Основные функции в системе менеджмента (Общая характеристика функций менеджмента)

Содержание:

Введение

На сегодняшний день при условиях формирования рыночной экономики повышаются требования к управлению. Это обусловлено повышенной сложностью как производства продукции, так и ее реализации. Без специальных знаний невозможно обеспечить то или иное предприятие квалифицированной рабочей силой, сырьем, выгодными рынками сбыта товаров и услуг. Появляется особенная, относительно обособленная сфера управленческой деятельности - менеджмент. Менеджмент – наука об организации деятельности социальной системы для достижения заданных целей, в условиях ограниченности ресурсов.

Система менеджмента – это совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения.

Процесс управления (менеджмент) имеет пять общих взаимосвязанных функций: планирование, мотивация, организация, координация, контроль. А также более 20 внутренних и внешних производственных функций, таких, как управление основным производством, маркетингом, финансами, качеством, трудом и т.д.

Цель курсовой работы – раскрытие функций менеджмента. Для решения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Проанализировать учебно-методическую и научную литературу по теме курсовой работы;
2. Проанализировать основные функции менеджмента;
3. Выделить взаимосвязь функций менеджмента на конкретном предприятии.

Предметом курсовой работы являются основные функции менеджмента, оказывающие влияние на управленческий объект.

Структура работы: курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников-библиографии. В первой главе представлен анализ каждой из функций в отдельности, а также раскрыта их взаимосвязь. Во второй главе рассмотрена реализация рассмотренных в первой главе функций на примере интернет-магазина продуктов питания «Экомаркет».

1. Общая характеристика функций менеджмента

1.1 Прогнозирование

А. Файоль, создатель классической школы административного управления, считал предвидение (прогнозирование) сущностью управления. Прогнозирование является способностью организации смотреть в будущее, оценивать его и создавать альтернативные сценарии развития событий с некоторыми вероятностями. Иногда прогнозирование рассматривается не как обособленная функция менеджмента, а как часть функции планирования, что не умаляет ее значения. Эти две функции тесно связаны между собой, ведь результаты прогнозирования ложатся в основу при реализации функции планирования. Однако функция прогнозирования обладает собственным своеобразным содержанием и формой, а также специфическими методами ее реализации. Ее выполнение играет важную самостоятельную роль в организационном управлении. Наибольшую важность прогнозирование приобретает в процессе постановки организационных целей и определения необходимых для достижения целей задач. Прогнозы, определяемые сроками, можно представить в виде трех групп :

1. Краткосрочные, определяемые на срок до одного года и менее. Предметом прогнозирования могут быть показатели, имеющие тенденцию изменяться непрерывно, иногда даже в пределах суток и часа (например курс валют);
2. Среднесрочные прогнозы, составляемые на срок до 3-5 лет. Для их составления требуются данные маркетинговых исследований, результаты стратегических расчетов;
3. Долгосрочные прогнозы, определяемы на срок более пяти лет. Касаются глубинных изменений в структуре общества, в экономике и политике государства, региона, города. Такие прогнозы складываются медленно, по мере накопления информации и служат основой разработки концепций, например в сфере образования. Для данного вида прогнозов нельзя применять линейную экстраполяцию, ибо за десятилетия про исходят резкие переломы сложившихся в прошлом тенденций, усиливается хаотичность и неопределенность.[1, c.70]

Прогноз должен дать руководителю представление о том, какими способами достигнуть цель, что будет получено в результате.

Рассмотрим основные задачи, решающиеся в процессе прогнозирования [2, c.35]:

1. Установить цели развития;
2. Определить рациональные пути и средства достижения целей;
3. Предусмотреть по возможности наиболее полно все негативные и позитивные факторы, которые могут иметь место;
4. Рассчитать необходимые ресурсы.

