Формы и виды ответственности лица, принимающего решения (Ответственность лица, принимающего решения)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений, так же, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Целью курсовой работы является рассмотрение понятия и видов управленческий решений их форм разработки и реализации.

Задачи:

1. Рассмотреть понятие и виды управленческих решений

2. Ознакомиться с формами разработки и реализации управленческих решений.

Объектом курсовой работы является управленческое решение в целом.

Предметом - виды управленческих решений, форм их разработки и реализации.

Проблема принятия управленческих решений занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений.

Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

ГЛАВА 1. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЛИЦА, ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЯ

1.1. Понятия управленческого решения и ответственности за принятие решение

Управленческое решение — важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач, а также творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализа информации об её функционировании. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели.

Управленческим называется решение, которое разрабатывается для социальной системы. Оно направлено на следующие аспекты:

• стратегическое планирование;
• управление управленческой деятельностью;
• управление человеческими ресурсами, такими как: производительность, активизация знаний и умений;
• менеджмент деятельности в области производства и обслуживания;
• обеспечение формирования системы управления компании;
• управленческое консультирование;
• менеджмент внутренних и внешних коммуникаций.

Управленческие решения классифицируются:

• по степени распространенности проблемы;
• актуальности цели;
• сфере воздействия;
• сроку реализации;
• прогнозируемым последствиям;
• характеру использованной информации;
• методике в области разработки решения;
• количеству критериев выбора;
• форме принятия решений;
• методу фиксации конечного результата.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

• Научная обоснованность;
• Непротиворечивость;
• Своевременность;
• Адаптивность;
• Реальность.

Условия, при которых вырабатываются качественные управленческие решения. Использование при их разработке научных подходов в области менеджмента;

• предварительный анализ в сфере влияния экономических законов на эффективный аспект конкретного управленческого решения;
• обеспечение процесса информирования лица, которое принимает управленческое решение, необходимыми, проверенными данными;
• организация применения методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого конкретного управленческого решения;
• осуществление структуризации проблемы и дальнейшее построение дерева целей;
• обеспечение возможности в плане сравнимости вариантов решений;
• предоставление вариантности решений;
• обоснованность принимаемого решения с точки зрения правового процесса;
• обеспечение автоматизации процесса по сбору и обработке информации, а также процесса по разработке и реализации принимаемого решения;
• механизм разработки и функционирования системы по обеспечению ответственности, а также мотивации качественного и эффективного решения;
• обеспечение функционирования механизма реализации принимаемого решения.

Эффективность управленческого решения

Эффективность управленческого решения определяется по следующим параметрам:

• Решение исходит из реальных целей;
• Для осуществления решения имеется необходимое количество времени и ресурсы;
• Его можно применить к конкретным условиям среднестатистической организации;
• Заранее продуманы рисковые ситуации;
• Решение по прогнозам не создает конфликтные ситуации;
• Учитывается возможность изменений в деловом и фоновом окружении управленческого решения;
• Оно предоставляет возможность в плане осуществления контроля исполнения.

Один из главных вопросов при принятии управленческих решений - вопрос об ответственности руководителя, которая возникает в случае нанесения вреда организации или элементам ее внешней среды.

Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) - весьма важный фактор при принятии решения; поэтому менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо прежде всего определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организации, так вне их.

Под ответственностью понимают принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил.

Такие требования и нормы могут быть выработаны и установлены:

• государством (законом) и тогда речь идет о юридической ответственности;
• руководством определенной организации - в этом случае ответственность можно определить, как административную;
• гражданским обществом - ответственность является социальной;
• группой людей в процессе межличностного общения - такая ответственность называется моральной.

1.2. Типология ответственности лица, принимающего решения

Чтобы выяснить, перед кем ответствен руководитель, необходимо знать, кому и как он подотчетен. Подотчетность - это способ осуществления ответственности. Подотчетность определяется видом, методами и процедурами контроля, под которым находится менеджер и его решения.

