И. Менеджмент М.: ПРИОР,2000г.
КузнецоваЮ.В. , Подлесных В.И. "Менеджмент" ИД "Бизнеспресса", Санкт-Петербург 2001
Основы менеджмента: Учебное пособие /Э.М. Гайнутдинов, Р.Б. Ивуть, Л.И. Поддерегина и др.; Под ред. Э.М. Гайнутдинова. – 2-е изд. – Мн.: Университетское, 2002
Гурков И. Б. "Стратегический менеджмент организации" ЗАО "Бизнес – школа", "Интел-Синтез", Москва 2001
Управление персоналом организации под ред. Кибанова А.Я. М.:ИНФРА-М, 2000г.