Всякое управленческое решение по своей природе, как утверждают Глущенко В.В. и Глущенок И.И, является прогнозным. Прогнозирование составляет фундаментальную основу предпринимательской и управленческой деятельности в любой сфере при выполнении любой из присущих ей функций. Существует множество формулировок понятий прогнозирования её роли и места в процессе функционирования организации.[9, c.47]

По мнению Мескона М., прогнозирование - это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Эти формулировки, скорее, не конкурируют, а дополняют друг друга. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования [15, c.19].

К разновидностям прогнозов можно отнести:  

1. Экономические прогнозы используются для предсказания общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту.
2. Прогнозы развития технологии позволят предсказать, разработки каких новых технологий можно ожидать, когда это мо жет про изо йти, насколько экономически приемлемыми они могут быть.
3. Прогнозы развития конкуренции позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов.
4. Прогнозы на основе опросов и исследований дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, если используются данные многих областей знаний.
5. Социальное прогнозирование используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состоянии общества. Прогнозирование такого рода может быть полезным в управлении, особенно применительно к мотивации трудящихся.

Таким образом, следует отметить, что процесс прогнозирования достаточно актуален в настоящее время. Прогнозирование необходимо для определения наиболее вероятного будущего, которое произойдет независимо от предпринимаемых усилий. При этом часто прогнозирование заключается в определении значений экономических показателей в будущем. Это может касаться цен на товары, объемов их продаж. Прогнозирование всегда предшествует планированию, которое на основе предполагаемого будущего позволяет выбрать реальные цели, оценить возможность, целесообразность, пути и средства их достижения.

Поэтому к основным принципам прогнозирования относят [10, c. 27]:

1. Непрерывность (разработка прогноза должна рассматриваться как постоянный процесс);
2. Сочетание перспективного и текущего прогнозирования;
3. Согласованность прогнозов;
4. Многовариантность прогноза;
5. Выбор основных факторов.

Можно сделать вывод, что прогнозирование представляет собой многоступенчатый процесс, включающий составление предварительного и конечного (формального) прогнозов. И основная функция прогнозирования - обоснование возможного состояния объекта в будущем или определение альтернативных путей.

1.2 Организация

Организационная функция направлена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей, она позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства. Таким образом, если функция прогнозирования отвечает на вопросы что делать, что предпринять, что предвидеть и т. д., то функция организации ставит вопросы, кто и как (т. е. кто и как будет реализовывать план организации). Организационную функцию можно рассматривать в двух аспектах [4, c.44]:

1. Организация – это процесс, посредствам которого создается и сохраняется структура фирмы (предприятия);
2. Организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом.

Принципы организационной функции [7, c.36]:

1. Целенаправленность – организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели предприятия;
2. Эластичность – при определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;
3. Устойчивость – систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;
4. Непрерывное совершенствование – предполагается необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации управленческих решений;
5. Прямая соподчиненность – любой работник предприятия должен иметь, как правило, одного начальника;
6. Рациональный объем контроля – менеджер в состоянии квалифицировано обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;
7. Персональная ответственность – руководитель несет ответственность за результаты функционирования организации, за принятие управленческих решений и за действия своих подчиненных;
8. Соизмеримость ответственности и возложенных обязанностей, полномочий и функций;
9. Приоритет функций – управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот.

Последовательность осуществления функции «организация» [4, c.44]:

1. Выявление целей и задач совместной деятельности людей.
2. Определение потребностей в ресурсах для осуществления целей.
3. Установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и сроков выполнения работ.
4. Выбор способов выполнения необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей.
5. Установление между людьми организационно-экономических отношений.

Содержание функции организации в менеджменте раскрывается через такие понятия, как «делегирование», «департаментализация», «регламентация».

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не должен все делать сам. Нужно распределять основные работы по управлению между своими заместителями, помощниками, сотрудниками, оставив за собой только выполнение отдельных работ. Распределение задач и полномочий является объективным процессом. Делегируя задачи и полномочия, руководитель поручает их выполнение своим подчиненным. В противном случае руководитель никем не руководит. Делегирование не означает уход руководителя от своих дел или снятие ответственности за работу вверенного ему подразделения [3, c.98].

