Реинжиниринг бизнес-процессов (Теоретические основы реинжиниринга бизнес- процессов)

Содержание:

Введение

Актуальность. В условиях проведения радикальных изменений в экономике существует острая необходимость в новых инструментах и методах, способных помочь организациям стать более эффективными. Реинжиниринг является одним из самых современных инструментов такого типа. Российские компании зачастую сталкиваются с такими проблемами, решение которых в рамках традиционных классических знаний и парадигм менеджмента практически невозможно. В связи с этим, всё большее число руководителей начинают искать новые нетрадиционные пути достижения конкурентных преимуществ. Обращение к реинжинирингу обусловлено необходимостью внедрения принципиально новой модели бизнеса. Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании в значительной степени определяется эффективностью реализации её бизнес-процессов.

Российские коммерческие банки, в настоящее время, вступили в период своего качественного роста. Реформирование банковской системы практически прекратилось и сложившаяся в финансовой сфере ситуация показывает, что перемены не просто желательны, а необходимы, и причем не просто поверхностные, а глубинные. Значительно нарастает острая потребность улучшить качество работы банков перед лицом усиления конкурентной борьбы. Реинжиниринг позволяет найти наиболее эффективное решение данной проблемы и является одним из признанных методов решения организационных проблем, полностью оправдывающий себя на практике.

Отдельные аспекты проблемы проведения реинжиниринга бизнес-процессов в той или иной мере исследовались социологами, философами, менеджерами, экономистами, и другими учеными.

Основателем теории реинжиниринга считают М. Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Изучение проблемы проведения реинжиниринга бизнес процессов отразилось в научных трудах таких Российских авторов, как А.О. Блинов, В.И. Гончаров, О. С. Рудакова, В.Я. Захаров, Н. Д. Эриашвили, Г. Н. Калянов и другие.

Объектом исследования работы является ООО «Промтехнологии».

Предмет исследования – совокупность бизнес процессов в ООО «Промтехнологии».

Цель курсовой работы - реинжиниринг бизнес - процессов в ООО «Промтехнологии».

Для реализации поставленной цели сформулированы следующие задачи:

• Изучить теоретические основы реинжиниринга бизнес- процессов;
• Дать понятие и раскрыть сущность реинжиниринга бизнес-процессов;
• Перечислить основные этапы и принципы реинжиниринга;
• Привести краткую характеристику предприятия ООО «Промтехнологии» и описать бизнес-процессы;
• Проанализировать штатное расписание ООО «Промтехнологии»;
• Провести анализ структурно-элементной модели и анализ целесообразности затрат на функции;
• Построить функционально-стоимостную диаграмму. Провести анализ качества выполняемых функций;
• Предложить изменение существующего бизнес-процесса;
• Оценить экономичесую эффективностть проведения реинжиниринга в компании ООО «Промтехнологии».

В соответствии с поставленными задачами излагается материал исследования.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

При написании работы источниками информации послужили различные учебники и монографии по менеджменту, материалы периодических изданий, освещающие вопросы реинжиниринга бизнес-процессов, а так же учредительные документы, бухгалтерские балансы, годовые отчеты, документы внутреннего учета и отчетности банка.

Основные методы исследования. В процессе решения поставленных задач применялись общенаучные методы эмпирического исследования, такие как наблюдение, анкетирование, интервьюирование, описание, измерение; метод теоретического познания — формализация; общелогические методы — анализ, синтез, моделирование, классификация, типологизация, системный подход. Широко использовались частнонаучные методы - экономико-статистической обработки и аналитической группировки данных, а также метод экспертных оценок.

Теоретическая значимость исследования заключается в обобщении и разработке научных положений, которые могут быть использованы в процессе подготовки специалистов в области процессного управления, управления качеством, управлении инновациями и стратегического менеджмента.

Практическая значимость работы заключается в том, что разработанная в результате реинжиниринга модель бизнес-процесса позволяет устранить существующие в изучаемом ООО проблемы, повысить эффективность выполнения данного бизнес процесса.

Глава 1. Теоретические основы реинжиниринга бизнес- процессов

1.1 Понятие и сущность реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию. Поскольку конечной целью реинжиниринга являются нововведения (т.е. инновации), то реинжиниринг в более узком понимании есть реинжиниринг инноваций.

Реинжиниринг представляет собой инженерно-консультационные услуги по перестройке предпринимательской деятельности на основе производства и реализации инноваций. Американский ученый М. Хамлер, который ввел в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое определение^[1].

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы^[2].

Это определение содержит четыре ключевых понятия: «фундаментальный», «радикальный», «резкий» («скачкообразный») и «процесс»^[3]. Хотя понятие «процесс» («бизнес-процесс») является в данном контексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами.

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

— почему компания делает то, что она делает?

— почему компания делает это таким способом?

— какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации^[4].

Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей^[5].

Реинжиниринг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием организации^[6].

По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.

При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации.