Рассмотренным видам ответственности соответствуют определенные механизмы контроля (таблица 1)

(таблица 1)

Вид ответственности	Механизм контроля
Юридическая а) уголовная б) гражданская	Судебная система
Административная а) дисциплинарная б) материальная	Иерархический контроль
Социальная	Общественное мнение
Моральная	Корпоративная культура

В зависимости от исторических, социальных и национально-культурных особенностей страны данные виды ответственности имеют различную значимость. В современных российских условиях (в которых уместнее говорить не об ответственности, а о безответственности), в силу гипертрофированной роли государства на протяжении столетий во всех сферах жизни и деятельности людей, бюрократического характера власти, несформированности гражданского общества и общественного мнения, социальная ответственность фактически не действует и наиболее значимы корпоративная и юридическая ответственность. Что же касается моральной ответственности, то в обществе, переживающем системный кризис и резкую смену ценностей, она неизбежно ослабевает.

Юридическая ответственность может иметь уголовный, гражданский и административный характер.

Уголовная ответственность предусмотрена в отношении физических лиц, возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда.

Гражданская ответственность предусмотрена в отношении физических и юридических лиц, возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсацию убытков, уплату неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.

Административная ответственность возникает в случае совершения физическими и юридическими лицами административных правонарушений и заключается в применении к ним административных наказаний (как правило, штрафов).

Условиями возникновения юридической ответственности являются:

- -совершение противоправного действия (бездействия);

- -наличие вреда;

- -причинно-следственная связь между противоправным действием (бездействием) и вредом;

- -доказанная вина причинителя вреда.

Основным методом обеспечения юридической ответственности является право обращения в суд в связи с решениями и действиями руководителей (должностных лиц). Система подотчетности судам действует на трех основных уровнях:

1) решение может быть обжаловано потому, что закон или указ, на котором оно было основано, признан нарушающим Конституцию;

2) суды имеют право определять, соответствует ли закону конкретное решение;

3) суды могут выносить решения о мерах наказания в отношении должностных лиц, нарушивших закон.

Любое должностное лицо, которое выходит за рамки своих полномочий, может быть сочтено персонально ответственным за свои действия.

Необходимо, однако, учитывать, что в качестве процедуры осуществления ответственности механизм судебного контроля страдает следующими серьезными недостатками.

Отсутствие ответственности за бездействие. Судебный надзор относится, как правило, только к совершенным действиям, но не к бездействию. Он применяется, в основном, для того, чтобы пресекать злоупотребления властью, а не принуждать к ее осуществлению, и, следовательно, редко направлен на то, чтобы заставить руководителя на деле соблюдать законы.

Медлительность. Судебная процедура слишком медлительна, а объем административных решений настолько огромен, что подвергнуть судебному контролю даже малую их часть, означало бы остановить весь процесс управления.

Высокие издержки. Судебные издержки и гонорары адвокатов довольно высоки, и никто не может заранее сказать, как долго будет рассматриваться дело и каким будет его исход.

Рассмотрение технических вопросов. Многие решения носят технический характер и разрабатываются специалистами. Поэтому судьи, не являясь в таких делах профессионалами, вынуждены вызывать экспертов. В таких ситуациях одна группа специалистов будет говорить одно, другая -- другое, а суд должен решить, кто из них лучше разбирается в данном вопросе.

Сказанного достаточно, чтобы показать: судебные методы контроля могут охватывать лишь крайне незначительную часть управленческих решений.

Гораздо более существенная область управленческих решений является предметом регулирования административного права и контролируется органами исполнительной власти. Поэтому рассмотрим более подробно особенности административной ответственности.

Административное право призвано регулировать общественные отношения, возникающие в процессе реализации исполнительной власти, поэтому его часто называют также управленческим правом, т.к. содержанием деятельности органов исполнительной власти и органов местного самоуправления является именно «публичное» управление. Такое традиционное понимание сущности административного права в современных условиях дополняется вторым, может быть самым важным элементом. Административное право теперь все в большей мере призвано регулировать отношения между личностью и государством, между гражданином и органами исполнительной власти, обеспечивая реализацию и охрану прав и свобод граждан в сфере государственного управления, их защиту от произвола, ущемления или ограничения со стороны того или иного чиновника государственного аппарата.

Круг таких отношений чрезвычайно широк. Это отношения, связанные с охраной здоровья, санитарно-эпидемиологического благополучия населения и общественной нравственности, охраной собственности, окружающей среды и природопользования, промышленной безопасности. А также отношения в области строительства и энергетики, движения и эксплуатации промышленного и железнодорожного транспорта, безопасности дорожного движения, связи и информации, в области предпринимательской деятельности, финансов, налогов и сборов, рынка ценных бумаг, таможенного дела и ряда других.