Департаментализация (от англ. department – отдел) – это группировка родственных функций и главных видов работ, приводящая к образованию структурных подразделений. Структурное подразделение – это часть организации (группа, бюро, отдел, управление, департамент, участок, цех, производство, кафедра, факультет и т.п.), которая выполняет родственные виды работ.

Различают следующие виды департаментализации [3, c.99]:

– по функциям (функциональные подразделения в аппарате управления: плановый, финансовый, технический и др. отделы);

– по продукту или группе продуктов (отдельные производства: мужской, женской, детской обуви);

– по потребителю (отделения по производству товаров массового спроса и выполнению госзаказов);

– по проекту (программно-целевые группы специалистов, выполняющие различные проекты);

– по каналам сбыта (отделения, работающие с разными регионами: Беларусь, Россия, страны Ближнего Востока и т.п.);

– по времени (смены: первая, вторая и третья);

– по технологическому процессу и оборудованию и др.

Регламентация – заключительный этап организационной деятельности. Она осуществляется для разработки организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, правил и процедур, которые являются основными документально оформленными результатами выполнения функции организации. Регламентация фиксирует только основные виды организационной деятельности [3, c 99].

1.3 Мотивация

Мотивация - это как внутренние, так и внешние силы, которые побуждают человека к активной деятельности, это динамический процесс психофизического плана, определяющий его направленность и устойчивость. Понятие мотивации связано почти со всеми видами деятельности, так же непрерывно связано и с управлением организации. Руководители всегда осознавали, что необходимо сотрудника побуждать работать не просто в организации, а на неё, только тогда будет необходимый эффект от деятельности всей организации. Эффективная работа организации - это работа всего персонала. Мотивация в организации так же один из способов повышения производительности труда и является одним из ключевым направлением кадровой политики любой организации [5, с. 58 ].

Виды мотивации:

1. Внешняя
2. Внутренняя
3. Положительная
4. Отрицательная

Внешняя мотивация - это то, что побуждает к действию человека действовать, и обусловлена внешними обстоятельствами, так же она способствует увеличению объема выполненной работы.

Внутренняя мотивация - побуждение к действию которое не связано с внешними обстоятельствами, а только с самим содержанием деятельности. Внутренняя мотивация также способствует качеству выполнения работы.

Положительная мотивация, говорит сама за себя, она основана на положительных стимулах.

Отрицательная мотивация, основана на отрицательных стимулах, такие как выговоры, лишение премии и др. [12, с. 73].

Существует такая закономерность, что многократное применение поощрения или наказания существенно снижает действие и того и другого. Люди в результате привыкают и перестают в результате реагировать на эти стимулы. Такова психологическая реальность. Люди получаю в избытке наказания либо материальные вознаграждения, со временем теряю свою мотивационную нагрузку т.е. перестает действовать. Сотрудник не будет действовать, если у него нет мотива в получении предоставляемого блага.

Выделяют основные задачи мотивации:

1. популяризация качественного труда сотрудников;
2. использование различных форм признания заслуг;
3. поднятие морального состояния сотрудника через признание его заслуг;
4. демонстрация отношения фирмы к высоким результатам;
5. обеспечение процесса повышения трудовой деятельности.

В разной литературе как в поведенческих науках, так и в учебниках менеджмента широко обсуждается вопрос о двух видах мотивации внешней и внутренней. Внешняя мотивация обусловлена внешними обстоятельствами, внутренняя связана с личностными позициями такие как: потребностями, интересами, установками, желаниями, влечениями, при которой действие субъекта совершаются по желанию, на прямую связана с потребностями.

Потребности - это необходимость, характеризующаяся физическими или психологическими недостаточностью в чем-либо, вызывающее побуждение к действию.