При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса.

При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов. Выделяют кризисный реинжиниринг и реинжиниринг развития.

Кризисный реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов) Состояние глубокого кризиса (потеря конкурентоспособности, отказ потребителей от товаров и т.п.)

Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов) Удовлетворительное текущее положение при нежелательных тенденциях и неблагоприятных прогнозах. Благополучная ситуация при желании ускорить и увеличить отрыв от конкурентов^[7].

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего^[8].

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».

Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

Итак, бизнес-процесс — это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией^[9].

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

2. Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

3. Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;

4. Внедрение проекта нового бизнеса^[10].

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а, по крайней мере, частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) и реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем? Реинжиниринг — это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей^[11]. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании.

Итак, реинжиниринг представляет собой прием инновационного менеджмента, который затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение. Конечной целью реинжиниринга являются нововведения. Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей. Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей. По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов. Основные задачи реинжиниринга это освоение новшеств для повышения конкурентоспособности продукции и обеспечение выживаемости предприятия.

1.2 Основные этапы и принципы реинжиниринга

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса»^[12]. Будущий образ фирмы – упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса – это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ.

Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки – реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы^[13].

Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов^[14].

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса^[15].

Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

— "разработка продукта" — от выработки концепции до создания прототипа;

— "продажи" — от выявления потенциального клиента до получения заказа;

— "выполнение заказа" — от оформления заказа до осуществления платежа;

— "обслуживание" — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы^[16].

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок^[17].

Бизнес-процесс — это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей^[18].

Бизнес-процесс - Горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных

Бизнес-система - Связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которого является выпуск продукции в виде товаров, услуг, документов.

В различных источниках приведены различные принципы реинжиниринга. Приведем предлагаемые варианты принципов.

К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

- концентрация ответственности: несколько рабочих процедур объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса);

- делегирование полномочий в сочетании с самоконтролем: исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса)

- естественный порядок выполнения процесса, например параллельный, а не последовательный;

- различные варианты исполнения процессов в зависимости от ситуации;

- выполнение работы там, где ее можно сделать наиболее эффективно (вплоть до ее передачи клиенту процесса);

- сокращение объема согласований, проверок и контроля — контроль со стороны менеджеров заменяется по возможности контролем со стороны потребителей данного процесса^[19].

Другим вариантом является следующие принципы. Базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно расточительно и медленно.

6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта.

7. Минимизируется количество согласований.

8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс.

9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю^[20].

В общем случае этапы методики реинжиниринга бизнес-процессов включают следующие действия:

— разработка проекта и выделение бизнес-процессов. Определяются цели и задачи проекта, формируется команда по реинжинирингу и определяется подход к реинжинирингу;

— документирование бизнес-процессов. На этом этапе выполняется построение графических моделей бизнес-процессов на основе предложенной методики их документирования, хронометрируются составные операции бизнес-процессов;

— сравнительный анализ бизнес-процессов (бенчмаркинг). Проводится анализ бизнес-процессов с целью сравнения их с бизнес- процессами передовых подразделений организации или организации-конкурента;

— разработка образа будущей организации. Цель этого этапа - сформулировать систему взглядов на новую организацию согласно ее целям и возможностям. В команду по реинжинирингу целесообразно включать субъектов внешней среды;

— анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. Цель этапа — выявление проблемных мест технологических и бизнес-процессов:

— внедрение новых бизнес-процессов, технологий и оценка результатов. На этом этапе необходимо сопоставить результаты эффективности функционирования бизнес-процессов с заданными в начале реинжиниринга критериями, с учетом затрат по видам функциональной деятельности^[21].

Возможны другие варианты этапов, которые представлены ниже.

I. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

II. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

III. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг.

Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

- Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

- Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

- Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

- Производится тестирование новой; модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе^[22].

IV. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы.

Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов^[23]. Приведем основные цели и методы бизнес-реинжиниринга, диктуемые новой конкурентной ситуацией:

— резкое снижение используемого времени, числа работников и других затрат на выполнение производственных функций,

— глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентом в режиме 24 часа в сутки * 365 дней в году,

— повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности персонала,

— работа не только на настоящее, но еще более — на будущие потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий,

— реализация указанного выше с опорой на творческое применение информационных технологий.

Реинжиниринг в организациях приобретает ярко выраженную антикризисную направленность. Направленность организационных мероприятий при антикризисном управлении совпадаете динамикой изменений, происходящих при реинжиниринге.

При этом необходимо отметить следующее:

— эффективная деятельность процессных команд может обусловить создание новых структурных единиц;

— создание или объединение процессных команд может обусловить дробление или укрупнение предприятия;

— создание процессных команд в новых видах деятельности способствует переходу к дивизиональной модели управления предприятием^[24].

Тем самым реинжиниринг повышает мобильность организации при переходе на антикризисные технологии управления, что особенно важно в современных российских условиях^[25].