К административной ответственности могут быть привлечены должностные лица, в случае совершения ими административных правонарушений в связи с выполнением организационно-распорядительных или административно-хозяйственных функций руководителя, а также лица, осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.

Наиболее распространенным видом ответственности руководителей является корпоративная ответственность, средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность в организации невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить. Это право осуществляется с помощью скалярной цепи - канала отдачи команд, идущих сверху вниз, и обратного канала ответственности и подотчетности, идущего снизу вверх (т.н. «властная вертикаль»). Если высший руководитель организации может назначать и отстранять своих заместителей, те - своих подчиненных, то таким образом каждый менеджер в организации является ответственным и подотчетным перед каждым вышестоящим уровнем иерархии и механизм иерархического контроля становится всеобъемлющим. Тем, кто «внизу», всегда придется осуществлять принятые на вышестоящем уровне решения под угрозой санкций или отставки и держать ответ перед руководством за свои решения.

Корпоративная ответственность в зависимости от вида санкций может быть дисциплинарной и материальной.

Дисциплинарная ответственность - форма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, перевод на низшую должность, увольнение.

Материальная ответственность - обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине.

Однако и механизм иерархического контроля имеет определенные ограничения.

Масштаб организации и объем решаемых проблем. В достаточно крупной организации, чем выше поднимается менеджер по иерархической лестнице, тем меньше времени у него остается для хотя бы общего контроля решений своих подчиненных. Кроме того, современная организация предполагает глубокую специализацию. Руководитель же всегда вынужден обобщать, и тем больше, чем выше его статус в иерархии. Таким образом, очень часто руководитель не обладает знанием проблемы, достаточным для самостоятельного анализа, предложенного специалистами решения, даже если бы он обладал временем.

По этим же причинам многие управленческие решения инициируются более низкими звеньями. В значительной степени на высших уровнях иерархии принятие руководителем рекомендаций своих сотрудников основано на доверии к подчиненным.

Еще одним ограничителем механизмов иерархического контроля как средства обеспечения ответственности является отождествление руководителя со своим структурным подразделением. Менеджер встает на точку зрения своих подчиненных и, как правило, пытается защитить их от критики извне: ведь это «его» организационная единица, ее сотрудники - «его» сотрудники и он не может играть роль независимого контролера. Действительно, иерархический контроль ставит перед руководителем серьезную дилемму. Если менеджер не отождествляет себя со своими подчиненными и придерживается независимой точки зрения, то вряд ли сможет обеспечить их подчинение и добиться согласия с ценностями, лежащими в основе принимаемых решений. Если же он отождествляет себя с подчиненными, то разделяет и свойственные им ценности, а, следовательно, не сможет эффективно контролировать принимаемые ими решения [13, с.83].

Недостатки процессов коммуникации. Довольно частые сбои в процессе обмена информацией также являются ограничителем механизма иерархического контроля. Если исполнители недостаточно информированы о том, что думают их высшие менеджеры, то и руководство мало знает о подлинных настроениях и мыслях подчиненных. Если о мотивах и целях принятия решений вовремя не сообщается, если информация фильтруется или искажается в процессе коммуникации, то в той же степени перестает действовать и иерархический контроль.

Кроме рассмотренных выше формальных видов ответственности, руководитель несет за свои решения еще и неформальную -- моральную ответственность - необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является организационная культура.

Выводы

Подводя итог изложенному в первой главе, можно сделать вывод что управленческие решения - это результат умственной деятельности человека, прежде всего, управленца. Решения классифицируются по множественным признакам и критериям и могут быть разными: стратегическими и тактическими, рутинными и творческими, интуитивными и рациональными и др.. Процесс принятия управленческого решения неоднозначен и зависит от целого ряда факторов, таких как личностные оценки руководителя, среда принятия решения, информационные, временные, поведенческие ограничения, фактор сложности, степень риска и другие. Нельзя упускать их из внимания, т.к. они оказывают значительное влияние на принятие верного решения.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЛИЦА, ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЯ, В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

2.1. Принятие решений в менеджменте ХХI века

Процесс принятия решений:

• Диагностика проблемы
• Формирование критериев принятия решения
• Определение альтернатив
• Оценка альтернатив
• Выбор альтернативы
• Реализация решений
• Оценка результатов

Принятие решения присуще любому виду деятельности и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решений следует рассматривать, как фактор повышения эффективности производства.