Мотив - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение человека, связано с удовлетворение потребности. Мотив находится "внутри" человека, имея персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов, а также от других мотивов. Все мотивы поддаются сознанию человека - он может приглушать или устранять их, в зависимости от ситуации.

Стимул - это внешнее воздействие и раздражители которые могут вызвать мотив у человека. Стимулы характеризуют получить определенные блага, а мотив стремится получить их [7, с. 53].

У каждого человека есть ряд потребностей, из этого и складывается в основном его трудовая мотивация.

Трудовая мотивация — это совокупность внутренних работника которая складывается из выполняемых им функций в организации [8, с. 43].

Более современная это статусная мотивация она обусловлена оценкой руководством из этого складывается стремление получить повышения в должности. В менеджменте статусная мотивация предусматривает стимулирования в сотрудниках качеств лидера.

Подходы к мотивации формировались из нескольких теоретических направлениях. К первому относятся традиционные подходы к мотивации, основоположниками которых являлись - Фредерик Уинслоу Тейлор. Суть теорий сводится к тому, что для высокой мотивации сотрудников необходимо:

1. Четко нормировать и организовывать труд;
2. Переходить к сдельным формам оплаты труда при недопущении снижения сдельной ставки;
3. Формировать единые для всех работников условия материальной мотивации;
4. Компенсация "рутины" повышения заработком [17, c. 23].

У традиционной теории есть свои проблемные стороны, это то что основной упор сделан на материальное стимулирование сотрудников, так же не учитываются факторы внутренней мотивации и подход постулируется на любых сотрудников [17, с.25].

Менеджер о наличии мотивации у сотрудников может судить по следующим признакам:

1. Высокая производительность и неизменное достижение поставленных целей;
2. Энергия, энтузиазм и решимость преуспеть;
3. Абсолютное сотрудничество при решении проблем;
4. Готовность людей брать на себя ответственность;
5. Желание приспособиться к необходимым переменам, склонность к инновациям [14, c. 57].

1.4 Координация

Координация как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий, объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях, – участников выполнения того или иного задания.

Координация обеспечивает взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация конкретно определяет кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами.

Необходимость в выполнении функции существовала всегда. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни управления, функциональные подразделения и отдельные должностные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности.

Главная задача функции координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым разным, так как зависит от координируемых процессов [10, c.78].

Основные приоритеты координации: согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость. Координация осуществляется на основе информации с помощью организационных структур, а также посредством создания рабочих групп, информационных систем, назначения координатора.

По своему характеру координационная деятельность бывает [10, c.80]:

1. Превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;
2. Устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;
3. Регулирующая, т.е. способствующая сохранению существующей схемы работы;
4. Стимулирующая, т.е. улучшающая деятельность системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Для выполнения данной функции используются [10, c.81]:

1. Всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы);
2. Результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, и т.д.;
3. Технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля).

В общей функции координации можно выделить два основных направления [1, c.56].

1. Координация деятельности между структурными подразделениями.

2.Согласованность между отделами и службами предприятия путем установления рациональных связей между ними, для чего в организации должны выполняться следующие мероприятия: выяснение причин отклонения от плановых заданий; определение состава дополнительных работ и порядок их выполнения; определение состава резервов, выделяемых организацией для выполнения дополнительных работ; перераспределение обязанностей и ответственности между должностными лицами; оперативное принятие мер для устранения отклонений.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие как неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

Таким образом, благодаря функции координации [6, c.60]:

1. Обеспечивается динамизм работы предприятия;
2. Создается гармония взаимосвязей структурных подразделений;
3. Осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением или уточнением задач.

1.5 Контроль

Контроль является заключительной функцией процесса управления.

Цель функции контроля — обеспечение эффективного осуществления всех основных функций менеджмента.

Контроль представляет собой постоянный процесс, обеспечивающий достижение организацией принятых целей развития путем своевременного обнаружения, возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонения от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды [14, c.59].

Контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного управления. Руководитель любого уровня должен рассматривать контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Функции планирования, организации, мотивации нельзя осуществлять в отрыве от функции контроля. Все они являются неотъемлемой частью общей системы управления, ведущей организацию к получению результата деятельности.

Созданная в организации система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми реальными показателями. Контроль является комплексной функцией, включающей в себя функции учета, оценки, анализа.

Контроль имеет свои объекты, субъекты, цели и задачи.

Объектами контроля выступают предприятия, организации и все процессы, происходящие внутри организации.

Субъекты контроля также многочисленны и разнообразны, как и объекты контроля. Субъектами контроля являются люди, социальные институты, государство и т.п.[11, c.102]

Эффективная система контроля предусматривает определенные цели и задачи.

Цели контроля включают [11, c.104]:

1. Обнаружение слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;
2. Обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями;
3. Своевременную адаптацию организации к изменениям во внутренней и внешней среде.

Достижение целей системы обеспечивается реализацией следующих задач [11, c. 104]:

1. Сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах;
2. Оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов, плановых заданий, нормативов;
3. Анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности;
4. Прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обновление необходимости принятия корректирующих воздействий.

Эти и многие другие задачи обусловливают создание в организации эффективной системы контроля. Главной ее характеристикой является сокращение потерь. При организации системы контроля необходимо руководствоваться затратами на создание и функционирование системы определенной степени сложности вместе с упущенной выгодой от альтернативного вложения средств, направленных на ее создание и поддержание, при этом затраты не должны превышать ожидаемых убытков от ее отсутствия.

Важным аспектом управленческого контроля является разработка системы отчетности, проверки этой отчетности и ее анализ по результатам деятельности организации в целом и отдельных ее подразделений. Поэтому в основе контроля лежит организация системы учета и отчетности.

Для эффективного осуществления контроля требуются следующие элементы [13, c.116]:

1. Определение цели и концепции контроля (цель, предмет контроля, контролирующий орган, принятая система контроля);
2. Установление норм контроля: этических, правовых, производственных и т.п.;
3. Выбор методов (независимый контроль, самоконтроль, привлечение специалистов или смежников и т.д.);
4. Определение объема и области применения (финансовый, контроль качества продукции, производительности труда и т.п.).

В процедуре контроля выделяются следующие этапы [14, c.61]:

1. Выработка стандартов и критериев;
2. Сопоставление с ними реальных результатов;
3. Осуществление необходимых корректирующих действий .

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты представляют собой конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием [14, c.61]:

1. Временных рамок, в которых должна быть выполнена работа;
2. Конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Именно этот этап определяет затраты на осуществление контроля и его эффективность. Необходимо иметь в виду, что контроль должен быть экономически эффективным, т.е. преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатываться только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важную задачу — устанавливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги.

На третьем этапе менеджер определяет, какие действия необходимо предпринимать.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

• 1. Ничего не предпринимать;
  2. Устранить отклонение;
  3. Пересмотреть стандарт.

Неотъемлемым элементом системы контроля являются люди. В силу этого при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать особенности организационного поведения персонала и учитывать влияние контроля на социально-психологическую атмосферу в коллективе. Проблем, возникающих во время осуществления этого процесса, можно избежать, задавая осмысленные и реалистичные стандарты контроля, вызывающие позитивную мотивацию сотрудников, избегая излишнего контроля и применяя систему вознаграждения за достижение целевых показателей.

Пять функции управления - планирование, организация, мотивация, координация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все пять управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами. Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать, координировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

2. Анализ функций менеджмента на предприятии

2.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Экомаркет» существует с 2019 года, основано на идеи экологичности, правильного питания, минимальным временным затратам при покупке продуктов питания. Поставщиками данного общества являются фермеры и небольшие производства по всему миру, которые выращивают и производят натуральные продукты. Многие имеют био сертификаты. В соответствии с уставом общество может заниматься следующими видами деятельности:

- посреднической и торгово-закупочной;

- выпуском и реализацией товаров народного потребления;

- рекламной деятельностью;

- маркетингом, проведением выставок, аукционов, лотерей;

- внешнеэкономической деятельностью;

- другими видами коммерческой деятельности не запрещенной действующим Российским законодательством.