Итак, процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов. Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. В различных источниках приведены различные принципы реинжиниринга. Реинжиниринг бизнес-процессов состоит из ряда последовательных этапов. Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

Глава 2. Функционально-стоимостной анализ реинжиниринга бизнес-процесса в компании ООО «Промтехнологии»

2.1 Характеристика, штатное расписание предприятия ООО «Промтехнологии» и описание бизнес-процессов

Основным направлением деятельности ООО «Промтехнологии» является обеспечение предприятий промышленным оборудованием, комплектующими и расходными материалами. Компания длительное время сотрудничает со многими крупными производителями промышленного оборудования, что позволяет обеспечить приемлемые цены, сжатые сроки поставки. На сегодняшний день ассортимент компании насчитывает свыше 120 позиций (насосы, электродвигатели, трансформаторы, редукторы, вентиляторы, станки и прочее оборудование).

В 2014 году компанией была запушена новая товарная линия – производство собственных конвейеров, а также грузовых мачтовых подъёмников, которые являются неотъемлемой частью современного производства. Наряду с этим данное предприятие поставляет высококачественные промышленные шланги, воздуховоды, рукава высокого давления, трубки ПВХ.

Рисунок 1. Структура ООО «Промтехнологии»

Основные бизнес-процессы в организации представляют главные центры сосредоточения прибыли и затрат^[26]. На рисунке 2 схематично представлен производственный процесс в компании ООО «Промтехнологии».

Производство продукции

Оптовая закупка сырья и полуфабрикатов

Техническая проверка, и оснастка, грузовых автомобилей

Хранение материалов и изготовленных изделий

Погрузка и отправка продукции заказчику

Рисунок 2. Производственный процесс ООО «Промтехнологии»

Для проведения процесса реинжиниринга, необходимо детальное представление этапов выполнения основных работ. Для этого в компании ООО «Промтехнологии» был выбран процесс «торговля готовой продукции», на рисунке 6 изображена модель данного бизнес-процесс, описанный с помощью программного обеспечения «MicrosoftVisio».

Рисунок 3. Схема бизнес-процесса «торговля готовой продукцией» ООО «Промтехнологии»^[27]

Рассмотрев рисунок 3, можно сделать выводы о том, что, на данный момент, основной бизнес-процесс – «торговля» состоит из 9 основных функций. Для обеспечения реализации процесса задействованы 4 отдела предприятия ООО «Промтехнологии». Данная структурная схема имеет незначительные недостатки, устранив которые, можно уменьшить стоимость выполнения самого бизнес-процесса^[28].

Для большей наглядности необходимо представить процесс в разрезе отделов компании ООО «Промтехнологии». На рисунке 4 представлена функциональная схема описываемого выше процесса.

ЗАКАЗЧИК	ОТДЕЛ ПРОДАЖ	БУХГАЛТЕРИЯ	ОТДЕЛ ЗАКУПОК	ТРАНСПОРТНЫЙ ОТДЕЛ
Поступил заказ
	Оформление заявки, составление договора
		Выставление счета на оплату
			Формирование заказа по заявке
				Техосмотр транспортного средства
	Согласование даты и времени доставки с заказчиком
	Передача водителю документов
				Выезд автомобиля на склад для погрузки заказа
				Доставка заказа в пункт назначения
				Возврат ТС обратно

Рисунок 4. Функциональная схема бизнес-процесса в ООО «Промтехнологии» до реинжиниринга

Одним из главных ресурсов для любой организации являются люди - персонал, поскольку без них невозможно реализовывать текущие и долгосрочные планы предприятия^[29].

Штатное расписание – нормативный документ предприятия, оформляющий структуру, штатный состав и численность организации с указанием размера заработной платы, фонда оплаты труда и часовой тарифной ставки в зависимости от занимаемой должности.

В Таблице 1 предоставлен анализ штатного расписания ООО «Промтехнологии».

Таблица 1. Штатное расписание компании ООО «Промтехнологии»

№ п/п	Структурная единица	Кол-во (чел)	Оклад (руб.)	ФОТ		ЧТС (год)	ФРВ (час)
				(год)
1	директор	1	30000	360000		202,70	1776
2	заместитель директора	1	25000	300000		168,92	1776
3	помощник специалиста	1	13000	156000		87,84	1776
4	главный бухгалтер	1	18000	216000		121,62	1776
5	бухгалтер	1	13000	156000		87,84	1776
6	экономист	1	18000	216000		121,62	1776
7	юрист	1	13000	156000		87,84	1776
8	помощник менеджера по закупкам	1	13000		156000	87,84	1776
9	менеджер по закупкам	2	14000		336000	189,19	1776
10	менеджер по продажам	3	14000		504000	283,78	1776
11	водитель-экспедитор	3	18000		648000	364,86	1776
12	автоинженер	2	20000		480000	270,27	1776
13	охранник	2	12000		288000	162,16	1776
14	подсобный рабочий	1	9000		108000	60,81	1776
15	уборщик	2	8000		192000	108,11	1776
	Итого:	23	238000		4272000

На сегодняшний день, компания ООО «Промтехнологии» содержит в штате 23 сотрудников и ведет активную кадровую политику на протяжении последних 12 месяцев. Месячный фонд оплаты труда составляет 238000 рублей. Годовой фонд оплаты труда равен 4272000 рублей. Фонд рабочего времени за 2016 год составил 1776 часов.