Эффективность производства в каждом конкретном случае зависит от качества, принятого менеджером решения.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции.

Решение, как процесс, характеризуется тем, что он, протекает во времени, осуществляясь в несколько этапов.

Типология процесса принятия управленческих решений:

1. централизованные методы принятия решений
2. демократические
3. либерально-демократические
4. жестко административные

Проблема - это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, обусловливающие невозможность в данных условиях получить желательный результат. Проблема отражает несоответствие сложившейся ситуации и целей организации. Они сближаются в результате принятия управленческого решения. Поскольку одну и ту же проблему можно решить разными путями, возникает задача выбора наиболее подходящего варианта.

Симптомами проблемы могут быть: конфликт, сбой в работе, отклонение фактического состояния системы от планового (в то же время далеко не за каждым из этих явлений она в действительности стоит).

Выделить проблему сразу часто бывает не менее сложно, чем наметить пути ее решения. Это требует установить границы системы, в рамках которой она рассматривается, всесторонне оценить значение для организации отдельных ее элементов. При этом нужно отличать реальные проблемы от мнимых, важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо выраженных.

Проблемы всегда имеют определенное содержание (что?); связаны с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения и разрешения, частотой повторяемости (когда?); количественными параметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?). Последние могут быть виновниками возникновения проблемы, инициаторами или участниками разрешения, проявить заинтересованность в ее сохранении.

Затем выявляются причины возникновения проблемы, то есть обстоятельства, порождающие ее. Причины служат основой наблюдаемых следствий (симптомы являются частью последних), которые вызывают необходимость принятия решений, устраняющих проблему (а не симптомы).

Причинами возникновения проблем чаще всего бывают:

Во-первых, неверные принципы, на которых основывается деятельность организации. Например, изначально завышенная заработная плата может привести к нехватке финансовых ресурсов для развития.

Во-вторых, ошибочные критерии оценки деятельности организации (подразделения, коллектива или отдельного работника). Завышенные покажут наличие проблемы там, где ее в действительности нет, а заниженные, наоборот, преуменьшать ее реальное значение.

В-третьих, нарушения в процессе достижения поставленных целей, имеющие в основе как случайные, так и умышленные ошибки.

В-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например, стихийные бедствия; техногенные катастрофы; политические и экономические катаклизмы, которые иногда сложно предвидеть.

В-пятых, неполнота знаний о ситуации, создающей проблему. Обычно ее обусловливают несколько факторов, из которых известна лишь часть. Чтобы понять причины возникновения проблемы, структуру и взаимосвязи ее отдельных элементов, требуются специальные исследования.

Следующим этапом поиска рационального решения является анализ самой проблемы. Поскольку он может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, здесь, как и впоследствии при поиске вариантов решения, необходимо вовремя остановиться и прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового, но сопровождающиеся ростом затрат в геометрической прогрессии.

Этому во многом способствует создание модели проблемы, которая может быть:

- описательной (изображает проблему в конкретных деталях);

- аналоговой, где реальные элементы заменяются более простыми (это значительно облегчает "проигрывание" различных ситуаций);

- символической, в которой все свойства проблемы изображаются символами, например, математическими.

Анализ проблемы завершается постановкой основных задач и определением содержания работ, направленных на ее преодоление.

В качестве задач может фигурировать снятие остроты ситуации, ее полное изменение, когда проблема перестает существовать как таковая и пр. При этом вносятся коррективы в действующее решение, или разрабатывается новое (что требует гораздо больше сил и средств).

После того, как становится ясно, что именно нужно делать, оценивается возможность и целесообразность работы над решением в данных условиях.

При этом исходят из объема предстоящей работы, наличия заделов в виде готовых решений или их фрагментов; имеющихся кадровых, технических и финансовых ресурсов; ожидаемого эффекта и т. п. Например, если проблема "на излете", ее вообще вряд ли стоит решать.