Основным географическим рынком деятельности общества является Москва, Московская область и Санкт-Петербург, Ленинградская область. Данное общество имеет социальные страницы в социальных сетях, а также сайт в сети Интернет.

В магазине всегда проходят акции, подходящие для любого кошелька. Магазин обслуживает контингент покупателей с различным уровнем дохода. В основном он ориентирован на покупателей со средним уровня дохода. Также в конце 2019 года «Экомаркет» запустил новое направление развитие, собственная пекарня.

Кроме того, при достаточно небольшом штате сотрудников (47 человек) звено в лице заместителя директора является лишним, так как оно дублирует функции директора или менеджера по работе с клиентами, большая часть сотрудников является курьерами и сборщиками заказов.

В целом по данному разделу можно сделать общий вывод о том, что в целом ООО «Экомаркет» ведет свою деятельность достаточно успешно, хотя существуют и некоторые негативные моменты в ее работе. С учетом новизны данной системы покупки продуктов питания, не все жители, городов распространения, доверяют таким покупкам. На данный момент предприятие ведет обширную рекламу с помощью социальных сетей, а также устанавливают прямую связь покупатель-сборщик заказа.

2.2 Реализация функции менеджмента

Между моментом поступления товара на склад и моментом приходования его (т. е. попадания в продажу) проходит три (в некоторых случаях больше) уровня контроля качества. В ООО «Экомаркет» порядок действия при получении товаров от поставщиков прописан в локальном нормативно-правовом акте - Инструкция по приемке и оприходованию товаров на складе. Заведующий складом заранее получает от менеджера по закупкам информацию о планируемых поступлениях товара. При получении товаров от поставщиков заведующий складом организовывает прием товара по количеству и качеству и оформляет документы в соответствии с процедурой приема товара от поставщиков. После приемки товары попадают в мини лабораторию по проверке содержания вредных нитратов и добавок принимаемой продукции. Цель менеджера по закупкам - найти товар, максимально отвечающий потребностям магазина. Прежде чем товар будет поставлен, требуется определить его место в ассортименте, роль, цель введения товара, происходит согласование с директором магазина, цену, способы продвижения, примерный объем и динамику продаж, то есть проделывается работа по формированию ассортимента. Если товар уже введен в ассортиментную матрицу, присутствует там и требуется лишь пополнить уже существующий (или закончившийся) товарный запас, то для принятия решения о необходимости поставки менеджер по закупкам оперирует отчетами об остатках товара - той информацией о количестве товара на складе магазина, которую он получает из информационной системы. Независимо от системы, с которой работает компания, отчеты об остатках должны получаться ежедневно и соответствовать истинному количеству. На основании этой информации менеджер принимает решение о необходимости поставки заказываемого товара. Решение о количестве и сроках поставки принимается с использованием других инструментов, информация о которых представлена далее. Отчеты по остаткам в магазине делаются: ежедневно независимо от того, планируется поставка или нет. В случае первичной поставки менеджеру по закупкам необходимо выбрать поставщика, максимально способного удовлетворить потребность в товаре [18].

Функция прогнозирования на данном предприятии представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. О том, что данная функция имеет место в компании, можно судить по следующим принятым решениям. Цель компании - максимизация прибыли от деятельности интернет магазина. Для достижения данной цели руководство компании принимает решение усовершенствовать рекламу своей продукции задействовав более 200 блогеров в известных соцсетях на условии бартера , проводить определенные акции со скидками для привлечения покупателей. Например, в январе 2020 года компании провела традиционную акцию с понижением стоимости не сезонных экзотических фруктов – патайя, манго и др. Также периодически выпускаются новые виды продукции.