2.2 Анализ структурно-элементной модели. Анализ целесообразности затрат на функции

Для определения стоимости выполнения бизнес- процесса, необходимо провести его декомпозицию, установить количество затрачиваемого годового времени на каждую операцию. Путем умножения определенного годового времени на часовые годовые затраты на выполнение операции, получаем годовые затраты на выполнение той или иной функции и затраты на выполнение всего бизнес-процесса. В таблице 2 представлен анализ структурно-элементной модели и классификация функций ООО «Промтехнологии».

Таблица 2. Анализ структурно-элементной модели и классификация функций ООО «Промтехнологии»

№	Наименование функции	Вид функции	Затраты час/год	Затраты на операцию руб./час	Затраты руб./год
1	Оформление заявки	Основная	260	72	18826,6
2	Выставление счета на оплату доставки	Основная	260	68	17752,8
3	Формировка заказа	Вспомогательная	530	68	36188,4
4	Техосмотр автомобиля	Основная	530	103	54828,5
5	Согласование даты и времени доставки	Вспомогательная	480	72	34560
6	Передача водителю документов	Вспомогательная	250	72	18750
7	Выезд автомобиля на склад	Основная	150	207	31050
8	Доставка заказа покупателю	Основная	895	207	185265
9	Возврат автомобиля	Вспомогательная	270	207	55890
	Итого:				453 111,3

Проведя анализ структурно-элементной модели можно сделать следующие, основные, выводы:

- согласно проведенной классификации, процесс состоит из 6 основных и 4 вспомогательных функций;

- стоимость реализации данного процесса составляет 453111,3 руб.

Одним из методов выявления функций, которые имеют меньшее значение, для реализации всего процесса, является анализ выявления целесообразности несения затрат на ту или иную функцию процесса. В таблице 3 представлен анализ, выполненный методом расстановки приоритетов функции, где:

- 0,5 (относительно меньшая значимость);

- 1 (равнозначность функции);

- 1,5 (относительно большая значимость).

Таблица 3. Анализ целесообразности затрат на функции

Функции	1	2	3	4	5	6	7	8	9	P (0)	Pн (0)	Р (1)	Рн (1)
1	1	1	1,5	1	1,5	1	1	1	1	10	0,12	10	1,2
2	1	1	1,5	1	1,5	1	1	1	1	10	0,12	10	1,2
3	0,5	0,5	1	0,5	1	0,5	0,5	0,5	0,5	5,5	0,06	5,5	0,33
4	1	1	1,5	1	1,5	1	1	1	1	10	0,12	10	1,2
5	0,5	0,5	1	0,5	1	0,5	0,5	0,5	0,5	5,5	0,06	5,5	0,33
6	0,5	1	1,5	1	1,5	1	0,5	1	1	9	0,12	9	1,08
7	1	1	1,5	1	1,5	1,5	1	1	1	10	0,12	10	1,2
8	1	1	1,5	1	1,5	1	1	1	1	10	0,12	10	1,2
9	0,5	1	1,5	1	1,5	1	0,5	1	0,5	9,5	0,12	9,5	1,14
										79,5		79,5

В результате анализа рассматриваемых функций можно обозначить меньшую значимость функции 3 и 5 в основном бизнес-процессе.

Функции 3 и 5 равнозначны и имеют коэффициент 0,33, доказывает их наименьшую значимость в анализируемом бизнес-процессе: «продажа готового оборудования» в компании ООО «Промтехнологии».

2.3 Функционально-стоимостная диаграмма. Анализ качества выполняемых функций

Функционально-стоимостная диаграмма, является, достаточно, широко используемым, инструментом, главным образом, отражающим количество функций, содержащихся в процессе, их значимость по отношению друг к другу, а также стоимость их реализации.

Для того, чтобы наглядно представить отношение значимости функций и стоимости их реализации в компании ООО «Промтехнологии», была разработана функциональная и стоимостная диаграммы бизнес-процесса «продажа готовой продукции» (Рисунки 5 и 6).

Значимость ь

Значение

Функции

Рисунок 5. Диаграмма значимости функций

Рисунок 6. Диаграмма стоимости функций

Функционально-стоимостной анализ рассматриваемого бизнес-процесса определил сопоставимость стоимости отдельных функций и их значимости. В данном процессе сокращение затрат, возможно за счет устранения выявленных вспомогательных (менее важных) функций, путем их упразднения и распределения обязанностей по их выполнению.