Если проблема сложная, а ресурсы ограничены, возникает задача определения приоритетности решения отдельных ее аспектов, чтобы, в случае невозможности работы над всеми одновременно, в первую очередь заниматься наиболее важными. Одновременно составляется график последующих работ и определяются ответственные за них лица.

Поскольку обычно разрабатывается несколько вариантов решения, возникает потребность в критериях отбора окончательного варианта.

Критерии зависят от характера задач и могут быть необходимыми и достаточными.

Необходимые критерии имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых.

Обычно в основе таких критериев лежат правовые, технические, экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы, например, предельно допустимый уровень загрязнения окружающей среды, технические условия эксплуатации, требования законодательства.

Желательные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. Они отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника); социальные (защищенность, безопасность). Но главными требованиями являются экономические (уровень затрат, прибыльность и пр.).

Желательные критерии могут исходить из целей, ресурсов, задачи избежания негативных последствий и т. п. По возможности они должны иметь количественное выражение.

Следующим этапом цикла принятия рационального решения является формулировка его различных вариантов и выбор наилучшего. Для этого желательно, чтобы их было не менее 3 (идеально - 5-7). Оптимальный вариант решения предполагает нахождение такого сочетания его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче. Но наличие множества альтернатив также не всегда обеспечивает лучшее решение.

На практике в решении речь идет либо об устранении, ограничении или нейтрализации того, что не желательно, но существует, либо о приобретении того, что желательно, но отсутствует.

Считается, что нейтрализация более предпочтительна, поскольку избавление от нежелательного вовсе не означает приобретения желательного. Кроме того, в преобразованном объекте могут нарушиться какие-то неизвестные внутренние связи, в результате чего положение не только не улучшится, но может даже ухудшиться.

При выборе вариантов необходимо заранее оценить возможные (в том числе побочные) последствия их реализации. Речь идет о выигрышах и проигрышах, новых возможностях и проблемах, дополнительных обязанностях.

При разработке вариантов решения приходится принимать во внимание также и степень их соответствия политике высшего руководства организации, ее традициям, этическим ценностям. Обычно невозможно найти решение, не имеющее отрицательных последствий и устраивающее в равной мере всех.

Но это не должно препятствовать его принятию.

На практике существует три подхода к преодолению проблем:

• 1) Частичное решение. Основывается на аналогичных действиях в прошлом, результат которых в той или иной степени удовлетворяет всех.
• 2) Разрешение. Предполагает выбор оптимального варианта, наилучшего из возможных.
• 3) Снятие (устранение) проблемы, которое зачастую требует изменения общей ситуации.

Например, часто решить проблему можно путем расширения рассматриваемой области решений, превращения неуправляемых факторов в управляемые, их взаимной нейтрализацией.

С точки зрения вариативности выделяют несколько видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.

Безальтернативное решение имеет место в том случае, если из существующего положения есть только один выход.

Это характерно для несложных стандартных ситуаций и проблем, называемых на управленческом языке закрытыми. Например, по достижению шестилетнего возраста родители обязаны послать детей в школу; больным с высокой температурой прописывают постельный режим и т. п.

Однако большинство проблем являются открытыми, то есть допускающими более одного варианта решения.

Чтобы сравнить альтернативы и выбрать лучшую, нужно объективно оценить преимущества и недостатки каждой. Сопоставление можно производить либо по совокупности показателей, либо по критерию, который концентрированно отражает их свойства (им может служить и один из показателей, если остальные различаются незначительно). Если критерии оценки выбраны ошибочно, создается лишь видимость правильного решения.

На основе сравнения сначала отбираются лучшие альтернативы по техническим параметрам, а затем - по экономическому эффекту (из одинаковых выбирается та, что обеспечивает его большую совокупную величину). При равенстве эффектов предпочтение отдается варианту с наименьшими полными затратами или наиболее благоприятному в социальном отношении.

Если сразу не удается выбрать оптимальный вариант (например, из-за отсутствия явных преимуществ), принятие решения целесообразно отложить. За это время может, например, измениться ситуация (стать более определенной или в корне иной), что или облегчит выбор, или потребует подготовки иного решения. Кроме того, последующая работа подсознания может без дополнительных усилий помочь найти правильный ответ.