Функция организации реализуется путем деления организации на подразделения и делегирования полномочий. В компании «Макдоналдс» данные условия осуществляются следующим образом. Структура персонала магазина имеет определенный состав. Каждая должностная ступень данной системы выполняет определенные полномочия. Первая ступень – приемщики заказов - выполняют основные работы: сортировка заказов по сборщикам и курьерам, контроль связи между сборщиком заказа и покупателем. Вторая ступень – сборщики заказов – принимают информацию от приемщиков заказа, собирают продукты по списку предьявленному покупателями, выбирают наиболее свежие товары, следят за сроком годности и хранением товаров, а также ежедневно составляют акты о наличии и количестве товаров на складе. Третья ступень - курьер - контролирует и несет ответственность за доставку товара покупателями, после передачи сборщиками товара, именно они являются ответственными за хранение товара, его транспортировку и передачу покупателю. Отдельным звеном можно выделить руководство различных отделов, менеджеров по закупкам, продажам, рекламе, они не вступают в прямую связь с покупателями, но также оказывают влияние на работу магазина. Таким образом, осуществление функции организации позволяет достичь более эффективного производства.

Функция координации выражается в установлении рациональных связей (коммуникации). В магазине принцип коммуникации является одним из ведущих. Прежде всего, он выражается в необходимой коммуникации между приемщиком заказов, сборщиком заказов, курьером и покупателем. Данный принцип проявляется в постоянном диалоге типа «вопрос-ответ» между сотрудниками. Например, если покупатель заказал отложенную доставку, то приемщик, должен четко сообщить об этом работнику сборки заказа, а также предупредить курьерский отдел, на наличие свободного курьера на это время. В случае если этого не произойдет, время сбора и доставки заказа для клиента может увеличиться, что отрицательно отразится в оценочном листе заказа. Также постоянный обмен информацией происходит между менеджерами, между менеджерами и членами бригады сборки заказа, между менеджерами и работниками рекламы, программистами сайта по поводу пределов продаж на этот день, акционных товарах на сегодня, новых товарах.

Функция контроля проявляется в установке стандартов, изменении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. В процессе контроля есть три этапа: установка стандартов; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий. В магазине «Экомаркет» разработаны стандарты работы для каждой ступени (прием заказа, сборка заказа, доставка заказа). Стандарты обслуживания для работников на приемке заказа следующие: обзвон покупателей, сверка заказа, предложение акционного товара, сверка времени доставки; на сборе заказа – временной диапазон не должен превышать 30% от времени с приема заказа до времени указанного в доставке, связь с покупателями; по доставке заказа – сюблюдать условия хранения продуктов до получения покупателями и временной диапазон получения товаров . Сопоставление реальных результатов с установленными стандартами происходит в ходе работы магазина. Менеджер на складе контролирует то, чтобы от данных стандартов не было отклонений. Для того чтобы работники стремились не отходить от установленных стандартов, менеджеры проводят оценку с помощью специальных листов наблюдений. В них отмечают выполнение всех стадий работы, подводят итог в процентном выражении. По нескольким листам наблюдения, накопленным за период в три месяца проводится аттестация.

Функция мотивации проявляется в побуждении себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. На предприятии для мотивации работников ресторана используют различные программы. Примером могут служить бесплатные обеды, соревнования между сборщиками, проведение корпоративных вечеринок. Еще одним важным орудием мотивации работников является продвижение по службе, совместно с повышением в заработной плате. Примером может служить система премий, введенная магазине. Ежеквартальная премия по итогам оценки рабочих показателей выплачивается каждые три месяца, согласно индивидуальному графику проведения оценки рабочих показателей. Размер премии зависит от оценки рабочих показателей за последние три месяца и отзывам покупателей. Неприемлемые рабочие показатели - премия не начисляется. Данные программы являются стимулом для рабочих к повышению качества и эффективности их деятельности в магазине.