Еще одним методом выявления недостатков, в реализации бизнес-процессов, является анализ качества выполняемых функций. В данном подходе необходимо произвести расчёт нескольких показателей, тесно связанных с качеством выполнения функций^[30].

В Таблице 4 представлена информация о методике расчета основных показателей качества функций бизнес-процессов.

Таблица 4. Анализ показателей качества выполняемых функций^[31]

Условное обозначение	Наименование коэффициента	Формула расчета	Расшифровка составляющих формулы
К1	Коэф. использования технических средств управления при выполнении функций	Тф/Tр	Тф - фактическое время использования технических средств Tр - расчетное техническое время использования технических средств
К2	Коэф. организации рабочих мест при исполнении функций	Кот/Ко	Кот - кол-во рабочих мест, отвечающих требованиям Ко - общее кол-во рабочих мест
К3	Коэф. нормирования труда исполнителей функций	Вн/Во	Вн - время затраченное на выполнение нормируемых работ Во- общее время
К4	Коэф. дублирования функций	Кд/Ко	Кд- кол-во дублируемых функций Ко- общее кол-во функций
К5	Коэф. использования рабочего времени	1- (∑tn/∑T)	∑tn - сумма потерь рабочего времени ∑T - ФРВ (год)

= = 0,98; = = 1;

= = 0,87; = = 0,11;

= 1 – ( ) = 0,85.

Согласно рассчитанным, коэффициентам, можно сделать выводы о том, что на предприятии ООО «Промтехнологии»:

- использование технических средств управления при выполнении функций, составляет 98%;

- в данной компании, все рабочие места, отвечают всем установленным требованиям;

- время, затраченное на выполнение нормируемых функций, составляет 87 % от общего количества времени, затрачиваемого на процесс;

- процесс содержит одну дублирующую функцию, устранив которую, можно получить экономию на затратах выполнения всего процесса;

- существуют потери рабочего времени, при выполнении процесса «торговли готовой продукцией», и составляют 15% от годового фонда рабочего времени.

Проведенный во второй главе курсовой работы анализ показывает целесообразность проведения реинжиниринга бизнес-процесса в компании ООО «Промтехнологии».

Глава 3. Реинжиниринг бизнес-процесса в ООО «Промтехнологии»

3.1 Изменение существующего бизнес-процесса

Функционально-стоимостного анализ бизнес-процесса торговли готовой продукцией, проведенного, во второй части, подтвердил необходимость частичной реорганизации функций основного бизнес-процесса, за счёт ликвидации наименее значимых функций^[32].

Исключив вышеизложенные функции из основного процесса ООО «Промтехнологии» было сокращено время, необходимое для доставки сформированного заказа. Процесс проверки транспортного средства на техническое соответствие был вынесен на аутсорсинг, что также позволило уменьшить длительность процесса торговли готовой продукции. Помимо этого, была упразднена функция перемещения грузового автомобиля до места складирования и погрузки продукции. Данные транспортные средства было решено расположить в непосредственной близости от складского комплекса.

Основной бизнес-процесс ООО «Промтехнологии» – «продажа готовой продукции» был оптимизирован, благодаря функционально – стоимостному анализу. На рисунке 7 изображен данный бизнес-процесс, после проведения реинжиниринга, описанный с помощью «Microsoft Visio».

Рисунок 7. Бизнес-процесс после проведения реинжиниринга^[33]

На рисунке 7 видно, что в результате реинжиниринга, количество основных функций, составляющих бизнес-процесс сократилось до 6, что на три функции меньше, чем в исходном – первоначальном процессе

Данной изменение процесса позволило сократить время, необходимое для завершения процесса, начиная от поступившего заказа, оканчивая доставкой этого заказа покупателю. Помимо этого, удалось сократить часть транспортных затрат, уменьшив порожний пробег автомобиля, а также его износ. В ходе перепроектирования данного процесса удалось высвободить должность штанного автомеханика, передав её на аутсорсинг, что поспособствует экономии средств ООО «Промтехнологии,»

Для большей наглядности необходимо представить новый процесс в разрезе отделов компании ООО «Формула Доставки». На рисунке 8 представлена функциональная схема описываемого выше процесса.

заказчик	отдел продаж	бухгалтерия	отдел закупок	транспортный отдел
Поступил заказ
	Оформление заявки, составление договора, согласование даты и времени доставки
		Выставление счета на оплату
				Технический осмотр и загрузка автомобиля
	Передача водителю необходимых документов
				Начало движения по маршруту
				Доставка заказа покупателю
				Возврат автомобиля на территорию складского комплекса

Рисунок 8. Функциональная схема бизнес-процесса после реинжиниринга^[34]

3.2 Оценка экономической эффективности проведения реинжиниринга в компании ООО «Промтехнологии»

Для оценки полученного экономического эффекта, в результате перепроектирования процесса и упразднения 3 наименее значимых функций, необходимо составить и проанализировать структурно-элементную модель процесса после реинжиниринга.