Если проблема правильно определена, а варианты тщательно взвешены и оценены, а тем более имеют количественные характеристики, принять решение не столь уж и трудно.

Окончательный вариант согласовывается с исполнителями и заинтересованными лицами внутри и вне организации, то есть с теми, кого решение непосредственно затрагивает. Это позволяет осуществлять их эффективное взаимодействие в процессе реализации решения.

Поскольку в организации все взаимосвязано, изменения в деятельности одного подразделения влияют на другие. Так как каждое из них имеет собственные интересы, все будут стремиться максимизировать свою выгоду и переложить проблемы на других, могут возникать конфликты. Поэтому каждое подразделение должно знать о принимаемых решениях и заранее определять свое отношение к ним. Кроме того, от исполнителей решение может потребовать нового типа поведения, навыков, переподготовки, большей затраты энергии.

Процесс реализации решения состоит из таких этапов, как доведение его до всех заинтересованных лиц, постановка задач, контроль и корректировка их выполнения.

На эффективность реализации решения во многом оказывает влияние оптимальная последовательность и качество выполнения соответствующих работ.

К материальным факторам относится наличие необходимых ресурсов - естественных, технологических, информационных и т. п. и возможность свободного маневра ими.

Наконец, личными факторами являются необходимый уровень квалификации, знаний и опыта, индивидуальные особенности руководителя и сотрудников, занимающихся реализацией решения, добросовестное и заинтересованное отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче; стиль руководства; общий морально-психологический климат в организации.

Но в целом эффективность реализации управленческих решений зависит в большей мере от характера проблемы, организационных условий, чем от личности и положения управляющего и работника.

2.2. Анализ форм и видов ответственности лица, принимающего решения, в современных условиях

Лица, принимающие решения - это индивид или группа индивидов, которые производят выбор определенной альтернативы в качестве решения и несут ответственность за последствия реализации данного решения.

Эффективность принимаемых решений в значительной мере зависит от качеств, характеристик, важнейших черт ЛПР. При персонифицированном принятии решений у ЛПР можно выделить индивидуальные черты, присущие конкретной личности, и постоянные черты ЛПР. При коллективном принятии решений важно еще сочетание личностных черт (индивидуальных и постоянных) у членов группы - коллективного ЛПР.

Индивидуальные черты особенно важны для решения некоторых типов задач. Например, творческие способности - оригинальность и гибкость мышления, творческое воображение - особенно важны при решении задач творческого характера. В то же время эти способности не столь существенны в стандартных, повторяющихся задачах.

Постоянные черты ЛПР - это подмножество относительно устойчивых черт, которые играют роль при решении любых типов задач. Основными постоянными чертами ЛПР являются целеустремленность и характеристика систем памяти.

Целеустремленность. Цель - это положение вещей, ситуация, состояние, которые могут иметь субъективную ценность или полезность для ЛПР.

ЛПР стремится достичь целей путем разработки УР. Цели порождаются потребностями. Многообразие потребностей, даже у отдельной личности, обусловливает сложность системы целей. Еще более сложной является система целей организации.

Достижение сложных целей может осуществляться одновременно, методом очередности и методом размещения целей, когда на очередность достижения целей влияют не только решения личности, но и внешние условия. Поэтому ЛПР можно рассматривать как целенаправленную систему.

Такая система способна:

Создавать подцели различных подуровней, имеющих иерархическую структуру. На вершине находится главная цель, или цель нулевого уровня, далее - цели первого, второго и других, более низких уровней. Важной характеристикой системы целей является поддержка целями низших уровней целей более высокого уровня;

Выбирать средства (методы, стратегии, программы), адекватные данной задаче. Адекватные средства не всегда будут оптимальны. При решении многих задач осуществляется поиск удовлетворительного решения;

Вернуться в случае прерывания процесса решения (из-завнутренних или внешних причин) через некоторое время к этапу, на котором процесс решения был прерван;

Избегать повторений благодаря памяти. При повторении одних и тех же действий достижение цели было бы невозможно;

завершить работу, если достигнута ситуация, субъективная ценность которой соответствует запланированной цели, т.е. выгоде, которую он хотел получить.

Принятие управленческого решения может сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность в его «поле риска». .