На данный момент принцип правильного питания имеет широкое распространения у различных возрастных категорий, идея мобильных покупок продуктов питания действительно экономит время.

Таким образом, интернет-магазин «Экомаркет», являясь ярким примером применения функций менеджмента в своей деятельности, пока не получает возможную популярность у покупателей. На мой взгляд стоит уделить внимании функции прогнозирования. На предприятии достаточно хорошо реализуется оперативное, краткосрочное планирование, но не существует ярко выраженного, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Данный фактор несомненно оказывает отрицательное воздействие на формирование экономических результатов деятельности предприятия. Увеличение популярности может быть достигнуто за счет анализа потребностей покупателей, а также внедрением программы лояльности для уже существующих постоянных клиентов.

Заключение

Подведем итог. Целью данной курсовой работы являлось раскрытие основных и обоснование актуальности реализации конкретных функций менеджмента на конкретном предприятии.

Организация не может существовать без менеджмента. Во внутриорганизационной жизни он выполняет функцию координационного начала. Также менеджмент устанавливает баланс во взаимодействии организации с внешней средой. Для этого он так организует деятельность организации, чтобы, с одной стороны, она получала из внешней среды все то, что ей нужно для ее существования, а другой – производила продукт, который соответствовал бы запросам внешней среды.

Изучение процесса управления с точки зрения его функций позволяет установить объемы работ по каждой из функций, определить потребность в трудовых ресурсах и в итоге сформировать структуру и организацию системы управления. Каждая управленческая функция наполнена характерным для нее объемом и содержанием работ и имеет специфическую структуру, в рамках которой она реализуется.

В проделанной работе были освещены следующие функции: прогнозирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения.

Организация - не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функции контроля и анализа в ООО «Экомаркет» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.

Исходя из проведенного анализа, мы пришли к следующему заключению – для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе, а также постоянное усовершенствование их.

Библиография

1. АлексеевЛ.Н., Бурлыкин Е.С., Горелов О. И. Менеджмент: Учебник / Под общ. ред. И.Н. Шапкина. — М.: Юрайт: ИД Юрайт, 2011.

2. Аникин В.И., Анненков В.И., Миронове.И., МоисеевА.В. Менеджмент: Учебник / Под общ. ред. В.И. Аникина. — М.: Восток — Запад, 2009.

3. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Организационное поведение: Учеб, пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации» и «Управление персоналом». — М.: ЮНИТИ-ДА- НА, 2005.

4. Баев И.А. Управление фирмой: моделирование, анализ, управление. Гриф УМО МО РФ, М.: Проспект, 2007

5. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. — М.: Экономика, 2009.

6. Бурчакова М.А., Хожемпо В.В. Менеджмент: Учеб, пособие. — М.: Изд-во РУДН, 2006.

7. Веснин В.Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2011.

8. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб, пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002.

9. Гапоненко А.Л., Савельева М.В. Теория управления: Учебник для бакалавров. — М.: Юрайт, 2014.

10. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. — 3-е изд. — СПб.: Питер, 2008.

11. Грибов В.Д., Веснин В.Р. Теория менеджмента. — М., 2014.

12. Ермаков В.П., Макиев З.Г. Менеджмент для студентов вузов. — 2-е изд.— Ростов н/Д.: Феникс, 2005.1

13. Маслоу А. Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2003.

14. Менеджмент (прикладной бакалавриат). Программы учебных дисциплин: Учеб, пособие / Под ред. В.И. Звонникова. — М.: ИНФРА-М,2013.

15. Менеджмент. Теория и практика: Учебник для вузов / Под общ. ред. И.Н. Шапкина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт: ИД Юрайт, 2015.

16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — 3-е изд. — М.: Вильямс, 2009.

17. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента : Пер. с англ. — 1-е изд. — М.: Крумс, 1912.

18. Устав ООО " Экомаркет".