Анализ обновлённого процесса компании ООО «Промтехнологии» представлен в таблице 6.

Таблица 6. Анализ структурно-элементной модели после реинжиниринга основного бизнес-процесса

№	Наименование функции	Вид функции	Затраты час/год	Затраты на операцию руб./час	Затраты руб./год
1	Оформление заказа (согласование даты и времени)	Основная	260	72	18826,6
2	Выставление счета на оплату доставки	Основная	260	68	17752,8
3	Формировка заказа	Вспомогательная	530	68	36188,4
4	Передача водителю документов	Вспомогательная	250	72	18750,0
5	Доставка заказа покупателю	Основная	895	207	185265,0
6	Возврат автомобиля	Вспомогательная	270	207	55890,0
	Итого:				Σ332602,8

Итогом реинжиниринга процесса «продажа готовой продукции» в компании ООО «Промтехнологии» является:

- сокращение времени, необходимого для доставки сформированного заказа;

- сокращение части транспортных затрат, за счёт уменьшения порожнего пробега грузового автомобиля;

- уменьшение степени износа транспортных средства

- высвобождение должности штанного автомеханика, переведя процесс на аутсорсинг, что позволить сэкономить часть средств;

- сокращение стоимости данного процесса на 120508,5 рублей (с 453 111,3 рублей до 332602,8 рублей).

Оценка экономической эффективности показала, что проведение реинжиниринга бизнес-процессов благоприятно отразиться на деятельности ООО «Промтехнологии».

Заключение

Реинжиниринг бизнес-процессов занимает особое место среди методов, которые позволяют оптимизировать систему деловых процессов организации. Реинжиниринг представляет собой прием инновационного менеджмента, который затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение. Конечной целью реинжиниринга являются нововведения. Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей. Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей. По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов. Основные задачи реинжиниринга это освоение новшеств для повышения конкурентоспособности продукции и обеспечение выживаемости предприятия.

Задачи, решаемые в процессе реинжиниринга, характеризуются высокой степенью сложности, большой ответственностью. Реинжиниринг бизнес-процессов нельзя осуществить успешно без твердой методологической основы.

Современные технологии постоянно продолжают развиваться, и поэтому те правила бизнеса, которые кажутся нам незыблемыми сегодня, могут устареть еще до момента их полного внедрения.

Итогом реинжиниринга процесса «продажа готовой продукции» в компании ООО «Промтехнологии» является:

- сокращение времени, необходимого для доставки сформированного заказа;

- сокращение части транспортных затрат, за счёт уменьшения порожнего пробега грузового автомобиля;

- уменьшение степени износа транспортных средства

- высвобождение должности штанного автомеханика, переведя процесс на аутсорсинг, что позволить сэкономить часть средств;

- сокращение стоимости данного процесса на 120508,5 рублей (с 453 111,3 рублей до 332602,8 рублей). Этот эффект благотворно отразиться на деятельности ООО «Промтехнологии».