Многое зависит и от того, кто и как психологически предрасположен принимать управленческие решения. По этому критерию можно выделить пять психологических типов ЛПР.

Рассудочный тип. Преобладают детализация решения, их согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности.

Прагматический тип. Преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попадание в цель» благодаря отбрасыванию деталей.

Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии решений, которые могут и затягиваться, и приниматься, и отменяется в зависимости от переживания собственных проблем.

Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников, в которых учитываются те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах.

Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые могут быть сгенерированы по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий.

ЛПР — один или несколько человек (коллектив), на которых лежит ответственность за принятое решение. Примеры: председатель правления, совет директоров.

Наряду с ЛПР (человеком, фактически выбирающим наилучший вариант действий) можно выделить владельца проблемы — того, кто должен решать проблемы и нести за это решение ответственность, причем, роли ЛПР и владельца проблемы могут принадлежать разным людям.

Выделяют индивидуальное и групповое ЛПР.

Индивидуальное ЛПР

Необходимые отличительные черты:

· высокий уровень компетентности;

· достаточный объем полномочий;

· инновационность идей и предложений;

· опыт;

· интуиция;

· профессиональные навыки.

В случае перегрузки индивидуального ЛПР (при решении сложных или нечетко сформулированных задач, сопровождающихся недостатком информации, времени) к разработке управленческих решений могут привлекаться внешние специалисты — консультанты.

Групповое ЛПР

Отличительной чертой группового (коллективного) ЛПР является применение опыта, знаний и информации, которыми обладают специалисты для выработки решения, использующие либо разные знания в отношении решаемой проблемы, либо различные восприятия проблемы. Коллективная интерпретация проблемы обеспечивает её более полное и точное описание, повышая вероятность выработки более эффективного решения. Кроме того, коллективно выработанное решение считается в организации более предпочтительным, чем индивидуальное, что облегчает процесс его реализации. Однако деятельность группового ЛПР сопряжена с повышенными затратами времени на формирование группы, выявление и согласование многих точек зрения относительно определенной проблемы. Чем многочисленнее группа, чем больше времени уходит на координацию ее работы, тем более длителен период выработки решения. Существенным недостатком коллективного решения является «размытость» границ ответственности как за принятие конечного решения, так и за последствия его реализации.

Выводы

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента, в частности решения управленческой проблемы.

Правильная модель позволяет обеспечить правильное решение управленческой проблемы.

Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов.

Заключение

В заключение сформулируем определенные требования, которым должно удовлетворять управленческое решение. К их числу можно отнести: своевременность принятия решения, его обоснованность, директивность и адресность, непротиворечивость и ответственность за результаты решения.

Руководителю надо уметь выбрать время (не раньше и не позже требуемого срока) принятия окончательного решения, даже, может быть, не до конца проработанного. Принятие запоздалого решения, даже глубоко проработанного, -- более грубая ошибка, нежели своевременное принятие «сырого» решения. В то же время необоснованность решения увеличивает вероятность его ошибочности, поэтому тщательность обоснования решения в рамках имеющегося времени - это залог его оптимальности. Директивность решения определяет обязательность его исполнения лицами, кому оно адресовано. Непротиворечивость решения означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Непоследовательность в решениях, их взаимоисключаемость резко снижают эффективность управления.

Ответственность за результаты принятого решения означает, что в обязанности ЛПР входит не только непосредственное принятие решения, но и несение определенной ответственности за результаты его реализации.

Следование этому требованию повышает уровень реализуемости принятых решений.

Принятие правильных решений - это область управленческого искусства.

Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Подводя итог своей работе, можно сделать вывод, что принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

Список использованной литературы

1. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений).

Дополнительная литература:

2. Адизес И. К. Стили менеджмента — эффективные и неэффективные / И. К. Адизес; пер. с англ. — 5-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 198 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://biblioclub.ru

3. Гапоненко А. Л. Теория управления : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 336 с.

4. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Юнити-Дана, 2015. — 510 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://biblioclub.ru

5. Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент : учебник / В. В. Кукушкина — М. : ИНФРА-М, 2014. — 252 с4.

6. Тебекин А. В. Менеджмент : учебник / А. В. Тебекин — М. : ИНФРА-М, 2014. — 384 с.