Список использованной литературы и источников

1. Анисимов Ю. П. Управление бизнесом при развитии инноваций: / Ю.П. Анисимов, Ю.В. Журавлев, В.Б. Артеменко, Л.В. Прозоровская; Воронеж. гос. технол. акад. Воронеж, 2016. - 501 с.
2. Анисимов Ю. П. Управление бизнес-процессами выпуска новой продукции: Монография / Ю.П. Анисимов, Ю.В. Журавлев, С.В. Шапошникова; Под ред. Ю.П. Анисимова; Воронеж.гос. технол. акад. Воронеж, 2017.- 456 с.
3. Балдин К.В. Воробьев С.Н. Уткин В.Б. Управленческие решения. Учебник - М.: Дашков и Ко, 2018. - 496 с.
4. Башкатова Ю. И. Управленческие решения / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2017. - 89 с.
5. Блинов А.О., Рудакова О.С. Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов современных организаций // Научные труды МИМ ЛИНК. 2011. № 27. - С. 265-280.
6. Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венделин. - М.: Экономика, 2018. - 150 с.
7. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. - 504 с.
8. Виссема Х. Менджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 239 с.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, прочесс: учебник. - М., 2017. - 416 с.
10. ГвишианиД.М.Организация и управление. - Изд. 3-е, перераб. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2018. - 332 с.
11. Герчикова И. Н. «Менеджмент», М.: ИНФРА-М, 2017. - 576 с.
12. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник.3-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2018. - 489 с.
13. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. - 452 с.
14. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2018. - с.260.
15. Глущенко В.В. Разработка управленческого решения. - Мн.: Конверсия и прогресс, 2017. - с.456 с.
16. Гончаров В.В. Новые прогрессивные формы организации промышленности. М.: МНИИПУ, 2008. - 244 с.
17. Гончаров В.И. Менеджмент: учеб. пособ. - Мн.: Современная школа, 2016. - 640с.
18. Гончаров В.И. Стратегический менеджмент: учеб. - методич. Комплекс. - Мн.: МИУ, 2018. - 236 с.
19. Грабауров В. А. Информационные технологии для менеджеров: / В.А. Грабауров.; М.: Финансы и статистика, 2018.- 368 с.
20. Дентовская Ю.С. Реинжиниринг бизнес-процессов // Вестник науки и образования. 2016. № 2 (14). - С. 39-48.
21. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: / В.Г. Елиферов, В.В. Репин; Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2018. 319 с.
22. Златкина А.А. Реинжиниринг как метод совершенствования бизнес-процессов // В сборнике: Информационные технологии в науке и производстве материалы III Всероссийской молодежной научно-технической конференции. 2016. - С. 122-127.
23. Ильин А.И. Управление предприятием. Мн.: Вышэйшая школа, 2018. - 408 с.
24. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: БГЭУ, 2016. - 302 с.
25. Кодиров Ф.А., Фаррухзода С., Давлатов С.М. Реинжиниринг бизнес-процессов как фактор повышения конкурентоспособности предпринимательской деятельности // Вестник Таджикского национального университета. Серия социально-экономических и общественных наук. 2017. № 2/8. - С. 15-18.
26. Кузьмина Н.В. Реинжиниринг как метод оптимизации бизнес-процессов предприятия // В сборнике: Устойчивое развитие социально-экономической системы Российской Федерации Материалы XIX региональной научно-практической конференции. 2017.- С. 129-133.
27. Лесович Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). - Мн.: Выш. шк., 2016. - 168 с.
28. Майданчик Б.И., Карпунин М.Б., Любенецкий Л.Г. и др. Анализ и обоснование управленческих решений. Мн.: Финансы и статистика, 2017. - 311 с.
29. Маршене М; Фаркад К. Менеджмент малых и средних предприятий. Мн.: Тэхналопя, БГЭУ, 2018. - 416 с.
30. Меирбеков Д.К. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 3-3 (47). - С. 149-153.
31. Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П., Солома-тина П.А. М.: ИНФРА-М, 2017. - 328 с.
32. Никифоров А.С., Садовская Е.В. Теоретические основы использования модели реинжиниринга бизнес-процессов для современных организаций // В сборнике: Актуальные подходы и направления научных исследований XXI века 2017. - С. 52-54.
33. Романовская Е.В., Кузнецов В.П., Агафонов В.П. Теоретические и практические аспекты реализации реинжиринга организаций // Мининский университет. Нижний Новгород, 2018.
34. Романовская Е.В., Кузнецов В.П., Агафонов В.П., Андряшина Н.С., Артемьева М.В. Проектирование и реинжиниринг бизнес-процессов // Учебное пособие / Мининский университет. Нижний Новгород, 2018.
35. Стягов А.С., Орлова А.Ю. Методология IDEF1 // Приоритетные направления развития науки и образования. 2015. № 3 (6). - С. 237-239.
36. Хайрова Р.К., Куклина М.В. Реинжиниринг бизнес процессов предприятия // В сборнике: Информатизация и виртуализация экономической и социальной жизни Материалы IV Межвузовской студенческой научно-практической конференции с международным участием (электронное издание). Иркутский национальный исследовательский технический университет . 2018. С. 114-119.
37. Шурыкин А.С. Реинжиниринг бизнес-процессов организации // Академия педагогических идей Новация. Серия: Студенческий научный вестник. 2017. № 11. - С. 53-60.

1. Блинов А.О., Рудакова О.С. Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов современных организаций // Научные труды МИМ ЛИНК. 2011. № 27. - С. 265-280. ↑

2. Никифоров А.С., Садовская Е.В. Теоретические основы использования модели реинжиниринга бизнес-процессов для современных организаций // В сборнике: Актуальные подходы и направления научных исследований XXI века 2017. - С. 52-54. ↑

3. Златкина А.А. Реинжиниринг как метод совершенствования бизнес-процессов // В сборнике: Информационные технологии в науке и производстве материалы III Всероссийской молодежной научно-технической конференции. 2016. - С. 122-127. ↑

4. Романовская Е.В., Кузнецов В.П., Агафонов В.П., Андряшина Н.С., Артемьева М.В. Проектирование и реинжиниринг бизнес-процессов // Учебное пособие / Мининский университет. Нижний Новгород, 2018. ↑

5. Кузьмина Н.В. Реинжиниринг как метод оптимизации бизнес-процессов предприятия // В сборнике: Устойчивое развитие социально-экономической системы Российской Федерации Материалы XIX региональной научно-практической конференции. 2017.- С. 129-133. ↑

6. Блинов А.О., Рудакова О.С. Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов современных организаций // Научные труды МИМ ЛИНК. 2011. № 27. - С. 265-280. ↑

7. Романовская Е.В., Кузнецов В.П., Агафонов В.П. Теоретические и практические аспекты реализации реинжиринга организаций // Мининский университет. Нижний Новгород, 2018. ↑

8. Дентовская Ю.С. Реинжиниринг бизнес-процессов // Вестник науки и образования. 2016. № 2 (14). - С. 39-48. ↑

9. Романовская Е.В., Кузнецов В.П., Агафонов В.П. Теоретические и практические аспекты реализации реинжиринга организаций // Мининский университет. Нижний Новгород, 2018. ↑

10. Меирбеков Д.К. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 3-3 (47). - С. 149-153. ↑

11. Балдин К.В. Воробьев С.Н. Уткин В.Б. Управленческие решения. Учебник - М.: Дашков и Ко, 2018. - 496 с. ↑

12. Дентовская Ю.С. Реинжиниринг бизнес-процессов // Вестник науки и образования. 2016. № 2 (14). - С. 39-48. ↑

13. Хайрова Р.К., Куклина М.В. Реинжиниринг бизнес процессов предприятия // В сборнике: Информатизация и виртуализация экономической и социальной жизни Материалы IV Межвузовской студенческой научно-практической конференции с международным участием (электронное издание). Иркутский национальный исследовательский технический университет . 2018. С. 114-119. ↑

14. Кодиров Ф.А., Фаррухзода С., Давлатов С.М. Реинжиниринг бизнес-процессов как фактор повышения конкурентоспособности предпринимательской деятельности // Вестник Таджикского национального университета. Серия социально-экономических и общественных наук. 2017. № 2/8. - С. 15-18. ↑

15. Башкатова Ю. И. Управленческие решения / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2017. - 89 с. ↑

16. Башкатова Ю. И. Управленческие решения / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2017. - 89 с. ↑

17. Шурыкин А.С. Реинжиниринг бизнес-процессов организации // Академия педагогических идей Новация. Серия: Студенческий научный вестник. 2017. № 11. - С. 53-60. ↑

18. Дентовская Ю.С. Реинжиниринг бизнес-процессов // Вестник науки и образования. 2016. № 2 (14). - С. 39-48. ↑

19. Хайрова Р.К., Куклина М.В. Реинжиниринг бизнес процессов предприятия // В сборнике: Информатизация и виртуализация экономической и социальной жизни Материалы IV Межвузовской студенческой научно-практической конференции с международным участием (электронное издание). Иркутский национальный исследовательский технический университет . 2018. - С. 114-119. ↑

20. Романовская Е.В., Кузнецов В.П., Агафонов В.П., Андряшина Н.С., Артемьева М.В. Проектирование и реинжиниринг бизнес-процессов // Учебное пособие / Мининский университет. Нижний Новгород, 2018. ↑

21. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. - 504 с. ↑

22. Башкатова Ю. И. Управленческие решения / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2017. - 89 с. ↑

23. Златкина А.А. Реинжиниринг как метод совершенствования бизнес-процессов // В сборнике: Информационные технологии в науке и производстве материалы III Всероссийской молодежной научно-технической конференции. 2016. - С. 122-127. ↑

24. Романовская Е.В., Кузнецов В.П., Агафонов В.П. Теоретические и практические аспекты реализации реинжиринга организаций // Мининский университет. Нижний Новгород, 2018. ↑

25. Шурыкин А.С. Реинжиниринг бизнес-процессов организации // Академия педагогических идей Новация. Серия: Студенческий научный вестник. 2017. № 11. - С. 53-60. ↑

26. Майданчик Б.И., Карпунин М.Б., Любенецкий Л.Г. и др. Анализ и обоснование управленческих решений. Мн.: Финансы и статистика, 2017. - 311 с. ↑

27. Майданчик Б.И., Карпунин М.Б., Любенецкий Л.Г. и др. Анализ и обоснование управленческих решений. Мн.: Финансы и статистика, 2017. - 311 с. ↑

28. Анисимов Ю. П. Управление бизнес-процессами выпуска новой продукции: Монография / Ю.П. Анисимов, Ю.В. Журавлев, С.В. Шапошникова; Под ред. Ю.П. Анисимова; Воронеж.гос. технол. акад. Воронеж, 2017.- 456 с. ↑

29. Майданчик Б.И., Карпунин М.Б., Любенецкий Л.Г. и др. Анализ и обоснование управленческих решений. Мн.: Финансы и статистика, 2017. - 311 с. ↑

30. Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П., Солома-тина П.А. М.: ИНФРА-М, 2017. - 328 с. ↑

31. Майданчик Б.И., Карпунин М.Б., Любенецкий Л.Г. и др. Анализ и обоснование управленческих решений. Мн.: Финансы и статистика, 2017. - 311 с. ↑

32. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. - 504 с. ↑

33. Гончаров В.И. Менеджмент: учеб. пособ. - Мн.: Современная школа, 2016. - 640с. ↑

34. Гончаров В.В. Новые прогрессивные формы организации промышленности. М.: МНИИПУ, 2008. - 244 с. ↑